十二五规划宝典01

《十二五规划宝典之集团战略》

留言条

“十二五”规划的编制已于2009年年底全面启动，新一轮经济社会发展规划该如何引领中国经济走势？作为中国经济中坚力量的集团型企业该如何制定跨越式发展的战略规划？

如何利用此次规划，在中国接下来接踵而至的政治，金融，经济，产业周期中冲浪，冲好浪，把自己预埋在国家发展的脉动中，在波峰借力弹跳，在波谷蓄势待发就成了一个巨大的考验。

我推荐您使用生态构筑的手法完成此次思考。

连续近三十年的高速成长，使得很多没战略，坏战略，错战略也获得了成功，使得很多公司出现了战略迷信，

在此次十二五规划中我们应该对集团战略有更深入的思考。

我在此向集团型企业推荐构建型为导向的集团战略规划。

我们建议您用思考和问题,结构您的思考过程，从扫除您已经建立的各种假设和预判开始，希望您此行有收获！

——白万纲

序言：巨系统与集团战略的雄壮相遇——漫谈复杂系统下的

集团战略规划

十二五规划之际我们必须指出，此次规划并不是完成一个战略规划那么简单，此次规划不同于任何一次之前的规划。

首先对外面临国际环境空前复杂，全球化进程高度风险化，金融化，政治化，信息化的非常时期，其次对内面临国家发展模式更迭，政治周期，金融周期，经济周期，产业周期大交错，国企变革攻坚，民企发展大转型共生，等等这么一个复杂的经营环境。最后，此次规划还在考验企业如何在政治，金融，经济，产业周期中的冲浪能力，看企业能否在波峰波谷间穿梭，甚至借助驾驭一系列的波峰，形成跨越式发展。所以说此次十二五规划一定是历来环境最复杂，目的最综合，影响源最多，不确定性最大的一次，使用通常的手法似乎已经不足以满足，所以就有了这本研究十二五规划的专著。

我们探讨作为企业,如何利用构建型战略,通过集团战略规划(单体公司也需要利用这种规划思想)的手法来设计系统,继而利用生态构筑的手法来影响和促成形成这个系统。而这个系统必须把握模式更迭，驾驭多个周期，引领公司在风险中经营风险，在周期中冲浪，在内外部之间打破边界，用生态的柔性手法去形成柔韧的一个新边界，它是动态的，是活的，是有组织智商的。

所以此次规划中，必须要引入生态构筑的手法，所谓生态构筑的手法就是企业会利用蝴蝶效应,要驾驭和利用风险,要充分管理不确定性,要利用内部系统的

自稳定性去适应外界的波动。此时企业内部是个复杂系统，而企业内部还套叠着一层层的逐层更小的复杂系统，当然企业的外部是个更大的复杂系统。

你身处哪种系统之中？

从根本上说，我们做战略规划就是在和系统的规律做游戏。

系统是可以被预测被管理的，而非完全随机的，从而来驾驭或影响系统。

系统的规律基本可以这样来理解；从小系统的决定论，到中系统的因果论，从多歧变点传导链，再到大系统的的复杂系统特征，乃至巨系统的黑天鹅效应特征。

1．小系统就是构成元素较少，空间，运作层次跨度较小的系统，时间跨度较小，边界相对清楚的系统，这种系统因为相对关系简单，基本呈现决定论特征。

?因果关系直接相关

?运作过程拥有可理解的逻辑

?可预测

?运作过程可预测可管理

小系统就像一个可爱的小村落，一个小而美的工厂，或者一个简单的产品，它的运作机理比较简单，因果性逻辑性较强，随机性不大，相对好预测，就像三天以内的天气预报一样。

2．中系统就是构成元素较多，空间，运作层次跨度较大的系统，时间跨度较大，边界相对模糊，内部运作关系相对复杂的系统，这种系统因为相对复杂，基本呈现因果从多歧变点传导链特征。

?因果关系链长而多变

?运作逻辑相对难以理解

?小范围小时间空间跨度相对好可预测，越大越难以预测

?运作过程不可控，但可以积极去影响。

3．大系统就是构成元素很多，内部层次很多，空间，运作层次跨度很大的系统，时间跨度很大，边界非常模糊，内部运作关系很复杂的系统，这种系统因为很复杂，基本呈现复杂系统的特征。

?初始敏感性--系统内的一个小小变动会导致系统的整个变革

?不均衡性--成功一定是多个角度共同作用的结果

?自组织性--系统内在规律自我复制，放大，拥有自己的规律

?自相似性--系统在不同阶段总会存在很多相似的行为和做法

?滞后性--在系统内部事物中，因与果之间总是存在着时滞的

?节点吸引性--系统中的事物在某个时点会停留很久时间

?自适应性--系统中事物会自动地适应环境，使错误"合理化"

4．巨系统就是构成元素太多，内部层次太多，空间，运作层次跨度特别大的系统，时间跨度特别大，巨系统内部有着多个层次的系统，与外部边界关系很复杂，这种系统基本呈现黑天鹅效应的特征

?高度不可预测。

?强不确定性

?系统动态发展，变得更加复杂。

看得出，系统越大，其自主性和个性特征就越强，它有着自己的一套规律，而且，规律会越来越复杂。简言之，对一个大系统我们已经不能用决定论的手法，简单的用投入去换取产出，我们只能有塑造环境，塑造有利于系统发展的条件，用一切约束条件把系统的成长圈定在一个范围内，用一切激励条件来诱导系统的发育，最终达到影响未来的目的，乃至做到塑造未来。

现代企业已逐渐成为复杂系统，它是活的，有自己的规律和节奏，它的内在运行规律即有人工的影响，但更是它自己进行自组织，自进化的结果。

传统那些基于系统的，规划的，控制的各种管理思想，方法，在大系统面前失去了它的能量。

但这就需要彻底刷新我们对系统，对战略规划，对战略管理的认识。这就是我们在新时代面临的新问题。

我们最起码要有巨系统背景下新的战略管理哲学，主要如下：

?构筑一个更大的生物链

?聚焦于消费者

?尽可能的展现未来

?更多的试验更多的变化

?驱除复杂性

?企业集体洞察力的建设

?将变革整合为一种能力

与此同时，我们过去用切割的手法把集团战略分割成多个子系统，来逐一给子系统做战略规划，最终妄图合并（或模拟）整个集团战略的手法也遇到了挑战。

为什么集团战略不是子公司战略的加总？

集团战略除了考虑集团现有子公司及其背后的产业组合外，还会考虑那些还没进入但可能进入，以及还没进入但应该进入的产业，考虑这些新产业一旦进入以后，，以及现有一些产业减持或退出的情况下，在种种未来状况下可能的产业组合及内部各种关系的处理.可以说范围上已经超出了现有子公司所涉及的范围的总和.

集团战略会考虑现有子公司之间关系，会在每二者之间搭建一个战略关联桥，甚至会在产业板块之间构筑一个关联性平台，会在公司之间搭建关联关系，所以集团战略超出了子公司战略的加总，还考虑子公司之间，子公司与母公司之间的关联.

因为母公司更多的是基于控股的跨层次管控，所以集团同时以战略和制度创新与设计能力两个维度为核心驱动子公司的发展，甚至以促进子公司的制度设计与创新为核心来带动子公司战略实现成长，所以集团不仅包含子公司战略，还包含子公司战略背后的制度安排，以及制度背后的能力建设.所以从层次上说集团战略也高于子公司战略加总层次.

在集团层面，所有子公司的战略目标并不是等量齐观的，集团围绕集团价值最大化的原则将不同子公司进行组合处理。对不同子公司的特性进行主辅盈亏的金字塔般多个层次的组合，比如突出某些子公司的地位，降低某些子公司的地位，牺牲某些子公司的价值，将某些子公司处理成成本中心，将某些子公司处理成特殊目的公司，进行交叉补贴，甚至某些子公司的阶段性任务完成后被抛弃等等，包含不同子公司进行立体多维度组合。当然集团战略本身还包含总部能力建设和横向平台战略等单个子公司不可能拥有的思考层面，所以即使不包含未进入产业，未包含集团能力建设，未包含资本运作组合和横向战略，光是不同产业的不同导向的处理，就有了与子公司战略加总巨大的不同.

子公司战略即使是总和，也只是为了实现各自战略之余互相协同.而集团战略是实现集团战略为导向，以各个子公司战略为实现集团战略的手段之一，子公司战略事实上是集团的战术与措施，集团调和各个子公司的战略关系，最终实现集团的整体战略.

子公司战略在不同时期对于集团战略的作用不同，功能性不同，是动态的，从时间维度上看集团战略其实是在时间维度上动态处理多个子公司战略，在更高维度上进行耦合和配置的整体处理.

应该从哪些方面来认识集团战略？

集团的发展有它本身的规律，它的发展规律，它的共性成功经验，集团发展路径在本质上有着类似的一般规律。

根据以上的思考出发点，不同性质的集团各有很多集团效应的不同体现，比如规模，范围，速度效应，都是集团这种多单元经济联合体特有的协同效果和整体运作的共性规律，集团必须研究这些效应在本集团内特有的放大机制，才能追求集团化的较好效果。

集团战略高于确切的产业，它至少思考几个产业之间的组合关系，所以它必须先思考它的各个产业板块组合的本质是什么，比如其中的互补效果就有不同的几种，增强型互补，或对冲型互补，局部互补等等。集团首先堪破多种产业最后达到的综合效果的本质，形成一个基本模型，才能更清晰的进行思考。

在此基础之上，集团将根据已经掌握的本质和规律，创造性的挖掘所涉及的各个产业板块对本集团而言特有的本质和规律，在此基础之上进行具体产业板块战略规划和资源配置。

由此，对构成每个板块的分子公司，从体制上进行整合，以求顺畅表达出资人意志，从运作规律上进行把握，即规避集团特有的价值损耗，又能为创造集团效应而服务。

在此基础之上，集团将进一步把所有涉及的产品和服务按其在相应公司，板块和效果传到链进行进一步整合，以期通过产品和服务整合为内在线索，将集团的思考串在一起

引入基于预测管理的弹性机制

我们需要直面当前集团战略的认识和方法论缺失的怪局面，必须构想，集团整体必须拥有怎样的一个共同纲领和整体指导，才能统领各个产业板块，才能把

各个子系统联通成一个可以被影响乃至被塑造的巨系统。于是，怎么用新手法来构建集团战略的挑战变得严峻而急迫。

我们开始思考怎么在一个整体哲学下，人工的来设计一个系统，就像用基因技术制造一个完美婴儿，但同时我们又得考虑到大系统和巨系统的古怪特征，在构想中是去设计，而在实施中却是在使用影响和塑造的手法。甚至在设计这个完美婴儿时就考虑到了这一点。

企业是个人造系统，既要吻合自然系统的基本特性，又要人工的对系统的源头、基本、骨干类因素，即我们常说的源规则进行人工设计和强行植入，一面利用一面干扰或打乱其自然进化节奏，使得我们可以制造一个强大的系统，这就是集团战略规划更大的价值所在。

所以，我们还必须利用企业这个人造系统是个进化和发展中的活的复杂系统的特点在集团战略中引入自我优化机制，使之具有弹性特征。

第一步，我们是根据对未来的预测，远见来建立企业的使命和远景。

第二步，我们根据企业可以获得的使命和远景来构筑企业在多个层面的战略任务和目标。

第三步，我们进行战略路径规划

第四步，我们进行经营计划体系和预算体系构筑

第五步，我们开始进行战略推动，实施，评价。

第六步--关键动作：追本溯源。根据战略执行的评价进行对经营计划的修正和调整，然后再追溯至战略路径规划本身，再来看战略任务和目标是否定的有问题，进一步，我们的远景和企业使命是否定的有问题

以上几步做法是我们都会的。但接下来情况就大不一样了，最独特的事发生了，也是这个动作的出现才使集团战略有了弹性和智慧，成了一个活着的，有自己思想的战略。

首先，我们根据战略执行的评价进行对经营计划的修正和调整，因为操作结果和经营计划离得最近，如果操作结果不理想，往往是由经营计划的不当导致的。我们来捡核和分析，拆解由于经营计划不当导致的操作问题，寻找二者之间的联系，因果逻辑。

接着，我们把镜头拉的更远一点，我们问问自己，是否会因为战略规划本身有问题，进而导致经营计划的漏失，因为毕竟经营计划是直接来自战略规划的。

再往下，我们进一步深入思考，集团整体战略和总部战略，子集团战略，业务单元战略，以及各个层次都有的职能战略等多个战略层次，层次内部之间是否出现了不匹配，不系统。

然后，我们再来看战略任务和目标是否定的有问题，如果这里有问题，那么与之相关的战略规划和经营计划都会有问题的。

且慢，问题还没分析完，我们还可以进一步，我们的远景和企业使命是否定的有问题，如果这里有问题，那么一切皆休了，免谈了。

一般企业的战略反思和管理到此为止。

但这并不是问题的终点。世界上没有无缘无故的使命和价值观，任何人的思考和认识一定来自他的宇宙观，世界观，人生观，同理任何企业的认识和设想也来自他对世界，人类社会，国家，技术等核心要素的认知，判断，预测，以及所做的自我在其中的定位而来。简言之，企业的使命和远景不是从天上掉下来的，是企业认知和判断的结果，尤其是对未来的预测的结果。在现状面前企业差不多，

但不同的预测是企业嬗变的函数。但很遗憾的是，企业是根据自发和模糊的预测形成使命和远景，没有对预测进行陈述，分类分层，细化描述，重要程度排序。我们很少这样进行。我们一直以为那是阿尔温·托夫勒，约翰·奈茨比特的专利。

其实，我们可以做这样一个预测管理，用德尔菲法，头脑风暴法，重大因素法，历史回归法等等许多越多越好的方法，罗列出许多预测。多每一个预测可能导致的结果，可能性，结果的重要程度，结果可能导致错的危害逐一进行描述，进而配以不同权重，进行排序。

然后我们可以按照预测的事件或可能影响进行分析，调整或再造我们既有的使命，远景。当然一般企业也是如此产生远景，使命。只不过没有理性和自觉的预测管理罢了。

但问题的关键在于，当你对战略进行反思，反思到对使命和远景的建立时，一般企业就在这自设的沟壑面前停步了。

这时，你应该再往前一步，看看自身所构建的使命和远景的背后，基础，按人来说的话就是潜意识，按企业来说的话就是集团潜意识，心智模式的物质基础，对未来，世界，人类的认知和预测是否有偏差，是不是有些预测的事反而没有发生，是不是有些预测给予的关注度太低，是不是有些预测没被我们考虑在内，由此引起我们的世界观倾斜，引起我们的视野狭窄，引起我们的认知局限以及偏见和保守，误判。

关键就在于，你是否追溯到了这一步，并且对原有预测做了调整和修正，做了再描述和管理，由此再完成一个规划循环。

你的集团战略应该有这么一个弹性机制。

但在单体公司里面，因为变化的跨度和层次，引起变化的变量相对少，企业运作机制相对简单，加之环境相对稳定，这个弹性机制的效应并不明显。

我们注意到大系统和小系统之间有个很有意思的差异。小系统中构成系统的元素本身很重要，几乎决定了系统。大系统尤其是巨系统内部，构成系统的元素不仅有更多相对小的系统，还有各种层次的元素，但他们并不重要，重要的是元素之间的关系。

所以，集团战略的各个层次之间的关系很重要。

集团战略与对战略的管理之间的关系很重要

集团战略和引发集团战略的前提之间的关系很重要。

做个比喻，单体公司战略可以是个封闭体系，而集团战略无论如何都是一个开放的蛛网体系，高度的和外界关联，高度的敏感，即内部由小到大有层层套叠的系统，还和外界的各个元素系统之间有着各种动态的关系。

战略规划的终极目的

另外我们还得颠覆性的认识到---做战略规划的终极目的不在于所谓价值最

大化，那只是战略规划的副产品，战略规划的终极目的在于形成战略远见力和战略达成能力。企业做一次次战略，就是了解自己，改造自己，形成对自身系统成长和发育的管理能力的过程。经常做战略规划，并且去实现战略，慢慢的就会有一种战略远见能力产生，当然它更应该是个组织能力而非个人能力。同时，经常做战略能够使得企业能不断缩小规划和实际所能实现之间的差距，慢慢的就能出现一种总能达成规划的实现战略的能力。当然，这和我们的直觉是冲突的。但真理毕竟不是直觉的集结。

组织智商理论

除了硬性规划技术和能力以外，我长期主张企业应该打造一种集团学习，思考，认识和远见能力。我把它叫做组织智商。一个有组织智商的企业会制定出好规划，更能洞察规划和实际的差异进行调整。也能积极进行学习，遵循战略的一致性引导并突破战略约束性的窠臼。并且组织智商令到一个企业能够更有远见，组织内每个成员的学习，思考和认知都能进行有效汇集和再生成。（我在这方面有一本拙作《锻造高智商企业》，有兴趣的话，可以参看）。

如果把建设组织智商比做互联网建设，把个体比做待联网的电脑，我们可以把组织智商的建设过程可以这样理解：

把我们的知识、个人梦想进行梳理--可以比做基础语言的一致；

建设思维地图和集体梦想--可以比作把个人变成CPU升过级的电脑；

建设企业知识库--可以比作服务器；

建设企业思想库--可以比作操作平台；

大脑联网--可以比作宽带网；

组织智商管理--网络运作。

类似的探讨空间还有很多。综上，这两个话题：大系统（或巨系统）和集团战略的相遇导致了您手上的这本书，它试图完成这样一个任务---从多个维度来探讨和构建这样一个系统，但它是否完成了这份任务，判断权在您。

本书核心观点

1．利用此次规划，在中国接下来接踵而至的政治，金融，经济，产业周期中冲浪，冲好浪，把自己预埋在国家发展的脉动中，在波峰借力弹跳，在波谷蓄势待发就成了一个巨大的考验。集团公司的战略需要和国家大战略相互绑定，集团公司的战略管控需要整个国家管控的支撑。

2．多元化、跨地域是集团型企业的共性特征，产业间的相互关联和波及效果势必影响和决定了企业的发展前景。相关多元化、产业链延伸是企业帝国扩张的主要路径，投资组合、产业组合的选择及横向战略的规划及执行是母公司首要议题。

3．集团型企业发展到一定阶段，骨干子公司将向子集团扩张，事业部或类事业部组织结构占据主流地位，管理层次的增加同时，各层次必须权责明确，分工协作，管理链协同保障战略管理体系高效运作。

4．企业竞争已从本地化、国内化过渡到了国际化、全球化。企业面临的经营环境不再局限于一城一地，客户对一体化解决方案的需求使得价值链系统集成和商业模式创新应用成为战略制高点，中外大型企业并不在同一起跑线上，游击战可以使得小企业活下去，企业长大必须具备攻城掠地的系统优势。

5．相对于单体公司来说，集团化公司面临着错综复杂的内部管理关系和变幻莫测的外部竞争环境，企业战略的规范作用和方向指引显得愈发重要。华彩将其战略管控的核心主张归结为：母子公司的最大竞争优势在于资源整合的基础上主动规划和实施战略协同，从而使得各个业务单元较之以单体公司存在时更能创造价值。

6．战略管控是从经营战略角度的管控手段，通过集团内战略规划和战略实施的指引进行集团公司管控。华彩依据多年的咨询服务经验，将战略管控解决方案总结归纳为五大步骤：

（1）明确集团整体战略。

（2）构建多层结构战略，不同管理层次扮演不同的战略角色。集团层面战略，总部战略，产业单元战略，业务单元战略，以及各个层次上独有的职能战略。

（3）设置战略管理组织结构及职能。战略管理职能在企业中不可或缺，但具体由哪个部门来牵头执行则没有成法。有的企业可由计划财务部、投资管理部等现有部门来承担职责，也可新设专门部门来行使职能。不同层级即使不设立专门机构，也需要对口部门或人员来牵头组织。

（4）通过战略管控制度和流程打通各业务单元及部门的接口。通过制度和流程集成企业内外部的人、财、物、信息等各种资源，由母公司集成配置，各业务单元在母公司资源配置的引导下在规定的轨道内灵活应对市场竞争。按照流程、按照程序办事才能使全体人员的经营管理活动紧密围绕着企业目标，各司其职，各显神通。

（5）战略评估系统及调整机制保证战略柔性。市场竞争瞬息万变，企业借助组织智商系统和管理信息系统对战略实施开展及时有效的诊断与控制，运用差异分析模型、绩效预警系统、弹性计划预算、平衡计分卡等战略工具跟踪重大例外事项，随时调整战略实施的偏差，对战略实行动态管理、动态反思、动态更新。

第1篇指导十二五规划的哲学大嬗变——分析型战略VS构建型

战略

中国改革开放以来取得巨大成就的同时，也产生了许多新的社会矛盾，遇到了许多新的困难和阻力。特别是2008年全球经济危机的爆发，使中国面临更严峻的考验。中国经济亟需第二次转型已成为共识。这就是目前正在紧锣密鼓制订的国家十二五规划的战略背景，而十二五规划就是要探寻一种适合中国下一阶段发展的根本发展模式，使中国社会更长期、更健康、更可持续的发展和中国在世界舞台的崛起真正实现。但是以美国为首的西方国家通过其国家大战略同本国跨国公司战略进行捆绑的方式已经控制了包括硬通货在内的金融系统、资本市场以及各种尖端技术，掌控了全球战略制高点。

相比之下，中国的国家战略该如何寻觅发展空间？

当全球重要产业已被一家或几家跨国公司垄断和瓜分，中国企业如何掌握主动权？

作为中国经济中坚力量的集团型企业该如何制定跨越式发展的战略规划？

作为企业决策者，你是否还在用传统的分析型战略规划思维在桎梏自己的思想？

第1章分析型战略在集团战略中的困惑

如果你是一家集团型企业的老总，聘请了国际著名的咨询公司为你做一个集团战略规划，但是不久你就会发现这个战略咨询报告根本不好用。其实，这很正常，这是因为今天大部分咨询公司给出的战略规划都是专业化，闭环化，分析型导向的战略规划。本章就将为你揭示为什么分析型的战略规划方法对于集团战略规划根本就是无用的。

第1节分析型战略

1.分析型战略的内在基因

我们把透过信息和数据分析，揭示企业发展必然性逻辑的手法叫做分析型战略。而把与之相对的，透过规律和本质把握，去全新设计和颠覆该企业原有路径的手法叫构建型战略。

我们时下所采用的战略规划都是来源于西方的，像很多公司他们所主张的一套战略规划思想，当然这个战略规划思想又来源于像安佐夫、迈克尔·波特等一干以分析，数据，逻辑为业的学者。在所有渊薮背后，我们看到这些学者们工程或数学出身，经院履历远远多过经商经验的共性。

在整个西方的战略思维里，贯穿着这样的一个铁逻辑：如果要制定出一个好的战略的话，必须掌握所有足够的信息，在信息之间找出数据与数据之间的关联，最后找着一条最独特的，只适合于我的那条路。它追求把企业的价值最大化，这是一个很内在的战略思考，它里面的基因是完全一致的。

再把镜头推远一点，基因背后的还有一个东西，专业化。

从美国看，经过前后五次血腥的并购浪潮，惨烈到各个行业大洗牌基本上已经只剩下前几名大玩家，中型企业几乎被绞杀殆尽，最底层还有一些很独特，但是估计翻不起大浪来的小玩家补充缝隙市场的这种产业结构。

由此西方充斥着认为，只有专业化才能致胜，主张透过行业整合成为超级规模者才能活下去，否定多元化的思维就非常好理解。格兰仕已经做到了，如果你做微波炉，那盈亏平衡点在1200万台，低于1200万台，就不要来玩这个游戏。行业里面的大玩家，可以有意识地通过提高设备壁垒、采购壁垒、销售壁垒，可以把盈亏平衡线推得非常高，小玩家根本进不去。

由此西方的分析型战略事实上就蕴含着这两个概念：

图1-1

第一，在充满数理逻辑的数据之间层层论证、环环相扣，务使企业的而发展符合逻辑和数理规律。

第二，高度推崇专业化，一切的规划是为了突出专业能力、竞争力，获得专业化的产业地位。

2.当分析型战略碰到了东方的问题

那这样两个思考呢，我们看到一个很刚硬，像铁一样的逻辑；另外一个指向特别清晰，绝不含糊。它有它的好处，一旦你做专业化，用这种思考方法，立即会获得非常大的斩获，可以从缝隙当中找出一条通往未来的路，就像摩西勇猛地能够通过红海一样。

但是在发展中国家，分析型战略就变得很可笑，因为发展中国家的政商结合，政治周期和产业周期双中心影响经济普遍而强烈。政府对经济的巨大的推动力量，以有形的手搅动得各个产业的成熟度，利润起舞。同一个行业里，企业成熟严重不一。不同行业间，利润率差异。一轮洗牌一轮经济规律。

所以在产业环境，商业环境，法律环境和产业进入与退出之间并不均衡，人为影响较大的局面下，利用影响力进行多元化，利用多元化熨平风险，利用多元化赚取政策利润，利用多元化降低进入壁垒和抬高进攻壁垒已经成为了东方企业的共识。

如果企业跟政府有非常好的关系，能获得支持和垄断性资源，那么企业就可以不断地投机，不断地把企业的资源配置到当前回报较好的一些产业里面去，当新趋势出现时，再转移战场。比坚持一个专业的回报要好得多。

所以西方的这样一个又刚硬，指向又突出的战略，到东方来以后完全地碰到了非常大的问题。

某国际战略咨询公司在给李宁做战略的时候，发现李宁的一个副品牌应该坚决地予以剥离，因为应该专业，因为他秉持的思维是专业化，必须专业化，甚至在没进来之前，就天然的坚持专业化就是对的，而令李宁公司扼腕叹息的是，剥离出去的中国动向市值现在比母公司李宁的还高。

3.分析型战略的步骤

为什么分析型战略到东方就不灵了？

于是我们必须深入进去分析这种专业化，封闭化，分析型导向的战略是怎么来的。

分析型战略规划的步骤是这样的：

首先进行宏观产业面的国家面的扫视，整个国家的政策是怎样的，国际环境是怎样的。再来扫视中观环境；我的产业内部，我的竞争格局是怎样的。

再来扫视微观层面上，我与我的上下厂商之间，我内部的情况是怎样的。

那么宏中微分析了以后，我们就会可以找出来一些机遇，也会找出一些问题挑战，先把它搁在一边。

再来分析我们内部有些怎样的能力和资源，有哪些问题

最后把我内部的能力和资源和我刚才发现的机遇、挑战之间进行匹配进行组合。进行多矩阵的配合，找出来形成几个战略方案。

再来根据我所能承受的风险，它的可行性进行一个挑选。

最后选出一个战略来，去把它细化、落实、开始操作，不断地调整、优化。

4. 分析型战略规划思想批评

这种专业化，封闭化，分析型导向战略更像是为在稳定经营环境下的单体公司定做的，我们也简单化的称之为分析型战略。我们来看看它的缺陷：

图1-2

（1）因为它是一步一步来的，先宏观、再中观、再微观，找出一些利好，找出一些挑战，再来和内部的资源能力配合，所以在这样的推理过程当中，事实上已经把自己的大脑一步一步收紧，是一个眼光与思路逐步收敛、缩紧的过程。这时候不可能出现开放式的思维。根本上来说它是个分析型的一步一步分析而来的，并且在思路上是收敛的。

在你分析的过程当中并不是数据在起作用，而是你分析背后的思维在起作用。你以怎样的眼光，以怎样的思想来看待这些数据，以及找出数据与数据的关联，就像你们知道的，在青霉素被发明之前，已经有五六个科学家在实验室里不小心把青霉素菌培养出来了，但是他们认为只是一些一般的细菌把培养皿洗了以后冲掉了，只有弗莱明爵士才意识到，这也许可能是一个新的发现，对它专门进行了研究，出现了一个伟大的发现。

歌德说得好，想不到就找不到。当你大脑里，没有这根弦的时候，数据放在那里，也会与它擦肩而过。只有乔布斯才会发现一个消费者有把U盘做得很酷，然后在U盘里装上大量的歌放在自己身上，随时U盘里的歌会洗掉，然后随时可以下载到很多歌的这样一个需求，发明了ipod，只有他才会能找到这样一些需求、数据、现象与本质之间的关联，一般人是找不到的。因此分析型战略本身它过于强调技术，过于强调数据与数据之间的可靠关系。

一方面是步骤的傻瓜化，但不要犯傻瓜式的错误。但是使用分析型方法已经犯了傻瓜式的错误。在分析的过程里面不可能出现创造性的事情，不可能出现宝贵的不可能。

（2）在分析的过程里面，它已经蕴含了一个封闭而不开放的先验判断---专业导向。在内部挖掘资源与能力的时候，在资源能力与外部配置的时候，总是找企业里面的利好找企业里面的长处，和社会上的一些机遇商机去匹配。

它里面蕴含着专业导向，已经没有做过第二个思考，能不能把主业做得更弱，去做一些其他的行业？能不能放弃目前的机遇去发展我的副业？

分析型战略思维不可能这样思考，它的战略思考一开始就是单向的，就是专业导向。

（3）单体公司进行战略规划的时候，它有一个内在逻辑，就是必须吻合现在的很多规律。比如说轻资产；比如说应该突出我的核心竞争力；比如应该招揽很多精英；比如财务资源应该高效配置，它总是力图去吻合现有的规律。

但是我们知道，如果战略本身就受到技术分析，这种数据分析的束缚，受到专业思维的束缚，再加上又要吻合现在大家普遍公认的一些规律，战略的束缚就会不堪沉重，充其量它只能得出一个中庸的大概不会太失败的战略。一堆正确的废话，不可能产生真正的创造性！

（4）我们发现在单体公司的战略规划过程里面，它的能力、资源、目标、路径和对路径的管理几者之间是高度统一的，没有任何一个逃兵，路上没有任何一个可以引起变化的点。

就像有人说的，很快香蕉就会从世界上消失，因为香蕉的基因，已经进化到非常的完善，不可能再进化了，全世界所有香蕉的基因已完全一致，在它们之间的遗传，只会按目前遗传下去，不会再出现变异了，所以当香蕉碰上任何一个病菌，就会大面积地扩散，甚至有可能一场植物细菌的入侵，就使得整个全球的香蕉消失。

同样，在分析型战略规划的过程当中，我们发现因为它的能力，它的资源严格地匹配到它所发现的商机里面去，而确定目标的时候又在考虑怎么把这些能力和资源利用起来，而且就是沿着这样一个路径，在管理不断地实现目标，不断地提高自己的专业能力，越实现目标专业能力越高，越会专业化。

分析型战略是个自我锁定朝着专业化狂奔而去的过程，本质上它是一个自我封闭的战略思考。

（5）分析型战略的特点是不得不利用很多假设去界定问题，然后再分析问题，再决策分析，前景预测。但是，它从来没有去检验和怀疑过这些假设。在这些假设之上展开战略规划，却从来没有怀疑过这些假设是不是经得起怀疑的，是不是天然而然就像公理那样正确。

第2节分析型战略为什么不适应集团的战略规划？

1.很多企业已经发现用该思维该战略做集团的战略不适用

集团里面有很多个产业板块，他们不是静态的等量齐观地排列在那里，他们之间还要发生化学反应，对着这样一个集团，如果我们还按分析型导向来，就发现环境因素的每个风吹草动都会带来影响，这些影响不仅直接作用于各个产业之间，还会交叉传动。

多产业使得集团出现了海量变化关系，而分析型战略相当于是一元一次方程，一个产业，只有专业化一种趋向，只有股东利益最大化一种追求。在集团型企业里我们碰到的是

多元多次方程，乃至于是非线性方程，每个产业板块之间要发生化学反应。中观微观分析就谈不上了，变量和动态性因素太多。

比如说我下面有个子公司销售非常差，经营也不好，按照波士顿矩阵的概念，这个就是病猫，要把它丢掉。但是在中国，企业发现，这个企业可能承担了我的很多包袱，这会带来稳定问题，也因此这个公司还必须留着，甚至有时候发现这个公司尽管不赚钱，亏的很厉害，但是这个公司里面养了一个关系户，这个公司里面有一个非常好的政治资源，或者这个公司里面能够拿来很多的情报，也因此这个公司我就把它留着，能够给我带来非常大的利好。

背后是东西方民族智慧和底蕴的不同

这是西方的这种算小账的专业化思考的思维所顾不过来的，它得不出这样一个转了一圈又回来的复杂传导因果链答案。

从根本上来说西方民族是个食肉民族，是个游牧民族。游牧民族思考的是，今天有肉今天吃，不管明天有没有，明天四处去游牧，当然各种猎物的出现也是随机的。整个西方的思考习惯基于这样的生活而来，今天算今天的账，明天是不可知的。

而东方民族它是个农业社会。它知道，在群居社会里，今天吃亏，未来能找回来，而今天占便宜未来总要还的。比如冬天粮食很少的时候，我既可以把作为种子的粮食吃掉，也可以把粮食留到明年，代价是吃观音土，甚至更悲惨，一直熬下去，但是种子粮是不能吃的。这种生活智慧给东方民族带来了长时空思考算大账牺牲局部利益的这样一个民族习惯、民族智慧。

也因此西方所产生的专业化精英化思维----不断地提高狩猎技能以打住任何一个可能

随时出现的猎物的集体潜意识，到东方来它就会不适应我们的系统和世界。就像到今天为止，李嘉诚在西方还不能被接受和理解，原因就在于他的算大账。

2.虽然发现不好使，但没有新思路前，先因陋就简

很多咨询公司发现用分析型战略做集团战略有困难，集团层面。但并没有面对问题，而是以商业思维为导向，硬去解决，最后就走了一个偷换概念，按照专业化经营的导向，把一个集团的战略分解为多个子公司的战略，并一一地规划出来，最后加总在一起形成一个合并文件，号称集团战略，这样就交差了。

3.东方式的集团和西方式集团的运行方式天壤之别，对理论僵化移植要犯错误

因为东方社会的集团还要做很多超出子公司的整体战略，资源和平台，集团并不是由子公司这些零件组装的大机器，而是集团有一个整体想法，并用整体战略来引领和指导子公司运作，通过各个子公司分别承担集团想要做而没法做的那么宽那么深的的想法和功能，通过内部分配角色形成变形金刚效应，通过在内部搞计划经济，最终在集团对外的界面上形成市场化能力。

集团里面计划经济越强大，对外的市场化竞争力也越强，只不过可能集团内部各个子公司的福利和发展空间被集团强行剥夺了，这就是斯大林自豪的强行积累经济。但东方的集团差不多都是使用这个手法。

而西方集团型企业其实就是西方单体公司的简单放大，因为专业高效论深入人心，西方式专业化精英化思维甚嚣尘上，西方集团其实就是资本家和普通投资者的投资对象，集团也很少搞专业化，即使搞多元化也是一堆专业化投资的简单合并报表，西方集团型企业内并没有各个子公司之间的分工协作和强行积累。

一句话，东西方集团型企业运作规律的不同使得在选用集团战略规划方法上具有很大差别。

案例精选

中国建材集团的超常规重组战略

1.中国建材集团简介

中国建筑材料集团有限公司（简称中国建材集团，英文简称CNBM）是1984年经国务院批准设立的国家级建材行业管理公司，2003年成为国务院国有资产监督管理委员会管理的中央企业。中国建材集团以“善用资源、服务建设”为核心理念，以资源重组和规范治理为支撑，实施“科技创新”、“大建材”和“人才强企”战略，中国建材集团是集科研、制造、流通为一体，拥有建材产品及装备制造、相关工程技术研究与服务和建材贸易与物流三大板块的综合性建材产业集团。

中国建材集团现有资产总额918亿元，员工总数逾80000名，直接管理的全资、控股企业20家，控股上市公司6家，其中海外上市公司2家，并参股上市公司10家。

中国建材集团的业务构成包括建材产品及装备制造、相关工程技术研究与服务、建材产品及装备制造三个方面。

(1）建材产品及装备制造

水泥，玻璃，轻质建材，玻璃纤维，复合材料，耐火材料，成套装备

(2）相关工程技术研究与服务

6个国家级技术中心、工程中心和重点实验室，10个省部和行业级技术研究中心，8个国家标准技术委员会，30个国家及行业级质检检测认证机构

(3）建材产品及装备制造

进出口业务，商业流通

中国建材集团以实现公司价值最大化和提高企业核心竞争力为目标，以相关业务领域的优势企业为主体，通过资产重组和业务整合，构建起三大业务单元。

中国建材集团取得一系列的资质和成就，例如：国家第二批创新型试点企业、中央企业第二批董事会试点企业、国家首批试点企业集团、国家重点扶持的520户大型企业、直属中央管理的163家重点骨干企业、1993年评为中国500家最大工业企业、获“2001年中国建材百强企业”称号、2002年评为中国企业500强、2006年度中国优秀诚信企业、2007年荣获“最具核心竞争力的中国企业”奖、2007年名列中国阳光财富企业榜。

2.中国建材集团的水泥业务的超常规重组战略

中国水泥市场发展迅速，水泥总产能超过16亿吨，占到全球产量一半。但是水泥行业产业集中度低。全国约四五千家水泥企业，前十家占有率仅为20%左右，而国际上则是十几家大型水泥公司基本上垄断全球水泥市场。中国水泥产业的整合势在必行。

中国建材集团的水泥业务是由中国联合水泥（淮海经济区）、南方水泥（东南地区）、北方水泥（东北地区）构成。中国建材要致力于把南方水泥建设成超大型水泥企业，把中国联合水泥建设成大型水泥企业，而北方水泥则将成为一个北方地区规模最大、盈利能力最强的中大型水泥公司，进而完成中国建材在全国的水泥整体布局。

中国建材集团的水泥产能以达到2亿吨，目前是全国第一。集团计划在未来实现目标产能3亿吨，区域占有率达到30%-40%，全国市场占有率达到20%左右。中国建材集团水泥业务整合策略包含三个方面的重点：清晰地整合思路、注重重文化整合和重视管理整合。

(1）清晰地整合思路。重组的目标企业一定要符合主业，非主业的不能做。如区域整合，优先整合的战略区，不在战略区域内的不做。

(2）注重重文化整合。集团倡导“三宽三力”的文化（即对人宽厚、环境宽松、处事宽容，凝聚力、向心力和亲和力）用这些优秀的企业文化作为整合企业的基础，有助于加强整合后企业的凝聚力。

(3）重视管理整合。例如在中国联合水泥的过程中，通过管理整合，提高了效益，使得企业扭亏为盈，现在中国联合水泥已经成为一家创造良好效益的水泥公司。

在水泥业务整合方面，中国建材集团注重区域协调发展、联合重组双赢、市场化的运作方式和高效的管理模式。

(1）区域发展：

在水泥业务领域，中国建材走的是联合重组的道路，在重组存量资产的同时，加大企业的技术改造和增量投入，追求一种社会资源充分利用的资源重组、行业整合的扩张路线。中国建材水泥业务实施区域发展战略，利用自身优势，快速实施重组联合，迅速扩大在淮海经济区和东南经济区两个重要战略区域的水泥规模。例如：在淮海经济区，旗下中联水泥首先实现了与徐州海螺的战略性重组，之后陆续重组了泰山水泥、德州大坝、河南淅川、洛阳黄河等区域内优势企业，使中联水泥的业务规模迅速壮大，成为一个稳定成长的区域内龙头企业。

中国建材所推动的联合重组是战略性重组，带动了区域经济的发展，对于所在战略区域的节能减排、产业结构调整起到了积极的促进作用，因此得到了发改委、国资委、地方政府、行业协会的大力支持。例如：中国建材集团先后与山东省政府、浙江省政府、江西省政府、湖南省政府等地方政府签订了战略合作协议，各地方政府都明确支持中国建材加大水泥业务的联合重组

(2）联合重组

在联合重组中，中国建材遵循的原则是：符合国家的产业政策及公司的战略目标；被重组的企业要具有一定的规模、效益和潜在价值；能与现有企业产生协同效应；风险可控和可承受。中国建材与投资银行、会计事物所、律师事务所等建立了长期友好合作关系，形成了一个稳定而坚定的中介机构群体，中国建材不断向他们汲取成熟的市场化运作经验，学习审慎、严谨规范的管控方法和操作流程，形成了一整套较为完善的风险控制系统。中国建材材的每一个重组项目都经过详细的市场分析、专业的法律与财务尽职调查、规范的审计评估及严格的审批程序。

在实际操作上，做到资产边界清晰、人员边界清晰、不超出既定收购价格范围，以及被收购企业与现有企业的非竞争及合作条款。在具体执行层面，有一整套详尽的重组执行指引，包括签订项目的EV 标准、付款方式选择、收购比例、股权处理，以及签订合同流程、付款流程等等。

(3）市场化运作

中国建材是中国建材集团持大股的一家香港上市公司，同时它又是一家有众多海外成熟投资者投资的规范的H 股公司，因而受到投资者推动，中国建材的发展战略、目标和成长模式完全市场化。

中国建材的联合重组受到区域内企业的热烈响应，原因是：第一，重组双方认同中国建材的区域性战略，认同中国建材进行区域整合减少恶性竞争建立良性市场的思路。实际上是中国建材用资本纽带提供了一个平台，实现了众多分散的长期处于恶性竞争中的水泥企业共同的梦想。第二，大家认同中国建材联合的文化。中国建材是一个靠联合重组成长

起来的企业，在联合过程中有很强的容纳度，“三宽三力”（三宽就是对人宽厚、环境宽松、处事宽容，“三力”就是凝聚力、向心力和亲和力，用这些优秀的企业文化作为整合企业的基础。）的文化理念在联合中发挥了重要作用。截至今天，进入中联水泥和南方水泥的企业，无一例外都有强大的归属感。第三，实现重组后共赢互利。南方水泥成立之时预留了部分股份给被重组企业，使大家有机会成为南方水泥的股东，享受到南方水泥未来成长带来的收益，这样就让南方水泥成为由中国建材控大股、大家共同参与的一家水泥公司。第四，也是最重要的一点，南方水泥充分信赖和留住现有企业的管理团队，给大家一个更好的事业平台，从而保持了管理团队的稳定性，有效避免了人力资源短缺及培训周期长的问题，这是中国建材的一大优势，更是重组成功的关键。

(4）高效管理模式

中国建材实施了以财务为主线、以绩效为目标的管理整合，在实现规模战略目标的同时，组织新入企业迅速进行市场协同，实施集中采购、销售协同及管理一体化，并进行了“五化”（即一体化、模式化、制度化、流程化、数字化）＋KPI的管理整合。

目前整合已经颇见成效。以浙江地区为例，中国建材建立了区域价格协调机制，积极响应浙江水泥协会的限产保价号召，实施了恢复性价格提升，使企业盈利有了明显增加，并使偏低的区域水泥价格尽快得到恢复性增长。中国建材在东南经济区充分发挥集团化规模优势，初步实施了原材料的集中采购，取得明显效果。实现企业间的资源共享及产品的市场协同，减少销售费用降低成本。发挥资金优势，不仅有效降低各企业的融资成本减少财务费用，而且许多过去因资金问题停建、缓建的项目迅速恢复建设。此外，原有新型干法线绝大部分未建余热发电，中国建材已经做出规划，将尽快投入建设余热发电，一方面降低能耗减少污染物排放，另一方面降低成本提高效益。

中国建材集团以上市公司“中国建材（03323.HK）”为主体，强强联合，设立区域性大型水泥生产企业，实现水泥业务的外部整合。2009年3月6日，中国建材股份有限公司（以下简称中国建材）、辽源金刚水泥（集团）有限公司（以下简称辽源金刚）与弘毅投资产业一期基金（天津）（有限合伙）在吉林省辽源市委市政府举办的“中国北京——吉林辽源188亿元经济合作项目签约仪式”上签署出资协议，共同出资设立北方水泥有限公司（以下简称北方水泥）。

北方水泥注册地在北京，注册资本为10亿元人民币，其中，中国建材和辽源金刚各出资4.5亿元人民币，分别占45％的股权；弘毅投资出资1.0亿元人民币，占10％股权。北方水泥将与产业资本和金融资本合作，共享北方地区水泥联合重组的盛宴，采取分步增资的方式滚动发展，力争3年内使水泥产能达到5000万吨。

中国建材集团水泥产业外部整合的意义是：1）以技术领先带动产业升级；2）以规模效应促进企业发展；3）以合作双赢的战略联盟带动区域经济发展（东三省、内蒙古等地区）；4）通过过做大做强上市公司，有助于实现产业与资本相互促进和发展。

中国建材集团以中国建材集团下优质水泥资产注入上市公司“中国建材（03323.HK）”的方式进行水泥业务的内部整合。2009年6月，中国建材股份有限公司（03323，HK，以下简称中国建材）旗下南方水泥将母公司中国建材集团有限公司附属三狮集团所持的该公司旗下10家公司的若干股权收入囊中，整个收购价格为7.5亿元。

此次收购的是包括三狮和德45%的股权、绍兴三狮38%的股权、建德三狮40%的股权、桐庐三狮49%的股权、三狮嘉兴46%的股权，并建议收购三狮长兴38%的股权、三狮水泥67.46%的股权、三狮五通6.75%的股权、三狮小浦51%的股权及富阳三狮44.8%的股权。以上这些股权在没转让之前，都是浙江三狮集团所持有，在三狮集团成为建材集团旗下公司

之后，自然由建材集团掌握。但是要成为南方水泥中的资产，就要从建材集团转到上市公司之手，集团最终选择购买资产的方式将其注入上市公司。

中国建材集团水泥产业内部整合的意义是：1）有利于中国建材旗下南方水泥开拓东南地区业务、提高市场地位；2）扩大上市公司资产，使资产管理透明化，有利于资产的增值；3）当前水泥行业资产价格低，整合即降低交易成本，业务又有较大增长空间

3.中国建材集团的战略启示

启示一：中国建材集团完成了从专注新型材料市场向综合性建材集团发展的转型，顺应市场发展趋势，围绕主业开展多元化经营，实现集团飞跃式的发展。

启示二：中国建材集团构建清晰的战略发展思路，有助于明确目标、调动和优化利用集团资源、打通产业链，最终实现集团多业务高效运作、互补共进。

启示三：利用国家相关产业政策，通过子业务的整合，发挥规模经济、引入合理竞争，在促进产业升级的同时，不断提高子业务的市场占有率和利润贡献。

启示四：通过内外部整合等多种方式的合作和重组，并借助资本平台的推力，充分发挥区域经济优势，全面提升企业竞争力，促进企业良性、可持续发

白万纲：中国首席集团战略与集团管控专家。

工商管理博士,华彩咨询集团董事、总裁，曾就职国际咨询公司

与多家集团型企业高层，十数年咨询经验。目前担任中央党校国资委

分校、浦东干部学院、三大国家会计学院（上海、北京、厦门）、清

华、北大、复旦、上交大、浙大等学府客座教授，国务院国资委和北

京、上海、山东、江苏、天津等多个省市国资委、经贸委的管控顾问，

同时他还是多家超大型企业集团的外部董事。他带领华彩研究院，集

中于集团管控体系研究，创始“集团管控”、“国家管控”、“四层级战略”、“组织智商”、“管理型企业文化”等管理体系。他带领的咨询团队已为400余家集团型企业提供集团管控咨询和培训服务，包括中石油集团、中粮集团、中移动集团、招商局集团、五矿集团、长城资产、中国邮政、东风汽车集团、宝钢集团、中集集团、粤电集团、中金岭南、沙钢集团、广厦控股等。

专著：《十二五规划宝典》、《集团大纵深战略》、《总裁制造》、《锻造高智商企业》、《集团管控110》、《大国的崛起——国家管控》、《大象善舞》、《集团管控职能系列（10本）》等。

系列管理音像教材：《集团管控系统篇》、《集团管控职能篇》、《集团利润飙升》、《集团管控十大问题》、《集团卓越管控系列（5套）》、《国家管控》等。

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另外，由华彩咨询主持的集团管控QQ群：41635350，欢迎您的加入！

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