组织结构的调整与优化

组织结构的调整与优化伴随外部环境的剧烈变化以及信息技术的不断发展，关于组织结构的理论和概念层出不穷：集团总部定位，事业部制，职能型组织结构，客户型组织结构，矩阵式组织结构，网络式组织结构……。组织结构的实践则更加丰富多彩，从战略变革到流程再造，无不涉及组织结构的调整与优化。

但现实不容乐观。企业常常陷入组织结构的困惑：面对不同的组织模型，不知如何选择；设计了看似完美的组织结构，却难以实施；仅仅改头换面，换汤不换药。这迫使我们反思：是企业战略不清晰？是企业执行力不够？是整体人员素质不高？还是对组织结构的认识不足？让我们暂时抛开

眼花缭乱的概念，重新认识企业，重新认识隐藏在组织结构背后的道理。

一、重新认识组织结构

我们借助以下模型，来认识企业，认识企业的组织结构。

这里对模型中的四个概念做些解释。价值：满足企业相关利益群体(股东、客户、员工)需求的效用，是企业生存的根本理由和发展的内在动力。组织：为外部客户提供价值的经济主体，是企业生存和发展的动力平台。员工：为客户和企业创造价值的主体，是企业生存和发展的根本动力。客户：企业直接服务的价值主体，是企业生存和发展的动力源泉。此模型的原理在于：价值是核心，价值将股东、客户和员工利益中和为一体。从战略、组织结构到人力资源管理，都适用这一模型。本文仅仅应用于组织结构。

客户-价值-组织：企业的存在，依赖于外部客户。企业必须提供客户认可的价值，价值决定了组织内部创造价值的方式。

客户-价值-员工：客户认可的价值，是由员工创造的；价值决定了组织需要什么类型的员工，需要什么层次的员工。

组织-价值-员工：价值将企业与员工联系到一起，界定了企业与员工的关系；企业的价值取向，决定了企业员工的作为。

可见，价值将客户、组织与员工紧密地联系在一起，而组织结构在某种程度上，正是客户、组织与员工三者之间关系的一种表现形式。从组织结构角度分析：

客户-价值-组织：企业必须明确以何种方式组织内部的经营活动，才能确保提供客户认可的价值。这对应着企业的价值流程、宏观组织模型和部门设置。价值流程界定了客户与组织之间的关系。

客户-价值-员工：客户价值决定了企业需要哪些类型的人，需要什么层次的人，需要什么素质和技能的人。这并不直接对应组织结构，而是作为一个“变量”，影响着组织结构的设置。因此，企业需要认识自身人员现状和企业期望之间的差异，在现实与期望中平衡把握，选择合适的组织结构。

组织-价值-员工：组织的价值创造以员工为主体，在明确宏观组织结构和部门设置的基础上，企业需要明确员工为了最终价值产出所应承担的职责与任务。这对应着企业的岗位设置与岗位职责。岗位说明书界定了企业

与员工之间的关系。

以上三个角度，相对完整地阐释了组织结构的内涵：组织结构应以客户为中心，以价值为本，体现了企业创造价值的方式；组织结构受企业中“人”的因素影响，包括人员素质、技能水平，充分体现对现实的兼容；组织结构是理想与现实的结合，没有完美、理想化的组织结构，也没有完全妥协现状的结构，只有适合的组织结构。

二、不同人眼中的组织结构

同样是组织结构，由于立场的不同，组织内部不同的人――高层领导者、中层管理者及普通员工――对组织结构的关注点也有所差异。

高层领导者：作为公司的最高领导和决策人物，企业领导者最主要的任务是制定企业的竞争战略，在哪竞争(界定目标客户)、如何竞争(明确核心客户价值与价值创造方式)和何时竞争(在时间上如何规划)。因而可以理解为，企业领导者是从战略角度来看待组织结构，相对更关注价值流程、宏观组织模型和部门设置。

中层管理者：作为企业经营活动的推动与执行者，中层管理者最主要的任务是基于部门定位，积极服务于部门客户；以及通过部门之间的协作，支持实现公司总体经营目标。因而可以理解为，中层管理者是从执行的角度来看待组织结构，相对更关注部门职能、业务流程和部门的岗位设置。

普通员工：作为具体工作职责和任务的执行者，员工最主要的任务

是理解并接受具有明确目标的任务，并努力实现目标、完成任务。因此，普通员工是从运作的角度来看待组织结构，关注的是我该做什么，我该怎么做，本岗位的工作职责、岗位工作流程等。

三种人，三种角度合而为一，就是完整的组织结构。需要指出的是，每个角度都是组织结构的一种体现，三种角度之间并没有所谓高低层次之分。由于这种认识差异性的存在，我们得到如下启示：

组织结构的三种角度应当保持一体与连贯，确保创造价值的思想能够贯穿战略、执行与运作度。譬如，在设计部门时，需要明确部门客户，确保部门独立完整的客户价值；同时，在设计岗位时，同样需要明确岗位的客户，界定岗位的客户价值。

组织结构应当体现三个角度之间的互动，确保其完整性。譬如，在进行部门设置时，需要考虑是否能支持业务流程的运作，以及部门岗位如何设置；在进行岗位职责设计时，需要考虑是否支持部门职能，以及岗位对价值流程的贡献。

组织结构应当综合考虑高层领导者、中层管理者和普通员工这三种人的需求，提供足够的信息，从而确保组织结构的有效运转。

三、寻找属于你的组织结构

依据以上对组织结构的理解，我们可以描述出设计组织结构的逻辑框架：

首先，明确企业的客户，定义企业相对于客户的价值。某种意义上，这是在定义企业的战略，我们可以称之为企业的价值战略。这是组织结构的“灵魂”。

其次，明确企业如何提供所定义的价值。企业需要哪些经营活动，经营活动该如何组织安排，也就是宏观组织模型与部门设置。这是组织结构的“骨骼”。

最后，结合企业发展阶段、外部环境与企业人员现状，进行岗位与业务流程的设计，将经营活动、主要任务落实到人。这是组织结构的“血肉”。

在这种逻辑框架下，当重新认识那些管理概念时，会发现“名”虽新，而“实”不过是“骨骼”或“血肉”而已；也更容易理解，组织结构所面临困境的根源，仅仅在于我们没有发现和重视组织结构的“灵魂”。

浅谈组织结构优化设计说明

浅谈组织结构优化设计 伴随外部环境的剧烈变化以及信息技术的不断发展，关于组织结构的理论和概念层出不 穷：事业部制，职能型组织结构，客户型组织结构，矩阵式组织结构，网络式组织结构等。 组织结构的实践则更加丰富多彩，从战略变革到流程再造，无不涉及组织结构的调整与优 化。但现实不容乐观,企业常常陷入组织结构的困惑：面对不同的组织模型，不知如何选择； 设计了看似完美的组织结构，却难以实施。本文先从组织结构的定义入手，来对组织机构 有一个初步的认识，再通过对几种典型组织机构的定义的介绍、组织结构图的展示、优缺 点的列举、适用围的概括来形成对组织结构进一步的了解，并通过对组织结构发展趋势 的介绍来把握组织结构的最新动态，最后结合以上基本理论对组织结构优化调整在石油产 业中应用进行案例分析。 1组织结构的定义 组织结构(Organizational Structure)是指，对于工作任务如何进行分工、分组和协调合作。组织结构是表明组织各部分排列顺序、空间位置、聚散状态、联系方式以及各要素之间相 互关系的一种模式，是整个管理系统的“框架”，其本质是为实现组织战略目标而采取的一 种分工协作体系，组织结构必须随着组织的重大战略调整而调整。 2组织结构的几种基本类型及其特征 2.1直线制组织结构 直线制组织结构是最古老的组织结构形式。所谓的“直线”是指在这种组织结构下，职 权直接从高层开始向下“流动”（传递、分解），经过若干个管理层次达到组织最低层。其特 点是： (1)组织中每一位主管人员对其直接下属拥有直接职权。 (2)组织中的每一个人只对他的直接上级负责或报告工作。 (3)主管人员在其管辖围，拥有绝对的职权或完全职权。即，主管人员对所管辖的 部门的所有业务活动行使决策权、指挥权和监督权。 2.1.1直线型组织结构特征

优化组织结构提高企业效率

优化组织结构提高企业效率 来源:亦锐营销策划 尽管企业规模不断扩大、人员增加，但企业效率提升速度不匹配，企业内部不协调、推诿的事情经常发生，内部协调工作经常需要上级领导来协调，这就说明企业的组织结构出现了问题，这时要及时优化组织结构，以适应企业快速发展目标。 首先，要以组织机构的稳定性过渡或稳定性存在为前提：稳定现时的经营生产管理活动；设置的组织机构具有一定时期的稳定性；能将旧的机构平稳引到、过渡到新的机构；人员的岗位调整能顺利平稳过渡到新的部门和岗位；不适应的原有岗位人员能平稳的离职，不会因为个别人员的离职而给企业带来负面影响，不会因为个别人的离职带走人员，导致员工对企业产生没有信心的思想变化。 稳定性是否具备取决于部门优化调整时设立是否做到了“三适”： 适应：是否适应企业发展需要和管理科学的基本要求；企业的规模、企业产品的市场占有率是否产生了内在的调整需求，一般的表现标志是：尽管企业规模扩大、人员增加，但企业效率提升速度不匹配，企业内部不协调、推诿的事情经常发生，内部协调工作经常需要上级领导来协调。原有部门、岗位不能适应企业的发展和生存的需求，部门经理、岗位人员明显感到工作不知为何为、不知为谁为、视而不见麻木无为、消极或积极乱为。 适时：企业是否到了不调整就不能取得更好效果的时间；是否在恰当的时机里进行调整或优化；是否在适当的提前量（相对于企业管理水准、人员心态、人员素质等）下进行；是否会因为机构调整长时间打乱企业的原由正常经营生产秩序；是否能有助于企业在今后的发展中踏上新的起跑线；是否能促进快速提升经营业绩、管理水准；是否具有“退半步，进一步或进两步”的效果等等。 适才：是否有合适的人员或机构来优化调整；是否能广泛发现能为公司所用的人才；是否能最大限度发挥现有人才的作用；是否发掘现有人才的潜力；是否能引进企业急需的人才等等，总之，是否能最大限度合理的使用人力资源。 其次，要分工清晰，有利考核与协调：在现有基础上改进不协调的组织关系，预防和避免今后可能存在的摩擦关系，优化的表现结果应该是部门职能清晰、权责到位，能够进行评价和考核，部门间的管理联系、工作程序协调，公司的管理制度能有效实施。 再次，部门、岗位的设置要与培养人才、提供良好发展空间相结合：优化调整部门和岗位时，既要不考虑现有人员，又要综合考虑人员；不能为了照顾人情关系，设立人情部门或岗位；同时，又要综合考虑现有人员的品行、企业发展所需要的能力和潜力等，在对品行有保证，具有风险小的培养价值的前提下，有意识地将部门、岗位和人才培养相结合，“企业是个人的发展平台”的观念通过具体的员工在部门或岗位的就职得到体现。

企业进行组织结构优化和员工能力提升

企业如何进行组织结构优化和员工能力提升

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企业如何进行组织结构优化和员工能力提升？ 有些企业在资产运营模式及人员配备方面具有很大的政府背景和地方优势，但是企业现行的组织构架及管理模式存在的一些问题，使得其政府背景和地方优势难以发挥，甚至变成了公司治理中的劣势。那么，如何发挥出自身的优势、如何进行企业组织结构优化就成为管理者关注的焦点。在对公司进行组织结构优化的同时，搭配进行人力资源开发，双管齐下，才能真正实现改革的目的。对公司进行组织结构优化是改革的前提，只有在组织结构优化的基础上，对人力资源进行开发培养，培养优秀的员工对企业进行管理和运作，才能逐步壮大公司。由此可见，组织结构优化和人力资源开发是实现企业基业长青，稳步向前发展的必要环节。本文是人力资源专家——华恒智信为某投资公司进行组织结构优化和人力资源开发的项目纪实。 Q开发投资有限公司是经市人民政府批准，于2001年4月设立的市直属综合性投资公司。主要承担政府重大建设项目的投融资；接受政府授权持有并运作国有股权；自主开展资本运营，促进资产跨地区、跨行业、跨部门、跨所有制的流动和重组。公司成立以来，以建立完善的法人治理结构、科学的运作机制、一流的员工队伍为目标，初步构筑了以专家咨询评审制、投资退出机制、激励约束机制、风险防范机制为主要内容的经营管理机制。 Q开发投资有限公司采用集团公司的组织形式，各个部室可以划分为职能部门、投资研发及资本运营部门，以及专家委员会三类，职能部门包括总经办、人力资源部和财务部，投资研发及资本运营部门包括研究发展部、资本运营部和投资开发部，专家委员会包括项目专家组和专家咨询委员会。Q开发投资有限公司的组织构架如下图所示： 目前，Q公司的一把手被调离，新任的汪总进入公司后并没有马上进行大刀阔斧的改革，而选择了“深

23206业务流程与组织结构优化【两化融合全套文件与表格】

江苏XX机电股份有限公司 管理体系三层次文件标准编号QB/LK 23206-2015 发布日期2015-4-30 实施日期2015-5-01 业务流程与组织结构优化控制程序 受控编号： 版本沿革与更改记载 版本号编（修）制日期更改单号编制审核批准A/0 2015-4-30 /

1.目的 明确两化融合业务流程和组织结构的优化方案、实施与执行、监督与控制的方法和流程，确保业务流程和组织结构的优化有序和有效，以满足两化融合策划对业务流程和组织结构优化的要求，并作为技术实现和数据利用的输入。 2.范围 适用于本公司两化融合业务流程和组织结构的优化方案、实施与执行、监督与控制。 3.职责 3.1 信息部：负责组织成立项目组、并对项目组进行管理。 3.2 项目组：负责两化融合业务流程和组织结构的优化方案的制定、实施与执行、实施控制。 3.3 管理者代表、总经理：审批优化方案。 3.4 相关部门和人员：参与优化方案的制定、确认、实施情况反馈，实施优化方案的相关部分并文件化。 4定义 无。 5工作程序 5.1制定优化方案 5.1.1信息部组织成立项目组，项目组成员应覆盖业务流程与组织结构优化相关的部门，包括负责技术实现的部门和人员。 5.1.2项目组负责制定两化融合业务流程和组织结构的优化方案，可借助外部咨询服务商的力量。 5.1.3项目组依据《两化融合实施过程策划控制程序》的策划输出、业务部门的需求或领导层的指示，梳理现有相关的业务流程，以及跟这些业务流程相关的部门和岗位，识别问题与差距，确定拟优化的关键点和调整范围，组织这些相关部门和岗位进行新的业务流程设计，兼顾技术实现的可行性，确定关键岗位及其职能，在原有岗位及职能基础上提出必要的增删改调，形成优化方案。 5.1.4业务流程优化方案通常为优化后的业务流程图，组织结构优化方案通常为优化后的公司或部门的组织结构图、部门职责分工、岗位说明书等。 5.2优化方案确认、审批 5.2.1项目组就优化方案与相关实施部门进行沟通和确认，涉及到技术实现的，还应与负责技术实现的部门和分管领导进行沟通和确认。沟通和确认的方式可采用会议、会签、往来邮件等适宜的方式，并保留《会议纪要》、《会签评审表》邮件等相关记录。 5.2.2达成一致意见后，报管理者代表和总经理批准。组织结构优化调整时，总经办应正式发文通知。 5.3 优化方案实施 5.3.1项目组在优化方案实施过程中，应加强与相关部门和人员的充分沟通，妥善处理实施与执行过程中的利益分歧，达成共识，必要时由管理者代表、领导层进行协调。 5.3.2应保留实施相关记录，如会议纪要、往来邮件等。 5.4 实施控制与监督 5.4.1在实施过程中，为确保受控，项目组应识别潜在的冲突和风险，制定应对措施以规避风险。 5.4.2项目组负责实施过程的监督，采取例会等适当的方式，掌握执行进度、变更、相关部门、人员反馈等动态信息，确保按优化方案设定的关键节点协调、有序地推进业务流程

组织结构及岗位设置优化建议报告.doc

安徽华圆烟草有限公司组织结构及岗位设置优化建议报告 （征求意见稿） 香港现代俊达铭顾问结合安徽华圆烟草有限公司（以下简称“安徽华圆”）实际，参照安徽省烟草专卖局（公司）关于实施定岗定责定员定薪工作的意见，现代俊达铭顾问对华圆组织结构和岗位现状进行了充分调研，在与安徽华圆管理层研讨后，为组织结构及岗位设置提供优化建议。 一、安徽华圆烟草有限公司组织结构及岗位设置优化的基本逻辑 1.专业分工。企业是人为要素组成的经济实体，通过系统的专业分工合作实现价值。 2.流程导向。企业经济绩效通过企业系统活动创造，每个部门、每个岗位都是价值链的一环。部门和岗位在价值链中有其规定的范围和作用。 3.成果导向。部门和岗位贡献是达成整体目标的一部分，岗位设置要考虑岗位对整体目标贡献的程度。 4.工作量。部分岗位是通过大量劳动产生价值，从而带来管理困难，因而产生新岗位。 二、安徽华圆烟草有限公司业务流程的分工分析 从生产加工型企业流程分工来看，安徽华圆流程分工主要有： （一）以产品加工流为主的分工 市场：市场开发、客户管理； 业务：订单处理，订单跟踪、货物出运、订单回款；

采购：加工物料采购、配件采购、设备采购、办公物资采购、价值链管理 物流：货物运输及储存、货物流通 技术：产品技术开发和管理、工艺转化和管理 生产加工：生产计划、生产实施、现场管理、设备管理 品质控制：原烟验收、储存品质控制、加工过程品质控制和成品品质控制、计量工具管理 （二）以服务产品加工流的辅助分工 企划：企业发展方向和战略举措、企业形象策划、企业文化管理、管理体系设计和管理 人力资源：企业发展和生产加工流程需要的人力资源管理支持 财务管理：企业发展和生产加工流程需要的财务管理支持 行政后勤管理：企业发展和生产加工流程需要的后勤支持 信息化管理：企业分工需要的信息化支持 安全管理：企业经营需要的人、财、物的安全管理支持 （三）以服务职工的分工 工会：职工利益议体，企业持久经营需要的员工保护组织。 （四）以服务股东（省公司）的分工 审计：企业经营的财务活动监督 监管整顿：经营活动监督

如何优化组织结构

如何优化组织结构，应从以下几个方面如手： 一做好关键活动分析，以确定组织经营型态结构。许多企业对内部出现的组织问题力不从心。出现组织体系管理紊乱，人浮于事，组织效率低下，内部管理无从下手、凭经验主义、没有适应新业务的成熟管理手段和方法等问题。因此，企业在面对新形势下，组织结构的有效与否必须深入分析和甄选企业的关键活动，用组织结构的手段把这些关键活动有效组织起来，使其处于被管控状态。同时对组织的战略进行明晰，分解成年度经营指标，根据经营指标的导向性有效梳理分析出组织关键活动。 二进行组织管理变革，使组织结构型态扁平化、流程化、标准化、规范化。将组织内部关键活动所使用到的资源和管理输入转化为输出的活动，建立与之相匹配的各部门结构。并重视组织内部过程管理，对组织系统全过程之间的联系以过程组合和相互作用进行控制，用组织流程和组织制度进行规范。对组织内部各项职能进行专业设计和合理分工。从组织职能、主业务设计、管理责权利三个方面进行专业设计。做到组织高、中、基层权力环环相扣、职责层层落实、绩效目标层层分解，管控、监督到位。 三根据部门的核心主业务，设计岗位，对岗位工作进行专业分析。从部门的主要职能分解到岗位，对岗位的工作任务、工作量、工作职责、工作权限、工作标准、工作流程、任职资格进行有效分析，建立岗位说明书和工作指导作业书。根据岗位说明书，合理建立岗位绩效目标考核，通过岗位职责的明确，组织优化解放高管，提升管理

效率。 四对所设计好的部门、岗位制定出职权、指挥、集分权管控系统。有效的组织机构调整，是一个比较复杂的系统工程，要考虑到企业管理的各个环节。因此，在设定职权、指挥、管控系统时，要做到权责分明，职责清晰，分工合理，管理者能把企业主要领导从繁忙的日常事务中解脱出来，能够使得各部门、岗位各司其职，协调配合真正激励各级管理者和岗位员工发挥和提高自己才能，完满地履行职权。同时要做好管理层次和管理幅度的设计。 五组织设计和优化必须做好五项基本原则的把握。 1.精简高效原则。（机构精简、职能清晰、办事效率高） 2.扁平化原则。（流程清晰、结构层次少，反应迅速） 3.责、权、利相统一原则。（职责、权限、利益、管理统一） 4.分工与协作原则。（分工清楚、任务明确、协作有序） 5.集、分权原则。（各项命令指挥有序、权力落实层层分明） 总之，随着世界经济走向一体化，国内经济秩序逐步稳定，市场竞争形式变得更加有序且更加激烈，企业必须冷静地分析内部管理组织结构的弱点，实现管理流程的再造，从而改变低效劳动状态，不断优化企业组织结构，让企业管理走得更快、更远。

发展股份公司组织结构和流程优化图文稿

发展股份公司组织结构 和流程优化 Company number【1089WT-1898YT-1W8CB-9UUT-92108】

某发展股份有限公司组织结构和流程优化 咨询项目调查问卷 您好！ 某信管理顾问公司非常感谢您参与回答本调查问卷。 某信管理顾问公司受某发展股份有限公司（以下简称“某发展”）的委托，为公司提供咨询服务。为全面、充分掌握公司信息，做出科学合理的企业诊断，并提出适合企业的咨询方案，我们设计了下面的调查问卷，请大家认真填写。 问卷目的 这一问卷的目的是了解您对某发展股份有限公司的发展战略、组织结构、管理模式和流程等方面问题的看法。请您根据自己所了解的信息认真填写，对于不清楚的问题可以不回答。 某信将为各位提交的问卷严格保密——所有问卷都严格按照保密的程序收集，由某信的统计专家制表统计，然后销毁原始问卷，贵公司的任何人员都不可能看到您个人答卷的内容，因而问卷的填写和结果的使用并不会影响您的工作或您本人。 问卷填写注意事项 1.根据自己的判断，请在与自己想法最吻合的选项前的符号上打 “√”； 2.除了有特殊规定的题目外，其他题目均为单选题； 3.您选择的答案是您自己独立判断的； 4.您选择的答案是经过深思熟虑的； 5.对于您不了解或者无法做判断的问题，请不要回答。

谢谢大家对我们工作给予的支持！ 某发展股份有限公司组织和流程优化咨询调查问卷 职位界定： 公司高层管理人员指：公司董事、经营领导班子成员、党总支书记 公司中层管理人员：总部职能部门和二级单位经理（厂长、主任）级人员 公司一般管理人员：公司中层以下的各类管理人员 职员：除管理人员以外的其它人员 个人信息 您的工作职位属于 1）高层管理人员；2）中层管理人员；3）一般管理人员；4）职员 您在某发展股份有限公司的工作时间 1）2年以下；2）2年～4年；3）4年以上 您的学历 1）高中及以下；2）中专或技校；3）大专；4）本科；5）硕士及以上 您的年龄 1）30岁以下；2）30－40岁；3）40－50岁；4）50岁以上

设计公司岗位职责与组织架构

组织架构与岗位职责 第一部分组织架构 第一条目的 为了规范和加强我公司的组织架构管理，优化治理结构、管理体制和运行机制，建立科学的组织架构体系，明确各部门职责和权限，特制定本制度。 第二条部门分类 一、管理经营部：总经理、常务副总、副总经理、科室经理、科室副经理、财务主管、总经理助理、副总经理助理、人力资源专员、文员 二、工程技术部：总工程师、副总工程师、科室总工程师、工程师、助理工程师、技术员

第二部分部门职责 第四条管理经营部职责 公司发展规划、业务、项目管理（合同管理、报价管理、报酬管理、项目主管及联系人），协调评审主管部门、同行事项。 一、内控管理 1. 严格遵守公司的各项管理制度，认真履行工作职责，行使公司给予的管理权利。 2. 针对公司的发展计划，组织审定各项考核标准，引导下属确立个人目标及达成计划（由月目标分解细化周计划、日计划）。 3. 监督部门员工按时提交周/月//年度计划表与工作总结。 4. 积极带领部门员工贯彻执行公司的各项规章制度，提高执行力度，完成上级交办的相关任务。 5. 负责本部门项目总结分析报告工作，定期进行项目分析、总结经验、找出存在的问题，提出改进工作的意见和建议，为公司领导决策提供分析报告或综合分析资料。 6. 权责分明——经理与员工各司其职，各尽其能。要以身作则，树立威信；带领团队团结协作，提升团队向心力，凝聚力，打造一支极富战斗力的精英团队。 7. 敢于承担责任的能力。项目及团队的成功与否，团队业绩（目标）的完成与否、员工的能力高低，均取决于——带队人。 8. 了解每位员工的思想动向，关心员工生活，从细节做起。 9. 对于部门人员的工作完成情况，部门区域环境卫生工作，部门工作氛围等部门情况，部门经理应做到有效引导、监督到位、适时激励。 10. 员工生病或生日等个人特殊情况时，第一时间致电或信息问候，以示关心； 11. 员工思想有波动时，及时沟通谈心，了解其最真实想法，争取把问题尽快解决， 12. 内部矛盾力求内部解决，不要扩大化； 13. 积极帮员工分解目标，协助完成实施计划等； 14. 不是员工需要考虑的问题，应及时制止，让其专职做好本职工作； 15. 管理讲究“恩威并施”，工作时该严厉时须严厉，休息时该放松即放松； 16. 言必行，行必果。作为管理者一定要说话掷地有声，说到做到，有始有终，对员工如是，对公司亦是，方可有较强的执行力，从而建立威信。

业务流程与组织结构优化

业务流程与组织结构优化 一、业务流程优化介绍 （一）定义 流程优化是一项通过不断发展、完善、优化业务流程，从而保持企业竞争优势的策略。在流程的设计和实施过程中，要对流程进行不断的改进，以期取得最佳的效果。对现有工作流程的梳理、完善和改进的过程，即称为流程的优化。流程优化不仅仅指做正确的事，还包括如何正确地做这些事。为了解决企业面对新的环境、在传统以职能为中心的管理模式下产生的问题，必须对业务流程进行重整，从本质上反思业务流程，彻底重新设计业务流程，以便在当今衡量绩效的关键（如质量、成本、速度、服务）上取得突破性的改变。 （二）目的 1、提高组织运作效率，降低整体运营成本 2、打破部门间壁垒，增强横向协作 3、管理层能够有效的监督和控制企业的整体运作 4、确保公司策略得以有效地执行，从而支撑战略的实现 （三）目标 1、总体目标 ?提高集团管控能力。 2、详细目标 ?确定与流程运行相适应的岗位设置和绩效考核的KPI指标体系， ?明确新的流程体系所需的IT支持 ?在试点范围内使流程操作人员掌握项目成果所需的知识与技能 ?较高且稳定的投资回报率与合理的财务结构 ?高素质的管理队伍与高效率的内部管理与决策 （四）影响 1、增强业务流程的可靠性 2、降低成本 3、提高顾客满意度 4、提高员工士气 5、减少官僚作风

6、提高报告的质量 7、更好的财务控制 （五）方法 系统化改造法以现有流程为基础，通过对现有流程的消除浪费、简化、整合以及自动化（ESIA）等活动来完成重新设计的工作。一般来说，外部经营环境相对稳定时，企业趋向于采取系统化改造法，以短期改进为主。从多数单位的具体情况来说，比较适宜的方式是采取系统化改造法，而且最好用流程图形式表现出来。 全新设计法是从流程所要取得的结果出发，从零开始设计新流程。 这两种流程优化方式的选择取决于企业的具体情况和外部环境。在外部经营环境处于剧烈波动状况时，企业趋向于采取全新设计法，着眼于长远发展而进行比较大幅度的改进工作。在企业客户服务流程中，多数问题出在客户的诉求需要经过多个环节才能得到响应。然而对于网络化的企业来说，其管理理念之一是对客户需求的“快速响应”，这种多环节的运作模式显然不适应。于是，基于信息化平台的新的客户服务流程就应运而生 二、业务流程与组织结构优化过程 1、业务流程总览 2、业务流程步骤

组织结构设计的五大要素和八大原则教学内容

问题背后的问题——组织结构变革设计 来源：网络 当企业出现经营业绩逐渐下滑、产品质量迟迟不能提高、浪费和消耗严重、新的管理措施总是难以实施、管理效率下降、员工不满情绪增加等等诸多问题的时候，企业家们首先想到的是什么？常见的思考方式会认为，这些可能是人员素质问题、激励措施问题、绩效考核问题或者是制度不完善，更进一步的，或许还会认为是企业战略不清晰、是企业执行力不够或者是企业文化需要重塑？于是，企业往往会采取执行力培训、文化重塑、战略转型、绩效管理改革、薪资改革等等手段，甚至会解聘和更换员工。 这些措施本身毫无问题，但是却往往只能起到短暂的作用，甚至解聘和更换员工都无法彻底解决问题。那么，究竟是什么困扰着企业的发展？我们需要找到问题背后的问题。 一、问题背后的问题——组织结构不合适才是根源 当企业出现病症的时候，最容易被忽视但却可能是最根本的问题是，企业的组织结构不再适合企业的发展。 之所以容易被忽视，是因为在传统的管理理论中我们通常认为，有很多合理的组织结构模型可以供选择：例如职能制、矩阵式、事业部制、母子公司体制、超矩阵式等。所以在组织结构设计的时候，企业家们会自觉或不自觉的采取一种耳熟能详的或者公认的组织结构形式。尤其是当看到很多成功的企业也在采用类似的组织结构时，企业家们会更加安心。 但是完美的组织结构理论这一温情脉脉的面纱背后，冰冷的现实时刻在提醒我们，不存在一种普适的、绝对正确的组织结构。组织结构的本质是为了实现企业战略目标而进行的分工与协作的安排，它是让人们有效的一起工作的工具。因此，不同的战略、不同的时期、不同的环境必然需要配合不同的组织结构。 不同的战略：组织结构是战略实施的载体，战略不同组织结构必然随之调整。就像蜗牛与羚羊，蜗牛的战略是当危险来临就缩进硬壳里面，所以蜗牛需要背着房子到处走；羚羊的战略是当危险来临就要快速奔跑离开，所以羚羊就需要强健的四肢。如果让羚羊背上房子，又怎么能实施快速奔跑的战略呢？ 不同的发展阶段：在企业发展的不同阶段，随着组织规模的扩大和能力的改变，组织结构也需要相应变革来适应组织的发展。在创业阶段，企业需要快速反应来保证生存，组织结构需要简单，围绕主要职能来设置部门，如果组织结构过于臃肿、部门过多，就会造成流程割裂、效率低下，企业的生存就会出现问题。当企业发展壮大，如果仍然粗略的设置组织结构，就会造成重要职能薄弱或缺失，企业就会缺乏相应的能力，企业的发展就会受到影响。就像人小的时候，如果穿过大的鞋，就会举步维艰，怎么也跑不快；当长大成人，如果再穿小时候的鞋，跑的过程中一定会受到束缚、疼痛难忍。

组织结构优化

组织结构优化 随着经济的发展和企业竞争能力的增强，为了便于管理经营、减轻税收负担、以及迅速实现规模扩张的需要，越来越多的企业凭借自身强大的经济优势采用总分公司式的组织模式，在因为分公司的设立带来的企业发展的同时，也由此带来了一系列的管理问题，总公司人力资源部如何更好的管理各地分公司人力资源部门的工作，即如何进行组织管控体系下的人员管理体系建设，成为众多企业管理者头疼的问题。 在经济全球化的今天，不断变化、复杂的外部环境中，实现企业的长远的发展，离不开人的贡献与支持。据有关数据显示，现如今中国大型企业的组织管控能力并不理想，人员管理体系的建设依旧存在许多的问题，并且很多的地方可以提高改进。而对存在总分组织形式的公司来说，分公司只是属于总公司的分支机构，其在法律上、经济上并没有独立性，仅仅只是总公司的附属机构，因而分公司在业务、资金、人事等方面是受总公司的管辖。因此一旦因为总公司与分公司的人力资源部门管理的不协调，导致总公司对分公司的这种"脐带式管理"出现问题，将会对彼此造成重大的损失，带来的一系列组织问题的出现，将会使总公司因为分公司而受到拖累，阻碍其发展。 总公司如何更好地实现对分公司的人力资源的管理，追根究底，是如何在组织管控体系下进行人员管理体系的建设。经过多年的企业咨询与实践研究，华恒智信人力资源高级顾问赵磊老师，给出了如下两点思考。 （1）明确管理权限 企业总部与分部之间的管理权限决定着总公司对分公司管理的内容、深度与广度，因此需要我们在设立分公司、进行组织管控时，明确总公司与分公司的管理权限。目前总公司对分公司的管理有三种模式：第一个是全面管理模式，即操作型，管理的名义上是由分公司自身运行，但是实际上却是总公司进行全面的管理，其包括对人才、物质、战略、人员素质、选拔标准及人工成本等的管理；第二个是全面放权模式，即总公司只是负责分公司的财务管理，并重点关注其人才成本、高管层评价体系、考核体系等的管控，而其他模块由分公司自主管理；第三个模式为战略型模式，即总公司主要只关注分公司的战略发展的管理，对于企业人才、财务、人员素质、选拔标准和人工成本等的管理需要分公司自主定夺。我们只有在明确总公司和分公司的不同权限，结合企业具体实践，进而选择适合总公司管理分公司的管理模式。 （2）注重对分公司合法合规层面、精细化管理层面以及分层分立层面的管理 关于总公司对分公司的管理问题，华恒智信研究团队在与国内神华集团最近关于总部与分部之间管理项目中，给出了更为实际的参考。作为项目的研究成果，《人力资源成熟度评价》一书中提到，总公司对分公司的管理主要包含三个层面：即合法合规层面、精细化管理层面和分层分立管理层面。其中在合法合规层面上，主要关注分公司在劳动合同的签订、员工保险等方面是否做到了合法合规；在精细化管理层面上总公司主要检查分公司是否建立了与总公司战

组织结构设计的基本原则

组织结构设计，指对企业的组织等级、运营结构及管理模式等进行再造的过程，EMBA、MBA等常见经营管理教育均组织结构设计方法有所探究。 一、定义 组织结构设计，是通过对组织资源（如人力资源）的整合和优化，确立企业某一阶段的最合理的管控模式，实现组织资源价值最大化和组织绩效最大化。狭义地、通俗地说，也就是在人员有限的状况下通过组织结构设计提高组织的执行力和战斗力。 企业的组织结构设计是这样的一项工作：在企业的组织中，对构成企业组织的各要素进行排列、组合，明确管理层次，分清各部门、各岗位之间的职责和相互协作关系，并使其在企业的战略目标过程中，获得最佳的工作业绩。 从最新的观念来看，企业的组织结构设计实质上是一个组织变革的过程，它是把企业的任务、流程、权力和责任重新进行有效组合和协调的一种活动。根据时代和市场的变化，进行组织结构设计或组织结构变革（再设计）的结果是大幅度地提高企业的运行效率和经济效益。 二、目的

创建柔性灵活的组织，动态地反映外在环境变化的要求，并在组织成长过程中，有效地积聚新的组织资源，同时协调好组织中部门与部门之间的关系，人员与任务间的关系，使员工明确自己在组织中应有的权力和应承担的责任，有效地保证组织活动的开展。 三、主要内容 1、职能设计 职能设计是指企业的经营职能和管理职能的设计。企业作为一个经营单位，要根据其战略任务设计经营、管理职能。如果企业的有些职能不合理，那就需要进行调整，对其弱化或取消。 2、框架设计 框架设计是企业组织设计的主要部分，运用较多。其内容简单来说就是纵向的分层次、横向的分部门。 3、协调设计

协调设计是指协调方式的设计。框架设计主要研究分工，有分工就必须要有协作。协调方式的设计就是研究分工的各个层次、各个部门之间如何进行合理的协调、联系、配合，以保证其高效率的配合，发挥管理系统的整体效应。 4、规范设计 规范设计就是管理规范的设计。管理规范就是企业的规章制度，它是管理的规范和准则。结构本身设计最后要落实并体现为规章制度。管理规范保证了各个层次、部门和岗位，按照统一的要求和标准进行配合和行动。 5、人员设计 人员设计就是管理人员的设计。企业结构本身设计和规范设计，都要以管理者为依托，并由管理者来执行。因此，按照组织设计的要求，必须进行人员设计，配备相应数量和质量的人员。 6、激励设计 激励设计就是设计激励制度，对管理人员进行激励，其中包括正激励和负激励。正激励包括工资、福利等，负激励包括各种约束机制，也就是所谓的奖惩制度。激励制度既有利于调动管理人员的积极性，也有利于防止一些不正当和不规范的行为。

优化组织结构,提升管理水平

优化组织结构，提高机车检修管理水平 1 前言 时下，我部机车保有量已达到30台的规模，今年的机车检修任务较以往有明显的增加，机车的检修重点已由液传机车转为电传机车。受人员配置转移和其他因素的影响，我段职工人数有一定幅度的减少，但组织结构方式和以往没有实质变化，使得现在的一些工作方式和当前的检修工作不适应。因此，机车段着手优化段技术管理工作，对组织结构进行适当的改进，探索检修工作的新模式，制定了“优化组织结构，提高机车检修管理水平”的课题。 2 立项背景 图1：机车段组织结构图 长期以来，机车段一直沿用这种直线型的组织结构，这种组织结构在内燃机车检修规模较小时发挥了重要作用。由于机车检修数量较少，段长可以集中精力关注机车检修，有利于生产工作的指挥统一。而且，各班组按专业分工，责任分工明确。技术室专业人员也由于实质性工作量少，不必涉及段上的日常管理工作，可以专心的研究专业技术，促进了检修水平的提高。 随着时间的推移，这种组织结构逐渐暴露出自身的缺陷：

1）段长需要全方位的参与到生产组织中，每一项工作进展细节都需要仔细关注，但机车检修工作量的增加使之不能全面掌控每一项细节。 2）各班组工作目标不统一，增加了协调的难度。各专业的协调较为困难，班组之间缺乏有效的沟通。班组内部又有细致分工，因而反应慢，适应性差。 3）技术人员不参与管理工作，技术室难以培养“多面手”式的管理通才。疑难故障处理效率慢，比如机车冒黑烟故障、水温高卸载故障，这些综合性故障涉及专业多，处理难度大。 4）段上的配件管理较为凌乱，检修费用不足渐渐显露端倪。 3 主要做法 3.1组织优化分析 图2：机车段工作改造需求与准备程度分析框架 下面从我段的工作优化需求和段准备接受改变程度的两个方面进行分析。图2中四象限的定位给出基本出发点。段的组织结构要与检修特点、检修规模、职工能力相匹配才能促进段管理工作运作效率的提升，随着我部的发展和战略的调整，段内组织结构也必须相应变革，否则必然影响检修工作。莱钢生产节奏的加快，使得我部内部的各项流程运作加快，这就要求我段必须有一定的技术人员参与到段管理工作中，每一项工作需要有专业人员参与，以便提升检修效率，否则只会被竞争淘汰。我段的现状基本上处于象限Ⅰ，迫切需要对当前的组

组织结构及岗位设置优化建议报告

华圆烟草组织结构及岗位设置优化建议报告 （征求意见稿） 现代俊达铭顾问结合华圆烟草（以下简称“华圆”）实际，参照省烟草专卖局（公司）关于实施定岗定责定员定薪工作的意见，现代俊达铭顾问对华圆组织结构和岗位现状进行了充分调研，在与华圆管理层研讨后，为组织结构及岗位设置提供优化建议。 一、华圆烟草组织结构及岗位设置优化的基本逻辑 1.专业分工。企业是人为要素组成的经济实体，通过系统的专业分工合作实现价值。 2.流程导向。企业经济绩效通过企业系统活动创造，每个部门、每个岗位都是价值链的一环。部门和岗位在价值链中有其规定的围和作用。 3.成果导向。部门和岗位贡献是达成整体目标的一部分，岗位设置要考虑岗位对整体目标贡献的程度。 4.工作量。部分岗位是通过大量劳动产生价值，从而带来管理困难，因而产生新岗位。 二、华圆烟草业务流程的分工分析 从生产加工型企业流程分工来看，华圆流程分工主要有： （一）以产品加工流为主的分工

市场：市场开发、客户管理； 业务：订单处理，订单跟踪、货物出运、订单回款； 采购：加工物料采购、配件采购、设备采购、办公物资采购、价值链管理 物流：货物运输及储存、货物流通 技术：产品技术开发和管理、工艺转化和管理 生产加工：生产计划、生产实施、现场管理、设备管理 品质控制：原烟验收、储存品质控制、加工过程品质控制和成品品质控制、计量工具管理 （二）以服务产品加工流的辅助分工 企划：企业发展方向和战略举措、企业形象策划、企业文化管理、管理体系设计和管理 人力资源：企业发展和生产加工流程需要的人力资源管理支持 财务管理：企业发展和生产加工流程需要的财务管理支持 行政后勤管理：企业发展和生产加工流程需要的后勤支持 信息化管理：企业分工需要的信息化支持 安全管理：企业经营需要的人、财、物的安全管理支持 （三）以服务职工的分工 工会：职工利益议体，企业持久经营需要的员工保护组织。 （四）以服务股东（省公司）的分工 审计：企业经营的财务活动监督 监管整顿：经营活动监督

如何优化公司组织架构

如何优化公司组织架构 文/华恒智信分析员 绩效考核制度有，绩效管理投入力度也不小，可仍然没有解决问题。不同时间段员工忙闲不均，忙的员工苦不堪言，闲的员工老板看着闹心，忙的员工想方设法往闲的职位调动，导致忙者更忙，闲者更多。企业经营陷入恶性循环。对此，华恒智信的赵磊老师强调：首先，企业想通过绩效考核解决人员少、任务重的矛盾，这在实践过程中是难以实现的，从某个角度讲该企业可能将绩效管理误解为箩筐，想着什么问题都可以通过绩效考核进行解决，想通过绩效管理实现合理搭配用工，严格来讲是做不到的。 上述问题反映的本质其实是没有进行有效合理的分工，而不单纯是绩效管理制度的问题。只有实现有效合理的分工，才能真正解决人少任务重，忙闲不均的问题，在有效合理分工的前提下进行绩效管理，才能取得效果。 面对如何优化组织结构设计的问题，企业首先要做的不是进行绩效考核，而应先做好工作量的分析。企业本身不可能是一直以相同工作强度经营，有时处在忙碌期，比如银行业的年终结算；有时处在闲暇期，比如以项目承接工作为主的企业在没有项目的时候所处的时期。在不同时期，企业整体任务量是不同的，因企业内部分工不同，分配给不同部门的员工工作量也是不同的。所以要结合外部生产任务量及工作环境的变化，制定不同的分工方案，而该方案也就决定了员工相应的工作量。 华恒智信认为，基于外部环境变化而进行的组织内部分工合理化及人员调配合理性的研究，是保证组织人员合理配置与使用的前提。团队曾经接触过某国有烟草企业，该企业上半年与下半年工作任务量存在较大差异，上半年任务量相对较小，人员存在一些闲置，于是领导就进行了部门的合并，在下半年任务较大时，就出现了有的部门忙不过来，而有的部门闲置的问题，这也从实践表明，想通过绩效考核来调整人员的配置是行不通的。面对此问题，华恒智信团队老师建议，企业应该根据任务量多少，进行合理分工与搭配，根据忙闲不同制定不同的分工方案，如忙的时候如何分工，相对空闲时又该如何分工，以实现岗位工作的平衡，

流程与组织结构

流程与组织结构：孰为主次 作者:王玉荣发表于:2011-07-06 推荐度: ?来自新浪评论 你说：“是流程决定组织结构”还是“组织结构决定流程”？ 我说：高阶流程决定组织结构，高阶流程和组织结构一起决定低阶流程，两者是同步交叉完善的。 有一个问题，“是流程决定组织结构”还是“组织结构决定流程”。企业里总会一次次发布组织结构、定部门职责、定岗位职责，也会梳理流程、写流程文件、画流程图，那么两者是什么关系呢？ 业务流程再造之父哈默说，“流程决定组织结构”，在他的叙述思路中，创造价值的是流程，而组织结构只是创造价值的手段，因此流程决定组织结构。 也有人认为“组织结构决定流程”，他们的观点是如果组织结构还没有、岗位与人的对应还没有建立，那么谁出来制订流程呢？如果流程上的活动比作一个个珠子，把流程比作一根线串起了多个活动的“珠子”，那么就必须先把“珠子”准备好才可以穿线。 问大家一个问题，企业变革中会存在“改革派”和“保守派”，他们谁会说“流程决定组织结构”，谁又会说“组织结构决定流程”呢？ 做后一种回答的人，多少是“保守派”，他已经承认了目前岗位和活动的合理性，认为当前做法是难以颠覆的，会要求在目前组织结构图的“框框”里来梳理和改良流程。“改革派”会认为“框框”可以打破，流程不能只是改良，而完全有可能根据客户和市场的需要，根据新流程的需要来重新安排组织结构，从再造和重组的力度来“取得戏剧般的改进”。 其实，根据我们观察，对于企业/组织里的经理人来说，两者不是那么泾渭分明，往往交叉穿梭。企业高层在拟定新的组织结构图的时候，往往在头脑中勾勒出一种新的价值创造模式（如果画出来其实就是企业的高阶流程、企业的新的价值链模型）。高层会用组织结构来表达这种改变进而实现变革的意图。由此，我们将这种“先有高阶价值链的意图”后有“组织结构图”的做法，归纳为一句话是“高阶流程决定组织结构”。

业务流程与组织结构优化

业务流程与组织结构 优化

业务流程与组织结构优化 一、业务流程优化介绍 （一）定义 流程优化是一项通过不断发展、完善、优化业务流程，从而保持企业竞争优势的策略。在流程的设计和实施过程中，要对流程进行不断的改进，以期取得最佳的效果。对现有工作流程的梳理、完善和改进的过程，即称为流程的优化。流程优化不仅仅指做正确的事，还包括如何正确地做这些事。为了解决企业面对新的环境、在传统以职能为中心的管理模式下产生的问题，必须对业务流程进行重整，从本质上反思业务流程，彻底重新设计业务流程，以便在当今衡量绩效的关键（如质量、成本、速度、服务）上取得突破性的改变。 （二）目的 1、提高组织运作效率，降低整体运营成本 2、打破部门间壁垒，增强横向协作 3、管理层能够有效的监督和控制企业的整体运作 4、确保公司策略得以有效地执行，从而支撑战略的实现 （三）目标 1、总体目标 ?提高集团管控能力。 2、详细目标 ?确定与流程运行相适应的岗位设置和绩效考核的KPI指标体系， ?明确新的流程体系所需的IT支持 ?在试点范围内使流程操作人员掌握项目成果所需的知识与技能 ?较高且稳定的投资回报率与合理的财务结构 ?高素质的管理队伍与高效率的内部管理与决策 （四）影响 1、增强业务流程的可靠性 2、降低成本 3、提高顾客满意度 4、提高员工士气 5、减少官僚作风

6、提高报告的质量 7、更好的财务控制 （五）方法 系统化改造法以现有流程为基础，通过对现有流程的消除浪费、简化、整合以及自动化（ESIA）等活动来完成重新设计的工作。一般来说，外部经营环境相对稳定时，企业趋向于采取系统化改造法，以短期改进为主。从多数单位的具体情况来说，比较适宜的方式是采取系统化改造法，而且最好用流程图形式表现出来。 全新设计法是从流程所要取得的结果出发，从零开始设计新流程。 这两种流程优化方式的选择取决于企业的具体情况和外部环境。在外部经营环境处于剧烈波动状况时，企业趋向于采取全新设计法，着眼于长远发展而进行比较大幅度的改进工作。在企业客户服务流程中，多数问题出在客户的诉求需要经过多个环节才能得到响应。然而对于网络化的企业来说，其管理理念之一是对客户需求的“快速响应”，这种多环节的运作模式显然不适应。于是，基于信息化平台的新的客户服务流程就应运而生 二、业务流程与组织结构优化过程 1、业务流程总览 2、业务流程步骤

企业组织结构的优化方法

企业组织结构的优化方法 一般，经过部门化设计、管理业务组合设计和直线与职能职权设计三个步骤后，一个企业所应设置的部门及其各应承担的业务工作、应当配置的职权等问题，已经逐一得到解决，但此时的企业组织结构仍存在较大优化空间。 根据现代企业组织理论，企业组织的发展，必是以提高管理效率为核心的。因而，通过机构综合化，即一贯制管理原则，可以不断地对企业组织结构进行进一步的优化。 一、正确地理解分工协作原则 专业分工与协作的原则，是古典组织理论提出来的，是企业组织设计应遵循的基本原则之一。经过多年的实践和发展，现代组织理论认为，对上述原则仍应基本加以肯定，但应正确地理解，并在实行中克服其片面性。 企业内部应当设置职能机构，而且各职能部门之间应当实行专业分工。分工是大生产的标志，不仅生产要分工，而且管理工作也要分工。现代企业的管理工作，工作量大，专业性强，分别设置不同的专业部门的做法具有许多优点，一是有利于把各项专业管理工作搞得更加深入细致；二是有利于提高各项管理工作的效率；三是有利于迅速培养专业管理人才等。总之，分工有利于提高管理工作的质量和效率。但是，分工要适当，并不是越细越好。古典组织理论强调分工的优点，这并不错，但现代组织理论指出，分工也会带来缺点。例如，管理分工会引起办事程序和手续的复杂化；分工会增加部门之间的协调工作量；分工会助长专业管理人员的片面观点和本位主义等。我们如果只强调其优点，则部门分工就会越来越细。一旦分工过细，超过一定限度，则分工带来的弊病就会超过其好处，反而使得管理效率下降。分工程度同管理效率之间的关系如下图1所示。 0 高 管 理 效 率 分工程度 细

现代化公司组织架构岗位职能优化设置思路建议

现代化公司组织架构岗位职能优化设置思路建议 （2019年6月） 整体思路：组织架构设计，应该是在公司经营目标的基础上，考虑经营环境等的影响，充分利用公司资源，确定公司的职能模块，选择适用的组织模式，实现岗位的合理设置，确定组织架构，运用业务流程检验完善组织架构。 原则：精简高效、专业分工、责权对等、执行与监督分设、客户服务导向及流程管理导向，适应公司未来的健康高速发展。 目标：建立完善的组织架构，明确三级管理的岗位职责，推行标准化、规范化管理制度，重视业务培训，提高管理人员素质，加大教训总结力度，加强职业道德、职业精神教育。 一、企业现有组织经营管理问题 企业组织架构的设置，应该强调管理职能的有效行使和管理流程的顺畅高效。通过近段时间的调研，发现公司现有的组织架构存在以下问题： 1、基础管理体系不完善、节点不清晰、职责不明确。在现阶段弊端尚未完全显现，但在公司生产基地投产运行后，将会导致公司整体运营不顺畅，不能实现公司期望的达成目标，对公司战略目标的实现缺少有效支撑。 2、从目前组织机构看，许多部门空缺（办公室、人力部、市场部、研发部），导致公司相关人员多头管理，职责不明，无法有效的进行系统工作的推进，造成关键职能弱化

甚至缺失，不能体现“精简高效、专业分工、责权对等、执行与监督分设、客户服务导向及流程管理导向”的基本原则。 3、缺少公司整体资源配置、组织的管理职能，尤其是综合计划管理、人力资源管理基本缺失。 4、无技术研发部门，没有符合企业发展要求的设计研发师。目前仅仅停留在模仿阶段，模仿出来的东西缺乏市场竞争力。企业新品设计规划缺。 5、营销系统的指挥、调度、监管、策划人员严重缺失。营销系统的销售部虽然存在，但市场部缺失，因为缺乏管理人员，职能工作全部由营销副总来负责。营销副总深陷日常职能工作之中，无法对产品的产品定位、市场定位、渠道选择等营销战略工作进行有效的规划与实施。 二、组织架构优化的目标 1、支持公司发展战略，强化市场应变能力，支持扩张；增强管控能力，满足业务扩张需要。 2、提高运行效率，实现有监督的授权；职责明晰、责权对等、分工协作；确保流程通畅。 3、专业化管理：市场营销、生产管理系统作为企业运营和成本控制中心，其它部门做为管理与服务部门，承担服务、监控以及战略规划等职能；公司经营行为统一、战略协同、专业高效。 4、对企业各项资源的集中管理，便于最高管理层对企业的统一控制，主要为预算管控、运营管控和人力资源管控。 5、生产管理方面：为避免直接导致采购与生产脱节，