项目管理讲义

项目管理讲义

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项目管理讲义

第一章概论

引言

在当今社会的各个领域里，项目管理作为一种科学的管理方法已被广泛应用，但究其具体和准确的定义，可谓仁者见仁，智者见智，有关项目管理的书籍对其解释也不尽相同，可以说至今仍无一个明确的、具体的、唯一的定义。同时，社会的不断发展和科学技术的不断进步，项目管理的应用范围仍在不断的扩大，因而，这就给项目管理不断地注入了新的内涵。为此，全面、准确、深刻的理解项目管理的内涵与外延，对了解和掌握项目管理这一科学方法并在实践中充分发挥其作用就具有十分重要的意义。

项目的基本概念

“项目”一词的应用十分广泛，在不同的语言和环境里，它具有不同的含义。例如：

在辞海里：在特定目标下的一组任务或活动。

在词典里：事先划分的类别。

在新华字典里：是一件事情或一项任务。

在现代汉语词库里：泛指一些有计划地工程或工作。

在英语里：A project is a finite endeavor (having specific start and completion dates) undertaken to create a unique product or service which brings about beneficial change or added value.

此外，一些学术组织鉴于项目在其工作环境所担负的作用，还赋予了它不同的含义。如：

（1）ISO10006定义项目为：具有独特的过程，有开始和结束日期，由一系列相互协调和受控的活动组成，过程的实施是为了达到规定的目标，包括满足时间、费用和资源的约束条件。

（2）世界银行将其定义为同一性质的投资，或同一部门内一系列有关的投资。（3）美国项目管理协会PMI将项目定义为一个有开始和结束时间的任务，它需要使用一种或多种资源，具有许多为完成该任务所必需完成的互相联系、互相依赖的活动。

（4）现代管理学认为，项目是在一定时间内，为了达到特定的目标而调集到一起的资源组合，是为了取得特定的成果而开展的一系列活动。

类似的项目定义还有许多，由此我们可以看出，项目这个词的内涵是非常丰富的。然而，对项目这个词的概念有一个较为广泛的了解之后，也许有同学会想，是不是项目就没有一个本质的约束呢为了回答这个问题，我们在对项目的各种定义作一个回顾，从中我们可以看出，尽管不同行业对其有不同的理解，但它们都有一些共同的特性：

（1）项目具有一定的目标，是在一定条件下组织实施的。没有明确的目标，项目管理就失去了工作和努力的方向。从广义上讲，项目目标可以是产品，也可以是服务。

（2）项目的一次性的，每一个项目具有特定的任务和目标，目标实现，任务完成，项目也就结束。

（3）项目的实施具有一定的约束条件，或可以说是有相应的要求或约束，如时间、质量、性能、费用、环境等，不同的项目所需要的要求或条件不同。要想达到或实现目标就必须满足相应的要求或克服这些约束条件。

（4）项目的实施需要使用一定的资源，如人力、信息、方法、设备设施、水电能源等，在某种意义上讲，项目是资源的组合体。

（5）项目的实施需要一定的组织，组织的大小依据项目的规模不同而不同。并且项目的一次性决定了组织的临时性。

（6）在项目的实施过程中，项目预设的条件可能会发生变化，这就可能使项目不能按照预定的计划实施，严重时可能导致失败，因此，这就意味着在项目的实施过程中具有以一定的风险性。

由此可以得出，项目含有目标、组织、条件、资源四个基本要素，它是一个为实现目标的过程或活动，而不是最终形成的成果，因此，项目就是在一定的条件下利用有限的资源达到预定目标的有组织活动。

工程项目

项目和工程项目是人们极易混淆的两个概念。在这里我们作一简单介绍。

鉴于人们在知识学习上的继承性和习惯性思维的约束性，工程项目常被理解为建设工程项目。其实，工程项目这一概念具有广泛性，从广义上讲，它可分为：建设工程项目（如城市基础设施建设、公益建筑、住宅小区、工业厂房等），社会工程项目（如希望工程、安居工程、人口普查、西部开发等），科研工程项目（如基础科学研究项目、应用科学研究项目、863计划等），此外还有国防工程项目、自然资源开发项目等。就建设工程项目而言，它又可分为新建项目、扩建项目、改建项目、迁建项目、大中修项目等。

通常工程项目与项目相比较，它更具有一些预定的要求，这些要求可以用生产能力、质量标准、使用价值、社会效益等来表达，它在项目的前期得到确定，在项目的计划和设计阶段被细化和分解，通过项目的实施得以实现，在使用中体现其价值。但不论那种工程项目，一般都具有如下特点：

⑴具有特定的目标，并且该目标内部包含若干个与该目标相关的子目标。

⑵工程项目的实施具有一定的程序性、系统性，要经过由抽象到具体、由计划到实施、由投入到产出的过程。

⑶工程项目的实施是在一定条件下进行的，如不具备一定的条件，项目可能无法实施。同时在实施过程中有许多不确定因素不断的加以限制和约束。

因此，工程项目就是在一定条件下、按照一定的程序、为完成具有特定目标的项目而实施的系统性的组织活动。

管理的基本概念

管理这个词可以说是我们每个人都非常熟悉的词。但若要问什么是管理，也许这个问题就不是很好回答了。其原因还因为这个词的广义性、普适性和广泛性带来的。由此，我们也可以得知，当一个词应用的非常广泛时，对它全面、准确地解释反而是较为困难的。

《现代汉语词典》：①负责某项工作使顺利进行，如管理财务；②保管和料理，如管理图书、宿舍、公司等；③照管并约束（人或动物），如管

理罪犯等。

在辞海里：为了实现某一目标或达到某一目的所进行的有意识有组织的活动。

在词典里：人类组织社会活动一个最基本的手段。

在英语里：it is an action of managing something or running a business。

其实，对这个词的理解我们可以借助于字义和语法来对之做出较为准确的分析和判断。首先，从字义方面来看，管理有两层含义，一是管，二是理。在《汉字源流》中，管是约束、照看、负责的含义，理是道理、原理、规律、条款、规则的意思。由此可知，将管理二字组合在一起便意味着按照计划、规定对某一对象进行控制、指挥、监督等行为。

从语法角度来看，首先管理是一个名词，比如，当这个词用于阐述一种概念时，它就是名词，如管理学、项目管理、管理部门，管理者、管理意识、管理理论、管理技术、管理能力等。其次，管理也是一种行为，如现场管理、安全管理，教学管理、设备管理、生产管理等，此时它是一个动词。有了这两个方面的理解，我们对项目管理就会有一个更加深刻的认识。通过以上几方面的分析，我们可知，管理就是引导人们按照相关的约定和制度从事某一任务或工作的行为。项目管理及其内涵与外延

项目管理给人的直观概念就是对项目进行管理，这是最基本的概念。初始在受自然条件的限制下，人们的潜意识行为是在给定的时间、费用等条件下，尽快完成所交给的任务。但是，随着社会实践的发展，其概念已得到了很大的充实，它不仅是一种管理方式，又是一门学科的代名词。当作为一门学科时，它是以项目管理活动为研究对象，探索项目组织与管理的理论与方法。当它作为一种管理活动时，是指项目管理者在一定的条件下根据项目的具体目标，按照客观规律，运用系统、科学的管理方法并充分利用各种相关资源，对项目全过程实施管理的活动。在英语里，Project management is the discipline of planning, organizing and managing resources to bring about the successful completion of specific project goals and objectives.更重要的是，随着社

会的不断进步设科学技术的飞速发展，项目管理已被注入新的思想，深化了其内涵，扩充了其理念，现代项目管理不仅包含了传统意义上的项目管理，而且更加注重人的因素，在考虑多方的利益并充满共赢思想的同时，要求在项目管理中不断优化资源配置，快速反馈信息，科学做出决策，使项目运行处于最佳状态，获得最佳效果，并谋求项目高、快、好、省的有机统一（效益高、速度快、质量好、资源省）。因此可以说，项目管理就是为实现项目目标，以项目整体为对象，应用系统、综合、科学的方法，按照一定的科学步骤和程序，对项目进行动态控制的管理过程。

项目的组成

从上面的分析中，我们已知，项目就是在一定的条件下利用有限的资源达到预定目标的有组织活动。因此，从项目的内容上来分析，项目中一定包含以下几项组成成分：

（1）目标：有明确的目标或欲达到的目的。总体目标和阶段目标。

（1）条件：在一定的时间范围内，在一定的质量、费用前提下，在某一环境中实施。。。。。。

（2）资源：利用可用的技术、材料、工具、设备、方法等。。。。。。

（3）组织：上级决策者、领导指挥者、具体管理者、现场实施者、相关协助者组成的群体。

但是，从项目的定义中我们也可看出，项目从开始到实施直至结束是要有个过程的，如果从项目实施过程的角度来分析，项目一般可被划分为四个阶段：决策阶段、准备阶段、实施阶段和结束阶段。其中，决策阶段又称为项目的前期策划阶段，这个阶段一般是从项目构思开始，到项目被批准立项结束。该阶段的主要

工作就是通过投资机会的选择和项目的可行性研究，对项目投资的必要性、价值性进行科学论证，为最终的投资立项提供可靠依据。

准备阶段是项目进入实质性工作的阶段，由于这一阶段的主要工作是为项目的实施而作的前期各项准备，主要进行的工作是项目组织机构的建立、项目的设计、招标与投标、与各承包单位的合同签订、实施计划的制定以及项目相关手续的办理等，因此，这一阶段也称项目的设计和计划阶段。

实施阶段在工程中也被称为施工阶段，这个阶段的主要任务就是在项目组织的领导下，利用项目各种资源，完成项目所制定的计划，实现项目的预定目标，将设计蓝图变成项目实体。在这一阶段，在规定的时间、质量、费用范围内，通过科学的组织实施，按设计要求高效率地实现项目目标。本阶段是项目的整个实施过程中工作量最大、投入的人力、物力和财力最多的阶段，因而也是对项目进行管理和控制的主要阶段。

在完成项目的任务之后，项目还需要组织验收和试运行，进行移交和项目费用结算，这些任务都将在项目的结束阶段来完成，在工程中也叫竣工阶段。

项目的这四个阶段也被称为项目的生命期，但从严格的意义上来讲，项目的生命期还应包括项目的后期使用直至该项目报废，但在项目管理中，项目的生命期一般通指项目的这四个阶段。实际上，在工程实践中，这四个阶段的界限并不十分明显，项目阶段的划分可以根据管理需要来确定。由于项目的各项工作紧密相关，后一项工作需要以前一项工作为基础，前一项工作需要后一项工作来延续，因此，他们之间的相互接续并不是完全按照阶段的划分来实施的，在工程项目管理中经常出现交叉和重叠，因此，项目阶段的划分和界定是项目管理的一项重要工作，它对项目目标的分解、责任体系的建立、项目质量、进度和成本等方面的管理与控制都具有重要的意义。

项目管理的内容

如果把项目的组成进行分解，我们就可以看到项目组成中所包含的内容，而这些内容也就是项目管理中所含有的内容。

（1）从目标来看，项目的目标决定了项目管理者必须进行那些工程，完成哪些任务，因而这就给该项目划定了一个管理和实施的范围。其它与此无关的任务或工作则不被包含在这一项目中。

（2）从条件来看，项目必须在一定的时间内，用预定的费用、在预定的地点和环境、并在保证符合预定质量要求的前提下完成。这就给项目设定了完成时

间、费用和质量。但是，在实施中一旦预设的条件发生变化，就有可能导致项目的失败，这就意味着项目的实施中必将包含着风险。

（3）从资源来看，项目管理者为了完成预定的任务，实现预定的目标，必然会利用有效的方法和手段来管理和控制项目的实施。因此，项目中可利用的技

术、材料、工具、设备、方法、信息等资源以及如何得到这些资源（采购）也就成为项目管理中必然涉及到的内容。

（4）从组织角度来看，为了完成项目中的各种任务，项目管理必然要组织有关单位、部门及其人员进行有组织、有计划地工作。而做这些工作之前，管理者必须先制定一些计划，采用一定的模式或程序，做出一些决策。同时，为了促使各部门及人员在实施中相互配合，高效率的完成工作和任务，还必须及时解决工作中存在的问题（沟通）。对于特别重要的事件，为了明确责任，还需要通过合同这一法律手段给相关者必要的约束和压力，使其按照预约完成任务。这样，组织模式、合同约束、人员或部门协调、前期计划和决策、各种方法的综合应用（集成）就成为项目管理中的主要内容。

由此可知，项目是一个由目标、条件、资源和组织形成的综合体。范围，进度，成本，质量，资源（采购），组织（沟通），风险，合同就成为项目管理中的重要组成内容。（书上的内容是：范围，时间，成本，质量，资源，采购，组织，沟通，风险，决策，集成。）而在预定的时间内，在不超过预定费用的前提下保质保量的完成任务是项目管理的核心，因此，时间、质量，费用就成为项目管理的三大目标。时间(time)、质量(Quality)、成本(cost)简称TQC。其中项目各方工作的范围将通过合同方式来明确，时间将在项目进度计划中作出安排，成本将在预算中安排，质量将在规定中保障，组织将在制度下建立，风险将在措施中落实，资源将在计划中采购。这些内容将在今后的课程中进行专门的讲解。

项目管理的特点

现代项目管理理论认为，项目管理是运用各种相关的知识、技能、方法、工具和手段等资源，为实现项目预定目标而开展的有计划有组织的一系列管理活动。应该说，这个定义还是比较准确的。从这个定义中我们可以分析得知，既然项目是有目标的，有时间、费用、质量、环境等一些条件限定的，那么项目管理就必然会存在以下几个方面的特点:

（1）目标的明确性

任何项目都具有明确的目标，这一目标将通过对项目的质量、进度、费用、安全、资源等方面的具体要求来明确，项目的参与各方都必须在满足这些要求的前提下开展各项工作，通过各方的努力来最终实现项目的预定目标。

（2）实施的组织性。

对一个项目进行管理需要建立一个组织或机构，这个组织或机构要有职责、有分工、有权限，为实现项目目标，组织之间要相互配合、相互信任、相互协调，因此项目管理是一种组织行为。

（3）责任的具体性

在项目的实施过程中，项目参与各方都有自己的具体职责和任务，这些职责和任务一般通过项目合同来确定，通过相应的规定来约束。为了完成各自的任

务，项目管理机构要制定相应的制度和规定，赋予完成该任务人员相应的权利，使项目的各项责任落实到位。

（4）工作的相关性

对项目的管理是一个全过程的整体性管理，它包括项目的前期策划、项目立项、项目设计、项目实施、资源供应等各个方面，管理的内容不仅多种多样，而且各内容之间还紧密相关，前一个阶段的工作成果是后一个阶段工作的基础，后一个阶段的工作是前一个阶段工作的延续。如果在工作的相关环节中出现问题，那就有可能给相关的其他任务带来影响，致使项目出现冲突和矛盾，严重的情况下还可能导致项目的失败。

（5）管理的动态性。

在项目管理的过程中，鉴于环境、气候、政策、费用、地理位置等条件的变化，为了对项目进行有效的管理，达到预定的目标，需要经常了解项目发展的实际状态，将项目的实际状态与预期目标相比较，及时调整和纠偏、控制和指导，对项目资源实施协调与优化，使项目按照预定的方向发展。

（6）方法的针对性

为了完成项目预定的任务，项目管理必须考虑到项目实施过程中可能出现的各种问题，提前制定计划，做出安排。如在项目前期，要对项目进行可行性分析，在实施之前，要进行组织设计，在实施过程中，要进行合理的资源调配，对项目各方进行科学的管理，采用针对性的方法，确保项目质量，按时完成任务，提高工作效率，降低项目成本。

（7）过程的综合性

项目的实施过程是一个综合性过程，这个综合性不仅体现在项目的各项内容都具有一定的相互关系，都需要考虑对方给自己带来的约束和影响，而且也需要考虑自己给对方带来的影响，如项目设计时不仅要满足投资者的要求，还要考虑到项目实施的便利性；项目实施不仅要考虑到进度要求，还要确保项目安全。资源的供应不仅要按时供应到实施现场，而且还要保质保量等等，因此，项目的管理过程是一个综合性的管理过程。

项目管理与日常管理的区别

项目实施的基本程序

为了实现项目的预定目标，并在项目的实施过程中对项目进行有效的管理，项

目在其生命期的四个阶段将会在有计划地前提下进行，并按照成熟的模式予以实

施，这就是项目实施的基本程序。

项目管理的发展趋势

项目管理在八十年代初，仅被应用于建筑、国防、航天等行业。但时至今日，项目管理已在电子通讯、金融工程、自动控制、机械制造、能源供应、商业运营、教学科研、科技开发、生物研究等各行各业深根开花，并取得令人瞩目的成就。同时，从目前研究的成果来看，项目管理正在朝着集成化、综合化、系统化方向发展。特别是许多研究成果具有了较强的多学科交叉性和综合性，如最新的项目管理质量控制方法研究中应用到了循证医学的思想，具有互适性的项目管理新机制应用了普利高津的耗散理论和staberg 模型，项目管理的成熟度研究应用了因子分析原理，项目状态诊断方法应用了rough 理论等等。。。。。并且其它学科的知识如决策技术、网络技术、运筹学、经济学、系统论、控制论、信息论、规划论、优选法、技术经济分析、价值工程、可行性研究、概率统计、多元分析、行为科学等也已在项目管理中的作用初见端倪，因此，可以预测，今后项目管理不仅要完成其现有在内涵所包含的内容，而且外延至项目所包含的更广的范围，并更加重视软目标的实现，更加重视项目后期效益、效果和体现的价值以及对社会、环境、人类所带来的影响，同时项目管理在其实施过程中也更加注重有效、合理的利用和保护各种自然资源，实现人类的可持续发展，从而使项目管理成为一门全面、完整、系统的管理学科体系和实用、有效、科学的管理方法。

许多人在学完项目管理之后，因其涉及范围很广，方法灵活多样，都觉得没什么学到什么真东西，也觉得没什么用处，这就是项目管理到处生根却很少结果的主要原因。其实，项目管理小自个人，大至国家，无所用，也无所不用。学习这门知识，关键是要通过学习这个过程建立起科学的思维方式，这种方式能够帮助

我们有效地发现完成不同项目的共性，能够科学地指导我们在工作中以不变应万变，这就是核心。

第二章项目的范围管理

项目范围的定义

在第一章，我们通过学习项目的组成已知道了，项目的目标决定了项目管理者必须进行那些工作，完成哪些任务，其它与此无关的任务或工作则不被包含在这一项目中，因而这就给该项目划定了一个管理和实施的范围。因此，这个范围就是项目的总和。同时也意味着，如若没有完成这些任务和工作，项目也就不算完成。因此，项目范围就是为实现项目目标而必须完成的全部任务的总和。

确定项目范围的作用

准确的范围定义在项目管理中是十分重要的，因为如果在项目实施前，项目所需完成的任务不明确，不具体，在项目实施中就不能实现对项目的有效控制。而项目范围的经常性变更也不可避免的会给项目的质量、进度、成本等带来影响。因此，明确项目范围对项目管理就具有以下几方面的作用：

（1）易于明确各方的职责，减少项目中的冲突和矛盾。

（2）利于项目各方工作的相互衔接与配合。

（3）确定项目进度、费用和资源供应的依据。

（4）利于项目管理者做出详细具体的计划和实施方案。

（5）利于项目管理者预测项目实施中可能出现的问题并制定相应的对策。（6）发生问题后利于方案的及时修正和调整，减少变更带来的不利影响。

确定项目范围的依据

（1）项目立项文件.

（2）项目可行性研究报告.

（3）设计文件，包括设计方案。

（4）合同文件。

（5）其它经济技术文件。

（6）有关规定、标准和规范。

（7）项目投资者和主管部门的预先要求。

（8）项目特殊的约束条件。

（9）该项目其它需要考虑的事项。

确定项目范围的方法

为了确定项目的具体范围，需要在确定项目范围依据的基础上，明确制定出项目所包含的具体范围。目前非常成熟也非常有效的范围确定方法是WBS技术。它是将项目范围具体化的有效方法。WBS技术就是work breakdown structure，即任务分解结构，它可以指导项目管理者根据项目的目标确定出必须完成的各项任务并可以达到如下的效果：

（1）保证项目整体系统的完整性。

（2）分解后的框架和条目结构清晰，层次分明，主次关系明确。

（3）便于检查是否存在遗漏和需要补缺的问题。

（4）在特殊要求下，便于若干范围的合并或拓展。

（5）便于项目的逐层控制和整体控制。

WBS技术具体方法是：

（1）将总目标作为顶层，保证目标的明确性。

（2）以顶层作为项目整体，结合项目的约束条件，将之分解为若干个单项工程项目并作为第二层，每一个单项为总目标的一个分目标。

（3）将每一个单项项目再分解，确定每个单项项目所包含的功能模块。每个模块可作为份目标的子目标，并组成项目分解结构的第三层。

（4）将每个功能模块在分解为便于组织实施的工作包。每个工作包可以使项目实施者通过具体的工具、材料和设备在计划、质量、时间和费用等具体约束下完成。

（5）分解从上至下、由粗到细逐层分解，并形成系统的梯级结构。对于不同类型的项目，分解项目时可以按不同的方法来划分，如可按项目的阶段来划分，也可按照项目的实施顺序来划分，也可按照管理程序来划分，可按项目的组成要素来划分（水电暖）。

（6）对各级各分解项进行编码，以便于管理。编码一般根据层次划分结果来确定，层次有几层，代码就有几级。代码可用数字、字母以及特定符号来表

示。如下图是一个指标体系的代码编写规定。

分解中的注意事项有：

（1）最后得到的工作包应便于确定相应的实施者、管理者和责任人，并有一定的独立性。工期不太长、成本不太高、质量控制易于实现，不存在和其它工作包的重复和交叉。工作包可以用名称、编号、实施内容、完成时间、约定费用、质量标准、技术要求、操作工艺、预防问题、安全措施、前提条件、后续项目、实施者、管理者、责任者、相关者来具体的明确到位。

（2）一般以4-6层为宜，太多则由于中间环节太多，失去弹性，不易管理；太少则每个工作包存在交叉重复，失去分解的意义。

（3）分解时可以按项目组成分解，也可以按如何便于管理分解。

项目分解后的数学分析及其模型

设某一项目采用WBS方法分解之后，被分为5层，如图所示。

根据层次递进原理：工作和费用就应有如下关系：

项目范围的变更管理与控制

项目的范围在被确定之后，为了确保范围确定的合理、正确、全面、有效，要对进行必要的核实。核实的内容有：

（1）目标确定的是否正确。

（2）划分的方法是否科学合理，是否参杂了个人主观私念。

（3）预设条件是否可靠。

（4）风险因素是否考虑。

（5）实施主体的能力是否能够满足分解要求。

（6）所需条件是否具备。

（7）特殊要求是否考虑。

（8）工作包是否详细、具体、明确且便于实施。

尽管如此，在项目实施的实际过程中，还会由于人员、时间、地点、环境、事件等内外因素的变化导致项目若干实施内容的变化，如投资者增减投资，发生金融危机、汇率变更、社会动荡、国家重大事件等，都会对项目带来一定程度的影响。这些变化必然会使得原先划定的项目范围发生相应的变化。除特殊情况外如战争、政变、自然灾害等人力所不及的事件外，一般性的项目范围变更可以通过以下几种措施来控制：

（1）合同条款。通过预先的法律约定来约束有关方的随意变更。

（2）标准规范。根据有关国家或部门或行业的规范标准来约束有关方的随意变更。

（3）增减酬金。通过增加或减少相应的酬金来约束有关方的随意变更。

（4）价值分析。通过性价比、价值系数或有关经济效益、利润、收益等科学地数据分析来告诫和约束有关方的随意变更。

项目范围的界面及其带来的问题

项目中的范围确定之后，项目即可在做好各项准备之后，按照计划予以实施。实施的顺序一般可分为先后和并列两种。实际上，在项目的实际实施过程中，较多的实施是按照先后顺序的方式进行的。这主要一是因为从项目的全过程来讲，项目具有鲜明的系统特征，项目是按项目决策、准备、实施和结束的顺序依次进行的。二是从实施的具体过程来看，各子项目和工作包之间更存在着相互依存、前后衔接的关系。这种相互依存关系尤其表现在上一阶段完成的工作是下一阶段工作的基础，下一阶段的工作开展则是上一阶段工作成果的深化和延续。而且，每一阶段都以某种可交付的成果作为该阶段结束的标志，并且这种成果在项目中担负着承上启下的作用。如决策阶段要交付可行性研究报告和项目批文，准备阶段要依据这一批文办理相关工程手续，委托工程规划设计；而施工阶段只有在这些手续和设计图纸完善的基础上才能更加顺利地开展各项工作。通过这一分析，我们便可得知，各子项目和工作包之间就存在着一个如何做好相互衔接的问题，这个相互之间的衔接在项目管理中就叫做项目管理界面。

项目管理界面在项目管理中是一项非常重要的管理内容，因为界面问题处理不好，就会产生大量的冲突事件。如在项目的初始阶段，项目的投资者、决策者或

后期的使用者由于非专业的原因很难对项目的工作内容和范围具体化，缺乏具体准确的定义和量的指标，因而更多的采用了文字方式进行说明和描述，而这些容易引起多义性的语言描述就常常会造成项目相关者对项目目标理解上的不一致，如果这些不一致在项目设计期间没有得到充分的交流并达成共识，设计人员在没有完全了解项目投资者意图的情况下就绘制完施工图，则就有可能埋下冲突的隐患。特别是在施工阶段，随着投资者对建筑实体的逐渐明晰，便开始要求设计者进行若干设计变更，更改方案，相互之间便可能产生一些抱怨甚至指责；在条件没有被满足的情况下，还可能在项目验收时拒绝接受，再次引发前一阶段隐藏和遗传下来的冲突事件。由此可以得知，正是由于各子项目和工作包之间这种相互依存、紧密衔接的界面关系为冲突事件的跨阶段发生提供了条件，一些上一阶段没有被彻底解决的遗留问题可能会在其它阶段当条件具备时以其它的方式再一次爆发出来。此外，冲突事件在各阶段之间遗传发生的这种续延性还可以通过下面三个方面的分析得到进一步的认识：

（1）在工作内容方面，由于多种原因，导致一个阶段的工作内容包含了属于其它阶段工作内容的部分内容，各阶段的工作内容出现交集，交集部分对双方或多方都具有约束力，并通过交集内容相互反馈和约束。

（2）从利益和责任方面讲，项目的不同阶段有不同的管理者对项目实施的内容重点负责。由于工作的职责，要求他们必须关心和重视与自身利益紧密相关的不同阶段的工作内容和成果，从而也引起他们在不同阶段的介入跨度，如图所示。这些管理者都希望通过对其它阶段相关子项的干涉，使项目朝着有利于自身利益的方向发展，这种干涉在对方不接受的情况下便可能产生冲突。

（3）从时间方面讲，由于项目中若干工作需要相互交叉和紧密配合，各阶段已没有特别明确的工作起点和终点。也就是说，在工程实际中，各阶段的相互关系并

不完全是在上一阶段的工作都完成后才进行下一阶段的工作，而有可能不等到上一阶段的N项工作内容全部完成，可能就会有H项提前进入了下一阶段（H≦N），我们称之为提前介入。这种提前介入大多是具有前置性的，尤其在并行工程项目中频繁发生。由于这种提前介入必然要占用该阶段相应的资源，至少占用空间资源，而这种资源本来是不属于提前介入方的，因此，这种提前介入便导致了下一阶段的非正常启动，也使得各阶段之间的关系更加复杂化。如果这种提前介入是在被上一阶段相关者认可并无其它约束的条件下进行的，这种介入便有可能实现，否则，就有可能发生类似资源竞争的冲突事件，给项目的实施带来不利影响。

但工程实际也同时证明，并非项目中所有的提前介入都会产生冲突。例如，若下一级早已准备好对上一级完成阶段成果的承接，如果上一级未按时完成，下一级可能就会有所怨言并有发生冲突；而当下一级还没有做好承接上一阶段成果的准备时，则可能即使上一级未按时完成，下一级也不会有所追究，从而避免了原本可能发生的冲突事件。从这一点我们可以看出，在工程项目中，处理好项目之间的界面问题是多么地重要。如何解决这一问题，我们将在项目的组织管理模式中给大家做详细的讲解。

第三章项目的组织管理

组织及其特性

组织这一词和管理一样，也具有双重含义。

当它作为名次来解释时，含义是若干要素相结合的制度和形式，如党组织、团组织，在这些形式中，通过制度和规定确定了组织内各要素的职能与层次划

分，因此，组织就成了一个要素组合体。这个组合体给所有成员设置了不同的岗位和职责,所有成员在组织原则的指导下开展各项工作。整个组织具有目标的一致性、结构的完整性、工作的原则性、运行的系统性和相互的协调性。这五个方面也就是组织所具有的特性。

当它作为动词来解释时，含义是一种有计划、有目的的行为活动，如组织人员、组织活动，因此，组织就成了为完成某一计划或实现某一目标而采取的行为或进行的一系列活动。

组织的这两种含义分属组织论的两个分支，即组织管理学和组织行为学。组织管理学侧重于组织的静态研究，主要研究组织的结构组成和管理制度；而组织行为学侧重于组织的动态研究，主要研究组织所产生的行为及其效应。

项目组织及其特性

项目组织是指为完成特定的项目任务而建立起来的工作组织，它是项目的所有者按一定的规则构成的整体，能够对项目内外环境的变化做出相应的反应，是项目的行为主体构成的系统。它具有以下几个方面的特性：

（1）项目组织是为了完成项目的预定目标和任务而组建的集合体，项目的组织设置应满足完成项目所有工作和任务的需求。同时为了确保组织的有效运行，设置的组织单元及其相应的任务和职责都应落实在相应的部门和人员身上，并有明确的组织运行规则来指导组织的运行，因此，该组织具有目的性。

（2）项目组织是为某一项目目标的实现而建立的临时机构，当项目目标实现后，这一项目组织就可能会解散，因此，项目组织具有一次性和暂时性的特点。

(完整版)一建项目管理个人整理笔记(呕心沥血)

项目管理 一、建设工程项目组织与管理 本章包含组织轮、建设工程项目管理概论、风险管理和建设工程监理等。 （一）建设工程管理的内涵和任务 1.建设工程管理的内涵 ①全寿命周期（3阶段）决策实施，使用，项目立项是决策的标志。决策的主要任务是确定定义（具体包括） ②设施管理属于使用阶段。 ③设施管理过程一般可分为前期管理、使用期管理和维修保养管理三个阶段。 2.建设工程管理的任务 ①工程项目管理仅仅涉及实施期。 ②建设工程管理工作是一种增值服务工作，核心任务是为工程的建设和使用（运行）增值（建设包括建设安全、质量、投资、进度） （二）建设工程项目管理的目标和任务 项目实施阶段包括设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期； 招投标工作分散在前三阶段； 项目实施阶段管理的主要任务是通过管理使项目的目标得以实现。 项目管理的定义。（计划组织指挥协调控制） 项目管理的内涵。（费用进度质量） 设计准备阶段：编制设计任务书 设计阶段：初步设计、技术设计、施工图设计 施工阶段：施工 动用前准备阶段：竣工 保修阶段 项目管理的核心任务是项目的目标控制，因此按项目管理学的基本理论，没有明确目标的建设工程不是项目管理的对象。业主方的项目管理往往是该项目的项目管理的核心。 项目管理五方。（业主设计施工方建设物资供货方建设项目总承包方） EPC属于建设项目总承包方的项目管理 1.业主方、设计方和供货方项目管理的目标和任务 ①业主涉及投资目标、进度目标、质量目标。三者之间的关系。涉及实施阶段的全过程。在各阶段的工作任务（三控(投资、进度、质量)三管(安全、合同、信息)一协调(组织和协调)），其中安全管理是最重要的任务。 ②设计方项目管理的目标包括设计的成本目标、进度目标和质量目标，以及项目的投资目标。涉及项目实施阶段（主要在设计阶段），任务：与设计有关的（三控（造价、进度、质量）、三管理（安全、合同、信息））一组织协调） ③供货方，目标：成本、进度、质量目标。涉及项目实施阶段（主要在施工阶段，但也涉及设计准备阶段、设计阶段、动用前准备阶段、保修期）；项目管理任务也是三控三管一协调。 ④项目管理的发展趋势。传统、项目集、项目组合、变更 ⑤设计方项目管理工作涉及项目设计准备阶段至保修期 2.项目总承包方项目管理的目标和任务 ①项目总承包方项目管理的目标：安全、总投资、成本、进度、质量目标。 ②涉及实施阶段全过程 ③任务：四控三管理一协调（多一个总投资控制） ④工程总承包项目管理的主要内容。（三点）。项目范围管理的定义。 3.施工方项目管理的目标和任务 ①目标：安全成本质量和进度

建筑工程项目管理的现状分析与对策

建筑工程项目管理的现状分析与对策 随着我国经济建设的迅速发展，做为我国支柱产业之一的建筑业的发展规模与速度空前。建筑工程的项目管理日益成为我国建筑行业发展中备受人们关注的一个重要问题。因为随着我国建筑行业的飞速发展，我国工程项目的建设规模越来越大、需要的技术水平越来越高，这对建筑工程项目管理提出了许多新的要求，但是由于传统的工程项目管理在新的经济环境下已经越来越不适应，暴露出许多问题，严重影响了我国建筑企业的生存发展，对其进行改革势在必然。本文即主要研究了我国建筑企业工程项目管理的现状及主要问题，并提出了相关的解决对策，以期对我国建筑企业的进一步发展提供一些有益的帮助。 一、引言 中国经济已成为世界经济的重要组成部分。近几年来，中国的经济建设飞速发展，特别 是国家通过扩大国内基础设施建设来拉动国内经济增长的背景下，建筑企业获得了一个难得的发展机遇。国内的许多建筑企业在此利好政策下做大做强，无论在市场占有还是领域发展等方面都得到了极大拓展。但是不可否认的是，建筑工程的项目管理由于仍然受传统管理体制的影响，已经适应不了新的经济发展环境，经济的高速发展与建筑市场的管理机制出现了不相协调的矛盾，这严重影响了我国建筑市场的健康发展，因此，对工程项目建设全过程实行现代化的项目管理正变得越来越重要。 二、我国建筑工程项目管理的现状分析 我国建筑企业由于长期受传统计划经济管理体制的影响，其项目管理水平还处在比较低的层面上，存在较多问题，突出体现在管理不合理、组织不科学、经济效益低、管理方法落后、人员素质低等。 （一）管理模式现状 我国建筑工程项目管理的突出现状之一是管理模式不合理。我国建筑工程的管理模式仍然带有很强的计划经济色彩，以行政和硬性指令来代替科学的管理方法，这一点在国内大型企业体现的尤为明显。

建设工程项目管理重点笔记(必看)

建设工程项目管理重点笔记 第一章建设工程项目的组织与管理 一、建设工程项目管理的目标和任务 1、建设工程项目管理的时间范畴：是建设工程项目的实施阶段。 实施阶段：包括设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修阶段。 建设工程项目管理的内涵是：自项目开始至项目完成，通过项目项目策划和项目控制，以使项目的费用目标、进度目标和质量目标得以实现。 2、建设工程管理和建设工程项目管理区别和联系 工程项目管理是建设工程管理中的一个组成部分，工程项目管理仅限于实施阶段，而建设工程管理涉及项目全寿命周期（包括：项目的决策阶段、实施阶段、使用阶段）。 建设工程管理的核心任务是：为工程建设和使用增值（是为决策、实施、使用3个阶段的增值） 工程项目管理的核心任务是：目标控制（仅在实施阶段） 建设工程项目管理和建设工程管理的时间范畴不同、对象不同、核心任务不同。 3、建设工程各参与方的项目管理 时间范畴都是在实施阶段的全过程，它们的任务都是三管三控一协调 （三管：安全管理、合同管理、信息管理；三控：投资（成本）控制、进度控制、质量控制；一协调：组织与协调） 4、总承包方的项目管理 时间范畴：实施阶段；管理任务：三管三控一协调 管理目标：安全、项目总投资、成本、进度、质量（比项目其他参与方多了个项目总投资）

注：按国际贯例，当采用指定分包商时，施工总承包方或施工总承包管理方应对分包方的工期目标和质量目标负责。 二、建设工程项目的组织 1、建设项目系统的特征： （1）一次性；（2）全寿命周期持续时间长；（3）一个建设项目的任务往往由多个单位共同完成，它们的合作多数不是固定的关系，并且一些参与单位的利益不尽相同，甚至相对立。 2、系统目标与系统组织的关系 系统的目标决定了系统的组织，而组织是目标能否实现的决定性因素。 控制项目目标的主要措施：组织措施、管理措施、经济措施、技术措施。其中组织措施是最重要的措施。 3、组织论和组织工具 （1）组织论研究的内容：组织结构模式、组织分工、工作流程组织。 a、组织结构模式：反映了一个组织系统中各子系统或各元素之间的指令关系。是一种静态的组织关系。 b、组织分工：反映了一个组织系统中各子系统或各元素之间的工作任务分工和管理职能分工。是一种静态的组织关系 组织结构模式和组织分工的对象是相同的。 c、工作流程组织：反映了一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系。是一种动态的组织关系 三、建设工程项目策划 1、建设工程项目策划的含义：（1）旨在为项目建设的决策和实施增值；（2）是专家知识的组织和集成，及信息的组织和集成的过程；（3）是一个开放性的工作过程。 四、建工各项目采购的模式

工程项目管理经典案例分析

背景： 某钢厂改造其烧结车间，由于工期紧，刚确定施工单位的第二天，施工单位还未来得及任命项目经理和组建项目经理部，业主就要求施工单位提供项目管理规划，施工单位在不情愿的情况下提供了一份针对该项目的施工组织设计，其内容深度满足管理规划要求，但业主不接受，一定还要求施工单位提供项目管理规划。 问题： ①项目经理未任命和项目经理部还未建立，就正式发表了施工组织设计，其程序是否正确？ ②业主一定要求施工单位提供项目管理规划，其要求是否一定正确？ ③项目管理规划是指导项目管理工作的纲领性文件。请简述施工项目管理规划的规划目标及内涵。 ④试说明施工项目管理规划的控制原则。 答：①程序不正确，公司还未任命项目经理，项目经理部还未建立，施工组织设计无人审核和批准，不能发表。 ②施工组织设计可以代替施工项目管理规划，但施工组织设计的内容深度应能满足施工项目管理规划的要求；冶金建设工程中，实际上一直使用施工组织设计代替项目管理规划；施工单位可以向业主说明提供的施工组织设计的内容深度已达到项目管理规划的深度要求，不必再编制项目管理规划。 ③施工项目管理规划的规划目标及内涵有： ａ.规划目标包括项目的管理目标、质量目标、工期目标、成本目标、安全目标、文明施工及环境保护目标、条件分析及其他内容等； ｂ.内涵包括施工部署、技术组织措施、施工进度计划、施工准备工作计划和资源供应计划和其他文件等。 ④项目管理规划的控制原则为：实现最优化控制；动态控制；主动控制；全过程控制；全要素控制；建立大控制系统的观念；要对规划的实施明确项目经理部各岗位职责、对执行进行检查分析和改进，进一步进行总结。 2、背景： 华北某厂１２６０ｍ３级高炉扩容改造工程。根据招标文件要求，为了实现快速、高效、优质、低耗地完成扩容改建任务，该扩容改造，应采用高炉整体平移新技术。高炉分两段安装：第一段为移送；第二段为悬吊，高炉本体工程拟定在拼装平台上基本完成，尽量缩短停炉后施工工期，保证业主要求的工期。高炉本体平移作业采用滚动摩擦方式液压缸推送。要求“新、旧高炉中心线重合，标高与原设计标高相符，误差控制在５～８ｍ”。高炉本体移送重量约４５００ｔ。推移高度约为３６ｍ，推移距离约４２ｍ。高炉本体在液压缸推动下，分步向炉基平移。

项目管理+体验式培训课程讲义全

项目管理体验式课程 清华大学国际工程项目管理研究院 前言 学习的目标 ? 体验 项目管理 流程 ? 感受 项目管理 文化 ? 统一 项目管理 语言 ? 掌握 项目管理 方法 学习的方法 ? 原理讲解 ? 案例体验 ? 成果分享 ? 团队比拼 案例体验计分规则 ? 个人总分＝团队得分＋个人得分 ? 团队得分标准： ? 冠军 18分 ? 亚军 15分 ? 季军 12分 ? 完成 10分 （按时完成且通过验收） ? 失败 0分 （超时或失败） 项目的定义：为创造独特的产品、服务或结果而进行的一次性努力。（PMBOK ） 项目举例 ? 三峡工程 ? 神州6号 ? 拍一部电影 ? 举办一次讲座 ? 制作一顿早餐 项目的特征 ? 临时性（一次性）Temporary ? 独特性 Unique ? 渐进明细 项目管理的成败 验收测试

团队的约定： 1．遵守纪律（手机响，表演节目）； 2．恪守时间（时间到，坐回座位，有效） 3．积极总结（只有自己体会和感悟出来的道理才最有价值，团队经典语录）4．主动分享（拿出一份，收获N份，学习效果N倍） 5．爱的鼓励（对分享的团队和优秀的个人给予激励）

项目经理的角色 假设把项目管理与一个乐队演出进行比较，可以发现，一个项目经理和一个乐队指挥的角色非常相似，作为乐队指挥，他的目标就是要成功地完成演出，最大限度的满足听众对演出的目标要求。怎样来演奏好这场音乐会？需要所有参加乐队演出的演奏人员齐心协力，同时还要有一个统一的指挥，统一的要求。乐队的总谱就相当于项目管理的一个计划，乐队指挥要按照项目计划进行，项目工作才得以开展。演奏过程的先后次序，工作的轻重缓急，乐曲的强弱，包括不同声部的进入，都需要有一个完整、周密的计划。 一个好的项目经理，也相当于一个乐队指挥，项目经理的作用就是使整个项目团队齐心协力，大家形成一种合力，为达成项目的目标共同努力。 思考：两者的共同点？ (1)共同语言 (2)团队 (3)有效的管理容 (4)计划 第一幕：项目启动 1.1对体验式项目管理课程的期望； 对课程的期望：希望能学到什么？希望的学习方式？ 1.2体验式课程的特点 1.3体验式课程的约束条件和游戏规则 故事背景：家庭装修 定于12月6日（星期六）举办婚礼 一对新人由于买房子花光了积蓄 角色扮演：每个小组都是一个家庭 约束条件 1.3.1家庭装修 150平米，3室2厅2卫，附户型图；（道具：图1－1） 1.3.2不允许结构改造（即：承重墙，非承重墙均不可拆改）； 1.3.3不需要水、电、暖改造（水路、电路、暖气均不可更改）； 1.3.4装修工期，从领到钥匙到入住40个自然日； 1.3.5装修仅包含户地面、墙面、户门、1厨2卫墙地砖、洁具、橱柜、五金、厨卫电 器（电器仅包括抽油烟机、煤气灶具、浴霸、灯具，不含冰箱、洗衣机、电视等家电）表1－1（装修项目清单） 1.3.6装修预算除橱柜外，不含任何客、卧家具（比如：床、沙发、衣柜）；

2015年《建设工程施工管理》整理笔记(必看)

2015年二级建造师《建设工程施工管理》科目考试大纲及整理笔记 建设工程施工管理整理笔记 满分120分及格72分 2Z101000 施工管理 一、施工方的项目管理（2分） 由于项目管理的核心任务是项目的 的建设工程不能成为项目管理的对象。（去年考点） 2Z101011 1、建设工程项目管理的内涵是 （哪三大目标，通过什么实现三大目标） 2、“自项目开始至项目完成”指的是项目的实施期； 3、建设工程项目管理的类型： （1）业主方的项目管理。是管理的核心。 （2）设计方的项目管理。 （3）施工方的项目管理。 （4）供货方的项目管理。 （5）建设项目工程总承包方的项目管理等。EPC承包 4、业主方项目管理的目标和任务： （1）业主方项目管理服务于业主的利益， 标工作分散，不列为单独阶段。 （2 （3 5、设计方项目管理的目标和任务： }coJ:25702 6466 摦N36056 8CD8 賘 （1）设计方作为项目建设的一个参与方，其项目管理主要服务于项目的整体利益和设计方本 身的利益。其项目管理的目标包括

项目投资目标能否实现，与设计工作密切相关。 （2）设计方的项目管理工作主要在设计阶段进行，但它也涉及设计前的准备阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期。 （3 6、供货方项目管理的目标和任务 （1）供货方作为项目建设的一个参与方，其项目管理主要服务于项目的整体利益和供货方本 大目标） （2 7、建设项目工程总承包方项目管理的目标和任务 （1）建设项目工程总承包方作为项目建设的一个参与方，其项目管理主要服务于项目的整体 （2 2Z101012 8、施工方项目管理的任务 （1）施工方是承担施工任务的单位的总称谓，它可能是施工总承包方、施工总承包管理方、 分包施工方、建设项目总承包的的施工任务执行方或仅仅提供施工劳务的参与方。 9、施工总承包方的管理任务 （1）负责整个工程的施工安全、施工总进度控制、施工质量控制和施工的组织等。 （2）控制施工的成本. （3 （4）负责施工资源的供应组织。 （5 32038 7D26 紦5{:37396 9214 鈔23192 5A98 媘26318 66CE 曎# 10、施工总承包管理方的主要特征（只负责管理） （1）施工总承包管理方对所承包的建设工程承担施工任务组织的总的责任。

机电工程项目施工管理--一级建造师考试辅导《机电工程管理与实务》第二章第一节讲义1

正保远程教育旗下品牌网站美国纽交所上市公司(NYSE:DL) 建设工程教育网 https://www.wendangku.net/doc/ed12984209.html,/ 一级建造师考试辅导《机电工程管理与实务》第二章第一节讲义1 机电工程项目施工管理 1H420000 机电工程项目施工管理 运用一级建造师执业资格考试科目的《建设工程经济》、《建设工程项目管理》和《建设工程法规及相关知识》的基本理论、原理、方法及法律法规，结合机电工程专业施工技术和施工管理知识，紧扣一级建造师执业责任和执业目标要求，在熟练应用机电工程的施工技术和相关法规知识的基础上，围绕合同管理、质量控制、安全控制、成本控制、进度控制、现场管理和遵守法律、法规等内容提出的要求，解决在机电工程项目设计、采购、监造、安装施工、调试、试运行、竣工验收、回访保修各阶段管理中遇到的各种问题的能力。 1H420010 机电工程项目及其建设程序 1H420011 掌握机电工程项目的组成 一、机电工程建设项目的范围 每个具体项目依据项目性质由以下几种专业工程联合组成：土建工程，给水、排水、采暖、卫生工程，电气工程，通风与空调工程，工艺管道工程，工艺金属结构工程，设备安装工程，炉窑砌筑工程，自动化仪表工程，建筑智能化工程，自动消防灭火工程，防腐绝热工程，通信工程，太阳能利用工程，其他。 二、机电工程建设项目的分类 （一）以项目建设的性质划分 1.新建项目是指地块上原来没有的新开工建设的项目。若原有规模很小，经重新总体设计，扩大规模使新增加的固定资产值超过原有固定资产值三倍以上，也可视为新建项目。 2.扩建项目 3.改建项目 4.复建项目 5.迁建项目 （二）以项目建设规模划分 三、机电工程关联的行业 1H420012 掌握机电工程项目的特点 一、机电工程项目建设的特征 （一）设备制造的继续 （二）散件装置的组合 （三）制作与安装的结合

《工程项目管理》读书笔记

《工程项目管理》读书心得 本书以工程项目建设活动为研究对象，阐述为达到项目建设目标，参与工程建设活动各主体(业主、承包商、监理工程师)在工程建设中的地位、作用及相应的工程项目管理问题和政府在项目建设活动中的监督保证作用问题。现将有关心得与大家分享。 一、工程项目管理的总目标工程项目管理具有重大性和复杂性的特点，相关子目标众多而且也非常重要，重要的子目标列举如下：建设地点、建设方案、结构形式、功能、使用满意度、经济性、工期、质量、风水等。但现实工作中总是面临着为了实现一个目标而使另一个目标难以实现的困境，例如工期越慢，工程质量越好，投资越多，质量越好，进度越快。所以，必须明确工程项目管理的总目标，而一个工程项目管理的总目标可以归结为：成本、工期、质量。 二、工程项目管理的三个阶段工程项目管理周期性长，涉及人员、事物、关系众多，内部管理错综复杂，但是总体来说可以为为三个阶段：第一个阶段是前期决策阶段，具体可分为投资机会选择、项目建议书、可行性研究、项目评估。第二个阶段是项目实施阶段，具体可分为勘查设计、施工前准备、工程施工。第三个阶段是使用阶段，具体可分为试运行阶段、使用阶段、后评估阶段。 三、工程项目管理的六大任务在纷繁复杂的工程项目管理过程当中，共有六大任务，一切工作的开展都是在这六大任务的指导下来开展，六大任务分别是组织工作、合同工作、进度控制、质量控制、费用控制及财务管理、信息管理。一个拥有作战力的团队是组织管理的核心内容；工程合

同具有经济法律关系的多元性、内容庞杂、条款多、合同履约方式的确良连续性和履约周期长、合同多变性、合同的风险性等多个特性，都需要针对合同进行专门的管理；进度控制、质量控制、成本控制是总目标，时刻都要作为工作的重心；信息管理涉及到组织内部的沟通与协调，是工作效率高低的重中之重，各种信息的分类、流转、保存等都是信息管理的内容，同时也关系到竣工验收及房产证的办理。 通过看《工程项目管理》使我对整个工程项目管理的宏观层面的了解有了进一步提高，也更加明确了工作的重心。

工程项目管理试题和答案解析

2011年12月考试工程项目管理第一次作业 一、名词解释题（本大题共24分，共 6 小题，每小题 4 分） 1. 劳动力的动态管理 2. HSE管理 3. 工程项目建设程序 4. 紧迫情形 5. 进度控制 6. 索赔 二、计算题（本大题共20分，共 2 小题，每小题 10 分） 1. 已知网络计划如下图所示,在第五天检查时,实际进度情况为:A,B,C,D,G工作已完成,E工作还未开始,H工作进行了一天.试用前锋线记录并用列表比较法分析进度情况. 2. 某企业要进行一项大工程的建设,施工组织设计基本完成以后,发现本企业现有的机械均不能满足需要,故需要作出是购买设备还是向机械出租站租赁的决策.经测算,提供下表资料可供决策. 案一次投 资 （元）年使用 费 （元） 使用年 限 自购500000 60000 10 租赁——40000 —— 案残值年复利 率年租金（元）

三、简答题（本大题共56分，共 8 小题，每小题 7 分） 1. 造成进度拖延的原因有哪些？ 2. CM和MC式的区别是什么? 3. 施工承包企业质量体系的有效运行应取决于什么因素？ 4. 成本指标有哪两个？其计算公式是怎样的？ 5. 可行性研究阶段的HSE管理的容有哪些？ 6. 在项目管理过程中,沟通存在哪些常见的问题？ 7. 在矩阵式组织中,项目经理与职能经理之间的矛盾及相互依存主要表现在哪些面？ 8. 安装工程一切险的除外情况有哪些？ 答案： 一、名词解释题（24分，共 6 题，每小题 4 分） 1. 参考答案： 劳动力的动态管理指的是根据生产任务和施工条件的变化对劳动力进行跟踪平衡、协调,以解决劳务失衡、劳务与生产要求脱节的动态过程 解题案： 评分标准： 按照要点给分 2. 参考答案： HSE是英文Health Safety and Environment 的缩写.即强调在工程建设项目建设过程中重视人员的健康、安全以及对围环境的保护 解题案： 评分标准： 按照要点给分 3.

系统集成项目管理工程师教程全套讲义

系统集成项目管理工程师教程全套讲义 第一章：引论引论 目录 ①项目管理的起源和发展 ②专业化的项目管理组织 ③项目管理知识体系（PMBOK）的结构 ④项目的定义和项目管理的定义 ⑤项目的生命周期和项目的阶段 ⑥项目干系人管理 ⑦组织对项目管理的影响 ⑧项目的管理过程引论项目管理的起源及发展“对项目的管理是人类最古老、最值得尊敬的成就之一。 我们敬畏地面对着古老奇迹创造者的伟大成就，他们是金子塔的建造者，古老城市的建筑师，大教堂和清真寺的泥瓦匠与工匠；还有中国长城和世界其他奇迹背后的权力和劳动。” ——彼得莫里斯，《项目的管理》引论专业化的项目管理组织 （一）国际项目管理协会（IPMA －International Project Management Association ）是1965 年成立的由34 个成员国组成的国际项目管理组织，总部在瑞士洛桑，其宗旨是“推进项目管理的专业化和全球化发展”。IPMA是项目管理领域最具影响力的国际性专业组织之一，在项目管理专业证书的推广方面建立了一套完善的体系。

迄今，已有中国、美国、英国、法国、德国、俄罗斯、瑞士、瑞典等34个国家的项目管理组织加入了IPMA。IPMA专业认证体系将项目管理的专业水平由低到高划分为四个等级，每个等级按不同的方式进行考核，授予不同的证书。D级证书（PMF）代表项目管理从业水平；C级证书（PMP）代表项目管理专业水平；B级证书（CPM）代表项目经理级水平；A级证书（CPD）代表高级项目主任级水平。IPMA在中国是由中国项目管理研究委员会全权负责的。中国项目管理研究委员会成立于1991年，挂靠在西北工业大学，是中科院优选法、统筹法和经济数学研究会下属的一个二级学会。PMRC于1996年成为IPMA的成员，并于2001年根据PMBOK制定了自己的考试体系CPMBOK。引论专业化的项目管理组织 （二）美国项目管理协会（Project Management Institute）简称PMI，成立于1969年。它是一个有着10万多名会员的国际性项目管理专业协会，是项目管理专业领域中由研究人员、学者、顾问和经理人组成的全球性的最大的项目管理专业组织机构。PMP （Project Management Professional）指项目管理专业人员资格认证。它是由PMI发起的，严格评估项目管理人员知识技能是否具有高品质的资格认证考试。其目的是为了给项目管理人员提供统一的行业标准。引论专业化的项目管理组织 （三）PRINCE是一种对项目管理的某些特定方面提供支持的方法。它是PRojects IN Controlled Environments（受控环境中的项目）的首字母缩写。

二建施工管理讲义及重点笔记(精华总结)

1000 施工管理施工管理 1010 施工方的项目管理 建设工程项目的全寿命周期包括项目的决策阶段（编制项目建议书、可研报告）实施阶段、使用阶段。（三阶段）

项目各参与方项目管理涉及的阶段、目标和任务

施工总承包方和施工总承包管理方的比较

满意，业主执意不更换， 可拒绝对该分包承担管 理责任） 1020 施工管理的组织（重点） 影响项目目标实现的因素（3个）组织、人、方法与工具 系统的目标决定了系统的组织，组织是目标能否实现的决定性因素（管理目标失控。对项目管理进行诊断，首先应分析组织方面的问题） 目标控制的主要措施（4个）组织、管理、经济、技术。 组织措施是最重要的措施 组织论主要研究：组织结构模式、组织分工、工作流程组织 组织结构模式（职能、线性、矩阵）反映各子系统部门、人员指令关系，、是相对静态的组织关系 组织分工反映各子系统的工作任务分工和管理职能分工、是相对静态的组织关系工作流程组织反映系统中各工作之间的逻辑关系，用来描述工作流程组织的组织工具，是一种动态关系 特征表达的含义矩形框的含义 项目结构图 直线连接矩形 框 （树状图）WBS 对一个项目结构进行逐层分 解。反映组成该项目的所有工作 任务 一个项目的组成部分 组织结构图 单向箭线连接 矩形框（OBS） 反映系统中各组成部门之间 的（组织）指令关系 一个组织系统中的工作 部门 工作流程图 单向箭线连接 矩形框、菱形框表 示判别条件 反映组织系统中各项工作之 间的逻辑关系 各项工作 合同结构图 双箭线连接矩 形框 反映一个建设项目各参与单 位之间的合同关系 各参与方

三种组织结构模式的比较 工作任务分工表：首先对管理任务进行详细分解，然后明确项目经理、主管部门或主 管人员的工作任务，并明确主办、协办、配合的部门，每一个任务至少有一个主办工作部门 工作任务分工表应视项目的进展做必要性的调整 管理职能的分工表：首先对管理任务进行详细分解，再确定项目经理、各工作部门、 各工作岗位职能分工 工作流程组织包括：管理工作流程组织（投资、进度、合同、付款和设计变更等流程） 信息处理工作流程组织（月进度报告数据处理流程） 物质流程组织（钢结构深化设计、弱电工程物资采购、外立面施工工作流程） 1030 施工组织设计的内容和编制方法 施工组织设计一般包括以下基本内容：5项 1.工程概况 特征 指令 适用工程 职能组织结构 传统的组织结构模式 有多个指令源、一个上 级可有多个下级，一个下级 可有多个上级 多个矛盾的指令源会影响企业管理机制的运行不适合大型组织系统 线性组织结构 十分严谨的军事组织系统 指令源是唯一的、一个上级可有多个下级，但一个 下级只能有一个上级，是国际上常用模式 信息传递路线长， 不适合特大工程， 矩阵组织结构 较新型组织结构模式 设纵向和横向两种不同类型的工作部门。指令源为 两个当纵向和横向工作部门 的指令发生矛盾时，由该组 织系统的最高指挥者(部门)，进行协调或决策。也可以约定采用纵或横指令为主 适用于大型项目上 可避免矛盾指令影响系统运行

工程项目管理案例分析(DOC)

目录 摘要................................................ - 2 - 一、PDCA循环......................................... - 3 - （一）PDCA循环原理................................ - 3 - （二）PDCA的步骤.. (4) （三）PDCA的特点 (4) 1. 大环套小环，小环保大环，推动大循环 (4) 2. 不断前进、不断提高.......................... - 4 - 3. 形象化 (5) 二、工程概况 (5) 三、第一轮阶段...................................... - 5 - （一）计划阶段................................... - 5 - （二）实施阶段 (6) 1. 组织与经济措施 (6) 2. 合同与技术措施.............................. - 6 - （三）检查总结阶段 (7) 四、第二轮PDCA 循环 (7) （一）加强技术交底 (7) （二）加强操作监督，确保工序衔接.................. - 7 - 五、结论........................................... - 7 - 参考文献............................................. - 8 -

摘要 工程项目管理是以工程项目目标控制(质量控制、进度控制、投资控制)为核心的管理活动,是国际上通行的工程建设项目组织实施方式。在当前的后金融危机时代,建筑业面临着新的机遇和挑战,进一步深化项目管理以提高项目的投资收益是十分必要的。PDCA 循环法是一套以质量提高为目的的、从制定计划到实现计划的循环过程,是管理活动有效实施的基本方法,适用于各种质量管理工作。把PDCA循环法应用于工程项目管理,对提高项目管理水平,推动项目管理的科学化、规范化将起到积极的作用。 关键词：PDCA循环；应用；措施

工程项目管理存在的问题及对策分析

工程项目管理存在的问题及对策分析 在经济建设快速发展的背景下，各项工程项目广泛的开展起来，对我国的经济发展及人们的日常生活起到了极大的促进作用。在工程项目建设的过程中，工程质量十分关键，所以应该加强项目管理，保证工程项目的正常进行。在工程项目管理的过程中，还存在着一些问题需要解决，从而使工程项目管理目标得以实现。文章从项目管理的三要素出发，分析了当前我国项目管理的发展现状及存在的问题，并对加强我国项目管理的具体对策进行了具体的阐述。 标签：项目管理；三要素；技术 前言 工程项目管理是按照预期的设想，从而使工程项目管理目标得以实现的过程。所以在工程项目管理实施的过程中，需要利用各种不同的现代化方法，并将这些方法进行推广，从而使项目管理处于受控状态下，使工程项目管理的目标得以实现。 1 项目管理的三要素 项目管理主要以三大要素为主，成本、时间和效果。所以要想保证项目管理取得成功，则要将项目管理的成本控制到最低水平，使过程持续的时间最短，使效果得以最好，这样才能保证项目管理目标的实现。 项目管理是以满足客户的使用需求为目标，在保证质量和安全的前提下，需要做到项目的整体具有一定的协调性，给人以美的享受，从而增加人的生活情趣。所以项目需要非常科学合理的布局，从而使其在有限的面积内营造出尽可能大的可利用空间。同时项目还要注重各配套设施的完善，使其性能优良和稳定，每个项目都具有较长的生命周期，所以在项目实施之初要充分考虑到未来的需求变化，从而使项目在功能上具有较大的发展空间。在实际生活中，人们往往更注重工程的“快”和“好”，而这通常会凭着主观来进行感觉。一个项目如果规模较大，那么其时间也会较长，项目会被分成若干个阶段来完成，在不同阶段之间的工作又有轻重之分，所以在项目实施过程中，其会被划分的较为详细，这样才会使预测具有一定的准确性，这样也会使工程项目的难度处于一个较高的水平，实施起来较为复杂，所以在工程项目实施过程中，需要多个环节和部门之间的相互配合，从而使工程项目得以顺利实施。项目在实施过程中没有使三要素都达到最大化，这是不客观的，在很多情况下，项目实施时需要以大局为主，要求一切都要以大局为重，对影响到大局的行为和做法要进行取舍，从而使工程项目目标得以很好的实现。所以在工程项目实施过程中，需要根据具体的情况进行详细的处理，使工程得以更好的完成。项目实施的最终目的都是了追求收益的最大化，所以在实施过程中需要想办法做好成本的控制工作，从而使项目得以成功完成。 2 我国项目管理发展现状及其存在的问题

一级建造师项目管理讲义三范文

第 3 讲1Z20l043 掌握物资采购的模式工程建设物资指的是建筑材料、建筑构配件和设备。在国际上业主方工程建设物资采购有多种模式，如： ?业主方自行采购； ?与承包商约定某些物资为指定供货商； ?承包商采购等。 1Z 了解设计任务委托的模式 设计任务的委托主要有两种模式，即： ?业主方委托一个设计单位或由多个设计单位组成的设计联合体或设计合作体作为设计总负责单位，设计总负责单位视需要再委托其他设计单位配合设计。 ?业主方不委托设计总负责单位，而平行委托多个设计单位进行设计。 1Z 了解项目管理委托的模式 1ZZ01050建设工程项目管理规划的内容和编制方法 1ZZ01051熟悉建设工程项目管理规划的内容 一、建设工程项目管理规划的内容 建设工程项目管理规划一般包括如下内容： 1 ．项目概述； 2．项目的目标分析和论证； 3．项目管理的组织； 4．项目采购和合同结构分析； 5．投资控制的方法和手段； 6．进度控制的方法和手段；

7．质量控制的方法和手段； 8．安全！健康与环境管理的策略； 9．信息管理的方法和手段； 10．技术路线和关键技术的分析； 11．设计过程的管理； 12．施工过程的管理； 13．价值工程的应用； 14．风险管理的策略等。 建设工程项目管理规划内容涉及的范围和深度，在理论上和工程实践中并没有统一的规定，应视项目的特点而定。由于项目实施过程中主客观条件的变化是绝对的，不变则是相对的；在项目进展过程中平衡是暂时的，不平衡则是永恒的，因此，建设工程项目管理规划必须随着情况的变化而进行动态调整。 举行迎接香港回归庆典的香港会展中心在建设开始时，于1994 年编制了建设项目管理规划，其主要内容如下： 1．项目建设的任务； 2.委托的咨询（xx）公司； 3．项目管理班子的组织； 4.合同的策略； 5.设计管理； .投资管理；6. 7.进度管理； 8．招标和发包的工作程序； 9．有关的政府部门； 10．工程报告系统；

工程项目管理案例分析总汇

?某年4月A单位拟建办公楼一栋，工程地址位于已建成的X小区附件。A单位 就勘察任务与B单位签订了工程合同。合同规定勘察费15万元。定金为合同 价的20%。该工程经过勘察、设计等阶段于10月20日开始施工。施工承包 商为D建筑公司。 ?问题： ?1、委托方A应预付勘察定金数额是多少？ ?2、该工程签订勘察合同几天后，委托方A单位通过其他渠道获得X小区业主 C单位提供的X小区的勘察报告。A单位认为可以借用该勘察报告，A单位即 通知B单位不再履行合同。请问在上述事件中，哪些单位的做法是错误的？为 什么？A单位是否有权要求返还定金。 ? 3、若A单位和B单位双方都按期履行勘察合同，并按B单位提供的勘察报 告进行设计与施工。但在进行基础施工阶段，发现其中有部分地段地质情况与 勘察报告不符，出现软弱地基，而在原报告中并未指出。此时B单位应承担什 么责任？ ?4、问题3中，施工单位D由于进行地基处理，施工费用增加20万元，工期 延误20天，对于这种情况，D单位应怎样处理？而A单位应承担哪些责任？ 1、委托方A应预付勘察定金数额是多少？ ?15X20%=3万元 ?2、该工程签订勘察合同几天后，委托方A单位通过其他渠道获得X小区业主 C单位提供的X小区的勘察报告。A单位认为可以借用该勘察报告，A单位即 通知B单位不再履行合同。请问在上述事件中，哪些单位的做法是错误的？为 什么？A单位是否有权要求返还定金？ ?答：A单位和C单位的做法都是错误的。A单位不履行勘察合同，属违约行为； C单位应维护他人的勘察成果和设计文件，不得擅自转让给第三方，也不得用 于合同以外的项目。而C单位将他人的勘察报告擅自提供给A单位，并用于合 同外项目，这种做法是错误的。委托方A单位不履行勘察合同，无权要求返还 定金。 ?3、若A单位和B单位双方都按期履行勘察合同，并按B单位提供的勘察报告 进行设计与施工。但在进行基础施工阶段，发现其中有部分地段地质情况与勘 察报告不符，出现软弱地基，而在原报告中并未指出。此时B单位应承担什么 责任？

一级建造师项目管理讲义

2013年一级建造师项目管理讲义 Z101000 建设工程项目的组织与管理 ?1010 建设工程项目管理的目标和任务 ?1020 建设工程项目的组织 ?1030 建设工程项目策划 ?1040 建设工程项目采购的模式 ?1050 设工程项目管理规划的内容和编制方法 ?1060 施工组织设计的内容和编制方法 ?1070 建设工程项目目标的动态控制 ?1080 施工企业项目经理的工作性质、任务和责任 ?1090 风险管理 ?1100 建设工程监理的工作性质、工作任务和工作方法 （1）.系统的目标决定了系统的组织，而组织是目标能否实现的决定性因素 1010 施工方的项目管理 （2）建设工程项目的全寿命周期包括（三个阶段）：项目的决策队段、实施阶段和使用阶段 立项是项目决策的标志。 （3）决策阶段管理工作的主要任务是确定项目的定义 （4）实施阶段包括（五个阶段）：设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前的准备阶段和保修阶段 （5）实施阶段的主要任务就是使项目的目标得以实现 （6）建设工程项目管理的内涵：自项目开始至项目完成指的是项目的实施阶段 （7）费用目标对业主而言是；投资目标 对施工方而言是：成本目标 （7）项目管理的时间范畴：建设工程项目的实施阶段 项目管理的核心任务是：项目的目标控制 （8）业主方的项目管理是项目管理的核心 （9）“自项目开始至项目完成”指的是项目的实施阶段 （10）费用目标”对业主而言是投资目标，对施工方而言是成本目标。 项目各参与单位的工作性质、工作任务和利益不尽相同，因此就形成了代表 不同利益方的项目管理。 1011 施工方的项目管理的目标和任务 一、施工方的项目管理（施工总承包方，分包方，施工总承包管理方、提供劳务的参与方、）项目管理服务于施工方本身的利益，也服务于项目的整体利益 其项目管理的目标包括项目的投资目标、进度目标和质量目标、安全管理目标。（三大目标+安全管理目标） 施工方项目管理的任务：三管三控一协调 施工方项目管理的工作主要在施工阶段也涉及设计前准备阶段、设计阶段及动用前准备阶段和保修阶段 （11）建设项目总承包方其项目管理的目标包括项目的投资目标及本身的成本目

对建筑工程项目施工管理的分析

对建筑工程项目施工管理的分析 前言： 本文抓住工程进度控制、质量控制和成本控制三个关键环节,对建筑工程项目施工管理措施进行了分析。所谓工程项目施工管理,即是指在全面实现项目既定的目标,通过利用一切资源和多种有效方法,在项目施工过程中针对工程成本、工程质量、工期进度、现场安全管理、工程综合治理和施工企业文化活动等多个方面,而进行的有计划的过程控制。在市场日趋激烈的今天,企业必须认真分析研究项目施工管理的各个环节,着力解决如何才能高效的实现项目目标的问题。在项目经理负责制的基础上,按照项目施工管理其内在的逻辑进行有效的方案规划,以及组织协调和控制。 1. 进度控制 1.1 科学合理制定施工进度计划 由于每一个工程的分部项目较多,为了缩短工期控制工程进度,应全盘熟悉了解施工图纸,根据已确定的工程结构特点和施工方案,按照施工顺序逐一列出各个施工项目,尽量防止项目遗漏或重复。直接关系到工程对象的内容应纳入工程施工计划,而不是直接的建设项目和服务项目则可以不包括在内。还一些分部项目在工程施工顺序与时间上是相互错开交叉进行的,或是由一家专业工程队完成所有工程量,为了简化工程进度安排内容,尽可能把这些项目进行合并,以便使工程重点更为突出。合理安排工程的施工顺序主要是根据技术规范确定的建设进行,并与施工组织紧密结合,解决项目之间施工的时间先后问题和衔接过渡,确保在保质、保量、保安全的前提下,以最短时间完成工程项目。也只有这样,才能更好地避免由于盲目赶工而导致的成本增加。 1.2 适时监控施工进度计划执行情况 施工进度计划重在落实。正确的做法主要是,每个星期都要总结归纳已经完成进度,及时监控计划与实际执行情况是否存在偏差,并找到出现偏差的原因,进一步实施赶工方案。同时,在每个星期监测的基础上,还要在每个月、每个季度甚至是每个年度进行进度计划的总结,尽量避免赶工期的现象出现。这是因为,一旦确定了工程进度计划就必须严格执行,不然将发生“连锁反应”直接影响到了后续施工。再者,施工进度计划在编制时已经考虑到了施工单位可以得到最优施工条件和资源因素,而赶工期将会额外增加企业的投入。工程在投标报价阶段都是以施工成本为基础的,增加企业的投入也就减少了企业的利润,对建造成本控制也十分不利。 2. 质量控制 项目施工的质量控制主要应从人、材、机等三个方面着手控制,由于任何项目都是由人来完成的,所以人的控制是质量控制中最为关键的工作,是其他控制的基础。 2.1 人的控制 第一, 人的控制必须要选择合适的人优秀的人。每个人都应该尽量做到一人多能,使工作人员可以在不影响工程工期、质量的前提下精简高效。第二, 人的工作积极性应该充分调动起来。工程项目建设涉及的专业工种众多,人员构成比较复杂,可以想像要让这些人心往一处想,劲往一处使其管理难度非常大。在这个群体里充分调动员工的积极性,就必须让企业得到员工的认同和支持,产生一种归属感。当然,绩效考核评估在调动员工积极性方面效果也

现代工程项目管理知识讲义(doc 7页)

现代工程项目管理知识讲义(doc 7页)

工程项目管理 各位新同事： 大家好！ 今天下午我受公司人力资源部的委托，给大家讲一讲六公司在工程项目管理方面的一些内容。 经过了两天半的学习大家对六公司应该有了一个初步的了解。六公司的前身是铁道部大桥工程局谷城桥梁厂，于1969年在湖北省谷城县建厂，是一个具有当年时代特点的“三线”老厂，随着计划经济的打破，通过谷桥人的不断努力，公司于2008年1月，正式搬迁到了武汉市蔡甸新农工业园区，也就是我们目前所在的位置。六公司也由原来只能生产铁路预制梁和轨枕产品的专业厂家，发展成为了能够承接各类铁路、公路桥梁、路基以及市政项目的大型综合性施工企业。六公司由1970年建厂初期完成年产值248.5万元，到2000年完成产值1.9亿元，直至2008年完成产值达到16.6亿元，今年上半年截止6月25日已经完成产值12.9亿元，根据目前在手的任务情况和下半年市场开发的前景来看，今年预计可完成产值达30亿元，这么大的产值完成量和这么快的增涨速度，在六公司的发展史上是前所未有的。通过这些数据，可以看出六公司目前正处于飞速发展阶段，随着国家扩大内需，加快基本建设的步伐，六公司将迎来巨大的发展机遇。如何做好手中的在建项目，进一步扩大市场份额，抓住难得的市场机遇，是所有施工企业面临的共同挑战。下面我就六公司在工程管理和质量控制方面的做法和今后的发展方向给大家做个简单的讲解。 首先我讲一下工程管理的概念，从广义上讲工程管理：是指对一个工程从概念设想到正式运营的全过程进行管理。具体包括：投资机会研究、可行性研究、勘察设计、招标、采购、施工、试运行等。 但对于我们施工企业来说，工程管理则应该叫作：施工方项目管理，它主要囊括施工安全、成本、进度、质量控制、合同、信息管理和施工组织协调等方面的内容。 以下我从工程管理的现状、应对方法和工程管理的发展方向及今后对工程管理人员的要求三个方面，谈一下六公司的工程管理。 一、工程管理的现状和应对方法 近代项目管理学科起源于50年代，在60年代的阿波罗登月计划中取得巨大成功，之后在发达国家的国防工程和工业民用建筑工程中得到了广泛应用，并相继建立起了三个国际性项目管理组织，即：国际项目管理协会、美国项目管理协会和澳大利亚项目管理协会。到了上世纪80年代以后项目管理进入了现代项目管理阶段，并逐渐发展成为一个管理学科。 我们国家对项目管理的系统研究和行业实践起步较晚。1982年引进到我国，88年在全国进行了应用试点，93年正式推广。经过十几年的发展，出台了一系列法律法规：如建筑法、招投标法、安全生产法、环境保护法、消防法、档案法、土地管理法、劳动法、税法、保险法、建设工程质量管理条例、安全生产许可证条例、建设工程安全生产管理条例、注册建造师管理规定等。基本上形成了一套较为完整的项目管理法律体系。