海航集团筹资渠道拓展
海航集团筹资渠道拓展分析
摘要：文章就海航集团并购扩张的筹资渠道展开分析，总结出海航迅速筹资、打入资本市场、投机、追求利润最大化和扩大市场的并购动因，并归纳出海航集团通过举债、从上市公司获取资金和融资租赁的筹资渠道。从而找出其融资方面存在的问题，并根据融资的相关理论和海航的实际情况，确定了海航的融资策略，制定出具体的融资方案。
关键词：海航集团，并购，筹资渠道
abstract: this paper mergers the hna group expand financing channel launched analysis, summarizes the hna quickly the financing, the capital market and into speculation, maximize profit and expand the market acquisition motivation, and summarized the hna group through the debt, from listed company to acquire funding and a financing lease financing channels.and finds out the problems existing in its financing, according to the related theory of financing and the actual situation of process, it determines the fortune financing strategy, and makes specific financing options.
keywords: hna group, mergers and acquisitions, financing channels
一、引言
从1992年海南航空集团公司（下称“海航”）董事长陈峰以1000万元起家，到现今海南航空股份有限公司发展成为中国第四大航空公司[1]。二十年来，海航的身家如何从1000万翻身变成1000亿，从一个航空公司扩张成为了一个有五百多家企业的融资平台？
海航集团作为海南航空股份有限公司的控股股东，“大胃王”形象的阐释了其扮演的角色[2]。2009至2011三年间，海航集团在国内市场斥资超过百亿元大举收购，包括上市公司九龙山、金海重工以及借壳上市的渤海租赁等企业，还涉及到百货、保险、地产、物流等行业；而在国际市场上，海航集团表演得越来越像个“大型国际投资者”，除购买了38架波音高端客货飞机外，更是将包括土耳其航空公司、匈牙利航空公司、法兰克福建筑公司机场资产及高端连锁酒店集团安缦居和nh酒店公司列入其收购目标，涉及金额高达数百亿元。
事实上，海航集团的家底并不宽裕。据2011年12月1日渤海租赁收购海航香港的报告显示，截至2010年底海航集团的净资产为99亿元，资产总额为1111.18亿，但负债总额却达868.6亿之巨，资产负债率高达78%。
在连续多年暴风骤雨式的激进收购之后，近期海航接连遭遇了几次失败。这反映了资本市场对其的担心与疑虑。此前多年，海航集团就像一个谜。它收购的资产如此琳琅满目，以致市场人士们将其
投资风格形容为“八爪鱼”。随着越来越多并购消息的传出，外界的质疑也越来越大——海航集团出手如此阔绰，其动因如何，资金又从何而来？
二、并购动因解析
海航在2000年之后连续展开收购重组的背景是，当时三大国有航空公司（中国国际航空股份有限公司、中国南方航空股份有限公司、中国东方航空集团公司）正在推动一场航空业重组大潮。海航若不能迅速通过收购兼并壮大规模，将难免被三大国有航空公司兼并。从此，海航集团展开了一系列的大规模并购，且一发不可收拾。
为了实现多元化经营，分散经营风险，与三大航空公司进行差异化竞争，提高企业的市场适应能力，海航采用了横向、纵向和混合并购的方式，在并购同一产业或行业的企业和生产过程或经营环节紧密相关的企业的同时，并购了众多在生产和经营上彼此没有关联产品或服务的企业。
其并购动因主要集中在财务方面：
1、弥补自身资金不足。筹资困难是迅速成长企业共同面临的一个难题，设法与一个资金充足的企业联合是一种有效的解决办法。有效市场条件下，反映企业经济价值的是以企业盈利能力为基础的市场价值而非账面价值，被兼并方资产的卖出价值往往出价较低，兼并后企业管理效率提高，职能部门改组降低有关费用，这些成为海航并购筹资的有利条件。
2、并购有利于企业进入资本市场。随着我国金融体制改革和国际经济一体化增强，筹资渠道大大扩展到证券市场和国际金融市场，海航集团出于壮大势力的考虑，将目光投向往往投入资本运营领域，进行大规模并购。
3、海航的并购也不乏投机的原因。企业并购的证券交易、会计处理、税收处理等所产生的非生产性收益，可改善企业财务状况，同时也助长了投机行为。海航以大量举债方式通过股市收购目标企业股权，再将部分资产出售，然后对目标公司进行整顿再以高价卖出，充分利用被低估的资产获取并购收益。
4、追求最大利润和扩大市场是海航急剧扩张的根本推动力，企业利润的实现有赖于市场，只有当企业提供的商品和服务在市场上为顾客所接受，实现了商品和服务向货币转化，才能真正实现利润。与利润最大化相联系的必然是市场最大化的企业市场份额最大化。由于生产国际化、市场国际化和资本国际化的发展，海航的并购同样也是为了迎接国际开放市场的挑战。
有了并购的动力，海航便制定出了一系列的筹资策略，并相继付诸实践。
三、筹资渠道揭秘
（一）举债收购
2010年12月16日，海航集团对外宣布，以10.5亿美元正式完成对geseaco公司100%的股权收购。公开信息显示，海航收购geseaco
的资金来源，是向德意志银行和ing借的款。
与此次巨资收购不协调的是，收购的主角之一，海航旗下大新华物流控股（集团）有限公司正因拖欠数家公司的船舶租赁费而遭到全球范围内多家公司的追讨。一位民营航空公司的高管透露，航空公司都宁愿拖欠费用，从而将大量现金留在手上维持稳定的现金流[3] 。一边是因拖欠全球数家船舶租赁公司的费用而被追债，一边却举债10.5亿美元收购世界第五大集装箱租赁公司，海航集团在资金隐现缺口的当下，仍高举收购扩张的战旗。海航就像一个谜，尽管拥有千亿资产，但扣除无形资产和商誉后，海航的净资产实际为49亿元，而对外担保余额则高达116.80亿元。
并购已经成为海航集团的一种生存模式，资金越不宽裕，越需要通过频繁的交易来运转，这也是海航因欠债被围追堵截之时，还大举并购的原因所在。
（二）通过上市公司获取资金
海航集团素来以资本腾挪、关联交易和买壳业务水平高超著称[4]，一直采用资产“重估-贷款-扩张-抵押贷款-再扩张”的发展模式[5]，而旗下众多的上市平台则为海航提供了充足的腾挪空间[6]。
一份独立调查报告称，海航集团直接侵占上市公司现金获得扩张的部分资金来源。截至2011年中期，海南航空、易食股份、西安民生三家上市公司在海航集团财务有限公司的存款分别为45.87
亿、1.32亿、1.23亿元，三家上市公司只按照存款利率收取利息。数据显示，海南航空负债率显著高于同业水平，同时账上保留大量现金。这种高负债率和高现金现象存在的原因是：海南航空上市公司用高利率借得银行贷款，然后将现金以低息存入海航集团的财务公司。截至2011年中期，海南航空现金中有45.87亿存入海航集团财务公司。
协同办公平台解决方案
协同办公平台方案介绍 目录 1.系统整体设计方案 (1) 1.1系统平台架构 (1) 2.EZOFFICE协同平台介绍 (3) 2.1门户自定义平台 (3) 2.2信息管理平台 (5) 2.3工作流程平台 (8) 2.4综合应用平台 (25) 2.4.1资源使用 (25) 2.4.2物品管理 (26)
2.4.3 合同管理 (26) 2.4.4车辆管理 (27) 2.4.5资料管理 (28) 2.4.6网上调查 (28) 2.4.7问卷调查 (29) 2.4.8会务管理 (29) 2.4.9设备管理 (29) 2.4.10项目管理 (30) 2.4.11资产管理 (30) 2.5人事管理平台 (31) 2.6通讯沟通平台 (33) 2.7个人办公平台 (34) 2.8系统管理平台 (35) 2.8.1基础设置 (35) 2.8.2自定义工具 (40) 3.EZOFFICE优势特点 (46) 3.1、易用性 (46) 3.2、平台性、灵活性、扩展性 (46) 3.3、门户化、整合性 (46) 3.4、健壮性、稳定性 (47) 3.5、集团性 (47) 3.6、移动性 (47) 4. OA典型案例客户.............................................. 错误!未定义书签。 1.系统整体设计方案 1.1系统平台架构
协同管理平台不仅仅是传统的OA软件，而是一个涵盖协同办公、信息充分关联、各种业务系统充分协同综合协同办公平台，它是现在及未来系统的集成平台。 协同管理平台解决方案：协同管理平台基于J2EE架构技术的三层架构，完全采用B/S体系结构，她包括基础服务平台，内含单位、组织、用户、权限等管理、各种开放接口，她具有： ●信息管理平台，实现各种信息（word/excel等各种格式）文档资料的分 类管理、权限控制、查询、跟踪信息查看状况，信息发布的审批等功能； ●利用数据库自定义、表单自定义，基于wfmc标准的图形化流程定义及强 大的工作流引擎，结合手写意见、电子签章实现各种办公与业务流程的 流转及公文网上流转与办理情况查阅、自动归档等； ●具有综合事务管理平台，包括会议管理、车辆管理、档案管理、问卷调 查、办公用品管理等内容，并提供了一个自定义平台允许用户自定义基 础小型应用，如固定资产,合同管理等等； ●以即时通讯、内部邮件、论坛、短信平台为内部提供丰富的交流手段；
海航科技2020年上半年财务分析结论报告
海航科技2020年上半年财务分析综合报告 一、实现利润分析 2020年上半年利润总额为110,572.3万元，与2019年上半年的 53,664.1万元相比成倍增长，增长1.06倍。利润总额主要来自于内部经营业务，企业盈利基础比较可靠。 二、成本费用分析 2020年上半年营业成本为14,022,635万元，与2019年上半年的14,589,403万元相比有所下降，下降3.88%。2020年上半年销售费用为195,109.6万元，与2019年上半年的194,545.2万元相比变化不大，变化幅度为0.29%。从销售费用占销售收入比例变化情况来看，2020年上半年销售费用基本不变，但企业营业收入却有所下降，企业经营业务的市场形势不太理想，应当引起关注。2020年上半年管理费用为654,779.8万元，与2019年上半年的674,212.5万元相比有所下降，下降2.88%。2020年上半年管理费用占营业收入的比例为4.31%，与2019年上半年的4.29%相比变化不大。企业经营业务的盈利能力有所提高，管理费用支出水平正常。2020年上半年财务费用为158,364.4万元，与2019年上半年的177,579.9万元相比有较大幅度下降，下降10.82%。 三、资产结构分析 从流动资产与收入变化情况来看，流动资产增长的同时收入却在下降，资产的盈利能力明显下降，与2019年上半年相比，资产结构偏差。 四、偿债能力分析 从支付能力来看，海航科技2020年上半年是有现金支付能力的，其现金支付能力为582,090.5万元。企业负债经营为正效应，增加负债有可能给企业创造利润。 五、盈利能力分析 海航科技2020年上半年的营业利润率为0.73%，总资产报酬率为 内部资料，妥善保管第1 页共3 页
青岛海尔偿债能力分析解答
一、答题要求 1．从提供的资料中选择一个公司，并以选定公司的资料为基础进行分析； 2．除了题目提供的基础资料外，学生必须自己从各种渠道搜集选定公司的其他相关资料（包括同行业资料）。 3．根据各次记分作业的要求，选用恰当的分析方法，进行必要的指标计算及分析说明，并作出相应结论。 4．由于本课程的四次记分作业具有连贯性，因此学生第一次选定题目资料所提供的某个公司后，后面各次作业都必须针对同一公司进行分析。
1．学生完成第一次记分作业时，需从提供的资料中选择一家公司作为分析对象，以后三次记分作业必须就同一家公司进行分析，否则视为未完成记分作业。 2．学生未在规定时间内完成某次记分作业，没有补做机会，但可以继续完成下一次记分作业。 3．鉴于本课程的记分作业内容完全是主观性题目，无法由计算机自动阅卷，为了减轻评阅教师工作量，每个学生每次作业在规定的时间内可以多次提交答案，但评阅教师只对最后一次提交的答案进行评阅并给出成绩。 一、收集资料 2000年青岛海尔集团偿债能力分析 一、青岛海尔集团简介 海尔集团创立于1984年，创业26年来，坚持创业和创新精神创世界名牌，已经从一家濒临倒闭的集体小厂发展成为全球拥有7万多名员工营业额1357亿元的全球化集团公司。 青岛海尔集团公司是我国家电行业的佼佼者，其前身是原青岛电冰箱总厂，经过十多年的兼并扩张，已经今非昔比。根据2000年中报分析，公司的业绩增长非常稳定，主营业务收入和利润基本保持同步增长，这在竞争激烈、行业利润明显滑坡的家电行业是极为可贵的。公司2000年上半年收入增加部分主要来自于冰箱产品的出口，海尔的国际化战略取得了明显的经济效益。为了实现产品多元化战略，进一步拓展国际市场， 2000年8月26日青岛海尔集团公司发出增发A 股的董事会公告，决定向社会公众增发10000万股的A股，募集的资金将用于收购青岛海尔空调器有限公司74.45％的股权。此前青岛海尔已持有该公司25.5％的股权，此举意味着收购完成后青岛海尔对海尔空调器公司的控制权将达到 99.95％。作为海尔集团的主导企业之一，青岛海尔空调器公司主要生产空调器、 家用电器及制冷设备，是我国技术水平较高、规格品种较多、生产规模较大的空调生产基地。该公司产销状况良好，2000年上半年共生产空调器252万台，超过去年全年的产量，出口量分别是去年同期和全年出口的4.5倍、2.7倍，迄今海尔空调已有1／4的产量出口海外。目前，海尔空调来自海外的订单已排至2001年。鉴于海尔空调已是成熟的高盈利产品，收购后可以使青岛海尔拓展主营业务结构，实现产品多元化战略，为公司进一步扩张提供强有力的支撑，同时也成为青岛海尔新的经济增长点。
财务报表分析--以海南航空、东方航空为例
财务报表分析 ——以海南航空与东方航空为例一．公司背景介绍 海南航空股份有限公司（以下简称海南航空），是一家总部设在海南省海口的中国第一家A股和B股同时上市的航空公司，以海口美兰国际机场为基地。海南航空是继中国南方航空公司、中国国际航空公司及中国东方航空公司后中国第四大的航空公司，是中国发展最快和最有活力的航空公司之一。 中国东方航空股份有限公司（以下简称东方航空）是总部设在中国上海的国有控股航空公司，于2002年在原中国东方航空集团公司的基础上，兼并中国西北航空公司，联合云南航空公司重组而成。东方航空是中国民航第一家在香港、纽约和上海三地上市的航空公司，1997年2月4日、5日及11月5日，中国东方航空股份有限公司分别在纽约证券交易所（NYSE：CEA）、香港联合交易交所（港交所：0670）和上海证券交易所（上交所：600115）成功挂牌上市。是中国三大国有大型骨干航空企业（其余二者是中国国际航空股份有限公司、中国南方航空股份有限公司）之一。 以下以东方航空为标杆企业，和海南航空进行财务指标对比分析。 二．财务指标分析 净资产收益率是反映企业所有者权益的投资报酬率的一项重要的综合指标，计算公式为 净资产收益率= 净利润÷平均净资产 表1.净资产收益率 项目海南航空东方航空 净资产收益率24.1% 34.54% 海南航空的净资产收益率低于东方航空，说明海南航空所有者权益的投资报酬率要明显低于东方航空公司。总体上看，前者综合实力弱于作为行业领先者的后者。 又净资产收益率= 总资产收益率×权益乘数 下面依次分析公司的权益乘数指标和总资产收益率指标。 1．权益乘数 权益乘数= 平均资产总额÷股东权益
青岛海尔偿债能力分析
偿债能力分析 我选择《青岛海尔》公司的资料为基础进行分析。 一、青岛海尔集团简介 海尔集团创立于1984年，创业26年来，坚持创业和创新精神创世界名牌，已经从一家濒临倒闭的集体小厂发展成为全球拥有7万多名员工营业额1357亿元的全球化集团公司。 青岛海尔集团公司是我国家电行业的佼佼者，其前身是原青岛电冰箱总厂，经过十多年的兼并扩张，已经今非昔比。根据2008-2010年中报分析，公司的业绩增长非常稳定，主营业务收入和利润基本保持同步增长，这在竞争激烈、行业利润明显滑坡的家电行业是极为可贵的。公司2008-2010年上半年收入增加部分主要来自于冰箱产品的出口，海尔的国际化战略取得了明显的经济效益。为了实现产品多元化战略，进一步拓展国际市场， 2008-2010年青岛海尔集团公司发出增发A股的董事会公告，决定向社会公众增发10000万股的A股，募集的资金将用于收购青岛海尔空调器有限公司74.45％的股权。此前青岛海尔已持有该公司25.5％的股权，此举意味着收购完成后青岛海尔对海尔空调器公司的控制权将达到99.95％。作为海尔集团的主导企业之一，青岛海尔空调器公司主要生产空调器、家用电器及制冷设备，是我国技术水平较高、规格品种较多、生产规模较大的空调生产基地。该公司产销状况良好，2008-2010年上半年共生产空调器252万台，超过去年全年的产量，出口量分别是去年同期和全年出口的4.5倍、2.7倍，迄今海尔空调已有1／4的产量出口海外。 目前，海尔空调来自海外的订单已排至2011年。鉴于海尔空调已是成熟的高盈利产品，收购后可以使青岛海尔拓展主营业务结构，实现产品多元化战略，为公司进一步扩张提供强有力的支撑，同时也成为青岛海尔新的经济增长点。 资产负债表(简表)
集团企业OA办公系统立项报告
集团企业OA办公系统立项报告
XXX公司 企业OA办公系统立项报告
第一章OA项目建设背景介绍 1.1.协同办公（OA）的定义 办公自动化通俗的理解为无纸化办公，网络化办公、电子化办公，本意为利用网络技术的手段提高办公的效率，进而实现办公的自动化处理。对企业办公方式的改变和效率的提高起到了积极的促进作用。 办公自动化解决企业的日常管理规范化、增加企业的可控性、提高企业运转效率的基本问题，范围涉及日常行政管理、各种事项的审批、办公资源的管理、多人多部门的协同办公、以及各种信息的沟通与传递。能够概括的说，OA软件跨越了生产、销售、财务等具体的业务范畴，更集中关注于企业日常办公的效率和可控性，提供企业决策依据，是提高企事业分子公司整体运转能力不可缺少的软件工具。 1.2XXX公司办公现状 1)网上办公完全依靠邮件系统，工作沟通、传送效率低。 基于公司与下属各子公司异地办公特点，公司在行政办公方面所使用的技术手段还仅仅停留在电话、传真、邮寄、邮件等传统方式，工作效率非常低下，而且使得部门之间联系沟通不够顺畅，企业内部形成了一个个信息孤岛。公司向子公司传达文件花费一整天甚至几天时间的现象十分普遍，遇到需要下属子公司反馈（如汇报数据等）的工作，则周期比较长，且容易出现差错，对人力资源应用造成极大浪费，公司公司和各子公司利用信息技术革新办公方式的呼吁十分强烈。因此为了提升
公司管理，促进公司发展，需要建设一套符合上海某公司公司股份自身特点的办公自动化系统，利用网络技术打破地域时空的限制，实现公司与各分子公司、各部门跨地域、高时效地协同工作。 2)文件归档、存储与检索差，安全无保证 当前公司的文档大部分是电子文档，文件的归档与存储基本没有管理，很多文件在部门或个人邮箱存储，归档基本依赖行政部门进行，不便查询使用，一旦发生人员变动，就可能造成损失。文件的权限（修改、阅读、打印、保存等）没有任何保护，每个能接触文件的人员都可完全拥有所有权限，且对文件的操作没有任何痕迹记录。这样的传递管理致使重要文件随时都有可能被复制、打印、修改并经过邮件传送出去。如果没有发生重大泄密事件，完全仅依赖于员工的品质是当前并不可靠的技术保障。 公司核心资料，如证照、股东会、董事会、章程管理混乱，无版本控制，经常造成信息失真。且此类资料很多由城市或项目公司自行管理，公司因业务需要时才经过电话或邮件方式获取，严重影响决策工作开展。 3)公司内部组织框架复杂，办公效率低下。 由于公司企业的特性，组织框架过于复杂，人员变动极为麻烦；庞大的信息没有条理性的梳理，不知如何做到有效的梳理，寻找资源也过于缓慢。由于公司的多管控模式，公司层面的战略、目标、绩效的制定下发都靠人为线下处理，过程长，准确度不高。后期的执行监控和信息
协同办公系统项目方案
协同办公系统项目解决方案 第一部分协同办公项目总体规划与设计 一.系统规划 协同办公(OA)系统建设是一项技术含量高、功能强大、涉及面广、建设周期较长的系统工程，必须对协同办公(OA)系统建设进行统一规划，才能够使办公自动化系统建设健康、有序地进行，从而带动信息化以及人员信息技能的提高，满足提高政府管控的要求。 面对组织分散、流程分散、信息分散、资源分散、文化分散的发展瓶颈，必须进行务实的管理创新方能取得跨越式突破与发展。而管理创新的信息化，正是将传统管理运作在信息的空间中进行重建，解决各种传统管理模式下难以解决的问题。 1.信息协同 在日常办公管理过程中，以往均较为看重软件功能上的使用，但实质上对于政府的领导层、中层干部、普通职工，应该更注重的是能够及时获取到能辅助日常办公的相关信息，这样可有更丰富的素材提供给不同的职工，作相应的工作决策。
（1）多级的信息发布平台，信息来源统一准确； （2）提供个人信息获取平台； （3）提供多维信息交流讨论平台。 2.文件审批流程的实现 （1）自定义文件审批流程，可设定报送的内容表单、流程过程、流程各节点的操作权限和操作人员。 （2）支持多附件及WORD文档在线编缉，在线编缉能够保留修改痕迹。 （3）支持审批、反馈、电子签名、电子印章。 （4）能够随时监控流程的进行状况。 3.知识文档共享管理（材料上报） （1）根据工作需求随时添加管理上报项目。 （2）设定上报期限。 （3）各单位能修改各自的上报材，不能更改其它单位的上报材料。 （4）方便的监控上报进度，汇总上报材料。 4.新闻、通知发布 （1）对新闻进行分类发布和阅读。 （2）设定通知的阅读对象（权限）。 （3）对通知的阅读情况进行监控。 （4）支持对新闻进行留言评价。 5.网上调查
集团协同办公管理系统规划方案
集团协同办公管理系统规划方案
集团协同办公管理平台规划方案 一、需求描述 随着集团这些年的快速发展，已经完成了资本、客户、行业经验、人才等的初步积累，形成了良好的企业信誉及企业文化，也逐步实现了集团“创立行业一流品牌”的初期目标。 但与此同时，集团也遭遇到了大多传统行业企业所面临的发展瓶颈，即经过现有管理模式、管理手段及资本人力状况在当前严峻的经济形势及行业微利竞争加剧的时代无法有效推动集团持续扩张发展，因此，集团制定了新的发展战略，并期经过管理变革及企业信息化来有效推动并辅助集团的发展战略的落地和执行，籍此为集团带来跨越式发展，实现在行业内突围乃至成为行业的领导者的战略目标。集团信息技术中心将在为来数月围绕集团新的发展战略来编制集团的信息化建设规划，而以工作流和提升集团基础管理为核心的集团协同办公管理系统是集团信息化建设的基石。 集团当前的信息化基础相对来说是比较薄弱，除了财务在用金蝶KIS系统及市场部主导外包开发的工程信息系统外，集团内部没有任何信息化建设的概念，或者有也多是停留在想象的概念中，内部管理还是沿用传统的手工化模式，信息的共享和传播更多的是经过QQ群的方式来实现，工作效率相对较低，部门之间相互推诿责任的现象比较严重。经过前段时间对
各部门相关负责人的访谈，大部分人员都提到了希望经过信息技术手段来提升和改进公司当前的手工管理方式，用以杜绝或改进当前相互推诿责任的情况，并希望优化管理流程，提高执行力以提升集团整体经营管理水平。同时，为了符合进入资本市场需求，集团正在进行管理变革，并请了德勤公司做管理咨询，全面梳理集团的组织架构和业务流程，但实际落地效果并不明显。坦率地说，当前内部管理相对是比较混乱的，更重要的是，集团经过10多年发展所累积下来的好的管理经验、文化及制度并不能在当前基础下有效继承和传播。因此，集团现阶段迫切需要建立一套集成科学管理模式的协同办公管理平台，以贯彻和落实集团高层领导的战略意图，并将集团特色的、经过咨询公司梳理后有效的管理经验固化为具体的、统一的工作规范和流程。并期经过协同办公管理平台的建设，强效推动集团管理标准化、规范化、体系化、流程化的实行，把传统的面向职能管理转变为面向流程管理，将业务的审核和决策点定位于流程执行的节点，缩短信息沟通的渠道和时间，有效提升集团整体工作效率，增强协同工作能力，保证集团持续的知识经验积累、沉淀和转移，实现全集团范围内的知识共享和信息共享，从而让集团在信息瞬息万变、高时效竞争环境下的今天从管理基础上立于不败之地。 二、建设目标 集团协同办公管理平台的建设实质是将集团及分子公司的主要业
海南航空财务分析
海南航空财务分析 海南航空（600221） 2009年度调整后的资产负债表金额单位为：人民币千元 时间：2009年12月31日
2009年度调整后的利润表金额单位为：人民币千元
以2009年指标为例 2009年度财务分析： （一）偿债能力分析： 1、短期偿债能力分析： 营运资本=流动资产-流动负债=14,123,589 -27,433,045 =-13,309,456 营运资产的正负也可以反映一个企业资金来源地稳定程度，从营运资本分析可知，海南航空的营运资本为负，表明其长期资本小于长期资产，有部分长期资产由流动负债提供，企业的偿债压力比较大，资金结构不太稳定。当然，这仅仅是从指标分析，具体公司营运情况还要根据企业的自己筹集，营运等相关政策分析。 流动比率=流动资产/流动负债=14,123,589/27,433,045=0.5148 速动比率=速动资产/流动负债=0.5055 速动资产：速动资产主要包括货币资金、交易性金融资产、应收账款、应收票据、预付账款等。一般情况下，速动比率越高，表明企业偿还流动负债的能力越强。影响速动比率可信度的重要因素是应收账款的变现能力，账面上的应收账款不一定都能变现，实际坏账可能比计提的准备要多，可能报表上的应收账款不能反映平均水平，故要结合企业实际情况分析。本企业的速动比率适中，表明企业较高的运用了财务杠杆，并也由于其主营业务的特殊性（食品），经营风险较其他行业偏高。 现金比率=（货币资金+交易性金融资产）/流动负债= 0.4653 相应的减少了变现能力差的资产，能够更加明确的反应企业的短期偿债能力。本企业的现金比率偏低，也表明企业较大程度的运用财务杠杆，企业偿债压力较大。 现金流动负债比率=年经营现金净流量/年末流动负债= 0.0710 本企业的现金流动负债比率较低，表明企业的现金流动较慢，短期偿债能力弱。 2、长期偿债能力分析： 资产负债率=负债总额/资产总额=52,157,745 / 59,343,425 = 0.8713 一般情况下，资产负债率越小。表明企业的长期偿债能力越强。从以上指标看出，企业的资产负债率偏高，较短期偿债能力指标来看，企业的长期偿债能力更弱。 产权比率=负债总额/股东权益=72.5857 从企业的产权比率分析，企业的产权比率高。表明企业较大程度的运用了财务杠杆，同时也增大了企业的偿债风险。 权益乘数=资产总额/股东权益= 7.771 本企业的权益乘数也较高，说明所有者投入企业的资本占总资本的比重较低，企业的负债程
青岛海尔近三年 偿债能力分析
青岛海尔股份有限公司偿债能力分析 财务报表分析报告 青岛海尔股份有限公司偿债能力分析 学院商学院 专业财务管理 年级班别 1003 学号 学生姓名 2012年 12月
目录 一、公司简介--------------------------------------- 2 二、偿债能力分析-----------------------------------3-10 三、总结与建议-------------------------------------10-11
一、公司简介 海尔集团是全球领先的整套家电解决方案提供商和虚实融合通路商。 公司1984年创立于青岛。创业以来，海尔坚持以用户需求为中心的创新体系驱动企业持续健康发展，从一家资不抵债、濒临倒闭的集体小厂发展成为全球最大的家用电器制造商之一。2011年，海尔集团全球营业额1509亿元，在全球17个国家拥有8万多名员工，海尔的用户遍布世界100多个国家和地区。 在白色家电领域，海尔是世界白色家电第一品牌。海尔集团持有多个与消费者生活息息相关的品牌。其中，按品牌统计，海尔已连续三年蝉联全球销量最大的家用电器品牌（数据来源：欧睿国际Euromonitor）。在互联网时代，海尔打造开放式的自主创新体系支持品牌和市场拓展，截止2011年，累计申报12318项技术专利，获授权专利8350项；累计提报77项国际标准提案，其中27项已经发布实施，是中国申请专利和提报国际标准最多的家电企业。在全球白色家电领域，海尔正在成长为行业的引领者和规则的制定者。 在流通渠道领域，海尔构筑全流程用户体验驱动的虚实网融合竞争优势。海尔实网即营销网、物流网、服务网，覆盖全国大部分城市社区和农村市场，海尔在全国建设了7600多家县级专卖店，2.6万个乡镇专卖店，19万个村级联络站，可以保证农民不出村知道家电下乡，不出镇买到下乡产品；海尔在全国建立90余个物流配送中心，2000多个二级配送站，可以保障24小时之内配送到县，48小时之内配送到镇，实现即需即送、送装一体化；海尔在全国共布局17000多家服务商，其中在一、二级市场建立了3000多家服务商，三级市场建立了4000多家服务商，四级市场建立1万多家乡镇服务站，可以保障随叫随到，为用户提供及时上门、一次就好的成套精致服务。海尔的虚实网融合的优势保障了企业与用户的零距离，不但有效支持海尔产品的营销，还成为国际家电名牌在中国市场的首选渠道。 海尔致力于成为时代的企业，适时进行战略创新和管理模式创新以适应时代的变迁和发展，先后实施名牌战略、多元化战略、国际化战略和全球化品牌战略，海尔管理模式也从日清管理法、OEC管理模式、市场链管理发展到人单合一双赢管理模式。 在互联网时代，海尔实施两个战略转型：企业转型，从“卖产品”转变为“卖服务”；商业模式转型，从传统商业模式转型为人单合一双赢模式。海尔组织结构应需而变，从传统的“正三角”转变为“倒三角”组织，形成以自主经营体为基本创新单元的扁平化网状组织结构，让每个员工直面市场，更加敏捷快速地获取并满足碎片化、个性化的用户需求。世界著名的商学院、管理专家认为，海尔的人单合一双赢模式具有颠覆性、首创性和领先性的特点，是对传统管理理论的突破，有可能破解全球企业界的管理难题。 人单合一双赢模式的实施进一步提升了海尔对互联网时代用户需求的响应速度和盈利能力，2007年至2011年，海尔利润复合增长率为38%，是收入增幅的2倍多，现金周转天数（CCC）为负的10天。人单合一双赢模式的互联网特征使其具备了跨文化融合的能力，在海尔并购三洋白电业务后成立的海尔亚洲国际，人单合一双赢管理模式得到了日本本土员工和管理团队的认可，并吸引当地一流人才纷纷加盟。 海尔正在通过人单合一双赢模式创新，成为互联网时代领先的全球化品牌。
(财务分析)海南航空公司财务分析
海南航空公司财务分析报告 北京邮电大学 王飒
1、公司概况 海南航空股份有限公司，通常简称“海南航空”、“海航”。前身为于1989年登记注册成立的海南省航空公司。海南省航空公司于1993年1月由经规范化股份制改组，成为国内首家股份制航空公司。1995年，成功发行外资股，成为国内第一家中外合资航空公司。1997年正式更名为“海南航空股份有限公司”。海南航空股份有限公司是海南航空集团下属航空运输产业集团的龙头企业，是在中国证券市场A股和B股同时上市的航空公司。1998年8月，中国民用航空总局正式批准海航入股海口美兰机场，成为首家拥有中国机场股权的航空公司。1997年6月，海南航空B股在上海证券交易所挂牌交易，成为首家国内上市B股的航空运输企业。1999年10月11日，海南航空A股（股票代码600221）获准在上海证券交易所公开上网定价发行。截至2007年12月大新华航空有限公司持有海南航空股份有限公司的48.62%的股份，成为其控股股东。海南航空航线网络已遍布全国各地，开通了国内外航线近500条，其中通航城市90个，并开通国际包机航线。2006年，海南航空实现年旅客运输量1439.09万人次，货邮运输量19.87万吨，年销售收入突破100亿元，挤身中国四大航空公司之列，海南航空是继中国南方航空﹑中国国际航空及中国东方航空后中国内地第四大的航空公司。 2、近期行业概况 民航市场保持高速增长态势，2006年1-12月我国民用航空货运量累计为341.0万吨，比上年同期增长11.2%，其中12月份的货运量达到最高，为31.7万吨。2006年1-12月我国民用航空货物周转量累计为90.7亿吨公里，与上年同期累计相比，增长了14.9%，其中9月份和11月份的货物周转量最高，都达到8.7亿吨公里。2006年1-12月我国民用航空客运量累计为1.6亿人，累计同比为15%；2006年1-12月我国民用航空旅客周转量累计达2359.6亿人，进而累计同比为15.4%。 07年2月份，我国国内各航空公司实现运输总周转量25.1亿吨公里，旅客运输量1363.9万人，货邮运输量24万吨，分别
海尔偿债能力分析
一、公司简介 本公司前身是成立于1984年的青岛电冰箱总厂。经中国人民银行青岛市分行1989年12月16日批准募股，1989年3月24日经青体改[1989]3号文批准，在对原青岛电冰箱总厂改组的基础上，以定向募集资金1.5亿元方式设立股份有限公司。1993年3月和9月，经青岛市股份制试点工作领导小组青股领字[1993]2号文和9号文批准，由定向募集公司转为社会募集公司，并增发社会公众股5000万股，于1993年11月在上交所上市交易。公司主要经营电冰箱、电冰柜、船用电冰箱、微波炉、真空包装机、空调器、电磁管、洗衣机、热水器、电风扇、吸尘器及配件、通讯设备制造。公司主要产品电冰箱先后通过了美国UL、德国VDE、欧洲CB 认证。、 二、青岛海尔2011年偿债能力指标的计算 （一）2011年青岛海尔的短期偿债能力指标 1、流动比率=流动资产÷流动负债 = 1.21 2、速动比率=(流动资产-存货)÷流动负债 = 0.98 3、现金比率=(货币资金+短期投资净额)÷流动负债 =0.50 （二） 2011年青岛海尔的长期偿债能力指标 1、资产负债率=(负债总额/资产总额)*100%
= 70.95% 2、产权比率=(负债总额÷所有者权益总额)×100% = 244.26% 3、有形净值债务率=[负债总额/(股东权益-无形资产净值)]*100% =255.86% 三、青岛海尔2011年偿债能力的分析及评价 （一）短期偿债能力的分析与评价 短期偿债能力是十分重要的，当一个企业丧失短期偿债能力时，它的持续经营能力将受到质疑。因此，短期偿债能力分析是报表分析的第一项内容。根据2011年至2009年3年流动比率、速度比率、现金比率的数据如下： 年份指标2011 2010 2009 流动比率 1.21 1.24 1．48 速动比率0.98 1.04 1.3 现金比率0.50 0.58 0.65 主要从以下四个方面着手分析： （1）流动比率分析 通过计算可以看出，该企业流动比率为1.21，比09年该企业流动比率1.24降低了0.03.相对于前面2年都低，说明该企业的短期偿债进一步降低了，流动比率是衡量企业短期偿债能力的指标，流动比率越高，企业的偿债能力就越强，债权人利益的安全程度也就越
智慧企业集团一体化管理基础平台解决方案
《智慧企业集团一体化管理基础平台》 信息化解决方案 1.项目概述 1.1.行业市场背景 近年来，国有企业特别是国有大型集团企业通过引入各类管理系统，并实行符合国有企业管理特点的信息化建设之后，使其管理落后的形象，得到了显著的改善。 但是，针对国有集团型企业而言，单一的系统建设，分散的系统布局加之集团成员企业间由于地域限制而无法形成有效工作协同，促使企业无法进一步提高工作效率与管理效率的情况，仍然摆在面前且制约着国有集团型企业的管理与发展。 特别是作为企业生命线的资金管理方面，由于长期的受制于低效的分散式管理方式与孤岛式的数据隔绝，无形中增加了企业的资金管理风险及利息支出；而作为国资委监管重点的土地及房屋管理，也同样受制于信息技术的落后，从而增加了国有资产流失的风险。 就上海市地区而言，国有大型集团企业虽然在以信息化建设推动企业管理的道路上走的相对领先，但仍没有真正从集团一体化管理层面去考虑信息化建设，更无法实现集团及成员单位的一体化协同管理，从而也无法真正做到以现代化的信息技术手段来推动国有企业的管理变革，实现国有企业竞争力的提升。 本方案将从一体化层面解决困扰国有集团型企业管理与发展的本质问题，促使A集团成为国有集团型企业一体化管理的先行者，
开创集团型企业一体化管理新局面。 1.2.竞争对手分析 在国有企业集团中，率先建设集团一体化协同管理平台，将集团总部及42家分子公司日常工作管理及其管理流程一并纳入一体化协同管理平台，实现集团总部与各分子公司日常办公横向纵向一体化协同管理。移动办公子平台能够使集团及其分子公司能够通过移动互联技术实现在移动终端上进行移动办公，开创了国有企业移动办公及管理的先河。 在国有企业集团中，率先建设集团一体化综合管理平台，将集团企业资金、财务、资产、土地房屋、设备等综合管理内容进行一体化管理，以虚拟现金池的方式集中管理集团及成员企业的资金，并通过新一代物联网技术实现集团资产的全过程管理及追溯，跨企业跨组织的调拨；利用信息化技术实现集团土地及房屋的精细化管理，确保国有资产的安全。区别于传统以集团财务管理为主要模式的国有企业集团管理，使集团内部以一体化管理的方式来促进企业管理的创新。 目前上海尚未有国有集团型企业实现真正的一体化管理模式创新。A集团将逐步把这种管理模式向上海市以外的分子公司进行推广，并进行信息与数据整体，实现一体化应用在集团企业全覆盖，使其成为国内国有集团型企业一体化管理的领先者。 2.项目目标 将集团一体化管理创新模式与信息技术融合，通过集团一体化综合管理服务共享平台实现集团与23家二级公司的协同管理及共享应
作业1--格力电器偿债能力分析
作业一：格力电器偿债能力分析 在以信用为主要特征的市场经济条件下，负债经营成为现代企业的基本经营策略，充分利用财务杠杠效应可以降低企业经营成本，同时它也给企业发展带了一定的风险及不确定性，这就有必要加强企业的风险管控在合适的范围内。如何分析企业偿债能力是企业进行负债经营风险管理的关键环节。企业偿债能力的分析无论对企业还是与企业相关的债权人投资者而言意义都是十分重要的。对于债权人而言借助偿债能力的分析可以判断到期本息的收回情况，本身债券的安全性。对于企业自身而言，通过偿债能力的分析，可以判断其经营活动的安全性及自有资金的盈利性；对于供货商及合约方而言，企业的偿债能力强弱反映其履约能力的强弱，如果企业偿债能力弱的话，经济业务可能无法完成，会直接影响其经济利益，而对投资者而言，偿债能力是其获得投资收益的最基本的前提。因此通过对企业偿债能力的分析研究以帮助企业债权人关联方及投资者而言都是十分重要的。本文以珠江格力电器股份有限公司偿债能力分析为例，根据偿债能力分析的目的和必要性，并结合影响偿债能力的主要因素和当前上市公司的总体情况，针对珠江格力电器股份有限公司应收账款和存货周转速度慢、资本结构不合理等问题，提出优化格力电器股份有限公司偿债能力的几点建议，以达到该公司能结合自己的实际情况做出最优的偿债能力安排的目的。 一、偿债能力概述 （一）关于偿债能力 偿债能力是企业以自身资产清偿债务的能力。企业有无支付现金及偿还债务能力，是企业能否健康生存和发展的关键。企业偿债能力是反映企业财务状况和经营能力的重要标志。偿债能力是企业偿还到期债务的承受能力或保证程度，包括偿还短期债务和长期债务的能力。企业偿债能力，静态的讲，就是用企业资产清偿企业债务的能力；动态的讲，就是用企业资产和经营过程创造的收益偿还债务的能力。企业有无现金支付能力和偿债能力是企业能否健康发展的关键。 （二）偿债能力分析必要性 随着我国市场经济体制的进一步强化，负债经营模式已经是大多数企业所采用，负债经营使企业的资金来源渠道增多，这不仅可以解决企业的资金筹集问题，还可以为企业收获财务杠杆效应，为企业经营带来更大的红利。但是不得不看到负债仅经营也存在较大的风险，所以企业在风险与效益中应该认真分析其中的利弊得失，准确把握其中的度。这就要求做出最正确的判断——偿债能力分析。企业有无支付现金和偿还债务能力是企业能否健康生存和蓬勃发展的关键和基础。企业偿债能力是反映企业财务状况和经营能力的重要标志。企业偿债能力，静态的讲，就是用企业资产清偿企业债务的能力；动态的讲，就是用企业资产和经营过程创造的收益偿还债务的能力。 二、珠江格力电器股份有限公司简介 珠江格力电器股份有限公司始建于1950年，是新中国自行设计建造的第一座重型机械制造企业。是中国最大500家工业企业之一，中国机械行业最大50家工业企业之一。属国家特大型重点骨干企业。珠江格力电器1998年成为中国机械行业上市的第一股而闻名中外。珠江格力电器是中国最著名的重型机械设备制造商之一，是中国最大的起重设备生产基地、最大的挖掘设备生产基地、最大的航天发射装置生产基地、最大的大型轧机油膜轴承生产基地、最大的矫直机生产基地、最大的多功能旋转舞台生产基地、唯一的管轧机定点生产基
XXX集团OA协同办公系统实施方案
___________集团OA协同办公系统 实施方案 [XXXX-XX-XX]
目录 1. 项目概况及特点 (5) 1.1_______公司简介 (5) 1.2_______公司管理需求分析 (5) 2. 工作目标和范围 (5) 2.1建设目标（根据实际情况进行修改） (5) 2.2项目目标（包含实施范围、阶段目标、阶段实施主体，根据实际情况进行修改） (6) 2.3项目实施的功能模块 (6) 3. 实施流程介绍 (8) 3.1项目规划阶段 (8) 3.2需求调研阶段 (8) 3.3项目建设阶段 (8) 3.4项目上线阶段 (9) 3.5运行验收阶段 (9) 4. 项目实施计划 (9) 4.1项目组织保障 (9) 4.2科学布署三段论 (10) 4.3项目实施主要工作流程（需要根据方法论更新） (11) 4.4项目实施主计划（需要根据方法论更新） (11) 4.5项目实施进度表 (11) 4.6培训计划 (13) 5. 项目组织结构 (15) 5.1项目组织 (15) 5.1.1 项目组织结构 (15) 5.1.2 _______公司协同项目组织成员 (15) 5.1.3 项目实施方成员介绍 (16) 5.1.4 组织间的协调................................................................................... 错误！未定义书签。 5.2项目成员角色和职责: (16) 5.2.1 _______公司项目组 (16) 5.2.2 北京致远协创软件有限公司项目组 (18)
6.1规划阶段---主要工作和预期成果 (19) 6.1.1 项目成员主要工作 (19) 6.1.2 预期成果 (20) 6.2项目需求调研阶段---主要工作和预期成果 (20) 6.2.1 项目成员主要工作 (20) 6.2.2 预期成果 (20) 6.3项目建设阶段---主要工作和预期成果 (20) 6.3.1项目成员主要工作 (20) 6.3.2预期成果 (21) 6.4项目上线阶段---主要工作和预期成果 (21) 6.4.1项目成员主要工作 (21) 6.4.2预期成果 (21) 6.5项目验收阶段---主要工作和预期成果 (22) 6.5.1项目成员主要工作 (22) 6.5.2预期成果 (22) 7. 项目管理规范和过程 (23) 7.1总则 (23) 7.2组织与职责 (23) 7.3会议管理 (24) 7.4项目汇报管理 ........................................................................................... 错误！未定义书签。 7.5项目变更管理 (24) 7.6项目文档管理 (25) 7.7项目纪律管理 (26) 7.8项目保密管理 (26) 8. 项目实施关键成功因素 (26) 8.1成功因素一：需求不要贪大求全 (26) 8.2成功因素二：高层领导的重视和带头使用 (27) 8.3成功因素三：建立良好的客户内部支撑体系 (27) 8.4成功因素四：做好系统的知识转移工作 (27) 8.5成功因素五：设立带激励的系统运行制度 (27) 8.6其他成功因素 (27)
海尔集团偿债能力分析
青岛海尔集团偿债能力分析 （一）基本案情 青岛海尔集团公司是我国家电行业的校使者，其前身是原青岛电冰箱总厂，经过十多年的兼并扩张，已经今非昔比。据2005年中报分析，公司的业绩增长非常稳定，主营业务收入和利润保持同步增长，这在竞争激烈、行业利润明显滑坡的家电行业是极为可贵的。公司2005年上半年收入增加部分主要来自于冰箱产品的出口，鉴于公司出口形式的看好，海尔的国际化战略取得了明显的经济效益。预计海尔将成为家电行业的受益者。 另据2005年8月26日青岛海尔拟增发A股董事会公告称，公司拟向社会公众增发不超过10000万股的A股，该次募集资金将用于收购青岛海尔空调器有限公司74．45％的股权。此前海尔已持有该公司25．5％的股权，此举意味着收购完成后青岛海尔对海尔空调器公司的控制权将达到99．95％。据悉，作为海尔集团的主导企业之一，青岛海尔空调器公司主要生产空调器、家用电器及制冷设备，是我国技术水平较高、规模品种较多、生产规模较大的空调生产基地。该公司产销状况良好，今年上半年共生产空调器252万台，超过去年全年的产量，出口量分别是去年同期和全年出口的4．5倍、2．7倍，迄今海尔空调已有1/4 的产量出口海外。目前，海尔空调来自海外的订单已排至2008年。鉴于海尔空调已是成熟的高盈利产品，收购后可以使青岛海尔拓展主营业务结构，实现产品多元化战略，为公司进一步扩张提供强有力的支撑，同时也成为青岛海尔新的经济增长点。 青岛海尔2005年中期财务状况如图表1和2。
利润及利润分配表（简表）编制单位：青岛海尔集团公司单位：元
（二）分析要点及要求 1．对海尔公司的短期偿债能力进行分析，主要侧重分析计算流动比率。速动比率，并结合流动资产和流动负债项目中的具体项目对海尔公司的短期偿债能力进行评价。 2．对海尔公司的长期偿债能力进行分析，主要侧重分析资产负债率、股东权益比率、权益乘数、负债股权比率等指标。 （三）问题探讨 1．在企业财务分析实践中评价短期偿债能力应注意哪些问题？你认为海尔公司的短期偿债能力如何？ 2．在企业财务分析实践中评价长期偿债能力时是否应对企业盈利能力进行分析？长期偿债能力与盈利能力之间有何矛盾？如何解决这一矛盾？结合海尔公司的盈利性，你认为海尔公司期偿债能力如何？
“集团OA协同办公系统”正式上线通知
新凯骅集团 签发:洪东方 关于“OA协同办公系统”正式上线 运行的通知 集团各职能管理中心、部、室、子公司： 集团“OA协同办公系统”于5月17日上线试运行以来，经过两个多月的试运行，期间对系统各模块功能与效果进行全面的测试和优化，目前系统已能够满足正式运行条件；为充分发挥“OA协同办公系统”高效、快捷的功能，以实现集团办公管理自动化，提高日常管理工作的运作效率。根据集团董事会要求，定于2012年8月11日起正式运行“OA协同办公系统”；请集团各职能管理中心、部、室、子公司确实有效落实，并严格按《规定》要求执行。 附件：《新凯骅集团“OA协同办公系统”运行规定》 广西新凯骅实业集团股份有限公司 2012年8月3日 主题词：OA系统正式上线通知 送：集团公司领导 发：各职能管理中心、部、室、子公司 总裁办公室 2012年8月10日印发（共印20份）
附件： 《新凯骅集团“OA协同办公系统”运行规定》 为实现集团办公管理自动化，提高日常管理工作的运作效率；特制定本规定。 一、工作汇报 1、工作汇报于系统“个人办公”模块内“工作管理”目录相应“功能点”实现。 2、每日工作总结，于每日22:00前提交当日工作情况。 3、每周工作总结和计划，于每周周一上午10:00前提交上周工作总结及本周工作计划。 4、每月工作总结和计划，于每月2日上午12:00前提交上月工作总结及本月工作计划。 5、年度工作总结和计划，根据集团相关通知要求执行。 6、专题工作汇报，根据阶段性计划完成情况进行汇报。 7、工作汇报内容做到具体、详实、数据准确，计划可行、切合实际、全面考虑；杜绝笼统或敷衍了事。 二、业务审批 1、行政管理（包括人事管理、生产管理、供应管理、营销管理、财务管理）等各项业务流程审批，于系统“行政办公”模块内相应审批目录下相应“功能点”办理。 2、协同管理和日常工作事项，于系统“行政办公”模块内相应“功能目录”下相应“功能点”办理。 3、会议管理、车辆管理和人员看板，于系统“综合办公”模块内相应“功能目录”下相应“功能点”办理。 4、公告、新闻管理和内部论坛，于系统“公共信息”模块内相应“功能目录”下相应“功能点”办理。 5、文档、文件管理，于系统“文档管理”模块内相应“功能目录”下相应“功能点”办理。 三、汇报流程
关于集团公司OA上线运行方案通知
中国一拖集团有限公司文件 拖信息[ 2008 ] 53号 关于集团公司协同办公系统上线运行方案的通知 集团公司各单位： 为保证集团公司协同办公系统项目扎实推进、如期完成，交付使用后正常运行，在目前已基本具备试运行条件的情况下，结合集团公司实际现状，本着先易后难、分批实施，抓好“关键性”和“经常性”功能应用的原则，特制定集团公司协同办公系统上线运行方案。 一、工作进度安排 （一）确定公文流程阶段：2月1日-2月29日。 明确公文处理（收发文审批等）现行流程，召开专题会议讨论确认；建立电子流程，并在试点单位测试运行。 试点单位包括：公司办公室、党群工作部、人力资源部、科技发展部、信息技术中心、股份总经办、农装事业部。 （二）培训与系统配置阶段：2月18日-3月30日。
经培训后进行上机操作考试，考试不合格者进入下期继续培训直至合格。 2、系统基础应用设置，各批次系统管理员培训后一周内完成。由各单位系统管理员制定本单位的项目推进计划，对本单位的用户、权限、栏目等进行核对、设置，并完成用户权限设置、栏目设置。 3、各单位系统管理员完成本单位内部流程的设计、设置，各批次系统管理员培训后两周内完成。 4、最终用户培训、系统模拟运行，3月1日-30日。 普通用户培训：各单位的OA用户（含单位领导）通过培训掌握OA系统的基本使用技能，由各单位系统管理员负责组织并记录培训情况。 领导用户培训：集团公司、股份公司领导由项目组统一组织培训。 经培训后各单位用户实际操作OA系统进行练习试用，熟悉
OA软件的使用方法，以真实的业务为实例进行并行运行。
（三）试运行阶段：4月1日-5月31日。 1、自4月1日起，各单位之间的公文来往、信息稿件的报送和信息期刊的发布、督催办通知的下达和办理结果反馈等，可分别通过协同办公系统进行。正式公文、公告、会议通知、简报、工作安排、督催办通知及其反馈应具备发送电子文档条件。 2、为确保办文方式平稳过渡，各类文件在试运行期间可采用纸质和电子文件同步进行，经过不断完善后,逐步取消纸质文件；各单位间的公文传递除了在系统上发送电子文件外，还应按传统方式同步提交一份纸质文件，纸质文件和电子文件内容应保持一致；公文流转过程中，当纸质文件先于电子文件送达时，不得将纸质文件转入下一流程。 3、系统登陆地址为http://172.16.4.50：9081/easportal。各用户在首次登陆成功后必须立即重新设置个人密码，以免出现越权操作；所有OA系统用户应保管好用户密码口令，不得随意泄漏给无关人员；所有OA系统用户工作时间都必须登录OA系统查看文件，确保信息畅通；出差或请假期间，须指定授权的公文代办人代办。 4、4月30 日完成与业务系统集成开发及推广培训，5月1日开始集成开发功能试运行。 5、项目组根据试运行情况修改完善相关流程、功能，建立系统管理制度、操作指南及相关文档；建立备份机制和灾难恢复机制；建立应急预案。