3P_公务员激励的关键_以期望理论为视角

2007年第2期

双月刊

总第161期

中南财经政法大学学报

J OUR NAL OF Z HONG NAN UNIVERSITY OF ECONO M ICS AND LAW

.2.2007

Bi monthly

Serial .161 3P:公务员激励的关键

以期望理论为视角

周红云

(武汉大学社会保障研究中心,中南财经政法大学公共管理学院,湖北武汉430073)

摘要:本文以弗鲁姆的期望理论为基础,从期望知觉、媒介知觉和效价知觉三种影响个人行为的促动因素出发,分别从努力 绩效、绩效 报酬、报酬 满意三个环节分析了公务员激励的困境。根据20/80定律,解决公务员动机强度不高的问题,须抓住属于20%的关键要素和关键环节,做到 有所为、有所不为 ,力求事半功倍,由此,文章构建了由岗位激励、绩效激励和报酬激励这三个关键要素所组成的3P激励模式,为解决公务员激励失效问题提出了有效对策。

关键词:公务员;激励;期望理论;绩效

中图分类号:F270 文献标识码:A 文章编号:1003 5230(2007)02 0052 05

激励是人力资源管理的永恒主题,对公务员这类 公共性 人力资源显得尤为必要,因为他们掌握人民赋予的公共权力,制定国家公共政策,管理全局性公共事务,其行为直接关系到政府公共形象和全社会公共利益的实现。如何健全和完善公务员激励机制,切实提高公务员工作的积极性、主动性和创造性,提高公共行政效率,事关我国政治体制改革和现代化建设的大局。

一、期望理论解析

期望理论是由美国心理学家弗鲁姆在1964年出版的 工作与激励 一书中提出。他认为人们是否愿意努力工作以及努力程度,主要取决于三种心理知觉:一是期望知觉,即人们对自己努力工作能否取得绩效的概率估计,其范围为0~100%,预期成功的概率越大,努力工作的动力就越强;二是媒介知觉,指人们对取得绩效以后能否获得相应回报的主观判断,如果报酬与绩效的关联性很强,个人就会积极工作,反之则动力不足;三是效价知觉,指人们对报酬价值大小的心理感知,或个体对特定报酬的满意程度[1](P262)。由此,弗鲁姆提出期望理论公式M=E I V,式中M为激励强度,E、I、V分别对应上述三种知觉中的期望值、媒介和效价。根据该理论,人们估计自己努力工作取得预期绩效的概

收稿日期:2006 10 16

基金项目:国家社科基金项目 公务员薪酬制度研究 (05BJY031)

作者简介:周红云(1979-),女,湖北随州人,武汉大学社会保障研究中心博士生,中南财经政法大学公共管理学院教师。

率越高,取得绩效以后报酬跟进的可能性越大,对所获报酬价值的评价越高,由此诱发的内驱力也就越强。因此,对公务员激励的效果主要取决于三种关系:一是努力与绩效的关系;二是绩效与报酬的关系;三是报酬与个人满意的关系。然而,通过下文分析发现,现实中由于公务员努力 绩效、绩效 报酬、报酬 满意的关联性并不强,即期望值、媒介和效价较低,导致整体激励效果不佳,亦即对公务员存在激励不足的困境。

二、基于期望理论分析公务员激励的困境

(一)期望值:努力 绩效

根据波特 劳勒的综合激励理论,努力工作与业绩达成没有必然的因果关系,公务员努力工作之后能否取得相应绩效,还受公务员个人能力、工作环境以及角色感知三个因素影响。

从公务员能力看,能力是取得绩效的必要前提,但我国公务员队伍中 能力恐慌 问题还比较突出,与所在岗位的素质要求不匹配,成为妨碍公务员取得高绩效的瓶颈。例如对某县干部的调查显示,66.9%的人表示自己驾驭市场经济的能力不强,58.1%的人表示科学判断形势的能力比较弱,另外,表示应对复杂局面、依法执政、总揽全局能力不强的,分别占35.7%、43.4%和19.9%[2]。

从公务员工作环境看,我国公共组织建立在这种 金字塔 式的科层结构上,公务员职业发展通道单一,职业发展空间狭隘,职务晋升台阶有限,且越往塔尖上层,可晋升职位越稀少,从全国来看,只有8%的公务员是在副处级以上。单一而狭窄的职业发展阶梯,导致一些公务员心思不是花在如何提高工作绩效上,而是绞尽脑汁勾心斗角,不顾一切地 往上爬 。

从公务员角色感知看,工业 组织心理学家(Breaugh&Colihan,1994)所提出的三种降低工作效率的角色模糊现象,即绩效标准模糊、工作方法或程序模糊以及工作安排模糊,在我国公务员队伍中普遍存在[3](P269)。1.绩效标准模糊。对于企业而言,市场价格就是企业绩效的评估标准,凡是在市场上卖出好价钱的,企业就有绩效,就能盈利。而公务员所提供的公共产品和服务,相当部分没有价格显示机制,缺乏一个统一的绩效评估标准。2.工作方法或程序模糊。公共部门的人力资源管理制度发展相对滞后,没有建立起完善的工作分析体系,对工作内容、工作方法、工作流程和工作规范等都没有详细说明。3.工作安排模糊。公共部门的科层制强调上下级之间领导与被领导关系,许多公务员在工作中扮演纯粹的 执行者 、 服从者 角色,听从上级命令行事,缺乏安排工作的自主性。

公务员能力的欠缺性、工作环境的官僚性和角色感知的模糊性,使公务员工作行为与工作结果的关系是不确定的,努力工作并不一定能取得预期的绩效,大大降低了公务员 努力 绩效 的期望值

(E),削弱了公务员的工作动力。

(二)媒介:绩效 报酬

公务员报酬应与绩效挂钩,以体现多劳多得、少劳少得、不劳不得的按劳分配原则,而绩效高低只有通过绩效评估才能衡量出来。因此,绩效评估是形成 绩效 报酬 的重要媒介,只有绩效评估科学、客观、公正,才能根据绩效合理支付公务员报酬。然而,林奇和戴伊等西方学者对公共部门绩效评估的研究表明,公共组织的一个共同特征就是绩效不易衡量。首先,评估指标模糊。由于公共政策目标具有多元性,或与政治相关、或与管理效率相关、或与政府责任相关,是极其复杂、模糊、甚至是相互冲突的,要把这些法定的职能和目标转化成具体的、清晰的、量化的、广为接受的、可考核的评估指标难度不小。其次,评估主体单一。我国公务员绩效评估还处于自发、半自发状态,没有形成实质性的制度机制,公务员业绩如何通常由上级来评定,而作为接受服务的顾客 公众却很少参与评估过程,这种运动员兼裁判员的评估模式往往体现的是 长官意志 ,导致一些公务员惟上不惟下,上级满意而公众不满意。最后,评估信息垄断。绩效评估信度和效度在很大程度上受制于信息准确性和传输有效性。由于我国特殊的政治体制,政府是绝大多数公共信息的垄断者,许多有关公务员绩效的信息都被封锁在政府内部, 公众只了解局部的有限信息,甚至不了解信息 [4](P98),导致评估结果失真甚至扭曲。

(三)效价:报酬 满意

报酬的效价没有客观的评价标准,主要取决于个人主观感受,一般来说,它主要受两个因素影响:一是报酬对个人的价值大小,二是个人对报酬的公平感觉。效价高低与这两个因素成正比,公务员认为报酬的价值越大,或者对报酬的公平感越强,则报酬的效价越高,公务员从中得到的满足感越强。

从报酬价值角度看,由于不同的公务员在年龄、性别、资历和职务等方面存在差异,他们对各种报酬形式的需求各异,同一报酬方案对不同的人而言价值大小也迥然不同。然而,由于我国公务员报酬依照制度统一安排,例如 公务员法 规定所有公务员的工资都由基本工资、津贴、补贴和奖金组成,忽视了公务员个体之间的差异。福利项目中的疗养院、托儿所和食堂等满足的也是公务员带有共同性或普遍性的消费需要,而不是公务员的个性化需要,对这种 一刀切 的报酬模式,公务员的价值评价自然不会很高。

从报酬公平角度看,公平大体包括外部公平和内部公平两类。外部公平是指公务员与非公共部门从事类似工作的人员相比,报酬水平应大体平衡。但现实中我国公务员所获报酬与其他部门工作人员相比,明显偏低,缺乏外部竞争力,没有实现外部公平。根据国家统计局统计数字,在国内16大行业从业人员中,公务员工资水平多年来一直处于中下位置,连续6次加薪之后,2004年,公共部门的报酬水平仍只排在第10位[5](P56)。内部公平是指从在公共部门系统内部,公务员报酬/投入比应该近似相等,但事实上,我国不同地区不同部门的公务员报酬差距过大,没有体现报酬的内部一致性。一方面,地区差距过大。虽然国家公务员工资标准是全国统一的,但由于各地区财力不同,对于同一职务级别公务员的报酬水平,东西区域差异悬殊。2004年收入最高的浙江省公务员人均收入为29 239元,最低的陕西省为10832元[6],最高与最低收入差距比例为2.7 1。另一方面,部门差距较大。同一城市中 权力部门 如税务、法院较之 清水衙门 如团委、信访局、劳动局、检察院等机关的公务员收入差距可达两三倍甚至五六倍,严重违背报酬管理的内部公平性(或内部一致性)原则。根据亚当斯的公平理论,报酬不公平必然带来公务员心理的不满意感,进而降低报酬的效价。

综上可知,公务员努力 绩效的期望值E、绩效 报酬的媒介I、报酬 满意的效价V都较低。根据弗鲁姆的期望理论公式M=E I V,公务员努力工作的动力必然不足。事实也证明如此, 中国企业员工敬业指数2005年度调查报告 显示,公务员敬业指数在所调查的10大职业中排名倒数第一。鉴于此,有必要采取相应措施,使公务员感觉努力工作取得绩效的概率很大,并且达成绩效后会获得相应报酬奖励,同时该报酬对个人来说是满意的,以增强公务员的期望知觉、媒介知觉和效价知觉,从而提升激励效果,最大限度地激发公务员内在的工作热情和积极性。

三、公务员3P激励模式的构建

管理学范畴有一个著名的20/80定律,指20%的要素往往影响了80%的成就。因此在纷繁复杂的管理活动中,要善于抓住重点,做到 有所为,有所不为 。抓住了属于20%的关键要素和关键环节,往往可以事半功倍,公务员激励也不例外。我们认为,岗位激励(Position Motivation)、绩效激励(Perfor mance Motivation)和报酬激励(Payment Motivation)所组成的3P激励模式是解决公务员激励困境的关键(如图1所示)。原因在于:首先,努力与绩效之间关联性不强的问题,归根结底是岗位激励不到位所造成的。因为没有全面分析岗位的任职资格,使公务员能力与岗位的素质要求不匹配;因为没有科学设置工作岗位,使公务员晋升通道单一;因为职位描述不明确,使公务员对工作岗位的角色感知模糊。其次,报酬分配建立在科学的绩效评估基础之上,没有科学客观的绩效评估,就没有公平合理的报酬,因此,绩效激励是达成 绩效 报酬 的重要媒介性工具。最后,报酬激励是实现 报酬 满意 的不可或缺手段,只有对公务员所实施的报酬方案公平并且满足个人之需,公务员才会感到心理满意。因此,岗位激励、绩效激励和报酬激励分别增大弗鲁姆激励公式中的期望值、媒介和效价,进而提高公务员激励的动机强度,同时,3P模式体现了以岗位分析(Position)为起点,绩效考核(Perfor mance)为中心,报酬分配(Payment)为结果的管理逻辑,所以3P激励模式是解决公务员激励失效问题

的有效策略。

图1 公务员3P激励模式

(一)岗位激励(Position Motivation)

1.清晰的岗位描述。岗位分析是现代人力资源管理所有职能,即招聘与甄选、培训与开发、绩效与报酬等工作的基础和前提,只有做好岗位分析,才能据此有效完成其他人力资源管理工作。因此,公共部门必须科学地进行岗位分析,撰写清晰的岗位描述,明确界定各个岗位的工作目标、工作内容、工作责任范围、工作方法、工作流程以及绩效标准等,以消除公务员的角色模糊感,使之在对自己的工作岗位有深刻了解的基础上,不断进取逐步提升工作绩效。

2.合理的岗位配置。岗位设置的重要原则之一就是 能岗匹配 ,即人的能力与岗位对人的要求相匹配,使人尽其才、才尽其用。公务员作为人力资本含量较高的知识型群体,在工作中表现出较强的自主性、创造性、劳动过程隐蔽性和劳动成果的复杂性,因而在确定他们与岗位的关系时,应强调 以人为本 ;或根据公务员能力的具体情况,配置他们能够胜任的岗位;或针对不同公务员的个性特征和兴趣爱好,设计适合他们的岗位;或通过岗位再设计,把岗位改造得适应人的能力;或随着公务员能力的提升,精简一些能力要求低、战略价值小的岗位。

3.多通道的岗位晋升阶梯。过去,公务员不论在什么岗位,只简单地区分为领导职务和非领导职务,职业发展阶梯单一而狭窄,导致公务员都往领导职务上挤[7]。许多有能力的公务员由于不会或不屑于 跑官要官 ,在晋升道路上举步维艰,反倒是一些素质低下但会 搞关系 的公务员,仕途顺利平步青云,出现 劣币驱逐良币 的现象。这客观上要求政府根据不同人才的成长规律,按照公务员不同特质和能力,设计多通道岗位晋升阶梯,使宜行政发展的在行政岗位和行政级别上晋升,宜技术发展的在专业技术岗位和技术职称上晋升。

(二)绩效激励(Perfor mance Motivation)

其一,评估指标科学化。在构建公务员绩效考核指标体系时,应首先建立科学的职位分类制度。通过工作分析为每个岗位制订职位说明书,然后根据 4E 经济(Economy)、效率(Efficienc y)、效益(Effectiveness)、公平(Equity)建立起具有可比性和可测量的绩效指标体系,对公务员工作实绩进行客观、科学、公正地考评。此外,考虑到政务类与事务类公务员之间的本质差异和管理需求差异,考核指标的权重应有所区别,前者应以负责、公正、最大限度满足民众的利益要求为核心;后者则侧重工作效率、政策执行力、工作态度等维度的考察。

其二,评估主体多元化。在新公共管理运动的推动下,西方发达国家正逐步树立顾客至上的管理理念和公民取向的绩效观,寻求公众对政府机关公共服务供给质量、效能、公平性以及回应性的科学测定,以避免公务员利用提供公共服务的机会谋求私人利益,尽可能实现公众利益的最优化。借鉴西

方政府绩效评估的成功经验,公务员应以 人民满意不满意,人民答应不答应,人们高兴不高兴 为最高准则,引导多元主体参与公务员绩效评估,扩大评估的群众参与面,增强评估的民主性和透明性。

其三,评估信息公开化。评估的准确性取决于信息的真实性,美国、英国、日本和丹麦等国家制定了 政府信息公开法 ,规定政府必须对民众公开相关信息。网络技术的发展以及电子政务的日渐兴盛为政府信息公开提供了强有力的技术支持,它打破了时间和空间的限制,使公民能瞬时获取公务员的绩效信息,推进绩效评估向着开放式、阳光型的模式转变。

(三)报酬激励(Payment Motivation)

1.报酬具有差异性。人们更乐于接受 量体裁衣 式的报酬制度,而不是传统上那种 一刀切 式的观念[8](P269)。以福利为例,年龄偏大的公务员可能对养老金、医疗保险等更感兴趣,而年轻人可能更希望得到培训机会;已婚职工希望单位提供完善的幼托设施,单身职工则更喜欢带薪休假。因而在进行报酬设计时,应充分考虑公务员个体之间性别、职业、年龄、婚姻状况等差异,实行个性化、差异化的报酬方案。例如可以通过提供 自助餐式福利 ,让公务员依照自身需要从组织所提供的福利项目中自主进行选择,组合出适合自己的福利 套餐 ,使福利计划对公务员更有价值,使公务员对报酬感到更加满意。

2.报酬体现公平性。从外部公平看,为了吸引和留住人才,公务员报酬水平必须具有外部竞争力,以企业中职位相当的员工报酬水平为参照,做到大体持平。西方许多国家都建立了公务员定期增薪机制。我国2006年出台的 公务员法 也规定,国家建立公务员工资的正常增长机制,实行工资调查制度,定期进行公务员和企业相当人员工资水平的调查比较,并将工资调查比较结果作为调整公务员工资水平的依据,这为我国公务员报酬实现外部公平提供了法律保证。从内部公平看,公务员报酬应体现内部一致性,不同地区不同部门相同资质的公务员之间的收入差距不能过大。针对地区之间收入差距过大的问题,应加强财政的转移支付功能,对经济欠发达地区的公务员支付艰苦边远地区津贴,以减少中西部公务员 一江春水向东流 、 孔雀东南飞 的流失现象。针对 肥差 部门和 瘦差 部门之间报酬差距过大的问题,有必要实行 阳光工资 政策。彻底清理、整顿机关公务员津贴、补贴、奖金等众多 隐性 或 灰色 收入,同时应适度 削峰填谷 ,消除公务员之间分配厚薄悬殊的现象。

参考文献:

[1]王一江,孔繁敏.现代企业中的人力资源管理[M].上海:上海人民出版社.1998.

[2]郑才法.试论新时代背景下的公务员能力建设[J].行政与法,2005,(8):62 65.

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[5]中国劳动统计年鉴(2005)[M].北京:中国统计出版社[M].2005.

[6]潘学峰,王阳亮.公务员收入地区差距的实证分析[J].华东理工大学学报,2006,(1):94 99.

[7]宋世明.创新中国公务员分类管理制度的立法思想[J].中国行政管理,2003,(5):15 17.

[8][美]罗纳德 克林格勒.公共部门人力资源管理:系统与战略[M].北京:中国人民大学出版社,2001.

(责任编辑:李效梅)

管理学 激励理论 (11.36)--期望理论

习题作业 一、选择题 1. 期望理论是由谁提出来的（A） A. 弗罗姆 B. 波特 C. 劳勒 D. 亚当斯 2. 激发力量等于哪两个变量乘积（A B） A. 效价 B. 期望值 C. 努力 D. 满足 3. 波特和劳勒的期望模式，主要用于对谁的研究（D） A. 职工 B. 高层管理者 C. 低层管理者 D. 主管人员 4. 弗罗姆的期望理论属于哪种有代表性的期望理论（B） A. 内容型激励理论 B. 过程型激励理论

C. 行为改造型激励理论 D. 综合激励模式 5. 期望理论给我们的启示有（A B C D） A. 管理者要把握被组织成员认为效价最大的激励措施 B. 设置某一激励目标时要尽量加大效价的综合值 C. 适当加大不同人实际所得效价差值 D. 适当控制期望概率和实际概率 二、简答题 1.以期望理论进行激励要处理好哪几种关系？ 答：期望理论是一种通过考察人们的努力行为与其所获得的最终奖酬之间的因果关系，来说明激励过程并以选择合适的行为达到最终的奖酬目标的理论。这种理论认为，当人们有需要，又有达到这个需要的可能，其积极性才高。激励水平取决于期望值和效价的乘积。其公式是： 激发力量＝效价×期望值 （Ｍ＝Ｖ·Ｅ） Ｍ表示激发力量的高低，它表明人们为达到设置的目标而努力的程度。Ｖ是效价，即一个人对某一结果偏爱的强度。Ｅ代表期望值，是指采取某种行为对实现目标可能性的大小。 由这个公式可知，只有处理好努力与绩效、绩效与奖励、奖励与个人满足之间的关系，才能做到有效的激励。如果员工感到目标设置合理，通过自己的努力可以达到，那么就会迸发出极高的工作积极性。反之，则会失去内在动力，导致工作消极；人总是

金钱激励、长期激励与团队激励

美国管理专家戴维得·里斯在《管理技巧》一书中详细论述了企业系统建立报酬体系的重要性，内容涵盖三个方面的内容：金钱刺激的短期效果、股权等长期激励措施和团队激励方案。并对这３个内容进行了具体分析。戴维得·里斯在书中指出：采用良好、系统的方式来解决报酬问题直接关系到企业发展战略的实施。 金钱刺激的短期效果 对绝大多数企业的员工来说，理想的工作安排可能是人们对工作感兴趣的原因，但如果良好的监督和恰当的基本工资或薪水等等方面无所不包的话，将肯定带来有效的工作绩效，获得员工的满意。然而，实现这样一种令人满意的结果是不太可能的，特别是一旦金钱刺激不恰当，将更不可能获得这种效果。 当然，我们首先应该清楚地认识到，金钱刺激的短期效果是激励员工工作的最基本要素，即工资和奖金，这也应该是报酬体系中的基础。 专家分析，适合采用“按结果支付报酬”方案的企业有四个条件：能够对工作加以衡量，并且能够将它们直接分配给个人或小组；在实践中，这指的是高度重复性的手工工作，就像在大规模产品制造中所采用的。 工作步骤基本是由工人本身控制，而不是由机器或者他们所使用的程序控制。 管理层有能力维持一种稳定的工作流程。

任务并不受手段、材料和设备等频繁变动的影响。 长期激励方案 采用激励方案的建议以及这些方案短期所能带来的收益，似乎可以解决问题，但事实是现阶段许多企业的员工已不限于获得这种短期的利益，还需要长期的利益保障。这就是我们常提到的期权制，以分红权、股权的形式增加企业的凝聚力，如前面所提到的那家证券公司。 另外需要注意的问题是激励方案对报酬支付结构造成的扭曲效果。不管什么原因，如果某一群体的刺激性收入增加了，都会带来员工之间报酬的相对调整。有时候，这种报酬相对性的重视程度会非常大，导致某些人在报酬上产生不平衡心理，并导致对这种变革的抵制。 还有一个问题是员工可能会抵制从“时间充裕”的工作中转换到那些“时间紧迫”的工作中去，对由此造成的生产质量或服务质量的影响。如某大厦停车场承包者对员工所作的定额和金钱惩罚的激励方案，导致了某些监管员乱开罚单的做法。 对恰当的报酬支付安排给予认真考虑是非常重要的，因为适用长期激励效果的企业大部分是技术含量较高的企业或是优秀的现代企业，不当的安排将会给企业带来危险。如１９９５年由尼克·李森引起的高达８．６亿英镑的损失，导致了巴林银行的倒闭，其原因正是对利润和奖金无节制的、不顾一切的发放。事实上，同只是对员工付

过程型激励理论主要有弗罗姆的期望理论

10．过程型激励理论主要有（弗罗姆的期望理论、亚当斯的公平理论） 11．根据赫兹伯格的双因素理论，下列因素中属于激励因素的有（工作本身的特点、责任感、提升和发展、上司的赏识） 12．以下做法中，属于消极强化方法的有（对爱打小报告者采取冷漠态度，使之因自讨没趣而放弃这种不良行为；对请客送礼者，关门拒之；对喜欢奉承拍马屁者，冷脸相待） 13．人们在群体中可以获得的需要和满足有（安全需要、情感需要、尊重和认同需要、完成任务的需要） 14．群体典型的角色有（自我为中心者、任务角色、维护角色） 15．人际关系的功能有（产生合力、形成互补、激励功能、联络感情、交流信息） 16．人际关系的发展动力有（人的生产、物质生产、精神生产） 17．人际关系的发展趋势是（社会性增强，自然性减弱；自主性增强，依附性减弱；平等性增强，等级性减弱；开放性增强，封闭性减弱；合作性增强，分散性减弱） 18．鲍莫尔认为企业领导人应具有的条件是（合作精神、决策能力、敢于创新、尊重他人） 19．概括起来，我国优秀的领导者的素质应当包括（政治素质、知识素质、能力素质、身心素质） 20．菲德勒提出对一个领导者的工作最起影响作用的是（职位权力、任务结构、上下级的关系） 21．以人为中心的变革措施主要包括（调查反馈、群体建议、咨询活动） 22．学习型组织的支持者们认为传统组织的问题是由其固有的特性引起的，这些固有特性主要有（分工、竞争、反应性） 23．组织变革大致涉及（组织的人员、组织的任务及技术、组织的结构、组织的环境） 24．以人为中心的变革措施主要包括（调查反馈、群体建议、咨询活动） 25．以任务和技术革新中心的变革措施主要包括（工作再设计、目标管理、建立社会技术系统） 1．试分析影响人的行为的因素 答：任何事物的运动都有其内部原因和外部原因，人的行为也不例外。影响人的行为的因素我们可以从内、外两个方面去寻找原因。影响人的行为的个人主观内在因素包括生理因素、心理因素、文化因素、经济因素；影响人的行为的客观外在环境因素包括组织的内部环境因素、组织的外部环境因素。 2．简述个性心理特征及个性理论的应用 答：（1）个性的特点主要有：①社会性。是人性的特殊表现，是一种社会历史的现象。②组合性。不是一个孤立的心理特征，而是一组心理特征的有机组。③独特性。个性与共性不同，个性是个体之间的差异性.独特性。④稳定性。是人内在的比较稳定的心理特征，偶尔出现的某种特征不能叫个性，只有那些一贯的.经常而持久出现的心理特征，才能叫个性。⑤倾向性。是一个人所具有的一定的内在意识倾向性，它既体现为个人的需要.动机.信念.理想价值观，又体现了人与人之间的能力、气质、性格和兴趣等方面存在的个别差异。⑥整体性。是以整体形式表现出来的，是一个统一的整体。 （2）在管理中如何应用：实践证明，个性对于人的工作成就、健康状况和管理水平都有重大的影响作用。我们应当正确地运用个性理论，来提高我们的工作成就、健康状况和管理水平。 ①运用个性理论提高工作成就。在组织的管理过程中，应根据不同人的个性特点配备不同的工作岗位，使人尽其才，提高人们的工作成就。 ②运用个性理论提高健康水平。好的个性与身体健康有密切的关系。 ③运用个性理论提高管理水平。各级领导在安排工作时，应当考虑到被用人的个性心理特征问题。 3．什么是气质？试述气质的差异的应用 答：气质是人的心理活动的动力特点。气质差异表现为气质类型及其行为特征的差异。气质类型是由神经过程的基本特性按照一定的方式结合而成的气质结构。因此，气质类型的行为表现带有稳定的规律性。一般说来，一个人无论从事什么活动，即使各种活动的性质和内容千差万别，但他的气质特征却得到同样的表现。各种气质类型往往都有积极的和消极的一面。许多行业，尤其是某些特殊的行业，对人员的气质行为有更高的要求。如果人们能够从事较适合其气质特征的工作，则能扩大气质类型积极的一面，而缩小其消极的一面。这样，就能更好地发挥人们的积极作用，从而保证工作的安全和效率的提高。因此，应当应用气质的差异，妥善地安排人们的工作。可以从人机关系、人际关系、思想教育、选拔和培训某些特殊专业的人员等方面考虑应用气质差异。在应用时，要遵循气质绝对原则、气质互补原则和气质发展原则。 4．什么是职业生涯设计与开发？研究职业生涯设计与开发的意义 答：职业生涯的设计，就是对个人今后所要从事的职业.要去的工作组织和单位.要担负的工作职务和工作职位的发展道路，作出设想和计划的过程。职业生涯的开发，是指为达到职业生涯设计所列出的各阶段的职业目标，而进行的知识.能力和技术的开发性(培训.教育)活动。 研究职业生涯的设计与开发，对个人对组织甚至对整个社会，都具有极为重要的意义。 ①有利于明确人生未来的奋斗目标。一个人的职业究竟应向哪个方面发展，可通过制定职业生涯的计划明确起来。 ②有利于本人和组织更好地了解每个人的实力和专业技术。 ③有利于组织和本人制定出有针对性的培训开发计划，鼓励自我控制自己前途和命运。 ④有利于人尽其才，避免人力资源的浪费。 5．马斯洛需要层次论的主要内容是什么？在管理中有哪些应用？ 答：通过以上阐述，我们只要在以下三个方面加深理解就可以基本掌握需要层次理论。 （1）需要的普遍性。每个人都有需要，这些需要都包含在马斯洛所概括需要层次中。人们为了满足需要便产生动机并引起行为，管理人员如果能洞察员工的需要，把组织的目标和员工的需要有机地结合起来，就能激发起员工的积极性，为实现组织目标而努力。 （2）需要的层次性。随着心理的发展，员工的需要强度发生变化，低一层次需要基本满足后，对员工的激励作用就逐渐削弱以至消失，此时高一层次的需要就变为优势需要，所以管理人员应该及时调整目标满足员工新的需要。管理中必须注意这一点，管理者不能以不变应万变，当员工的需要发生变化后，不能再用老一套的方法激励员工，这样往往不能取得预期的效果。（3）需要的主导性。高层次的需要实现难度大，其激励作用也大。人们为了自我实现，往往百折不挠、前赴后继、不达目的誓不罢休，管理人员如果掌握这一原理，在尽可能满足员工低层次需要的前提下创造出良好的组织氛围，强化员工高层次需要的强度，使员工意气风发斗志昂扬，为实现组织的宏伟目标而努力。 马斯洛的需要层次论由于直感逻辑性强，易于理解，得到了广泛的流传，在西方管理领域中有相当的影响，对搞好管理有很强的指导意义。 ①掌握职工的需要层次，满足不同层次的需要。管理者要了解、掌握职工的需要及其变化发展规律，根据不同层次的需要，采取相应的组织措施，以引导和控制人的行为。 ②要满足不同人的需要。马斯洛的需要层次仅是一般人的要求，实际上每个人的需要并不都是严格地按其顺序由低到高地发展的，还需要具体情况具体分析，因为在不同情况下人们需要的强烈程度是不同的。即使同一人在不同的时候和不同的情况下，需求层次也不一样。对于管理人员来说，了解这些情况是非常重要的，需采取不同的组织措施。

激励的原则和方法

激励的原则和方法 摘要：简而言之，激励就是调动人的积极性的过程。企业在实施激励时的原则和方法很重要，只有注重原则并选择合适的方法切实落实激励机制，才能提高员工的工作热情和积极性。激励机制的好坏是决定企业兴衰的关键因素之一。选择科学合理的激励机制能够提高企业的凝聚力，充分实现社会与经济的双重效益。 关键词：激励；原则；方法 一、激励的相关概念 1、激励的含义 激励本来是心理学的概念，就其词义来说，是激发、鼓励的意思。在管理心理学中，激励注要是指借助能够满足个体需要的外在事物，作为目标来激发或者刺激动机，使人产生一种积极向上的心理状态，推动和引导人产生积极行为的整个心理活动的过程。简而言之，激励就是调动人的积极性的过程。 既然说激励是调动人的积极性的过程，那么激励是如何调动人的积极性的？管理心理学认为，人的积极性是与需要相联系的，从需要或动机出发产生了要求，这种要求一时不能得到满足时，心理上会产生一种不安和和紧张状态，这种不安和紧张会成为一种内在的驱动力。导致采取某种行为或行动，进而去实现目标，一旦目标达成就会带来满足，这种满足又会为新的需要提供强化。这种激励的过程如图1-1所示。 2、激励的作用 （1）、激励有助于激发积极性 美国哈佛大学教授威廉·詹姆士在《行为管理学》一书中阐述：在对员工的激励调查研究中发现，按时计酬的员工仅能发挥其能力的20%～30%，而如果受到充分激励的话，员工的能力可以发挥至80%～90%。也就是说，同样一个人，在受到充分激励后所发挥作用的程

度相当于受激励前的3～4倍。 （2）、激励有助于提高工作绩效 日本丰田汽车公司，采用设立合理化建议奖的方法激励职工提建议。无论所提建议是否会被采纳，都会受到奖励和重视。如果建议被采纳，并且取得经济效益，那么奖励也就会更多更重。结果该公司的员工仅一年内就提出了165万条建议，平均每人提31条.它所带来的利润是900亿日元，相当于该公司全年利润的18%。 （3）、有助于吸引人才 从世界各国看，美国特别重视运用激励吸引人才。为了吸引世界各国的人才，美国不惜使用支付高酬金、创造好的工作和生活条件等激励办法，这也是美国在许多现代科学技术领域始终保持领先地位的重要原因之一。 二、激励的原则 1、可持续性原则 员工能够一直保持积极性是组织保持强大的生命力的保证，要想使员工持久地处于积极状态中，就需要遵守激励的可持续性原则。在实际的管理中，有些管理者会设立一些吸引人的目标，员工会报很高的期望。开始时对员工有很大的激发力，但是经过一段时问后，管理者不去落实，员工逐渐失望进而也失去可持续积极性。如果一直这样，员工就会对公司失去信任，积极性也很难再激起。还有一种情况是一味地设立诱人的奖励目标并且兑现了，有些管理者认为激励力度越大效果越好，所以就加大激励强度。这在一定时问会调动员工积极性，但是过一段时问后员工的目标要求会更高，期望也会更高，如果不提高激励，他们就不会保持原有的积极性，这样会造成恶性循环，无法保证激励可持续性。 2、公开性原则 ①、激励表达明确。激励的目的就是让更多的人知道“需要做什么”和“必须怎么做”，如果激励表达模糊不清就失去了引导的意义。②、激励要公开。在分配奖金等比较敏感的问题上，员工是高度关注的。并且在激励的透明度和公开性上有说服力，也有利于对激励实施监督和约束。③、激励实施要直观。实施物质激励和精神激励时都需要对激励的方式与惩罚的方式进行直观的表述因为直观性与激励的心理效应成正比。 3、公平性原则 公正与公平有相似之处，但是也有区别。在日常工作中员工之间常常会自觉不自觉地把自己在工作中所付出的成本与自己所得到的报酬同别的员工进行比较.关注自己所得到的报

激励理论及其应用

激励相容 —激励理论及其应用 黄培伦主讲 □学习目标 ?认识激励的概念及其过程 ?了解激励理论的分类 ?掌握需要层次理论和双因素理论 ?掌握期望理论和公平理论 ?掌握强化理论和挫折理论 ?学习各种激励理论在管理中的应用 激励机制是市场经济之所以有效的关键所在。 激励机制的内容：基于激励相容，文化为底蕴，以分配为核心，并与绩效评价相匹配。 激励及其过程 激励机制的本质属性是激励相容，即寻求对利益各方互惠的实现方式。 激励相容即双向满意（相互满足），所谓“你好，我也好”，实现“利人”与“利己”的统一。 四种心态及其表现 问题如何让人做事并且做好？ 启示激励很重要，激励非万能！ 绩效= ?（主客观条件） 绩效= 能力×激励 员工工作绩效受其所处的主客观条件制约。客观条件主要指企业外部和内部环境，主观条件主要指员工自身素质。假定客观条件具备，员工工作绩效是由企业对员工的激励及其能力决定的。 企业对员工的激励包括个体、群体和组织三方面，即：对个体激发动机；对群体鼓舞士气；对组织塑造文化。

激励（Motivation）：激发、鼓励 —个体：激发动机（motive） —群体：鼓舞士气（morale） —组织：塑造文化（culture） 狭义：M=m 广义：M = 2m + 1c [内容型] [过程型] [调整型] 图激励过程与激励理论 内容型激励理论 着重对引发动机的内容即影响因素进行研究 需要层次理论 马斯洛（A﹒Maslow） “人类的基本需要是一种有相对优势的层系结构” 需要结构 —构成：基本需要 (基本动机) —联结：优势需要（主导动机）

需 要 的 心 理 强 度 图2－5 需要层次与人性假设 表2-1 需要层次与相应的激励因素、组织措施 “复杂人” “自我实现人”

期望理论

期望理论 期望理论又称作“效价-手段-期望理论”，是管理心理学与行为科学的一种理论。这个理论可以公式表示为：激动力量=期望值×效价。是由北美著名心理学家和行为科学家维克托·弗鲁姆（Victor H．Vroom）于1964年在《工作与激励》中提出来的激励理论。期望理论是以三个因素反映需要与目标之间的关系的，要激励员工，就必须让员工明确： 1、工作能提供给他们真正需要的东西； 2、他们欲求的东西是和绩效联系在一起的； 3、只要努力工作就能提高他们的绩效。 在这个公式中，激动力量指调动个人积极性，激发人内部潜力的强度；期望值是根据个人的经验判断达到目标的把握程度；效价则是所能达到的目标对满足个人需要的价值。这个理论的公式说明：人的积极性被调动的大小取决于期望值与效价的乘积。也就是说，一个人对目标的把握越大，估计达到目标的概率越高，激发起的动力越强烈，积极性也就越大，在领导与管理工作中，运用期望理论于调动下属的积极性是有一定意义的。 在期望模式中，“个人努力”指始发行为的强度；“个人成绩”指个人预期达到的成绩或外界确定的成绩标准，它作为一级目标，是个体获取组织奖励的工具；“组织奖励”包括内在奖励（如赋予重任、提供发展机会等）和外在奖励（如提薪、晋级等）两种，它作为二级目标，是个体满足个人需要的工具；“个人需要”指个体尚未得到满足的优势需要，它是外在目标发挥激励作用的内在基础。该模型说明，运用目标进行激励时，个体经历了两个层次的期望和效价的评估。期望Ⅰ指个体根据目标难度与自我力量分析，判断行为成功的概率。假如这个概率恰当，个体就有信心和动力去实现一级目标。期望Ⅱ指个体根据以往经验及情境条件分析，判断个人成绩导致组织奖励的概率。假如这个概率恰当，个体就会进一步评价组织奖励对满足个人需要的价值。因为人与人之间存在着个别差异，所以同一个目标对不同的人会产生不同的效价和期望。 在这个期望模式中的四个因素，需要兼顾三个方面的关系。 一、努力-绩效关系 问题一：如果我付出了最大努力，能否达到组织要求的工作绩效水平、是否会在绩效评估中体现出来？

非金钱激励员工的十二种方法

一、榜样激励 为员工树立一根行为标杆 在任何一个组织里，管理者都是下属的镜子。可以说，只要看一看这个组织的管理者是如何对待工作的，就可以了解整个组织成员的工作态度。“表不正，不可求直影。”要让员工充满激情地去工作，管理者就先要做出一个样子来。 1、领导是员工们的模仿对象 2、激励别人之前，先要激励自己 3、要让下属高效，自己不能低效 4、塑造起自己精明强干的形象 5、做到一马当先、身先士卒 6、用自己的热情引燃员工的热情 7、你们干不了的，让我来 8、把手“弄脏”，可以激励每一个员工 9、在员工当中树立起榜样人物 二、目标激励 激发员工不断前进的欲望 人的行为都是由动机引起的，并且都是指向一定的目标的。这种动机是行为的一种诱因，是行动的内驱力，对人的活动起着强烈的激励作用。管理者通过设置适当的目标，可以有效诱发、导向和激励员工的行为，调动员工的积极性。 10、让员工对企业前途充满信心 11、用共同目标引领全体员工 12、把握“跳一跳，够得着”的原则 13、制定目标时要做到具体而清晰 14、要规划出目标的实施步骤 15、平衡长期目标和短期任务 16、从个人目标上升到共同目标 17、让下属参与目标的制定工作 18、避免“目标置换”现象的发生 三、授权激励 重任在肩的人更有积极性 有效授权是一项重要的管理技巧。不管多能千的领导，也不可能把工作全部承揽过来，这样做只能使管理效率降低，下属成长过慢。通过授权，管理者可以提升自己及下属的工作能力，更可以极大地激发起下属的积极性和主人翁精神。 19、不要成为公司里的“管家婆” 20、权力握在手中只是一件死物 21、用“地位感”调动员工的积极性 22、“重要任务”更能激发起工作热情 23、准备充分是有效授权的前提 24 、在授权的对象上要精挑细选 25、看准授权时机，选择授权方法 26、确保权与责的平衡与对等 27、有效授权与合理控制相结合 四、尊重激励

期望理论对企业员工的激励

期望理论对企业员工的激励 020408309 王熙琪 摘要：随着全球化的逐步推进，企业要在竞争中取胜，就必须最大限度地激发企业员工的内在潜能。从弗鲁姆的期望理论出发，研究现代组织管理中员工的激励问题，探讨期望理论在组织管理的具体运用，运用“期望理论”的原理，设立合理的激励目标，采取有效措施提高目标期望值．达到充分调动员工的积极性和创造性。 关键词：期望理论；效价；期望值；报酬 现今世界最大的竞争是人才的竞争，作为组织中的管理者在吸引人才同时要特别重视如何留住人才，发挥出人才的作用。因此对员工进行有效的激励变得尤为重要。那么究竟该如何提高员工的工作积极性，使管理行为变得更加有效？期望理论给了我们有益的启示。 一．期望理论的深度分析 行为科学家在研究工作绩效的提高时曾提出这样一个关系式：工作绩效=能力×积极性，即工作绩效的高低取决于工作能力积极性两个因素的乘积。要取得良好的工作绩效，除了工作能力这一条件外，更重要的是如何运用激励手段调动人的积极性，使其能力充分发挥出来。所谓激励就是通过外在的诱因和推动力，调动人的积极性，激发动机，鼓励行为，使行为个体产生内在的自动力过程。几乎在所有的激励理论中都把需要看作是激发动机的原始驱动力，围绕人的需要去寻找激励内容和方法。但在实际中有些符合个人需要的激励内容并不十分奏效，产生激励力不强，原因何在？美国心理学家费鲁姆经过反复研究，于1964年在《工作和激励》中提出著名的“期望理论”。费鲁姆认为，推动人们去追求和实现目标从而满足需要的力量来自于目标效价和期望两个方面，激发力量=目标效价×期望值。其中激发力量是指人的动机的强度，即调动一个人的积极性，激发其内在潜力的强度，是个人为达到目标的努力程度。目标效价是指目标对于满足个人需要的价值，即一个人对某一结果的偏好程度。要有效地调动人的积极性，必须有一个能调动积极性的目标，如果某一目标能满足人们的某种需要，就会产生一种期望心理，形成一种内在的驱动力，支配人的行为。期望值是采取某种行动后实现目标的概率，即满足需要的实际可能性的大小。尽管目标效价很高。但如果感到不可能实现或可能性很小，则也不会有很高的积极性。激发力黄的大小是目标效价和期望值两个因素相互作用的结果，目标价值越大，实现的概率越大，则激发的力量就越大，反之亦然。如果其中一个变量为零，激发力量也就会消失。要激发人的积极性，提高工作绩效，必须从提高目标效价和期望值两个方面入手，同时兼顾才能取得预期的效果。如何使激发力量达到最大值，弗鲁姆还提出了期望模式：个人努力—一个人绩效—一组织奖励—一个人需要分析期望模式中的四个因素，需要处理好以下三个方面的关系：一是个人努力和绩效的关系。二者的相关程度取决于个人对目标的期望值，而期望值又由目标的高低和个人的主客观条件决定。二是绩效与奖励关系。人们总是期望在达到预期目标后，能够得到适当的合理奖励，目标如果没有有效的物质和精神奖励来强化，时间一长，积极性

非金钱激励员工的经典手段

非金钱激励员工的经典手段 最近看了，感觉很好，很受益，要想带好一个团队，首先要自己具备领导才能及专业素质，学习与提高是必不可少的。现把其中的精华摘录一些，与大家分享。 一、榜样激励 为员工树立一根行为标杆 在任何一个组织里，管理者都是下属的镜子。可以说，只要看一看这个组织的管理者是如何对待工作的，就可以了解整个组织成员的工作态度。“表不正，不可求直影。”要让员工充满激情地去工作，管理者就先要做出一个样子来。 1、领导是员工们的模仿对象 2、激励别人之前，先要激励自己 3、要让下属高效，自己不能低效 4、塑造起自己精明强干的形象 5、做到一马当先、身先士卒 6、用自己的热情引燃员工的热情 7、你们干不了的，让我来 8、把手“弄脏”，可以激励每一个员工 9、在员工当中树立起榜样人物 二、目标激励 激发员工不断前进的欲望 人的行为都是由动机引起的，并且都是指向一定的目标的。这种动机是行为的一种诱因，是行动的内驱力，对人的活动起着强烈的激励作用。管理者通过设置适当的目标，可以有效诱发、导向和激励员工的行为，调动员工的积极性。 10、让员工对企业前途充满信心 11、用共同目标引领全体员工 12、把握“跳一跳，够得着”的原则 13、制定目标时要做到具体而清晰 14、要规划出目标的实施步骤 15、平衡长期目标和短期 任务 16、从个人目标上升到共同目标 17、让下属参与目标的制定工作 18、避免“目标置换”现象的发生 三、授权激励 重任在肩的人更有积极性

有效授权是一项重要的管理技巧。不管多能千的领导，也不可能把工作全部承揽过来，这样做只能使管理效率降低，下属成长过慢。通过授权，管理者可以提升自己及下属的工作能力，更可以极大地激发起下属的积极性和主人翁精神。 19、不要成为公司里的“管家婆” 20、权力握在手中只是一件死物 21、用“地位感”调动员工的积极性 22、“重要任务”更能激发起工作热情 23、准备充分是有效授权的前提 24 、在授权的对象上要精挑细选 25、看准授权时机，选择授权方法 26、确保权与责的平衡与对等 27、有效授权与合理控制相结合 四、尊重激励 给人尊严远胜过给人金钱 尊重是一种最人性化、最有效的激励手段之一。以尊重、重视自己的员工的方式来激励他们，其效果远比物质上的激励要来得更持久、更有效。可以说，尊重是激励员工的法宝，其成本之低，成效之卓，是其他激励手段都难以企及的。 28、尊重是有效的零成本激励 29、懂得尊重可得“圣贤归” 30、对有真本事的大贤更要尊崇 31、责难下属时要懂得留点面子 32、尊重每个人，即使他地位卑微 33、不妨用请求的语气下命令 34、越是地位高，越是不能狂傲自大 35、 不要叱责，也不要质问 36、不要总是端着一副官架子 37、尊重个性即是保护创造性 38、尊重下属的个人爱好和兴趣 五、沟通激励 下属的干劲是“谈”出来的 管理者与下属保持良好的关系，对于调动下属的热情，激励他们为企业积极工作有着特别的作用。而建立这种良好的上下级关系的前提，也是最重要的一点，就是有效的沟通。可以说，沟通之于管理者，就像水之于游鱼，大气之于飞鸟。 39、沟通是激励员工热情的法宝 30、沟通带来理解，理解带来合作 41、建立完善的内部沟通机制 42、消除沟通障碍，确保信息共享

弗鲁姆的期望理论

弗鲁姆的期望理论 (重定向自佛隆的期望理论) 期望理论(Expectancy Theory) 目录 [隐藏] ? 1 什么是期望理论 ? 2 期望理论的前提[1] ? 3 期望理论的基本内容 o 3.1 期望公式 o 3.2 期望模式 ? 4 期望理论拓展模型分析 ? 5 期望理论的实践意义 ? 6 期望理论的应用价值[2] ?7 期望理论和需要层次理论 ?8 期望理论案例分析 o8.1 案例一：期望理论在秘书工作激励中的应用[3] o8.2 案例二：利用期望拓展理论构建高校辅导员激励机制[4] ?9 参考文献 什么是期望理论 期望理论（Expectancy Theory），又称作“效价-手段-期望理论”，北美著名心理学家和行为科学家维克托·弗鲁姆（Victor H．Vroom）于1964年在《工作与激励》中提出来的激励理论。 激励（motivation）取决于行动结果的价值评价（即“效价”valence）和其对应的期望值（expectancy）的乘积： M = V * E 期望理论的前提[1] 弗鲁姆的期望理论是以下列两个前提展开的： (1)人们会主观地决定各种行动所期望的结果的价值，所以，每个人对结果的期望各有偏好；

(2)任何对行为激励的解释，不但要考虑人们所要完成的目标，也要考虑人们为得到偏好的结果所采取的行动。弗鲁姆说，当一个人在结果难以预料的多个可行方案中进行选择时，他的行为不仅受其对期望效果的偏好影响，也受他认为这些结果可能实现的程度影响。 期望理论的基本内容 期望理论的基本内容主要是弗鲁姆的期望公式和期望模式： 期望公式 弗鲁姆认为，人总是渴求满足一定的需要并设法达到一定的目标。这个目标在尚未实现时，表现为一种期望，这时目标反过来对个人的动机又是一种激发的力量，而这个激发力量的大小，取决于目标价值（效价）和期望概率（期望值）的乘积。用公式表示就是： M表示激发力量，是指调动一个人的积极性，激发人内部潜力的强度。 V表示目标价值（效价），这是一个心理学概念，是指达到目标对于满足他个人需要的价值。同一目标，由于各个人所处的环境不同，需求不同，其需要的目标价值也就不同。同一个目标对每一个人可 能有三种效价：正、零、负。效价越高，激励力量就越大。某一客体如金钱、地位、汽车等，如果个 体不喜欢、不愿意获取，目标效价就低，对人的行为的拉动力量就小。举个简单的例子，幼儿对糖果 的目标效价就要大于对金钱的目标效价。 E是期望值，是人们根据过去经验判断自己达到某种目标的可能性是大还是小，即能够达到目标的概 率。目标价值大小直接反映人的需要动机强弱，期望概率反映人实现需要和动机的信心强弱。如果个 体相信通过努力肯定会取得优秀成绩，期望值就高。 这个公式说明：假如一个人把某种目标的价值看得很大，估计能实现的概率也很高，那么这个目标激发动机的力量越强烈。 经发展后，期望公式表示为：动机=效价×期望值×工具性。其中：工具性是指能帮助个人实现的非个人因素，如环境、快捷方式、任务工具等。例如：战争环境下，效价和期望值再高，也无法正常提高人的动机性；再如：外资企业良好的办公环境、设备、文化制度，都是吸引人才的重要因素。 期望模式 怎样使激发力量达到最好值，弗鲁姆提出了人的期望模式： 个人努力—→个人成绩（绩效）—→组织奖励（报酬）—→个人需要 在这个期望模式中的四个因素，需要兼顾几个方面的关系。

弗鲁姆的期望理论

弗鲁姆的期望理论 (重定向自期望模型) 期望理论(Expectancy Theory) 目录 [隐藏] ? 1 什么是期望理论 ? 2 期望理论的前提[1] ? 3 期望理论的基本内容 o 3.1 期望公式 o 3.2 期望模式 ? 4 期望理论的实践意义 ? 5 期望理论的应用价值[2] ? 6 期望理论和需要层次理论 ?7 期望理论在秘书工作激励中的应 用[3] ?8 参考文献 [编辑] 什么是期望理论 期望理论（Expectancy Theory），又称作“效价-手段-期望理论”，北美著名心理学家和行为科学家维克托·弗鲁姆（Victor H．Vroom）于1964年在《工作与激励》中提出来的激励理论。 激励（motivation）取决于行动结果的价值评价（即“效价”valence）和其对应的期望值（expectancy）的乘积： M = V * E [编辑] 期望理论的前提[1] 弗鲁姆的期望理论是以下列两个前提展开的： (1)人们会主观地决定各种行动所期望的结果的价值，所以，每个人对结果的期望各有偏好；

(2)任何对行为激励的解释，不但要考虑人们所要完成的目标，也要考虑人们为得到偏好的结果所采取的行动。弗鲁姆说，当一个人在结果难以预料的多个可行方案中进行选择时，他的行为不仅受其对期望效果的偏好影响，也受他认为这些结果可能实现的程度影响。 [编辑] 期望理论的基本内容 期望理论的基本内容主要是弗鲁姆的期望公式和期望模式： [编辑] 期望公式 弗鲁姆认为，人总是渴求满足一定的需要并设法达到一定的目标。这个目标在尚未实现时，表现为一种期望，这时目标反过来对个人的动机又是一种激发的力量，而这个激发力量的大小，取决于目标价值（效价）和期望概率（期望值）的乘积。用公式表示就是： ?M表示激发力量，是指调动一个人的积极性，激发 人内部潜力的强度。 ?V表示目标价值（效价），这是一个心理学概念，是 指达到目标对于满足他个人需要的价值。同一目标， 由于各个人所处的环境不同，需求不同，其需要的目 标价值也就不同。同一个目标对每一个人可能有三种 效价：正、零、负。效价越高，激励力量就越大。某 一客体如金钱、地位、汽车等，如果个体不喜欢、不 愿意获取，目标效价就低，对人的行为的拉动力量就 小。举个简单的例子，幼儿对糖果的目标效价就要大 于对金钱的目标效价。 ?E是期望值，是人们根据过去经验判断自己达到某种 目标的可能性是大还是小，即能够达到目标的概率。 目标价值大小直接反映人的需要动机强弱，期望概率 反映人实现需要和动机的信心强弱。如果个体相信通 过努力肯定会取得优秀成绩，期望值就高。

非金钱激励员工的方法

非金钱激励员工的方法 一、榜样激励 为员工树立一根行为标杆,在任何一个组织里，管理者都是下属的镜子。可以说，只要看一看这个组织的管理者是如何对待工作的，就可以了解整个组织成员的工作态度。“表不正，不可求直影。”要让员工充满激情地去工作，管理者就先要做出一个样子来。 1、领导是员工们的模仿对象 2、激励别人之前，先要激励自己 3、要让下属高效，自己不能低效 4、塑造起自己精明强干的形象 5、做到一马当先、身先士卒 6、用自己的热情引燃员工的热情 7、你们干不了的，让我来 8、把手“弄脏”，可以激励每一个员工 9、在员工当中树立起榜样人物 二、目标激励 激发员工不断前进的欲望。人的行为都是由动机引起的，并且都是指向一定的目标的。这种动机是行为的一种诱因，是行动的内驱力，对人的活动起着强烈的激励作用。管理者通过设置适当的目标，可以有效诱发、导向和激励员工的行为，调动员工的积极性。

10、让员工对企业前途充满信心 11、用共同目标引领全体员工 12、把握“跳一跳，够得着”的原则 13、制定目标时要做到具体而清晰 14、要规划出目标的实施步骤 15、平衡长期目标和短期任务 16、从个人目标上升到共同目标 17、让下属参与目标的制定工作 18、避免“目标置换”现象的发生 三、授权激励 重任在肩的人更有积极性。有效授权是一项重要的管理技巧。不管多能千的领导，也不可能把工作全部承揽过来，这样做只能使管理效率降低，下属成长过慢。通过授权，管理者可以提升自己及下属的工作能力，更可以极大地激发起下属的积极性和主人翁精神。 19、不要成为公司里的“管家婆” 20、权力握在手中只是一件死物 21、用“地位感”调动员工的积极性 22、“重要任务”更能激发起工作热情 23、准备充分是有效授权的前提 24 、在授权的对象上要精挑细选 25、看准授权时机，选择授权方法

激励理论incentive theory

激励理论(Incentive theory) 在经济发展的过程中,劳动分工(specialization of labor)与交易的出现带来了激励Incentive问题。激励理论是行为科学中用于处理需要、动机、目标和行为四者之间关系的核心理论。行为科学认为，人的动机Motive来自需要，由需要确定人们的行为目标，激励则作用于人内心活动，激发、驱动和强化人的行为。激励理论是业绩评价理论的重要依据，它说明了为什么业绩评价能够促进组织业绩的提高，以及什么样的业绩评价机制才能够促进业绩的提高。 早期的激励理论研究是对于”需要”的研究，回答了以什么为基础、或根据什么才能激发调动起工作积极性的问题，包括马斯洛的需求层次理论、赫茨伯格的双因素理论，和麦克利兰的成就需要理论等。最具代表性的马斯洛需要层次论就提出人类的需要是有等级层次的，从最低级的需要逐级向最高级的需要发展。需要按其重要性依次排列为：生理需要、安全需要、社会需要、尊重需要和自我实现需要。并且提出当某一级的需要获得满足以后，这种需要便中止了它的激励作用。 激励理论中的过程学派认为，通过满足人的需要实现组织的目标有一个过程，即需要通过制订一定的目标影响人们的需要，从而激发人的行动，包括弗洛姆的期望理论Expectancy Theory、洛克和休斯的目标设置理论Goal-Setting Theory、波特和劳勒的综合激励模式、亚当斯的公平理论Equity Theory、斯金纳的强化理论Skinner's reinforcement theory等等。

最具代表性的弗洛姆（V. H. Vroom）的“期望理论”认为，一个目标对人的激励程度受两个因素影响： 一是目标效价，指人对实现该目标有多大价值的主观判断。如果实现该目标对人来说，很有价值，人的积极性就高；反之，积极性则低。 二是期望值，指人对实现该目标可能性大小的主观估计。只有人认为实现该目标的可能性很大，才会去努力争取实现，从而在较高程度上发挥目标的激励作用；如果人认为实现该目标的可能性很小，甚至完全没有可能，目标激励作用则小，以至完全没有。 在弗洛姆之后，美国管理学家E.洛克（E. A. Locke）和休斯（C. L. Huse）等人又提出了“目标设置理论”。概括起来，主要有三个因素： （1）目标难度。目标应该具有较高难度，那种轻而易举就能实现的目标缺乏挑战性，不能调动起人的奋发精神，因而激励作用不大。当然，高不可攀的目标也会使人望而生畏，从而失去激励作用。因此，应把目标控制在有较大难度，又不超出人的承受能力这一水平上。 （2）目标的明确性。目标应明确、具体，诸如“尽量干好”、“努力工作”等笼统空泛、抽象性的目标，对人的激励作用不大。而能够观察和测量的具体目标，可以使人明确奋斗方向，并明确了自己的差距，这样才能有较好的激励作用。

人力资源 金钱激励 长期激励与团队激励

金钱激励长期激励与团队激励 企业系统建立报酬体系的重要性，内容涵盖三个方面的内容：金钱刺激的短期效果、股权等长期激励措施和团队激励方案。并对这３个内容进行了具体分析。戴维得·里斯在书中指出：采用良好、系统的方式来解决报酬问题直接关系到企业发展战略的实施。 金钱刺激的短期效果 对绝大多数企业的员工来说，理想的工作安排可能是人们对工作感兴趣的原因，但如果良好的监督和恰当的基本工资或薪水等等方面无所不包的话，将肯定带来有效的工作绩效，获得员工的满意。然而，实现这样一种令人满意的结果是不太可能的，特别是一旦金钱刺激不恰当，将更不可能获得这种效果。 当然，我们首先应该清楚地认识到，金钱刺激的短期效果是激励员工工作的最基本要素，即工资和奖金，这也应该是报酬体系中的基础。 专家分析，适合采用“按结果支付报酬”方案的企业有四个条件：能够对工作加以衡量，并且能够将它们直接分配给个人或小组；在实践中，这指的是高度重复性的手工工作，就像在大规模产品制造中所采用的。 工作步骤基本是由工人本身控制，而不是由机器或者他们所使用的程序控制。 管理层有能力维持一种稳定的工作流程。

任务并不受手段、材料和设备等频繁变动的影响。 长期激励方案 采用激励方案的建议以及这些方案短期所能带来的收益，似乎可以解决问题，但事实是现阶段许多企业的员工已不限于获得这种短期的利益，还需要长期的利益保障。这就是我们常提到的期权制，以分红权、股权的形式增加企业的凝聚力，如前面所提到的那家证券公司。 另外需要注意的问题是激励方案对报酬支付结构造成的扭曲效果。不管什么原因，如果某一群体的刺激性收入增加了，都会带来员工之间报酬的相对调整。有时候，这种报酬相对性的重视程度会非常大，导致某些人在报酬上产生不平衡心理，并导致对这种变革的抵制。 还有一个问题是员工可能会抵制从“时间充裕”的工作中转换到那些“时间紧迫”的工作中去，对由此造成的生产质量或服务质量的影响。如某大厦停车场承包者对员工所作的定额和金钱惩罚的激励方案，导致了某些监管员乱开罚单的做法。 对恰当的报酬支付安排给予认真考虑是非常重要的，因为适用长期激励效果的企业大部分是技术含量较高的企业或是优秀的现代企业，不当的安排将会给企业带来危险。如１９９５年由尼克·李森引起的高达８．６亿英镑的损失，导致了巴林银行的倒闭，其原因正是对利润和奖金无节制的、不顾一切的发放。事实上，同只是对员工付以

过程型激励理论

过程型激励理论 目录 [隐藏] 1 什么是过程型激励理论 2 过程型激励理论的内容 3 过程型激励理论及应用[1] 4 过程激励理论与内容型激励理论的比较[2] 5 相关条目 6 参考文献 [编辑] 什么是过程型激励理论 过程型激励理论是指着重研究人从动机产生到采取行动的心理过程。它的主要任务是找出对行为起决定作用的某些关键因素，弄清它们之间的相互关系，以预测和控制人的行为。这类理论表明，要使员工出现企业期望的行为，须在员工的行为与员工需要的满足之间建立起必要的联系。过程型激励理论主要有：期望理论、目标设置理论、公平理论等。 [编辑] 过程型激励理论的内容 1.弗隆姆(V.H.Vroom)的期望理论(Expectancy Theory)。 该理论认为，一种行为倾向的强度取决于个体对于这种行为可能带来的结果的期望以及这种结果对行为者的吸引力。具体而言，当员

工认为努力会带来良好的绩效评价时，他就会受到激励进而付出更大的努力；良好的绩效会带来组织奖励，组织奖励会满足员工的个人目标。根据期望理论，管理者应通过奖励满足员工较为迫切的需要，因为这种奖励对员工来说效价较高。同时，要为员工提供必要的工作条件和工作上的指导，提高员工完成工作的信心。 2.斯金纳(Burrhus Frederic Skinner)的强化理论(reinforcement Theory)。 其要点是：研究人的行为与外部因素之间的关系，是以学习的强化原则为基础的关于理解和修正人的行为的学说。管理人员通过强化手段影响、改造员工的行为，使之符合组织的目标。 3.亚当斯(J.S.Adams)的公平理论(Equity Theory)。 公平理论认为个人不仅关心自己经过努力获得的报酬的绝对数量，也关心自己的报酬和其他人报酬的关系。人们的这种对公平与否的判断会对自己工作积极性产生影响。 过程型激励理论主张要从需要、动机和行为之间的关系人手，才可能激发员工出现企业所希望的行为。出现良好的行为当然是管理者所希望的，如果良好的行为能反复出现那更是再好不过的了。但是，关于怎样才能使员工良好的行为反复出现，过程型激励理论并没有过多涉及，并于这一问题是强化型激励理论所要解决的。 [编辑] 过程型激励理论及应用[1] 激励理论告诉我们，激励具有激起创造的欲望、促进社会交往和

金钱与激励

金钱与激励：常忽略的5个问题 金钱的激励作用毋庸质疑。思考以下五个问题，有助于更好地发挥金钱的激励作用。 问题一，薪酬福利是成本还是投资？薪酬福利既是成本又是投资。管理者的观点见仁见智。认为薪酬福利是成本的管理者自然把薪酬福利当成一个头痛，并且尽量把工资定得低一点，尽量少加薪、不加薪。认为薪酬福利是投资的管理者，自然期望通过高工资、高福利、以及奖金、加薪激励员工，并期望从此项投资之中获得回报。两种观点反映出截然不同的管理理念，导致截然不同的管理效果。 据说，把一个人从胜任加愉快的现有岗位上挖过来通常需要提高其25%左右的薪水。你给的薪酬越高，越容易挖到别人的人才；你的人才薪酬越高，越不容易被人挖走。高薪是全球著名管理咨询公司麦肯锡吸引和留住精英的杀手锏之一。效果如何，聪明的你自有判断。 问题二，金钱在马斯洛（Abraham Maslow）的需要层次里属于高层次需要，还是低层次需要？好多人羞于谈钱，似乎钱是低级的，至少不够高尚。其实，在正常情况下，金钱可以帮助人们实现任何层次的需要：生理的、安全的、归属的、尊重的、自我实现的。对于许多人，经济收入是衡量David McClelland 所谓成就动机的成就的标志。 对金钱的追求虽然是一种外在动机（extrinsic motivation），然而，除健康以外，在魅力上能够与金钱抗衡的也许只有好的上司和好的工作氛围了。 问题三，用Frederick Herzberg的术语来讲，金钱属于保健因素（hygiene factor）还是激励因素(motivating factor)？薪酬、福利既可能是保健因素，又可能是激励因素。有人认为，没有人认为自己挣得足够多，其实不然。高出行业平均水平一倍的薪酬可能是多年的荣耀，也可能是三倍于平均水平的业绩。