人力资源开发及其战略详细总结(非常详细)
第二章人力资源开发及其战略
第一节人力资源开发的概述
1、人力资源开发：开发者通过学习、教育、培训、管理、文化等有效方式为实现一定的经济目标与发展战略，对既定
的人力资源进行利用、塑造、改造与发展的活动。
2、任何一种人力资源开发活动，都有开发主体、开发客体、开发对象、开发方式、开发手段、开发目的、开发时间、
开发计划等要素。
3、人力资源开发类型，从空间形式来看，有行为开发、素质开发、个体开发、群体开发、组织开发、区域开发、国家
开发、国际开发等不同的形式。从时间形式上划分有前期开发、使用期开发与后期开发。从对象上划分，有品德开发、潜能开发、技能开发、知识开发、体能开发、能力开发、智力开发、人才开发、管理者开发、技术人员开发、普通职员开发等。
4、人力资源开发的特点：
⑴特定的目的性与效益中心性。综合效益最大化是人力资源开发追求的最终目的。
⑵长远的战略性。培训是实现开发目标的一种手段，是人力资源开发的一种方式，但培训本身决不是人力资源开发。
培训是针对现实工作需要而进行的活动。人力资源开发是人力资源中长期规划实现的手段与途径。
⑶基础的存在性。
⑷开发的系统性。
⑸主客的双重性。开发的主体是人或组织，开发的客体也是人或组织，在人力资源开发活动中，人力资源开发的客体具有主观能动性，开发主体的目的性必须通过被开发这的能动接受性才能产生预期的效果。
⑹开发的动态性。由于人力资源具有可塑性，不进则退，因此人力资源开发还必须具有持续性与坚持性。
第二节人力资源开发战略及其价值
1、学习理论：近期的学习理论主要是从组织的的层面上探讨如何通过组织的学习来提高人力资源的能力。彼得-圣吉于
20世纪90年代提出学习型组织的五个要素：系统思考、思维模式、共同愿景、团队学习和个人进取丰富了人力资源开发理论。
2、绩效理论：人力资源开发就是一个不断通过雇员的能力挺高组织绩效的过程。绩效理论的出现，标志着人力资源开
发从以“学习“为中心转移到以”绩效“为中心。
3、资源基础论、学习理论、绩效理论等相关理论的完善更加奠定了人力资源开发战略的理论基础，标志着人力资源开
发战略的形成。
4、所谓人力资源开发战略，是指组织为了一定的组织目标，通过培训、职业开发、组织开发等多种形式，促进员工与
组织的共同成长，提高组织绩效，进而实现组织的可持续发展的过程。
5、人力资源开发战略的特点：
（1）前瞻性。（2）服务性。（3）全局性。（4）系统性。（5）弹性。（6）动态性。
6、人力资源开发战略的作用：
（1）有助于增强组织竞争力。系统化的人力资源开发战略则更加凸显了人力资源所具备的三个特征：价值性、稀缺性与难以模仿性。
（2）有助于提高个人绩效与组织绩效。
（3）有助于组织的可持续发展。
7、人力资源开发战略的内容与实施
把开发人力资源作为整个管理工作的轴心。
第三章工作分析
1、工作分析是对企业各类工作的性质、任务、职责、劳动条件和环境，员工承担本岗位任务应具备的资格和条件进行分析研究，并制定出工作说明书、任职资格说明书、职务说明书等文件的过程。它是现代人力资源管理所有职能工作的基础和前提，是建立在对企业一切问题进行深刻了解的基础上的。
工作分析的术语
工作要素——不能再分解的最小动作单位。
任务——为达某种目的而进行的一系列活动。由一个或多个工作要素组成。
工作——若干任务的组合。
职责——一个或一系列的工作。
职位——岗位，是指担负一项或多项责任的一个任职者所对应的位置。职位是以事为中心而确定的，职位是确定的，而任职者是可以更换的。
职务——是由一组主要责任相似的职位组成的，也称为工作。在不同的组织中根据不同的工作性质，一种职务可以有一个或多个职位。
职位分类：①职系。是指一些工作性质相同，而责任轻重和困难程度不同的工作。
②职组。是指工作性质相近的若干职系的总和。
③职级。是指将工作内容、难易程度、责任大小、所需资格皆很相似度职位划为同一职级，实行同样的公开、使用和报酬。
④职业。是指在不同的组织中从事相似活动的一系列职务。职业的概念有较大的时间跨度，处在不同时期，从事相似工作活动的人都可以被认为具有相同的职业。如：教师、工程师、工人、服务员等。
职权——是指依法赋予的完成特定认为所需要的权力，职责与职权紧密相关。
2、工作分析的性质和作用
（一）工作分析的性质
（1）基础性。工作分析是人力资源管理的基础。
（2）系统性（3）动态性。（4）目的性。（5）参与性，小组由四类人员构成:人力资源部人员、部门经理（包括公司高层副总、总经理、根据实际情况也可以包括部门内业务主管）、员工代表、各个岗位代表。（6）应用性。
（二）工作分析的作用
（1）在工作设计方面。
（2）在人力资源规划方面。规划者首先要分析一个组织在某一动态环境中的人力资源需求，然后通过执行某些相应的活动来帮助组织适应这种变化。这种规划过程需要相关各种工作对于技术、能力、水平所要求的精确信息，这样才能保证在组织内部有足够的人来满足战略规划的人力资源需要。
（3）在员工聘用与甄选方面。如果招聘者不知道胜任某项工作所必需的资格和条件，那么，员工的招聘和甄选就是漫无目的的。
（4）在培训方面。无论哪一种培训都需要培训者必须根据工作分析所提出的目的、任务、技术、能力进行有效培训，才能使员工有效地完成工作分析所要求的水平。
（5）在绩效评价方面。
3、工作分析的内容。
工作分析的内容可分为7个问题的调查和5个方面的分析，具体如下：
（一）7个问题的调查是指6个W和1个H
Who what when where why for whom how
(二）五个方面的分析
（1）工作名称分析，包括对工作特征的揭示与概括，工作名称的选择与表述的分析；
（2）工作规范分析，包括对工作任务、责任、工作关系与工作强度的分析；
（3）工作环境分析，包括对工作的物理环境、安全环境与社会环境的分析；
（4）工作条件分析，包括对从事该工作的员工所必备的知识、经验、操作技能和心理素质分析
（5）工作过程分析，包括对工作环节、人员关系与所受影响的分析。
第二节工作分析的方法和程序
1、工作分析的基本工具：
(1)观察法
(2)访谈法
(3)问卷法
(4)工作日志法
(5)主管人员分析法
一、各工具的解释及适用性
观察法
是通过观察，把有关工作各部分的内容、原因、方法、程序、目的等信息记录下来，把所获得的岗位工作信息进行整理。观察法适用于常规性、重复性工作不适用于以智力活动为主的工作。其分为直接观察法、自我观察法（工作日志）及工作参与法三种。
访谈法
是指通过访问任职者，了解他们所做的工作内容，为什么这样做与怎么样做，由此获得岗位工作的资料的方法。某些岗位，分析者不可能实际去做，或是不可能去现场观察或者存在难以观察的情况，或需要进行短时间或长时间的心理特征的分析，以及被分析的对象是对文字理解有困难的人，在诸如此类情况下，需要采用访谈法。
问卷法
是工作分析最常用的一种方法，具体来说，是指采用调查问卷来获取工作分析的信息，实现工作分析目的的一种方法。通过有关人员事先精心设计的工作分析问卷可以获得大量的信息。问卷调查要求在岗人员和管理人员分别对各种工作行为、工作特征和工作人员特征的重要性和工作频次作出描述或打分评级，然后对结果进行统计与分析。
工作日志法
是任职者在规定时限内，实时、准确记录工作活动与任务的工作信息收集的方法。工作日志又称为活动日志、工作活动记录表等。同文献分析法一样，工作日志法的主要用途是作为原始工作信息搜集方法，为其他职位分析方法提供信息支持，特别是在缺乏工作文献时，日志法的优势就表现得更加明显。
主管人员分析法
是指由主管人员通过日常的管理权利来记录与分析所管辖人员的工作任务、责任与要求等因素。
二、各工具的流程
观察法
确定观察目标——制订观察方案——选拔和培训观察人员——实施观察——数据整理及分析——检验与修正——编制调查问卷、访谈提纲、职位说明书等。
访谈法
确定访谈目标——制订访谈计划——培训访谈人员——进行访谈——访谈信息整理
问卷法
确定调查目标——设计问卷——试调查——修改问卷——正式调查——问卷统计分析
工作日志法
工作者本人连续记录自己所完成的工作任务，一般要记录10天以上，包括工作任务、工作程序、工作方法、工作职责、工作权限以及各项工作所花费的时间等；分析者对这些记录内容进行归类和分析；对记录分析结果进行必要的检查。
主管人员分析法
主管人员分析法的程序是由工作分析人员根据工作分析的目的，设计或选用工作调查分析表或职位调查分析表，交由主管人员填写，由其对其下属的工作进行说明，最后由工作分析人员对主管人员填写的分析表进行分析和整理。
三、各工具的优缺点
观察法
优点：（1）真实性。（2）深度性。（3）灵活性。（4)有效性。
缺点：（1）时间。在通常情况下，同等规模的工作分析，采用观察法所需的时间要远远多于采用访谈法、问卷法所需的时间。（2）成本。成本较高。（3）难度。一般观察法只适合于对数量少、重要性高、重复性强的操作岗位进行职位分析。（4）任职者反应。（5）表面性。
访谈法
优点：
（1）通过访谈双方面对面的交流，能深入广泛的探讨与工作相关的信息：目标职位的特征，任职者的态度、价值观和信仰，以及其语言等技能水平，但无法准确收集任职者思维层面的信息。
（2）工作分析者能对所提问问题进行及时解释和引导，避免因为双方对书面语言理解的差异而导致收集信息的不准确。这对于阅读有困难的任职者更为重要。
（3）工作分析者能根据实际情况及时修正访谈提纲中的信息缺陷，避免重要信息的缺失。
（4）工作分析者能及时对所获得的信息与任职者进行现场确认。在现实操作中，在访谈结束时，工作分析者与任职者就访谈成果进行沟通确认，这将会极大地提高职位分析的效率，必要时，可以由双方确认签字。
（5）对于对工作分析有敌对情绪的任职者，可以通过工作分析者与之的沟通、引导，最大限度使其参与其中，必要时可以更换访谈对象。
缺点：
（1）工作分析者在访谈过程中容易受到任职者个人因素的影响，导致收集的信息的扭曲，比如种族、性别因素等。
（2）访谈法会影响任职者的工作甚至组织日常运转。访谈的双方需要充足的时间进行沟通，在大规模的访谈过程中，这个弊端表现得更加明显。
（3）由于访谈双方的公开性，可能导致任职者的不诚实行为或自利行为，特别是在劳动关系紧张、劳资双方缺乏必要的信任的组织，会极大的影响职位分析的可信度。
问卷法
优点：
（1）适应性强。
（2）较高的信度与效度。
（3）问卷法与访谈法具有极高的互补性，二者结合使用，是目前职位分析的主流方法。
（4）定量结构化问卷是在相应理论模型和假设前提下，一般采用封闭式问题，问卷遵循严格的逻辑体系，分析结果可通过对信息的统计分析加以量化，形成对职位的量化描述或评价，例如PAQ、MPDQ等。
缺点：
（1）问卷设计与问卷设计者素质高度相关，常常存在主观性较强、准确度不够、问题设计随意性高等缺陷
（2）问卷回收难度较大，一般员工不愿花时间正确地填写问卷表，因此需要上级主管的支持
（3）设计问卷并进行测量所耗费的钱财和时间较多，多用于规模大，职位设置繁杂的组织
（4）不容易了解被调查对象的态度和动机等较深层次的信息，不易唤起被调查对象的兴趣
（5）调查之前，需要说明，否则调查对象会理解不同，产生信息误差。
工作日志法
优点：工作日志法是一种经济的工作信息收集方法，主要侧重于勾勒整个工作活动的结构与次序。相对于其他职位分析法，日志法更容易操作、控制及分析。在以连续同员工及其主管进行面谈为辅助手段的情况下，这种工作信息搜集方法的效果会更好，对工作可充分的了解；采取逐日或在工作活动后及时记录，可以避免遗漏，可以收集到最详尽的资料。它适用于管理或其他随意性大、内容复杂的岗位分析。
缺点：P91
主管人员分析法
优点：缺点：P92
4、工作分析的综合方法
(一）工作定位的分析
步骤：制定任务分析方案，确定执行这一方案所要求的人员条件，明晰其职责，并对相关人员进行培训——进行工作系统职能和工作系统运行分析——形成工作分析的结果描述。
任务分析适用的方法有：决策表、流程图、语句描述、时间列、任务清单等。
适用范围：决策表、流程图两方法比较适合那些任务之间存在前后顺序或逻辑关系的流水作业岗位；语句描述、时间列、任务清单三种方法比较适合那些缺乏逻辑关系与顺序关系的岗位任务分析。
（二）人员定位的分析
人员定位分析包括职位定位和工作者定位两个途径。
常用的方法主要有DOL系统分析法、职能分析系统、医疗分析系统、职位分析问卷法（position analysis questionnaire)、能力需求量表法（ability requirement scales)、工作元素分析法（job element analysis)、关键事件技术等，其中最为基础的是PAQ和由其针对管理职位而衍生的管理职位分析问卷法。
5、工作分析的原则
以战略为导向，强调职位与组织和流程的有机衔接。以现状为基础，强调职位对未来的适应。
以工作为基础，强调人与工作的有机融合。以分析为基础，强调对职位的系统把握。
以稳定为前提，但重视对职位说明书的动态管理。
6、工作分析过程中注意问题
工作分析是一种操作性较强的活动，在具体实践中遇到的问题较多，比较典型的表现在如下三个方面。
其一，员工恐惧问题。其二，动态环境问题。其三，形式主义问题。
除此之外，工作分析中还常常存在工作分析主体不适，组织高层领导者的支持不够，工作分析契约界定模糊、缺乏质量
鉴定等问题，都需要我们注意并采取针对性的方案去解决，以提高工作分析的效果。
第三节工作分析的结果及编写
1、工作分析的结果一般为工作描述，它是工作分析的直接结果形式，其表现形式有工作说明书、资格说明书与职务说明书。
2、工作描述（复印件）
工作说明书又称职位说明书、职位描述、职位界定或岗位说明等，是用来定义、辨别和描述一个职位的最重要特征。它仅描述职位本身，而与从事或即将从事此工作的人员无关。
资格说明身份又称工作规范，是工作分析结果的另一种表达方式，主要说明任职者需要具备什么样的资格条件及相关素质才能胜任某一岗位的工作。一般由该岗位的上级主管、任职人及工作分析人员共同编制。
职务说明书可以看做工作描述再生形式中最为完整的一种，它包括了工作说明书与资格说明书中所有甚至更多的内容。在上述四种工作分析结果形式中，工作描述是最直接、最原始、最基础的形式，其他三种形式都是在工作描述的基础上再生和开发出来的。工作说明书是对工作描述中有关岗位工作的规范化说明，主要以“事”为中心，对岗位进行全面、详细与深入的说明，为人力资源及其他管理工作提供基础，把组织任务与总目标落实到每个具体的岗位和人员上。因此，它也是目标管理的基础。资格说明书以“人”为中心，说明什么样的人能胜任某项工作的问题。职务说明书涉及的范围最为全面，是全面反映工作描述信息的形式。既包括对“事”的说明，又包括对做事的“人”的说明。
第四节工作分析的应用
工作分析是人力资源管理的起点，是人力资源管理的基本工具。
工作分析的应用;在人力资源规划中的作用；在招聘、甄选和任用中的作用；在员工港务费培训中的应用；在绩效管理中的应用；在职位评价和薪酬设计中的应用；在职业生涯规划中的应用。
第四章人员招聘与配置
第一节人员招聘的作用与流程
1、人员招聘，是指组织未来发展的需要，根据人力资源规划和工作分析的要求，通过各种信息途径，寻找、吸引那些组织内部或外部的，有能力、有兴趣到需要岗位任职的人员，并从中选出适宜的人员加以录用并合理配置的过程。招聘工作的目标，就是成功地选拔和录用组织所需的人才，实现所招人员与待聘岗位的有效匹配，实现组织整体效益最优化。
2、招聘到合适的人员，对于组织发展和员工成长都有十分重要的意义：有利于确保实现组织的目标。有利于节约人力资源成本。有利于增强组织的凝聚力。有利于树立良好的组织形象。
3、人员招聘是一个由招募、选拔、录用、评估四个阶段构成的过程。一般将招聘形式简单地归纳为两大类，即内部招聘形式和外部招聘形式。
（一）内部招聘
所谓内部招聘是向企业现有员工传递有关职位空缺信息，吸引其中具有相应资格者应聘，或对有关职位适合者提出邀请，或通过选拔，以调动或提升的方式安置到有关职位上。
优点：变相激励，提供机会，提高积极性；有利于提高招聘的成功率；能尽快适应新工作；节约成本。
缺点：因竞争造成矛盾；抑制组织创新；组织的高层管理者大多数是从基层逐步晋升的，年龄就会偏高，不利于冒险和创新精神的发扬。
（二）外部招聘
所谓外部招聘是面向组织外部征集应聘者以获取人力资源的过程。（是面向组织外部征集应聘者以获取人力资源的过程。这是组织根据自身发展的需要，向外界发布招聘信息，并对应聘者进行有关的测试、考核、评定及一定时期的试用，综合考虑其各方面条件之后决定是否聘用的常用方式。
优点：带来新思想新方法，产生“鲶鱼效应”；选择余地大；一种有效的交流方式。
缺点：筛选难度大，时间长，成本高；进入角色慢；决策风险大；影响内部员工的积极性。
4、人员招聘的流程
招聘需求——人力规划——招聘策略——组建招聘工作组——制定招聘工作计划（准备工作）
——发布招聘信息——接待应聘者及收集其资料（人员招聘）
——筛选简历——笔试、面试——心理测试——体检（人员筛选）
——录用决策——签订劳动合同——入职培训——招聘评估（人员录用）
第二节人员招募
1、有效招聘包括四大要件：（1）申请者—职位匹配（2）申请者—组织匹配（3）职位—组织匹配（4）时间—方式—结果匹配。
所谓有效的招募，实际是指组织或招聘者在适宜的时间范围内采取适宜的方式实现人、职位、组织三者的最佳匹配，
以达到因事任人、人尽其才、才尽其用的互赢共生目标。
2、人员招募渠道
（一）内部招聘的主要渠道：提升；工作轮换；人员返聘或重新聘用。
(1)提升，是指从组织内部提拔那些能够胜任的人员来充实空缺位置。
(2)工作轮换，是指在不同阶段，组织安排职工在不同的岗位上进行工作，以减少工作的枯燥单调感。
(3) 人员返聘或重新聘用，有些组织由于某些原因有一批不在位的员工，如下岗、长期休横、离退休人员或已在其他地方工作但关系还在本单位的人员(如停薪留职)等。在这些人员中，有些恰好是内部空缺需要的人员，组织可以选择其申熟知度较高的人员进行重聘或返聘。
（二）外部：人员举荐；求职者；失业者；竞争者与其他公司；职业介绍机构；学校；人才市场。
(1)人员举荐，是组织内的员工或关系单位主管推荐组织外部人选来填补职位空缺的外部招募方法。
(2)求职者，是指那些直接或间接向招聘单位求职应聘的人。
(3)失业者，是一个重要的外部招募来源、因为每天都有合格的求职者因不同的原因加入失业队伍中，失业不代表他们的工作能力低下，大量的下岗人员和失业者只不过是社会转型过程小企业结构调整时不得不做出牺牲的人。
(4)竞争者与其他公司，对于对工作经验要求严格的职位来说，竞争者及同一行业或同一地区的其他公司可能是其最重要的外部招募渠道之一。
(5)职业介绍机构，随着人才流动的日益普遍，应运而生了一些职业介绍机构;这些机构承担着双重职能:既为组织择人，同时也为求职者择业。
(6)学校，是招收应届毕业生的主要途径。
(7)人才市场，随着人才市场(劳动力市场、人才交流中心)的建立和发展，·人才交流会成为重要的招聘形式。
3、人员招募的方法
（一）内部招募的方法：职位公告法；内部举荐法；人才储备法。
(1) 职位公告法，也叫张榜法，主要是通过在企业墙报、内部报刊、内部广播、公司网站等媒介发布工作岗位空缺的招聘信息。
(2)内部推荐法，是内部招聘的一种特殊形式，一般是由上级主管向人力资源管理部门推荐其熟悉的、可以胜任某项工作的候选人，通过对候选人的审奄、考核，最后确定该职位的最佳人选。
(3) 人才储备法，建立战略性人才储备是指根据公司发展的战略耍求，通过有预见性的人才招骋、培训利岗位培养锻炼，使得人才数量利结构能够满足组织扩张的要求，便它能够服从利服务于企业的长远发展。
（二）外部：外部举荐法；广告招牌法；校园招募法；网络招募法；外包法。
(1)外部举荐法，目前新员工的推荐人己经不局限于内部人员，有逐渐向多元模式发展的趋势，多头推荐己经普遍被采用。企业招聘时将有关职位空缺的信息告诉相组织邪熟人，请他们向企业或组织推荐潜在的申请人。··。
(2)广告招聘法，是指通过、广播、报纸、电视和行业出版物等媒介向公众传播企业的需求信息。
（3) 校园招募法，是企业外部招聘的重要方式之一。
(4) 网络招募法，国际互联网对招募活动产生的影响日益探远，用人组织在一些服务机构的页面上登记招聘职位，网络服务机构同时允许求职者以电子函件的形式提交他们的申请，并把这些申请转送给合适的用人单位。·
(5)外包法，是把招募的任务委托给中介公司或职业介绍所来完成。
第三节人员测评
1、人员侧平举也称人员素质测评，素质测评是指测评主体采用科学的方法，收集被测评者在主要活动领域中的表征信息，针对某一素质测评指标体系作出量值或价值的判断过程，或者直接从所收集的表征信息中引发与推断某些素质特征的过程。
2、人员测评的功能有以下几个方面：是人力资源开发的基础；是人力资源开发的重要手段；是人力资源开发效果检验的“尺度”；建立促成性素质测评模式，可以提高人力资源开发的效果。
3、人员测评是一个复杂的过程，包括测评准备、实施测评、数据处理、测评结果分析、测评结果的应用等阶段。
4、心理测验
（一）心理测验是对胜任职务所需要的个性特点进行最好地描述并测量的工具，已被广泛用于人事测评工作中。
（二）心理测验的特点：间接性。相对性。标准化。客观性。
(1)间接性。心理测验只能通过被测者对问题情境的反应来推论其心理特质产也就是说，从被测者的外在行为模式来推断其内在的心理特征。
(2)相对性。在对人的心理特征和行为进行比较时，不存在绝对的参照点，因此心理测验的度量单位是相对的。
(3)标准化;为保证测验的规范化和科学化，测验条件必须具有统一一的标准。
(4)客观性。任何测验部有误差，心埋测验采用客观的测验工具对被测者的客观行为进行客观的描述，力求减少主观因素的影响。
（三）心理测验的应用
（1）人格测验艾森克个性测验、卡特尔16种人格测验、麦耶斯-布瑞格斯类型指标。（2）能力测验（3）兴趣测验（4）心理健康测验常用的有心理健康测验（UPI）、焦虑自评量表和心理健康临床症状自评测验（SCI-90）、哈梅诚实测验、威特金倾斜知觉独立测验、管理行为自我测验。
5、面试,又叫面试测评，是一种经过精心设计，在特定场景下，以面对面的交谈与观察为主要方法，由表及里地测评应试者有关素质的一种方法。
面试的工作程序(1)确定面试主考官。(2)设计面试提纲。(3)制订面试评价表。(4)确定面试方式。
面试的方法技巧：面试提问技巧、面试倾听技巧、面试观察技巧、面试评价技巧。
评价中心技术
（一）定义：以测评管理素质为中心的标准化评价活动。它是一种测评的方式，不是一个单位，也不是一个地方。在这种活动中包含多个主试人采取多种测评方法对素质测评的努力，所有这些努力与活动都围绕着一个中心，这就是管理者素质测评。
（二）特点
评价中心技术最主要的特点之一就是它的情景模拟性。这些情景模拟测试，包括市场问题分析报告、发表口头演说、处理一些新建与公文等。除此之外，评价中心技术有如下突出特点: ，
(1)综合性。与其他素质测评方法相比，评价申心最突出的特点之一是它对其他多种测评技术与手段的综合兼容。
(2)动态性。与问卷测试、观察评定、面试投射相比，评价中心技术中被试者处于最兴奋的状态。
(3)标准化。评价中心虽然活动频繁、形式多样，时间持续从儿个小时到-周不等，但每一个活动都是按统一的测评需要设计的。
(4) 整体互动性。主试人对被试人的测评，大多数是置于群体互动之中进行比较的整体测评。
(5) 全面性。它既不是个别人说了算，也不像脯阿样仅仅以谈话的万式进行，而是综合多种测评活动，由多个测评人员共同测评。它的测评内容也是对应试者的全面素质与潜能进行评价。
(6) 逼真性。由于评价中心技术申"试题"与实际工作的高度相似性，使得它所测评的素质往往是分析和处理具体工作的实际知识、技能与品德素质，使评价中心技术具有较高的效度。
（三）评价中心常用技术和方法
常用技术和方法：公文处理、无领导小组讨论、管理游戏、角色扮演。
（1）公文处理——公文筐测试，有效的测评方法。
发一套文件汇编——向应试者介绍有关的背景材料——最后将处理结果交给测评组，按既定的考评维度与标准进行考评。最常见的考评维度有七个：个人自信心、企业领导能力、计划安排能力、书面表达能力、分析决策能力、敢担风险的倾向与信息敏感性。
（2）无领导小组讨论——是对一组人同时进行测试的方法，将讨论小组（一般由4-6人组成）引入一间只有一张桌子几张椅子的空房间中，只发给一个简短案例……..
（3）管理游戏——是一种以完成某项“实际工作任务”为基础的标准化模拟活动。通过活动观察与测评应聘者实际的管理能力。
6、履历档案分析技术
定义：又称资历评价技术，是通过对被评价者的个人背景、工作与生活经历进行分析，来判断其对未来岗位适应性的一种人才评估方法，是相对独立于心埋测试技术、评价中心技术的一种独立的人才测评技术。
特点：依据的真实性、评价的普遍性、评价的准确性。
(1)依据的真实性。以应试者个人过去的经历作为评价依据来分析、预测其莱来的职务行为倾向或成就，且这种经历通常是可以核实的。
(2)评价的普遍性。万分析的结果与应试者的多种行为间往往有较大的关联性，·如工作绩效、出勤率等等，因而可以用于对应试者行为的多维预测。
(3) 评价的准确性。通过应试者过去的工作经历、工作表现来预测其未镍的表现，履历档案分析技术的方法论原则体现出整休性和全面性，是一种系统的评价技术。
四第四节人员配置
1、人员配置——指人与事的配置关系，目的是通过人与事的配合及人与人的协调，充分开发利用员工，实现组织目标。人员配置是否合理成为组织人力资源管理状态是否良好的标志之一。
2、人员配置的最终目的就是要达到个人与岗位的有效匹配（即能岗匹配），提升组织的整体效能。人员配置效益的高低直接影响着企业其他资源的合理利用和整体配置效益，它是决定企业能否持续、稳定、快速发展的关键性因素。
3、人员配置的价值
(1)正确配置人员是人力资源管埋的核心环节(2) 正确配置人员是人力资源管理的根本目的(员工的工作绩效优劣，是判断人力资源管理成功与否的标志。员工与岗位的结合状况成为其能否获得优良绩效的关键。)
(3)正确配置人员是实现组织目标的根本保证
4、人员配置的原则
（1）效益优先原则。（2）用其所长原则。(3)能位相宜原则 (4)互补增值原则 (5)动态平衡原则
5、人员配置的流程
（1）制定岗位计划。（经营战略是企业的立身之本，组织文化是企业的灵魂）
（2）了解人员个性。（3）确定人选岗位。（4）进行岗前培训。（5）组织业绩考评。
6、人员配置的模型和方法(P146-147)
人员配置的模型
(1)人岗关系型
主要是通过人力资源管理过程中的各个环节来保证企业内各部门各岗位的人力资源质量。它是根据员工与岗位的对应关系进行配置的一种形式。就企业内部来说，目前这种类型中的员工配置方式大体如下：招聘、轮换、试用、竞争上岗、末位淘汰、双向选择等。
(2) 移动配置型
是一种从员工相对岗位移动进行配置的类型。它通过人员相对上下左右岗位的移动来保证企业内的每个岗位人力资源的质量。具体表现形式有：晋升、降职和调动。
(3)流动配置型
是一种从员工相对企业岗位的流动进行配置的类型。它通过人员相对企业的内外流动来保证企业内每个部门与岗位人力资源的质量。具体形式：安置、调整和辞退。
人员配置的方法
(1)以岗位为标准进行配置
就是在完成岗位设置的基础上，从岗位的角度出发，按照每个岗位的要求择优挑选和聘用最好的人来做这项工作，并按照岗位职责和聘用合同进行管理。（员工个人往往成为岗位的附庸。）
(2)以能力为标准进行配置
即从人的能力特长出发，按照人员综合测试申每人得分最高的一项给其安排恰当的岗位，做到人岗适宜，人尽其才。（企业采用“宽带”管理）
(3)以团队为标准进行配置
是一种更加市场化、客户化的人员配置方式。它以为客户提供总体解抉方案为申心，把企业内部相关的各个岗位组合起来，形成团队进行工作。最大特点的能迅速回应客户、满足客户的各种要求。同时，又能克服企业内部各部门、各岗位自我封闭、各自为政的弊端。
(4)双向选择的方法进行配置
即在岗位和应聘者两者之间进行必要的调整，
第五章员工的培训与开发方法
第一节员工培训与开发方法概述
培训和开发实质上是一种系统化的智力投资。
1、员工培训是指企业有计划地实施有助于员工学习与工作相关能力的活动。这些能力包括知识、技能和对工作绩效起关键作用的行为。
培训是指员工在自己现在货未来工作岗位上的工作表现达到阻止的要求而进行的培养及训练。
员工开发是指为员工未来发展而开展的正规教育、在职实践、人际互动，以及个性和能叫力的测评等活动。开发活动以未来为导向，要求员工学习与当前从事的工作不直接相关的内容。
人力资源开发是个宽泛的概念，包括的内容很广，但核心的思想是关注个人和组织的发展、个人绩效与组织的提升，以及个人与组织的学习等。培训与开发是人力资源开发的重要组成部分，它与职业生涯开发、组织开发一起构成了人力资源开发体系。
2、员工培训与开发的区别
(l)培训侧重于近期目标，重心放在提高员工当前工作的绩效上从而可以开发员工的技术性技巧，使他们掌握基本的工作知识、方法、步骤和过程;开发则侧重于培养提高管理人员的有关素质(如刨造性、综合性、抽象推理、个人发展
等)帮助员工为企业的其他职位做准备，提高其面向未来职业的能力。
（2）培训通常侧重于提高员工当前的工作绩效，故员工培训具有一定的强制性;而开发活动只要求被认定具有管理潜能的员工参加，其他员工要有参与开发的积极性。
(3)传统观念认为培训的对象就是员工与技术人员，而开发的对象主要是管理人员。
3、员工培训与开发，是人力资源管埋的重耍内容，是指细织根据组织国标，采用各种方式对员工实施的有目的、有计划的系统培养利训练的学习行为，便员工不断更新知识、开拓技能、改变态度、提高工作绩效，确保员工能够按照预期的标准或水平完成本职工作或更高级别的工作。从而提高组织效率，实现组织目标。
4、对培训含义的准确理解，需要把握的4个要点:
(1)培训开发的对象是企业的全体员工，而不只是某部分员工。
(2)培训与开发的内容应当与员工的工作有关，与工惟无关的内容不应当包括在培训的范围之内。此为，培训的内容还应当全面，与工作有关的内容部属于培训的范畴。
(3) 培子与开发的目的是改善员工的工作业绩并提升企业的整体绩效，这是企业进行培训的初衷和根本原因，也是衡量培训工作成败的根本性标准。
(4)培训与开发的主体是企业，也就是说培训应当由企业来组织实施。
5、员工培训与开发的意义(P159)(二级考点)
l、提高自我意识水平 2、提高员工的技术能力和知识水平 3、转变态度和动机
6、员工培训与开发的内容(pi6o)(二级考点)
1、知识的学习 2. 技能的提高 3. 态度的转变
7、员工培训与开发的类型
（1）按培训内容——基本技能培训、专业知识培训和工作态度培训
（2）按培训对象——新员工培训（导向性培训或岗前培训）和在职员工培训
（3）按培训目的——应急性培训和发展性培训
（4）按培训形式——岗前培训（入职培训或引导培训）、在职培训和脱产培训。
8、员工培训与开发的目标(P161-162)(二级考点)
（1）培养员工的能力（2）提高企业效益（3）灌输企业文化（4）迎合员工的需要（5）适应竞争的需要9、员工培训与开发的原则(P162)(二级考点)
（1）理论联系实际原则（2）因材施教原则（3）心态原则（4）兴趣原则
（5）自发创造原则（6）启发性和激励的原则（7）全员培训与重点提高的原则
10、对员工培训和开发的思考
（1）企业精挑细选的员工是否还需培训。（2）培训支出是提高成本还是投资行为。
（3）培训是员工的义务还是权利。（4）培训目的是面相不足还是开发潜力。
（5）培训的发展趋势：
第二节员工培训与开发方法的设计
1、员工的培训与开发中的常见问题
（1）没有调研，培训重点与学员期望值不一致。（2）准备不周，缺乏统一协调组织。
（3）出现意想不到的问题。（4）培训结束后就万事大吉，培训后续没人跟进。
2、培训第一步要做的就是培训需求分析。
3、人员分析——人员分析，是对受培训人员的学历背景、工作经验、素质能力等状况进行综合分析，以便设计更有针对性的内容，使不同层次、水乎、等级的人员按不同的速度去掌握知识和技能；避免出现让良莠不齐的人员一起培训，使一些人对培训的课程讲课深度无法把握，其他人被迫“陪读”的情况。
4、员工培训与开发的实施过程
确定培训讲师——培训内容设计——培训地点选择——培训筹备组织
第三节员工培训与开发方法的形式
员工培训与开发方法的形式：（1）讲课法（2）案例法（3）在职培训（4）角色扮演（5）行为模仿（6）视听培训
（6）电脑化指导（8）工作轮换（9）企业外培训（10）其他方法
讲课法的优缺点(P168)
是人们最熟悉的培训方法，因为它是学校最基础、最主要且最重要的教学手段。
优点:
（1）最大的优点就是可以系统地将知识教给员工，只耍教材选得恰当、讲授主次分明，就可以清晰地传递知识;
(2)可以将大量的知识在短时间内传授给员工，也可以将深奥难懂的埋论知识讲解清楚;
"(3)培训者还可采取提问和讨论的等方式活跃氛围，引导受训者主动思考。
缺点:
(l)讲课法常常被指责为冗长而无实践的讲授，认为其仅是系统地讲授知识，而没有提供实践的机会，导致知识只停留在理论层面;
（2）过于依赖讲授法，会让知识流于形式，而难以转化到实际工作申;
(3)培训的效果在很大程度上受到培训师的影响，如果讲授索然无味，或是毫无重点的胡倪一通，必将收效甚微。
在职培训的优缺点 (P169-170)
优点:
（1）在职培训可以观察到最真实的工作情境，随时发现学习点，可以迅速地让员工掌握新的技巧和熟悉工作环境;
（2）种方法非常省钱，因为培训者边干边教，而受训者边干边学，较少耽误正常工作;
（3）同时，还能及时反馈受训者的学习情况。
2.缺点:
（1）熟练员工本身不是专业的培训师，没有什么培训技巧，也不容易抓住关键点讲授，因而很大程度上只能靠受训人自己观察和提问得到培训;
（2）对于陌生的工作，受训人通过观察很难发现一些重要的操作行为，往往只看到了表面现象，而不知其中奥妙;
（3）在职培训最重要的一个缺陷是，很多工作细节无法通过观察和提问来学习。
5、行为模仿的含义、步骤、特点、优缺点(P170-171)
行为模仿是先向受训者展示正确的行为，再要求他们在模拟环境中扮演角色，根据他们的表现，培训者不断提供反馈，受训者在反馈的指导下不断重复工作直至能熟练完成任务。"
步骤—第一，建立模式——第二，角色扮演——第三，不断强化——第四，鼓励受训者在将来的工作中采取正确的行为特点(即与角色扮演的相似之处及重要区别，具体见教材)
(1) 相似之处:都要扮演某个角色，部要表演某些场景; *;
(2)区别:角色扮演是在某种场景下自由发挥表演，而行为模仿则要求受训者必须以正确的行为处理问题。
优缺点
(1)优点:要学习并实践正确的方式 (2)缺点:从一开始就限制了受训人的思维 "
第四节深度素质的员工培训与开发
1、深度素质培训与开发——是指为了适应企业当前利未来竞争环境的需要，与企业发展战略目标相吻合的、长期的、持续的培训和开发体系，是以素质能力建设为主的职业培训体系,能实现能力培养与潜能开发的有效结合，推动管理创新和科技创新，使人力资源成为提高企业的应变能力、创新能力的永续资源。
2、企业的深度素质培训战略主要体现在对管理人员和普通职工的培训方面。对一名称职的管理人员来说，战略阐发、组织梳理、员工引导和科技敏感是必须具备的4种基本能力。
3、员工的培训由3个层次组成：知识培训，技能培训和素质培训。
4、影响知识型员工满意度的主要因素根据重要性可以分为：①环境、制度和管理，以及与之相适应的企业文化②个体成长③工作自主④工作成就⑤公平性⑥薪酬体系。
5、大企业自主培训，常见的形式有培训中心，人力资源开发中心，公司大学等。超大型公司的培训机构多以公司大学的形式出现，同时，公司也可以委托学校代培或企业与学校联合培训，企业与企业联合培训，也就是“外包”。“外包”正在成为现代员工培训的一种流行趋势。
第五节培训与开发的效果评估与反馈
1、培训评估——是指收集培训成果以衡量培训是否有效的过程，包括事前评估与事后评估。事前评估是指改进培训过程的评估，即如何使计划更理想的信息。获得定性数据，如对培训计划的看法，信任和感觉。事前评估有助于保证①培训计划组织合理且运行顺利。②受训者能够学习并对培训计划满意。
2、一个培训体系要有效，都不能确实管理循环PDCA的四个环节。P（plan）即培训规划/计划，D(do)即培训的组织与实施，C（check）即培训评估，A（action）即培训工作的改进。
在培训体系的PDCA循环中，培训评估环节是提高培训体系有效性的基础工作。
3、培训评估的4 个层次 (P181)
反应层次，必须评估学员对教育培训的满意程度 (或喜爱程度);
学习层次，必须评估学员对培计呐容的了解及吸收程度 (由思考如何应用而产生学习);
行为层次，必须评估学员对培训呐容的应用及熟练程度 (由学习而改变行为或习惯);
结果层次，必须评估培训呐容便学员的个人绩效及其组织绩效提升的程度 (因行为改变而产生的具体结果)。
在衡量指标上，国内企业普遍采用了一种权变方法，即以评估投入代替评估产出。
4、培训工作必须与考核挂钩
（1）转、兼职培训管理人员的考核。A培训日常工作执行情况B培训执行时间C讲师授权情况D培训积分E培训计划与总结F培训效果评估与需求调查G对部门培训的帮助与监控H培训课程的开发I培训课程资料的收集与整理等。
（2）考核方面。部门主管以上人员：A获得几门授课B上课时间C听课时间D培训重视程度E培训积分等。普通员工：A培训出勤率B听课时间C培训积分等。
（3）部门经理考核。A部门内部获得授权的讲师数和课程数B上课时间C培训工作的执行与重视程度D培训积分等。5、引入培训的注意事项 (P183)
1）培训是企业的助推剂，需要企业最高领导的艾持与重视;
2）培训并非万能，这里的培训起的是帮助作用而不是决定作朋;
3）培训的综合性，培训工作应该围绕团队、技能、素质、职业化等方面进行，既不能单一的依靠某个思想的灌入而妄想成功，当然也不能进行大而全，全而空的没有实际效用的培训;
4）培训的互动性，培训绝对不是培训小组的事情，而是全公司每个人的事情;
5）培训效果的隐蔽性，培训是一种潜移默化的东西，需要反复的、常年积月的给大家灌输，需耍大家反复的去执行，可能无法立刻见效，但可能几十年有效。
6、培训与开发工作评估的实施与反馈流程(P184-185)
1）确定评估层次，培训评估应本着实用效益的原则，企业应根据自己的实际条件，对各项培训工作有针对性地迸行评估;
2）选择评估方法，培训评估按时间可以采取即时评估、申期评估却长期评估，即时评估是在培训结束后进行的评估，而申期评估和长期评估则是受训人员返回工作一段时间后的评估;
3）收集、分析评估原始资料，原始资料的收集、分析是培训评估的重要环节，数据收集后，调动数据库中的数据，与原始数据进行对比，从而得出评估结论;
4）确定评估培训报告，培训评估报告包括:培训项目概况、受训员工的培训效果、培训项目的评估结果及处置; 5）跟踪反馈，培训报告确定后，要及时在企业内进行传递和沟通，培训评估报告传递后，重要的是采取相应的纠错措施并不断跟踪，培训评估报告应传递到:受训员工、受训员工的直接领导、培训主管、组织管理层。
第六节新世纪人才开发
1、新世纪面临的人才挑战(p185-187)
1）第一大挑战:国际人才争夺将会更加激烈，企业人才竞争更趋前沿化和显性化。
2)第二大挑战:经济环境的变化使紧缺人才的开发显得越来越迫切。在这提出4点建议：一是转换企业思维方式，培养和增强全球观念；二是培养和加强团队精神，建立全球性的战略协调功能；三是把各类人才开发作为企业的战略任务；四是重组企业人才，在重组企业人才时，要特别注意人才的7个“生产力杠杆”即招聘、培训、报酬、激励、组织发展、全球人才资本和多样化。
3)第三大挑战:经营空间的拓宽使人才的综合素质亟待提高。所谓素质复合人才包括3方面内涵，一是知识的复合，即知识不仅要多，而且融合度要高，只有融会贯通，方能运用自如；二是能力的复合，即一专多能，身兼数职；三是智力因素与非智力因素的复合，即智商与情商的复合。
4)第四大挑战:人才流动的加快使得如何留住高素质的人才显得越发重要。
2、如何实施跨国人才开发(P187-188)
一方面，国家应该从宏观上构筑和实施跨国人才开发战略
(1)制定跨国人才开发的总体规划
(2)法律法规确认跨国人才开发战略
(3)建立合理的跨国人才开发培训制度
另一方面，企业从从微观上构筑和实施跨国人才开发战略 "
(1)树立正确的人才观，再造企业管理机制
(2)引进高素质的人才。一是引进回国留学人员。二是引进东道国经营人员。
(3)培训潜在、现有的人才。首先，与国内高等院校联手培训人才。其次，选派人才出国培训。再次，加强内部培训。
3、如何开发复合型的人才(P188-189)
1）营造良好的人才开发环境
(1)建立完善的人才培训机制 (2)创造健康的人才成长机会 (3)提供优厚的薪金报酬待遇 (4)创建公平的人才竞争平台 2）构筑规范的人才开发网络
(1)继续教育 (2)吸收毕业生 (3)横向引进人才 (4)挖掘国际人才
第六章绩效考评与管理
一、绩效的三大观点(P194-195)
1、结果观
持这种观点的人认为，绩效就是"工作产出"、"完成的工作任务"、"生产量"等结果，相关说法有以下几点:
(1)绩效是一个人留下的东西，这种东西与目的相对独立存在。
(2)绩效是在特定时间内，在特定工作职能或活动上生产出的结果记录。
(3)绩效，也称业绩、效绩、成效等，反应的是人们从事某一种活动所产生的成绩和成果。
(4)绩效是指个人为了达到目标而采取的各种行动的结果，这个结果是客观存在的，可以为人们所辨别、确认。
2、行为观
(1) 绩效是指人们所做的同组织目标相关的、可观测的、具有可评价要素的行为。
(2) 绩效是行为的同义词，它是人们实际做的、一套与组织目标相关的行为。
(3)绩效不是后果或者结果，它本身就是行为，它是包括在个体控制之下的，与目标相关的行为，无论这些行为是认知的、驱动的、精神的，还是人际间的。
持行为观学者的主要依据是: 第一，绩效具有多因性，工作的产出并不一定是个体行为所致，会受到其他因素的影响;第二，过分强调结果可能会导致员工的短视行为;第三，现实生活中，没有一一个组织对员工的绩效考评是以员工的产出或结果作为唯一的衡量尺度。
3.潜力观
是用发展的眼光看待员工的绩效，这种观点认为，员工的绩效不仅仅是其过去历史的反应，而应该将员工个人潜力、素质等一起纳入绩效考评的范畴。
二、绩效的定义 (P196)
绩效是指员工在工作过程申所表现出来的与组织目标相关的并且能够被评价的工作结果、工作行为、工作态度或工作能力。
三、绩效考评的定义 (P196) ——绩效考评是指在考评周期结束时，根据收集到的信息，选择相应的考评主体和考评方法，对员工或团队绩效目标的完成情况作出评价。
四、绩效管理的定义 (pi96) ——绩效管理是指为了达到组织肘月标，通过系统思考、持续沟通与改迸，推动队或个人有利于目标达成的行为，形成组织所期望的利益和产出的过程。
绩效管理的3个关键词是：系统思考、持续沟通、持续改进。绩效管理的根本目的是改善员工的工作绩效并最终提升组织的整体绩效。
绩效考评与绩效管理的区别：绩效管理是一个系统，而绩效考评只是这个系统中的一个组成部分，绝非是绩效管理的全部内容。完整意义上的绩效管理是由绩效计划、绩效监控、绩效考评和反馈沟通改进4个部分组成，辅导一直贯穿其中。
五、绩效管理的目的(P198-200)
1、战略目的 2.培养开发目的 3、管理目的 4.法律目的 5.建立或强化组织的价值观和文化
第二节绩效考评的方法
绩效考评方法：1、自我报告法 2、排序法 3、量表法 4、关键事件法 5、行为锚定评价法 6、360度考评法 7、平衡计分卡
一、自我报告法绩效考评方法的含义及其优缺点(P202)
1、含义: 也称自我总结法、自我评价法，即利用书面形式对自己一段时间的工作进行总结和考评和一种方法，一般在年终进行。
2、优点，被考评者主动地对自己的工作情况和表现加以总结、反省、自己给自己做出评价;
3、缺点:主观性较强，材料比较发散，不容易体现绩效考评的重点性、万向性及导向。
二、排序法的含义及其优缺点(P202)
1.含义：是按照员工绩效的优劣程度，通过比较，确定每个人的相对等级或者名次。这是一种相对的考评方法，通过员工之间的相互比较得出考评结果。
2. 优点:(1)简单，容易操作 (2) 可以避兔宽大化、严格化和平均化倾向的误区，适合作为奖惩的依据
3.缺点：
(1)只是靠一种整体印象得出的考评结果，不是对员工的具体业绩、能力利态度进行的考评，因此，不能提供有效的反馈信息;(2) 对于实现绩效管理的目的、发挥绩效管埋的作用帮助不大 (3)无法对不同部门的员工进行比较。
三、量表法绩效考评方法的含义及其优缺点(P202)
1、含义: 就是指将绩效考评的指标和标准制作成量表，依此来对员工的绩效进行考评。
2.优点:
（1）因为有了客观的标准，可以在不同的部门之间进行考评结果的横向比较;
（2）由于有了具体的考评指标，可以确切地知道员工到底在哪些方面存在不足和问题，有助于改进员工的绩效，为人力资源管理的其他职能提供科学的指导;
3. 缺点:开发量表的成本比较高，需要制定出合理的指标和标准，这样才能保证考评的有效性。
四、关键事件法绩效考评方法的含义、注意事项及其优缺点(P203-204)
1、含义，关键事件鸿就是将员工在考评期内表现出来的非同寻常的良好行为或者非同寻常的不良行为(或事故)记录下来，根据所记录的特殊事件对员工进行绩效考评。
2. 注意事项: (1)记载的事件既有好的，也有不好的;
（2)记载的事件必须是较突出的、工作绩效直接相关的事情而不是一般的、琐碎的生活细节方面的事情;
(3)记载的是事件与行为，而不是对员工某种品质的评判(如此人认真负责);(4)记录本身不是评语，只是素材的积累。
3.优点: (1)排除了主观因素的影响，使绩效考评结果有了确切的事实依据；
（2）避免了近因效应，因为我们依据是整个考评期内员工的表现，而不是最近一段时间员工的表现;
(3)可为员工绩效政善提供依据。
4、缺点:(1)对于员工的行为，管理者要可见或可完整收集;（2）管埋者的工作量大; (3)不适合员工之司的比较。
五、行为锚定评价法绩效考评方法的含义及其优缺点(P204-206)
1、含义:行为锚定评价法是以图尺度评价量表法为基础开发出来的考核方法(《绩效管理》)。这种方法利用特定行为锚定量表上不同的点的图形测评方法，由传统的评级量表法的基础上演变而来，是评级量表法与关键事件法的结合。
2. 优点:(l)考评指标之间的独立性较高; (2)考评尺度更加精确; (3)具有良好的反馈功能。
3.缺点:需要花费更多的时间，设计时也比较麻烦，使用的工作类型也有限(仅适于不大复杂的工作)。
六、360度考评
1、从严格意义上讲，360度并不是一种考评方法，而是一种全面考评的思想，有时也被称为全视角反馈。
2、一般情况下，考评者都是员工的直接上级或间接上级，360度考评者既包括员工的上级也包括他的同事、下级、客户或者其他业务相关者。
3、360度考评法存在的问题 (P206-207)
(1)360度绩效考评以员工个人特质、人际促进、职务奉献等为主要考评内容，对于整个绩效中最重要的任务绩效难以涉及或探入，或者容易使客观性最强的任务绩效指标主观化，这是360度绩效考评最致命的缺陷;
(2)360度绩效考评的最大问题是考评效率低，不适合大规模考评;
(3)360度绩效考评的过程容易受到文化等因素的影响，便考评结果扭曲，使考评变形、走样。尤其是在中国的文化和习惯影响下，在考评指标以工作态度、识极性、合作精神、努力程度等为主的情况下,360度考评容易转化为考评人对被考评人的道德评判，由评估绩效不知不觉地变成评选"好人"。
(4)很多组织在实践过程申只是通过360度绩效考评将收集到的信息与员工的奖惩或晋升联系在一起，而不是将未来的绩效改善作为一个关注点，结果造成了提供绩效考评的人为了影响考评的结果而故意提供虚假信息，导致员工消极对待甚至抵制这种评估活动的后果。
七、平衡记分卡
1、平衡记分卡的4个维度：财务、客户、内部流程、学习与成长。
2、含义:平衡计分卡是一种多维管理体系，以战略目标为核心，通过4个角度:财务、顾客、内部运作流程及员工学习能力来实施策略管埋，这4个方面分别用一系列的指标来描述，各个指标与组织的信息系统集成，4个方面的指标通过因果关系联系，构成一个完整的评价考评的整体。
3、特点:平衡计分卡最重要的特点是和公司的战略、愿景结合，并反映了平衡的思想，强调短期目标与长期目标间的平衡、内部因素与外部因素间的平衡，也强调结果的驱动因素。
4、BSC是以信息为基础、以战略为导向的管理工具，它不仅是绩效考评工具，也是绩效管理和战略管理的工具。
5、建立平衡计分卡的中心工作是开发关键成功因素（CSF）和关键绩效指标（KPI），分别反映了定性和定量的思想。第三节战略绩效管理体系的构建
一、实践中绩效管理存在的问题 (P208-209)
（1）员工的绩效与组织的战略脱节;
（2）绩效管理仅仅成了人力资源管理部门的责任，各级业务主管缺乏支持，末能承担相应的责任;
(3)绩效考评指标设置不合理。A追求指标体系的全面和完整；B妄图用一套指标考评所有的员工。C绩效指标设置不当。
(4)注重短期绩效而忽视长期绩效;(5)绩效考评结果仅仅服务于奖励分配;(6)沟通不足或不当，绩效管理遭遇抵触。
二、战略绩效管理体系的构建过程
愿景——战略——战略目标、经营重点、CSF和KPI——部门目标、工作重点、CSF和KPI——岗位职责、工作重点、CSF 和KPI——环境。
三、关键成功因素的开发和关键绩效指标的确定
关键成功因素可以分为结果关键成功因素和努力关键成功因素。
如何开发关键成功因素 (CSF)、确定关键绩效指标 (KPI)(P211-212)
1、开发关键成功因素时注意事项:
(1)每一目标必须有至少一个结果CSF和一个努力CSF。 (2)CSF不仅要包含财务信息，还应该包含非财务信息。
(3)CSF是定性的概念，用语句描述的形式。例如"客户满意程度"，不能说“满足的客户数量”。
(4)CSF要清晰明确，只能有一种解释。
(5)CSF只描述具体的内容，不涉及价值判断。例如:不能说"高质量的员工“只能说"员工质量"。
2、关键绩效指标（KPI）的确定
(l)SMART原则，S(specific)代表明确和具体，目标要清晰;M(measurable)代表可衡量，最好能量化;A(achievab 同代表可达成，通过努力目标可以实现;R(relevant)代表相关性，指标要和被考评者的工作相关;T(tme bound)代表时限性，没有时间限制的指标没有办法考评，或者会带来考评的不公。
(2)KPI可以是绝对数值，也可以是百分比。一般建议使用百分比，因为它包含的信息量比绝对数值大;
(3)KPl除目标外，一般还应该有一个警戒值;
(4)KPI是动态的，当战略调整、组织结构调整或环境变化时，KPI也要随之发生调整。
第四节绩效管理的实施的过程
一、绩效考评主体的问题：考评主体是指对员工的绩效进行考评的人员，考评主体一般包括五种：上级、同事、下级、
员工本人和客户。上级考评。这是最主要和最常见的考评主体。
二、绩效考评的周期
1、绩效考评周期，也称绩效考评期限，就是指多长时间对员工进行一次绩效考评。绩效考评需要耗费一定的人力、物力，因此，考评周期过短，会增加组织管理成本的开支；但过长又会降低绩效考评的准确性。
2、绩效考评周期的确定，要考虑到以下几个因素。
（1）职位的性质（2）指标的性质（3）标准的性质。
3、绩效沟通与反馈
为了保证绩效沟通和反馈的效果，应当注意以下几个问题。
（1）绩效沟通和反馈应当及时。（2）绩效沟通和反馈要支出具体问题。
（3）绩效沟通和反馈支出问题出现的原因，除了要指出员工的问题外，还应当和员工一起找出造成这些问题的原因并针对性地制定出改进计划。（4）绩效沟通和反馈不能针对人。
（5）注意绩效沟通和反馈时的环境条件和说话的技巧。
第五节周边绩效及其在考评中的应用
一、1、两因素绩效结构模型，该模型认为，个体绩效由任务绩效和周边绩效两部分组成。
2、任务绩效：是指任职者通过直接的生产活动、提供材料和服务对组织的技术核心所做出的贡献，主要受经验、能力
及与工作有关的知识等因素的影响。周边绩效：是指与周边行为有关的绩效。
3、周边绩效分类及其内容
（1）周边绩效是角色外绩效。
（2）周边绩效虽然对组织的核心技术没有直接贡献，但它构成了组织的社会、心理背景，能够促进组织内的沟通，对人际或部门沟通起到一定润滑作用，营造出良好的组织氛围，对工作任务的完成有促进和催化作用，有利于员工任务绩效的完成，以及整个团队和组织绩效的提高。
(3)周边绩效是组织背景下的绩效;（4）周边绩效是行为导向或者过程导向的绩效。(5)周边绩效与员工的个性关系密切。
5、周边绩效的启示及实践意义
（1）在绩效评价中，除了要关注任务绩效的内容以外，还要考虑周边绩效方面的内容，重视周边绩效的影响。
（2）组织管理者若要提高自己的绩效评价结果，尤其是自己的下级和同事对自己的评价，就要高度重视自己的周边绩效。
(3)正确看待和埋解360度考评结果。
(4)在员工的招聘选拔、调配晋升、培训开发等人力资源管理活动中要同时关注任务绩效与周边绩效。
(5)在组织文化建设方面，需要努力创造尊重、信任、承诺、支持、公平的组织环境。
第七章薪酬管理
一、薪酬的定义 (P227)
现实中，广义的“工资”就是我们所指的“薪酬”，是指直接的物质回报部分，是组织对员工所做出的贡献，包括实现的绩效、付出的努力、时间、技能、经验等所支付的直接或间接的货币收入，包括基本工资、"奖金、津贴、福利等内容。
二、奖金的定义和特点(P228-229)
1、定义奖金，是员工有效超额劳动的薪酬，奖金制度的实施是为了更好地调动员工的积极性。
2、特点 (1)灵活性，奖金能比较灵活、准确地反映员工劳动和劳动成果的实际变化，组织可根据实际需要，建立形
式多样的奖金制度。
(2)及时性，奖金可以根据组织工作或生产需要和实际情况，及时调整奖励对象、奖励、数额、获奖人数及奖励周期等。
(3)荣誉性，奖金是对那些为组织付出超额劳动的员工进行的物质奖励。
三、福利的定义和特点(P229)(P266-267)(以第八章为主记忆)
1、定义
福利是组织通过增加福利和设施，建立各类补贴制度和举办文化体育活动，为工作人员提供生活万便，减轻工作人员生活负担，丰富员工文化生活而从事的一系列事业的总称。
2.特点(1)补偿性 (2)均等性 (3)多样性
3.这里结合我国组织设计的员工福利，择其要点简述于下：
1）福利设施。2）补贴。3）教育培训。4）离退休保障。5）医疗保障。6）带薪节假日。
四、薪酬体系的功能(P229-230)
1、保障功能，员工作为组织的人力资源，通过劳动取得的薪酬来维持自身的衣食住行等基本需要，保证自身劳动力的生产。同时，还要利用部分薪酬学习进修、养育子女，实现劳动力的增值再生产。
2. 激励功能，薪酬不仅决定员工的物质生活，而且还可以表示一个人社会地位的重要性，是全面满足员工多种需要的经济基础。
3. 调节功能，薪酬差异是人力资源管理流动与配置的重要的"调节器"。
4、凝聚力功能，组织通过制定公平合理的薪酬可以调动员工的积极性并激发员工的创造力，使员工体会到组织对自己的关心和自我价值的认可，增加对组织的情感依恋，自觉与组织同甘共苦，为自身的发展与组织目标的实现而努力工作。
五、构建薪酬体系应考虑的因素(P230-231)
(l)组织外部因素
①人力资源市场的供需关系与竞争状况②地区及行业的特点与惯例③当地生活水平④国家的相关法令和法规
（2）组织内部因素
①本单位的业务性质与内容②组织的经营状况与实际支付能力③组织的管理哲学和组织文化
六、构建薪酬体系的原则 (P231-233)
l·公平性原则
组织员工对薪酬分配的公平感，也就是对薪酬发放是否公正的判断和认识，是设计薪酬系统和进行薪酬管理的首要原则。（1）薪酬的公平性原则可以分为4个层次
①外部公平性②内部公平性③员工公平④小组公平
（2）薪酬系统的公平性，设计时应注意以下问题
①薪酬制度应有明确一致的要求作指导，并有统一的、可以说明的规范作依据。
②薪酬系统要有民主性和透明性。③组织为员工创造机会均等、公平竞争的条件，并引导员工把注意力从结果均等转到机会均等上来。
2·竞争性原则 3·激励性原则 4·经济性原则 5·合法性原则·
第二节建立科学合理的薪酬管理体系
一、薪酬体系的规划
1、薪酬体系规划包括两个层次，即总体规划和分类规划。
2、薪酬体系规划的意义和作用
答：①促使组织面向市场，适应外部环境变化，增强组织凝聚力②保证内部公平及分配的计划性③加强组织人力资源成本控制
二、组织薪酬管理
1、组织薪酬管理的基本过程
答：①制定本组织付酬的原则与策略（前提）—②职务设计与职务分析（依据）—③职务评价（关键）—④薪酬结构设计—⑤薪酬状况调查及数据收集—⑥薪酬分级与定薪—⑦薪酬体系的运行控制与调查
所谓薪酬结构，是指一个组织的组织结构中各项职务的相对价值及其与对应的实付薪酬间保持着什么样的关系。这种关系不是随意的，是服从以某种原则为依据的一定的规律的。这种关系和规律通常多以“薪酬结构线”来表示，因为这种方式更直观、更清晰、更易于分析控制、理解。
2、职务评价法
职务评价，是指通过确定职务劳动的相对价值来划分工作薪酬等级的方法。
职务评价的方法
答：①序列法（容易操作、成本低；评价粗糙、内容不准确）②分类法（操作简单；难以精确评比、主观性强；适用于小型组织）③分数法（组织应用的最广泛的方法）④因素比较法。前两者为“非定量方法”，后两者为“定量方法”。应
用最多的是分数法，其次是因素比较法，再次是分类法，序列法用得最少。
1）序列法的定义 (P238) ——序列法也是最简易的一种方法。它通常以职务说明和职务规范要求为基础。对组织所有职务从整体上按其重要性或相对价值迸行比较并排序，以确定职务的高低。
2）分类法（套级法)的定义 (P238) ——分类法又称套级法，请专家或管理者将组织的所有职务大体划分为若干等级，确定等级标准，再将薪酬岗位的所有职务与这一标准加以对照，然后将职务分别套入各个等级中，明确确定职务序列。3）分数法 (计点法)的定义(P238) ——分数法也称计点法，这是组织广泛采用的一种方法，该法先将职务分解为构成要素，再以各个要素为依据，将职务与标准相比较，比较的结果用数据来表示，然后将备种耍素、分数合计起来，形成该职务的总分数，这一总分数就是该职务的相对价值。最后将职务按规定纳入相应的薪酬等级系统。
4）因素比较法的步骤 (P238-239)
首先，选定15-20 个标准职务;
其次，对每个标准职务作简要而准确的职务说明和职务规范耍求，并根据组织特点选定职务要素;
再次，对标准职务薪酬进行分析，确定各耍素薪酬比例，随即在此基础上画出圆比箩图表，将标准薪酬及各要素薪酬排序情况以图表的方式表现出来;
最后，再对照因素比较法，对非标准职务进行评价，确定各职务的相对价值和应得的薪酬。
3、薪酬体系的调整：薪酬体系调整的类型(P239)
1）奖励性调整，又称功劳性调整，是为了奖励员工做出的优良工作绩效，鼓励员工继续努力;
2）生活指数调整，为了补偿员工因通货膨胀而导致的实际收入无形减少的损失，使员工生活水平不致渐趋恶化，以显示组织对员工的关怀，组织应根据物价指数状况对薪酬体系进行调整。生活指数调整常用的方式两类：一类是等比调整，另一类是等额调整。前者保持了薪酬结构内在的相对级差，后者会动摇原薪酬解雇的设计依据。
3）效益调整，当组织效益好、盈利增加时，对全员进行的普遍加薪;
4）工龄调整，薪酬的增加意味着工作经验的积累与丰富，代表着能力或绩效潜能的提高，也就是薪酬具有一定按绩效与贡献分配的性质; 5）特殊调整，组织根据内外环境及特殊目的而对蓑类员工进行的薪酬调整。三、薪酬管理的改革思路
国有组织薪酬管理的改革思路(P240-246)
1、转换观念，为经营管理者薪酬提供制度化保障
（1）薪酬体系制度化，保障经营管埋者的合法收入; （2）合理的薪酬能够有效激励国有组织经营管理者;
（3）经营管理者的薪酬应体现其不可替代的劳动价值。
2.紧密结合双方利益是建立薪酬体系的基础
（1）经营管理者的长期行为对组织发展有益; （2）正确衡量劳动效益，克服组织短期行为;
（3）结合双方的利益是解决委托——代理问题的关键; （4）组织经营管理者的薪酬结构。
3.多样化是建立薪酬体系的方法
（1）因地制宜是薪酬体系获得成效的关键; （2）根据行业特征和组织的组织形式选择薪酬体系的具体形式;
（3）根据经营管理者类型选择薪酬体系的具体形式。
4.创造有利的外部环境
（1）增加职业经理市场的竞争程度; （2）增强市场的竞争强度; （3）加快我国产品市场的竞争程度。
第三节组织薪酬体系的合理设计
一、普通管理类人员薪酬设计
1、工资的结构是——工资=基本工资+工龄工资+学历工资+岗位工资+绩效工资
2、绩效工资运行中注意的问题(P251)
1）进行职务分析。它对每个岗位应履行的责任、工作标准和任职资格做出具体的规定，这是对组织招聘和对职工业绩进行考核、评估的标准;
2）根据组织的经济效益和劳动生产率的提高，以及物价上涨的情况，调整岗位工资标准，原则上每年调整一次; 3）根据对职工岗位任职考核的结果或任职考试的结果，部分职工在本岗位内普及;
4）随岗位职务变化，易岗易薪，及时调整岗位工资;
5）按照组织年终完成经济效益情况和职工年度业绩考核结泉，最后确定每个职工绩效工资的分配数额。
二、业务人员的薪酬设计
1、固定工资制
2、纯佣金制
3、混合制
第四节高级雇员的薪酬设计
一、高级雇员界定为个人行为足以影响组织经营业绩的核心人员，具体地讲也就是以首席执行官为首的组织高级管理
层及组织申不可替代的核心人员，包括组织最高决策层和核心专家技术人员。
二、高级雇员薪酬方案确定的原则
答：①薪酬与业绩相挂钩②坚持把组织的长远利益与当前利益向结合③兼顾效率与公平④风险收益原则
三、薪酬方式及其激励效果比较
1、基本薪酬
2、奖金和红利
3、股权激励。（详见附）
四、高级雇员薪酬设计方案的影响因素 (P256-257)
（1）组织的规模和组织形式;（2）组织的发展阶段;（3）组织内部监督机制;
（4）相关市场的有效性;（主要指产品市场、经理市场和资本市场。）（5）组织的相对业绩。
五、对国有组织经营者激励的内容形式大体可以分为：基本薪金、绩效薪金、股权收入、非持股分红收入、净利润分享、净资产增值分享、职务消费货币化收入等7种。前两种属于短期激励；接下来的4种属于长期激励，其中3、4种为普遍采用的形式，5、6种在我国正处于探索之中，职务消费货币化收入既具有短期激励的性质，又包括长期激励的内容。
第八章员工福利和社会保障
第一节员工福利管理
一、1、员工福利是一个综合性的概念，是薪酬的重要组成部分，可以从内涵与外延两个方面进行界定。在内涵上，员工福利是指企业给予雇佣关系，依据国家的强制法令及相关规定，以企业自身的支付能力为依托，向员工所提供的、用以改善其本人和家庭生活质量的各种以非货币工资和延期文付形式为主的补充性报酬和服务;外延上的员工福利是总报酬中的非货币的形式（如带薪假期）及非劳动收入部分。
2、福利的特点 (1) 补偿性（在市场经济条件下，激励的主要方式是物质激励） (2) 均等性 (3)多样性
3、福利的作用和功能
(1)对企业的作用
①增强薪酬的合法性，提高企业形象;②有利于吸引和保留员工;③享受优惠税收政策，提高企业成本支出的有效性;
(2)对员工的作用
①提高员工的满意度; ②税收的优惠; ③集体购买的优惠或规模经济效应。
二、几种企业福利项目的选择。
1、法定福利
2、企业福利
3、弹性福利
（一）法定福利——是指根据国家政策、法律和法规规定，企业必须为员工提供的具体配套福利，用以保障或改善员工的安全和健康，维持家庭收入和帮助家庭渡过难关。具体而言主要包括为员工缴纳的各种社会保险等。法定福利适用于所有企业。
（二）企业福利——是企业为满足员工更高层次的需求，提高员工生活质量的附加福利，一般主要包括企业年金、健康福利、住房或购房支持计划，员工福利和其他补充福利。
1、企业年金
（1）是指除了政府强制实施的公共养老金或国家养老金之外，企业在国家政策的指导下，根据自身经济实力和经济状况建立的，为本企业职工提供一定程度退休收入保障的补充性养老金制度。企业年金基金是指根据企业年金计划筹集的资金及其投资运营收益形成的企业补充养老保险基金。
（2）企业年金的作用利功能(P270)
1）分配功能。企业年金既具有国民收入初次分配性质，也具有国民收入再分配性质。
2）保障功能。企业年金计划根据企业的盈利和职工的绩效为职工年金个人账户供款，对于企业吸引高素质人才，稳定职工队伍，保障职工利益，最大限度地调动员工的劳动积极性和创造力，提高职工为企业服务的自豪感莉责任感，从而增强企业的凝聚力和市场竞争力，获取最大经济效益，又是一种积极而有效的方法。
3）激励功能。建立企业年金可以在相当程度上提高职工退休后的养老金待遇水平，解诀由于基本养老金替代率逐年下降而造成的职工退休前后收入差距较大的问题，弥补基本养老金保障水乎的，不足，满足退休人员享受较高生活质量的客观需求，发挥其补充和保障的作用。
（3）根据国际通行的做法，企业年金主要有“缴费确定型”和“待遇确定型”两种。我国推行的属于缴费确定型。
2、健康福利计划
一般包括健康保险和集体人寿保险两部分。
3、住房或购房支持计划
（1）住房贷款利息给付计划。（2）住房津贴。（3）其他形式。
（三）弹性福利
1、弹性福利：就是指在固定的福利费用预算内，企业针对不同层次员工的个性化福利保障需求，有针对性地设计和实施多样化的福利项目供员工选择，使每个员工的福利保障需求得到最大满足的福利项目组合。
2、优点:
首先，由于每个员工的个人情况不同，因此，他们的需求可能也不同，而弹性福利计划的实施，则充分考虑了员工的个人需求;便他们可以根据自己的需求选择福利项目，这样就满足了员工的不同需求，从而提高了福利计划的适应性，这是弹性福利计划最大的优点。
其次，由员工自行选择所需要的福利项目，企业可以提供那些员工不需要的福利，这有助于节约福利成本。
再次，这种模式的实施通常会给出每个员工的福利限额和每项福利的金额，这样就会促使员工更加注意自己的选择，从而有助于进行福利成本控制，同时还会便员工真实地感觉到企业给自己提供了福利。
缺点:
首先，它造成了管理的复杂性。由于员工的需求性是不同的，因此，自由选择大大增加了企业具体实施福利的种类，从而增加了统计、核算和管理的工作量，这会增加福利的管埋成本。
其次，这种模式的实施可能存在"逆向选择"的倾向，员工可能为了享受金额的最大化而选择了自己并不是最需要的福利项目;
再次，由员工自己选择福利可能还会出现非理性的情况，员工可能『照顾眼前利益或者考虑不周，从而过早地用完了自己的限额，这样当他再需要其他的福利项目时，就可能无法购买或者需要透支了。
最后，允许员工自由进行选择，可能会造成福利项目实施的不统一，这拌就会减少统一性模式所具有的规模效应。
三、员工福利管理与设计
（一）员工福利管理原则 (P273-Z74)
1、合法性原则。一方面，企业必须遵守国家有关员工基本福利的规定，对一些法定福利应认真贯彻执行，以确保员工的基本权利得到保障;另一方面，任何福利措施均必须在法令规定的范围内才可运用。
2、经济原则。便宜并不是经济，价廉物美也不是经济，切合实用而无浪费才是真正的经济。一万面是相对于员工的其他收入，很多福利项目都是可以减免税收的;另一方面，福利与工资、奖金一样，都是企业人工成本的一部分，因此，明确企业在员工福利方面的成本预算是福利项目设计的一个重要前提。。
3、协调原则。任何企业的福利管理，第一要符合企业的目标，第二要与企业的环境相协调。企业在设计福利项目时应当具有针对性，一方面考虑员工的福利需求，以提高其对员工的激励作用;
另一方面要与组织的战略发展目标相结合，以保证企业战略发展目标的实现。
4、公平原则。是指在企业福利管理过程中，应秉持公正与平等的态度对待全体员工。
（二）福利管理的内容与流程
1、方案制订。
2、人员配置与管理机构设置。
3、财务预算。
4、调整变动。
5、效果评估。
第二节社会保障
一、社会保障概述
（一）社会保障——社会保障是依据一定的法律和规定，为保证社会承运的基本生活权利而提供的救助和补贴。
社会保障制度——是指国家为了保持经济发展和社会稳定，为公民在年老、残疾、伤残、失业、生育，遭遇灾害、面临生活困难时由政府和社会依法给予物质保障，以保障公民的基本生活需要的制度。
（二）社会保障的特点
1、保障性，社会成员因各种原因造成的社会困难者，有权享有由国家保证他们获得的与一定时期生产力发展水平相适应的物质帮助。
2、强制性，社会保障作为国民收入再分配的一种形式，是国家通过立法来强制实施的。
3、互济性，在任何社会条件下，人与人之间都要互相帮助、互相依赖才能生存和发展。
(三)社会保障的功能 (P279)
1、政治功能，主要体现在巩固国家政权，维护现存政治制度和经济体制，促进国家和谐、安定方面。
2、经济功能，主要表现在促进消费行为、平衡社会需求、保证劳动力再生产和调节投融资等万面。 J
3、社会功能
社会保障能通过国民收入的分配莉再分配所形成的基金，保障社会成员的基本生活需耍，缩小贫富差距，防止矛盾激化。同时，它又致力于创造良好的社会、经济环境，包括提高全社会的就业水平和福利水平，从而保证了经济的稳定发展，以及社会系统的安全良性运运行。
二、社会保障主要内容
（一）医疗保险
是指由国家立法机关规范并运用强制手段向法定范固的劳动者及其他社会成员提供的必要的疾病医疗服务和经济补偿的一种社会化保险机制。
实行社会统筹和个人结合的原则，主要内容包括以下几个方面。
1、建立新的筹资机制。
2、统筹基金与个人账户相结合模式。
3、基本医疗保险基金的统筹。
（二）失业保险制度
1、失业保险基金的支出。（1）失业保险金；（2）领取失业保险基金期间的医疗补助金；（3）领取失业保险金期间死亡的失业人员的丧葬补助金和其供养的配偶、真系亲属的抚恤金；（4）领取失业保险金期间接受职业培训、职业介绍的补贴。一般应该高于当地城市居民的最低生活保障标准，低于当地最低工资标准。上限分别为1
2、18、24个月。
2、失业保险的特点(P281)
（1）普遍性。它主要是为了保障有工资收入的劳动者失业后的基本生活而建立的，其覆盖范围包括劳动力队伍中的大部分成员。
（2）强制性。它是通过国家制定法律、法规来强制实施的。按照规定，在失业保险制度覆盖范围内的单位及其职工必须参加失业保险并履行缴费义务。根据有关规定，不履行缴费义务的单位和个人都应当承担相应的法律责任。
（3）互济性。主要来源于社会筹集，由单位、个人和国家三方共同承担，缴费比例、缴费方式相对稳定，筹集的失业保险，不分来源，不分缴费单位的性质，全部并入失业保险基金，在统筹地区内统一调度使用以发挥互济功能。
（三）养老保险制度
详见附
第三节国外员工福利与社会保障
一、国外员工福利
1、国外员工的福利主要集中在：企业年金；员工健康保健；员工培训和其它福利方面。
2、国外企业年金普及程度的决定因素有3点。
答：一是企业的经营状况和经济实力；二是税收激励作用的发展；三是是否规定强制实施。
3、员工培训计划模式。答：双规制；员工学校；现场培训；虚拟培训。
（1）双规制，即企业与员工个人分担培训费用，企业承担直接培训成本，员工个人承担较低工资的间接成本，对象主要是新进员工。
（2）员工学校，资金和师资都由企业承担，企业员工定期在员工学校进修规定的课程，全方位接受专业性企业培训计划。
（3）现场培训，在国际上称为OJT榷式企业培训模式，主要是让企业员工通过现场实际操作，学会与生产工序有关的多种知识和技能，最终成为"多面手"式的骨干员工。日本在这方面做得十分出色。
（4）虚拟培训，主要通过网络，运用专门的远程培训网络迸行在线培训，可以使受训者有更多的空间迸行独立思考，更好地发挥自己的创造性。这种模式特别适合在员工兰作地点分散、培训时间不易集申的大型企业进行。
二、国外员工福利的特点 (P291)
1、灵活设计
首先，这种灵活设计体现在个性化方案上，国外的企业在设计福利时根据呆国基本情况，，因地制宜和因人制宜，制定出具备个性化的企业福利万案;其次，突出员工的自主选择;三是主体的适当分离。
2.强化管理
国外发达国家的企业无论采用何种福利设计，都不断加强对员工福利的管理:特别是福利成本的控制和员工的福利沟通。在福利成本的控制万面，通常的做法主要有以下四种:
（1）对新员工设置等待期，即进入企业后的规定期限内不能享受一般员工规定的福利;
（2）员工和企业共同承担某些花费较大的福利项目
（3）根据员工的服务年限、现有职位利个人薪资等，为员工设定各自的福利上限;
（4）让福利专家或专门的外部机构来管埋本企业的员工福利，提高管埋效率，降低管理成本，企业则侧重监督其管理效果。
在福利沟通方面，主要有发放员工福利手册，建立企业内部员工福利查询系统，开展员工福利满意度调查，设立员工投诉专理组织，以及与核心员工直接面谈等。
3. 税收引导
在国外的企业员工福利管理中，政府发挥着比较重耍的鼓励发展郝促进规范的引导作用，而税收正是政府手中可以利用魄工具和手段，通过税收引导逐渐将企业的员工福利发展引入到一条健康的成长之路。
三、国外社会保障的特点(P292)
1、建立了较为成熟的社会保障体系。A社会保障的覆盖面具有相当的广泛性。B保障项目齐全。
2、由政府、雇主、个人共同负担社会保障开支。
3、注重发挥财政在社会保障管理中的作用。
四、国外员工福利和社会保障的启示(P293-295)
1、员工福利
（1）因地制宜，因企制宜;
（2）设计具有一定弹性的福利计划;（恰当、可管理、容易理解、有可衡量的标准、员工参与度高、灵活）
（3）强化管理;（4）积极发挥政府引导作用。
2.社会保障
（1）继续坚持"效率与公平"的根本原则。（2）合理界定退休年龄。
（3）建立多种形式、多层次的保障制度，增强市场在社会保障中的作用。
（4）在资金来源和管理上，实施"三位一体，个人为主"的改革方向。（5）加强社会保障制度立法。
第九章员工激励与员工关系协调
一、激励的含义(即定义及其解释)(P302)
I、定义: 含有激发动机，鼓励行为，形成动力的意思，也就是利用某种外部诱因调动人的积极性和创造性，使人有一股内在的动力，朝向所期望的目标前进的心理过程。
2、解释，
(1) 激励是一种心理过程
(2)激励的目的是调动人的积极性和创造性
人力资源管理论文关于人力资源的论文
人力资源管理论文关于人力资源的论文 企业差异化战略下人力资源价值链整合摘要：文章从企业战略着手，论证了差异化战略与人力资源价值链的关系，同时对人力资源价值链进行补充修正，形成价值分析、价值创造、价值评价、价值分配和价值支撑五大环节，并对每一个环节的整合进行了探讨。 关键词：差异化战略；人力资源价值链；整合 随着科学技术的日益更新，企业越来越注重创新性人才的激励与保留，利用核心人才的智慧采取例外原则有效解决经济全球化带来的冲击。Schuler（1992）提出战略人力资源管理模式，旨在将人力资源与企业战略相匹配相整合。而人力资源价值链差异化主要涉及到价值创造、价值评价以及价值分配三方面的内容。价值链差异化程度影响人力资源运营能力和企业绩效，直接关系到企业差异化战略的成功。 1人力资源价值链模型的整合 波特（1985）首次提出价值链理论。他认为，组织的价值链活动可以分为基本活动和辅助活动。国外学者主要将波特的价值链思想，运用于人力资源管理实践中，形成人力资源价值链。国内学者宋利（2004）则是侧重对人力资源管理活动进行分解，将人力资源价值链划分为价值创造、价值评价和价值分配三部分。也有学者黄应忠（2007）对价值链进行补充，增加价值创造之前的价值分析。文章结合国内外学者对人力资源价值链的研究认为，在整个价值链中缺乏价值的支撑要件。特别对于差异化战略的企业，价值链各部分差异程度
比较大，支撑要件就充当“黏合剂”的角色，协调各链节之间发挥作用。故文章提出差异化战略下人力资源价值链模型（见图1）。 2差异化战略下人力资源价值链的运用 2.1价值分析 ①人力资源外部环境分析。持有差异化战略目标的企业，外部环境的作用突出表现为科学技术与劳动力市场的变化。人力资源管理工作者要分析投入企业中新技术需不需要进一步投入研发，掌握该项技术需要怎么样的人力资源结构，从而做出培训或外部招聘的决策。同时，企业要在供大于求的劳动力市场上获取优质的人力资源，才能确保所得的人才不为技术的更新而被淘汰。②人力资源内部环境分析。差异化战略的实现要立足与已有的人力资源，故人力资源管理工作者需清楚掌握企业内现有的员工数量、能力结构、素质以及开发潜力情况。只有清晰梳理企业具有的人力资源，发现由于外部环境或新任务所造成的能力缺口，找出培训点与招聘要求，才能有效应对技术与劳动力的环境冲击。 2.2价值创造 ①注重员工的外部招募。与内部招募相比，外部招募可以引入新活力，形成新的竞争，推动组织的变革，这与差异化战略要求是相符合的。除此之外，外部招募可以在短时间内得到能应用新技术的人力资源，取得市场领先地位。在外部招募中，甄选环节的标准应侧重于创造力而非管理能力。相应地，所采用的甄选技术应选择情景面试、
战略性人力资源管理
战略性人力资源管理 ——人力资源管理系列课程本课程旨在做好3件事：认知转换，技能提升，行为训练。 【课程背景介绍】 进入WTO后，中国的内外部环境正发生深刻的变化，这需要组织做出更快的反应以期达到他们的战略目标，外部环境的压力要求人力资源管理与组织经营战略必须相协调、相吻合，这对企业的人力资源提出了更高的要求和挑战。所以，从过去职能导向的人力资源管理转向战略导向的人力资源管理，是当前人力资源管理的一大发展趋势，围绕企业的发展战略，建立支持战略执行的人力资源相关执行系统，是当前很多企业面临的一个重大课题。人力资源管理已成为企业战略的有机组成部分！ 【课程目标】 ●足够了解战略性人力资源管理的实质内容。 ●能够掌握自身角色，为企业人力资源战略进行良好规划。 ●懂得如何依需求规划企业适当的人才系统。 ●了解绩效与战略之间的关系，以便在要求绩效时能够符合战略性的思考。 ●懂得运用企业文化与培训体系，提升战略人力所需素质。 ●能够设计符合战略发展的薪酬管理制度。 ●能够理解员工关系管理于企业发展之积极意义。 ●提升个人于人力资源管理的战略性思维的能力。
【培训方式】 ●案例讨论、影片教学、情境模拟、游戏互动 【课程安排】 课程时长：2天（12小时） 授课对象：企业中基层管理者、人力资源管理从业者 【课程大纲】 单元一：战略人力资源管理概述 1.企业的可持续发展的理念与现实依据 ●理念依据——使命、愿景与核心价值观 ●可持续发展的现实依据 2.传统人事管理与战略人力资源管理的区别 3.为什么要实施战略人力资源管理 4.为什么战略人力资源管理能推动企业战略目标的发展 5.如何实施战略人力资源管理——公司的价值评估体系 6.人力资源管理系统的两个基点 ●基于职位的人力资源管理系统 ●基于能力的人力资源管理系统 7.战略性人力资源管理体系简介 8.战略性人力资源管理系统的主要切入点 9.建立与实施战略人力资源管理的责任 单元二：人力资源管理者的角色与职责 1.人力资源管理四种新角色（IPMA素质模型）
2020人力资源管理工作总结3篇
2020人力资源管理工作总结3篇 本文目录全文结束》》人力资源管理工作总结 现代企业人力资源管理个人工作总结 中学人力资源管理工作总结 自上月二号至今，我来单位人力资源部已经有一个月了。一个月的工作学习、环境适应、思维转变……也还算是忙忙碌碌，因忙碌故而充实，然而因为充实往往日子过得似乎仓促，仓促地不暇思索。可是，当蓦然回首的时候才发现，这匆匆而过的一个月确让我有了相当程度的转变，或者说是提高。也许这时候说完成了由校园向职场的转换还为时过早，然而不可置疑的是，这一个月的锻炼让我更成熟了、更自信了、更能以积极上进的态度面对工作、生活中的问题了……毕业之初能来到我们单位这个平台是我的万幸。当前很多人主张大学生要先就业再择业，我向来不赞成，认为这不过是无奈之举，如果能有丝毫的机会还是要在就业之前择好业，做好职业生涯规划(这丝毫的机会对每个人都是有的)。我就是在毕业之前花了相当的时间在对自我的审视和人生方向的选择上，所以说，毕业之后能够从事本专业(人力资源)工作是我的必然。不过，尽管是必然，人力资源部这个平台也确实让我意外惊喜，在做好了一波三折的打算之后能够顺水推舟地实现这个目标对谁都是一种万幸!对万幸的事自然不能辜负。
一、工作描述一个月内的工作感觉繁琐、忙碌，但是总结之下要做的也不过简简单单的几件事： 一、统计分析岗位需求。定期了解各分公司的缺员情况，随时掌握人员变动状况，定期对入职人员做分类统计，有效利用岗位分析表。 二、搜寻并联系紧需人才。每天查看邹平人才网、51job、公司邮箱，筛选求职者简历，联系合格者面试，并通过其他各种途径获得所需人才信息并取得联系。 三、办理员工报名、入职手续。 四、更新、完善人才库。定期掌握集团公司及各分公司大专以上学历人才信息，随时登记大专以上学历来访者信息，保证内外部人才库的更新。……也许随着对工作的熟悉我还会接触更多更有挑战性的工作，如员工培训、活动组织、招聘会、招聘宣讲等等，但是对于当月来说，目前的工作内容已经足够我消化一阵子了。熟能生巧，在我熟练掌握各项工作后也许会发现，今天看似有挑战性的工作也不过如此。我的工作重点是招聘，在员工的招聘、入职方面的具体工作我是按照以下流程进行的： 一、前期工作。 1、分析岗位需求; 2、重点、紧急岗位建档; 3、搜寻、联系所需人才。 二、初试阶段。
浅析战略人力资源管理对企业战略实现的支撑作用
浅析战略人力资源管理对企业战略实现的支撑作用随着中国现代化进程的不断深入和扩大,我国企业之间的竞争也日趋白热化。现代企业管理理论通过实践证明了了企业要想取得长期的、可持续的竞争优势,就不能仅仅依靠传统金融资本的运营,还必须靠“经营”人力资源来获得知识资本、创新资本来提高企业竞争力,从而取得并维持企业竞争优势。因此,企业之间的竞争最终还是要归结到人才之间的竞争。在知识经济逐渐盛行的今天,人力资源管理在企业的发展过程中发挥着举足轻重的核心作用。 毫无疑问,人力资源管理作为企业管理五项基本职能计划、企业、人事、领导、控制中重要的一环,对企业核心战略的实现起着举足轻重的作用。人力资源管理在我国的发展大约经历了单纯人事管理,人力资源专业职能管理阶段,战略 人力资源管理阶段三个阶段。本文力图在理论上证明企业通过战略人力资源管理企业核心战略的实现,特别是在对企业“价值创造”包括对企业盈利能力的支撑作用是显著的。更重要的是本文想摆脱过去流于形式的“纸上谈兵”,力图证明企业战略人力资源管理对企业核心战略的支撑不仅存在严谨的逻辑链条而且这 种支撑是具体且可行的。 聚焦到企业战略人力管理层面。企业在进行战略规划时如何使下一层面重要业务战略之一的人力资源战略与之相配?当今企业人力资源管理的战略职能不仅包括操作层面的战略执行,而且还日益向宏观的战略制定方向延伸。一方面,通过服务利润链理论我们知道,企业战略(含盈利能力)实现的关键在于锁定客户目标,通过优质的客户管理,提高客户满意度和忠诚度,从而使企业盈利并最终实现企 业的可持续发展。但是如何让客户满意?需要企业有优良的产品与服务给客户创造附加价值,能够给客户带来利益,而高质量的产品和服务,需要企业员工的努力。 所以,归根结底人力资源是企业获取竞争优势的不可或缺的重要基础,而竞 争优势正是企业战略(含盈利能力)能够最终得以实现的基础保证。另一方面,企业要实现其战略目标涉及多维度的因素,如文化建设能力、产品研发能力、.营销能力、市场定位能力、行政管理能力、财务管理能力、危机管理与公关能力等等,最终都要通过人力资源管理这一基础版块来实现。因此,在企业整个战略的实现过程中人力资源管理的重要性是不言而喻的。也就是说战略人力资源管理的过程就是从充分契合企业核心战略到通过使得企业战略“落地”,最终为企业创造价
人力资源工作总结
人力资源工作总结 篇一:公司人力资源部工作总结 总结2011年全年工作感慨万千,新的一年也即将来临,做好2011年工作总结尤为重要,也为自己工作做一个全面分析及认识,较好的促进个人2012年工作的顺利开展。 2011年是自己在人力资源奠定专业基础的一年,自己2011年主要围绕公司战略方针及人力资源部工作计划,切实做好招聘、培训、薪酬管理、绩效考核及社保事务,在日常工作中始终以较强的责任心及工作态度应对工作,主要开展以下工作: 招聘工作:积极以维护现有渠道、拓展额外渠道为主,全方位及多渠道整合内外资源,尽全力做好招聘工作。2011年2-12月招聘入职94人。 招聘的成果:1)积累了较大的储备人才简历,1000余份简历,充实我公司人才储备人员数目,2012年毕业大学生涵盖销售、设计、文职及工人,为开年招聘做好基础工作2)拓宽渠道,建设公司渠道维护开发思想,还得不断维护、摸排、调研,在必要时侯投入资金与时间,效果就会明显3)利用招聘较好的调研同行业及同类型岗位薪酬为薪酬改革提供依据4)利用招聘较好宣传公司的文化及优势,在品牌认可度在高校、人才市场取得较好的宣传与推广。 公司人力资源基础工作薄弱,人员流动性大,导致许多岗位招聘较多,公司人力资源战略不明晰及经费投入不足,对外人力资源成本上涨,导致整体招聘工作陷入被动与僵局。2011年主要开展以下招聘工作的目标改善。 (1)招聘面试建立了明晰化标准及流程上规范:2011年3月份开始起草公司面试题目、笔试题设计、技术测试及性格测试,在其后的招聘工作中严格依据笔试再面试的标准执行,从一开始严格把关,做到心中有数,让一部分不符合人才筛选出来。规范招聘流程组织,初试、复试、再复试以多次面试再上岗,减少招聘的风险,确保人员稳定,下降离职率。积极的拓宽我公司渠道建设,以渠道建设推进工作进展。维护现有客户渠道,增进新的渠道。2011年在维护原有的智联网聘、莲湖人才市场、欧亚学院、部分职介机构外,积极的拓展渠道开发与建设。 A)针对网络招聘:调研了中华英才网、智联招聘、前程无忧等网站,并取得网聘第一手信息。并及时调研:58同城、西安029招聘网、大秦人才网及汽车人才网,赶集网、百姓网等拓展招聘发布信息及简历搜集面,以信息拓展为对外信息辐射做好工作。以较短时间及经费投入电话与网络宣传,及时补进销售、文职、设计岗位。这样效果最好,也是最常用办法;
人力资源管理论文题目汇总
2015年人力资源管理论文题目汇总人力资源管理论文：按范围来可以分为：公共人力资源管理、企业人力资源管理；按功能来分有六大模块：1、人力资源规划；2、招聘与配置；3、培训与开发；4、绩效管理；5、薪酬福利管理；6、劳动关系管理。下面供大家选题参考！一、公共人力资源管理论文题目： 1、分析我国农村社会保障 2、我国人才测评工作存在的主要问题 3、浅析我国农村劳动力转移与城市化的问题4、河北省人才中介市场的现状及发展完善研究5、我国劳动力移动与灵活就业研究6、组织结构对服务性行业人力资源管理的影响7、人力资本积累对经济增长贡献率研究8、我国劳动力成本上升的原因分析9、中国农村劳动力转移探析10、我国农村劳动力素质分析 11、农村劳动力就业状况分析 12、某某地区农村人力资源状况调查分析 13、女性劳动力就业状况分析 14、论女性劳动力就业障碍分析 15、浅议女性劳动力就业歧视 16、女大学生就业问题探讨（女大学生就业难问题分析） 17、我国高校毕业生就业难的经济学原因分析 18、农村劳动力（或女性劳动力、大学生）就业问题刍议 19、中国人才流动问题及对策研究20、对城市人才流动现状分析
21、人才培养和流动与区域经济发展的关系研究 22、高技术人才国际流动的研究 23、人才流动中的社会保障因素分析 24、安徽省“江南集中区”××人口政策分析 25、合肥师范学院毕业生入伍状况调查研究 26、合肥师范学院大学生西部支教状况调查研究 27、××（地区）公务员录用制度存在的××问题及对策建议 28、××（地区）民营中小企业社会保障制度构建研究 29、论现代公务人力资源管理发展的新趋势--以××为例 30、电子政务环境下行政沟通中的障碍与对策研究---以××为例31、失地农民社会保障问题研究--基于xx地区的调查分析32、劳动经济学视角下浅析大学生就业问题--以××届毕业生为例33、中国老龄人才资源开发战略 34、中国劳动力流动与户籍问题研究 35、女性职业发展的瓶颈与对策研究 36、人力资本、创新与经济增长 37、人力资本、政府公共教育支出与经济增长 38、人力资本外溢与经济增长39、人力资本不平等与经济增长 40、社会资本与农民工就业问题的研究二、企业人力资源管理论文题目： 1、基于战略的电力企业人力资源管理研究 2、浅谈中美企业人力资源管理的差异 3、论人力资源管理对酒店旅游业的深远意义4、人力资源
浅谈新形势下企业人力资源管理与创新
论文关键词：企业人力资源管理创新论文摘要：随着市场经济体制的改革与深化，我国企业人力资源的配置方式发生了根本性的转变。在新的历史条件下，人力资源管理是一个带有战略性、动态性、社会性和开放性的现代人力资源管理。企业只有树立人力资源管理新观念，完善人力资源管理体系，改革用人机制，转变管理职能，才能适应社会主义市场经济的发展。人力资源是企业的第一资源，是企业的核心竞争力。随着社会主义市场经济体制的改革，我国对企业人力资源管理也提出了新的要求，如何进行有效的人力资源管理，关系到企业的生存与发展，无疑是我国企业要深入研究和解决的重要课题。 一、我国企业人力资源管理的现状及问题建国以后的前三十多年，我国实行的是高度统一的计划经济体制，资源配置是以指令性计划为主要形式和直接行政命令为主要手段，高度排斥市场的作用，平均主义弊端丛生，导致国民经济停滞不前。在新的历史时期，党中央、国务院明确提出了建立以市场作为实现资源优化配置的基本方式，与政府间接宏观调控相结合的社会主义市场经济体制。当代国际经济发展表明，市场经济体制是各国经济发展的基本途径，是高效率的资源配置形式，大力发展市场经济是人类经济发展的必然趋势。市场经济条件下，企业经营进一步市场化和国际化，企业和员工之间的关系也发生了很大的变化，企业自主用人，人员自由择业，企业的人力资源管理不再是一个封闭的、静态的管理，而是一个开放的、动态的、适应市场需求的管理。目前，我国很多企业的人力资源管理基础仍然薄弱，其主要方面表现在：1、管理观念落后。2、未能建立科学、完善的人力资源管理体系。 3、人力资源管理部门定位不准。 4、未能建立有效的激励机制。二、新形势下人力资源管理的特点和要求市场经济是一个竞争的经济。它打破了地区和部门的封锁，是一个动态的、开放的市场。市场经济条件下，人力资源管理主要有以下特点和要求：1、人力资源配置受市场供求的制约市场经济的本质要求是一切生产要素进入市场，人力资源作为生产要素中最活跃的要素，通过市场供求力量来实现合理的流动，使人力资源达到最优的配置。2、人力资源更注重战略性、适应性的管理随着市场竞争的加剧，企业发展进一步市场化和国际化，员工素质不断提高，只有建立战略性的人力资源管理体系，及时分析内部人力资源需求的情况、市场供求状况、来自企业外部机遇和威胁等重要信息，制定出合理的人力资源规划，采用战略的眼光和方法进行组织、实施和控制，才能使企业健康有序、可持续发展。3、转变管理职能是人力资源管理的重要内容市场经济条件下，企业转换经营机制，必须深化内部改革，特别是深化企业内部劳动、人事、分配三项制度的改革，充分发挥人力资源管理的计划、组织、指挥、激励、协调和控制的职能，形成有效的激励、约束、发展机制以及合理的生产要素配置机制，才能进一步增强企业活力。4、建立激励机制是人力资源管理的必然要求市场经济条件下，科学有效的管理是在市场竞争中取胜的重要保证。企业只有建立起科学合理、充满活力的激励机制，使员工彻底解放思想，转变观念，切实增强市场风险意识、竞争意识，才能真正调动员工的积极性和创造性。 [!--empirenews.page--][1][2]下一页三、新形势下人力资源管理创新的思路市场经济的条件下，人力资源管理呈现出全球性、战略性、服务性、指导性的特点，人力资源管理只有面向市场，进一步树立人力资源管理新观念，不断转变管理职能，加大用人制度改革力度，建立创新激励机制，加强员工培训，才能最终达到人力资源管理的创新。1、进一步树立人力资源管理新观念树立人力资源管理新观念就是要树立以人为本的观念、竞争的观念、战略的观念和全球的观念。人是生产力中最活跃的因素。现代管理工作的核心和动力是人以及人的积极性。战略性人力资源管理着眼未来，以支持为主，更多地考虑如何开发人的潜在能力，采用战略的眼光和方法去进行组织、实施、和控制。市场经济条件下，人才的竞争呈出现市场化、国际化的格局，必然要求人力资源管理策略的全球化。2、建立完善的人力资源管理体系，不断转变管理职能传统的人事管理多属于一些行政性的日常工作。企业从传统的人事部门转变为现代人力资源管理部门，就要重新定位人力资源部门的职能。人力资源
战略人力资源管理试题
《战略人力资源管理》试题 客观题部分： 一、选择题（每题1分，共15题） 1、有效利用组织资源，以实现组织目标的过程是（ B ）。 A.人力资源 B. 管理 C. 控制 D. 操作协调 2、下列属于管理领域的有（ ABCD ）。 A. 财务管理 B.人力资源管理 C.物流管理 D. 信息管理 3、人力资源管理的产生和发展的过程划分为（ABCD ）阶段。 A. 手工艺制度阶段 B. 科学管理阶段 C. 人际关系运动阶段 D. 组织科学-人力资源方法阶段 4、霍桑实验表明（ BC ）。 A.企业是一个经济技术系统 B. 在工作中，影响生产效率的关键变量是员工的心理状态 C.企业是一个社会系统 D. 在工作中，影响生产效率的关键变量是外界条件 5、组织中个人的目标越是（AB），组织总体目标越难以实现。 A.多样化 B. 多元化 C. 单一化 D. 一元化
6、组织的一般共性有（ ACD ）。 A.有构成组织的人 B. 组织有特定名称 C.组织中的人有自己特定的任务 D.人的任务在性质和数量上相互协调 7、（ AB ）是决定工人行动的两项关键因素。 A. 技术 B. 组织结构 C. 员工心理状态 D.外界环境 8、组织中管理者的主要职能有（ ABCD ）。 A. 规划 B. 组织 C. 任用 D. 领导 9、人力资源管理的内容有（ ABCD ）。 A. 吸引 B. 录用 C. 保持 D. 发展和评价 10、跨国公司人力资源管理主要模式有（ ABCD ）。 A.民族中心主义原则 B.多中心原则 C.地区中心原则 D.全球中心原则 11、激励的满足理论包括（ ABC ）。 A.需要理论 B.强化理论 C.期望理论 D.X-Y理论 12、( A )提出了X-Y理论。 A.麦格雷戈 B.泰勒 C.利克特 D.梅奥
人力资源工作总结-人力资源工作总结
人力资源工作总结-人力资源工作总结 一、20xx年人力资源工作总述。 20xx年公司人力资源管理与开发在进一步做好人力资源基础性工作的同时；加强定岗定员、人力资源培训与开发、人力资源管理信息化和人力资源管理制度建设；不断开拓人力资源视野，把握人力资源动态，吸收国内外最新人力资源管理思想和理念，进行人力资源管理改革与创新。 二、人力资源基本情况的。 截至20xx年12月31日南粤物流（含合资、控股公司）员工人数1880人，其中公司本部67人，通驿1288人，广东新粤300人，实业93人，威盛17人，东方思维115人。 南粤物流学历情况的：截至200x年12月31日公司拥有大专及以上学历482人，其中博士1人，硕士37人，本科242人，大专202人。 三、通过岗位分析与设置，做好定岗定员工作。 为配合做好公司经营业绩和员工绩效考核工作，加强人工成本控制，根据精干、高效的原则，各属公司结合本公司主营业务情况的进行定岗定员，具体情况的如下：（一）通驿分两类进行定岗定员：
1、各管理中心按里程、服务区对数以及业务范围等关键指标进行分类。 2、服务区按车流量、营业额等指标分类。 确定各类管理中心和服务区的岗位和人员配备，力争为新的服务区建设提供标准化模块。 （二）广东新粤应按公路工程交通安全设施、通信、供电、监控、收费等不同业务量以及合同工程总额、里程和工期情况的对现有组织架构、岗位和人员进行适当合。优化，控制好人员数量和人工成本。 （三）实业根据高速公路建设材料供应量、供货总额和里程、工期、工程规模以及信息技术服务等不同业务情况的来做好定岗定员工作。 （四）威盛根据海运以及新拓展的业务特点，在现有定编的基础上分块做好岗位任职资格条件说明书和岗位说明书。 同时我们通过走访广珠北、大学城、曲江和后门服务区、广梧等项目，对各项目定岗定员工作进行调研，掌握了第一手定岗定员资料。 四、积极推进人力资源管理制度建设，基本确立公司人力资源管理的制度体系，形成较为规范的人事管理，从体上提高了公司的人力资源管理与开发水平。 公司本部根据公司管理体制的总体要求，已经完成员工
关于战略性的人力资源论文
关于战略性的人力资源论文 导语：论文常用来指进行各个学术领域的y研究和描述学术研究成果的文章，简称之为论文。它既是探讨问题进行学术研究的一种手段，又是描述学术研究成果进行学术交流的一种工具。以下是我整理关于战略性的人力资源论文，以供参考。 一、高校合并后出现的问题 （一）学科和专业难以整合 高校合并后，必须要面对学科或专业的融合和发展，而在现实中，这个问题的解决往往面临着很大的困难。第一，相同类别的学科或相似的专业在学校合并后发展的方向很难确定。合并后，由于资源有限，或学校战略定位和目标发生了改变，一些重点学科或专业不再像以前那样受到重视，造成教师流失或消极怠工。尤其是高质量的教师流失，会给学校发展造成不利的影响。云南大学和昆明理工大学的合并就是一个典型的例子。最主要的原因就是双方学科存在冲突性[2]。第二，同类学科或相似专业的发展层次存在着问题。学科或专业的发展与学校的定位一致。合并后高校的战略定位一般会以合并中较高层次学校为标准，这就容易造成原来较低层次学校的发展面临困难，要想跟上学校发展的步伐，必须实现跨越式发展，否则合并将成为学校发展的包袱或负担。 （二）办学特色难以整合 合并之前，每个学校都有自己的办学特色，都有自己的学校战略定位和发展规划。合并之后，原本就不同的办学精神、办学风格、学术传统、管理方式要想得到完美整合确实不是易事。
二、高校合并后战略性人力资源管理的实施路径 （一）战略性人力资源的配置 战略性人力资源配置的核心任务就是要基于组织的战略目标，来配置所需的人力资源。根据战略要求来对人力资源进行动态调整，引进满足战略要求的人力资源，对现有员工进行职位调整和职位优化，建立有效人员退出机制以输入满足组织需要的人员，实现人力资源的合理流动。高校合并以后，必须对人力资源进行重新配置，以适应合并后学校确立的新的战略目标。人力资源的重新配置要根据学校教学、科研、行政管理、后勤服务等不同的需要和不同的职能部门进行合理的配置。在配置过程中应注意以下几点： （1）配置的数量和质量要合理，符合合并后学校发展的实际需要，防止机构人员臃肿。 （2）各学科和专业的配置要合理。高校人力资源配置要根据学科和专业的发展需要来配置，因为学科和专业的发展是高校发展的依托，是高校发展的助推剂。只有学科和专业取得了应有的发展，才能推动学校的进一步发展。 （3）学识层次配置要合理。高校在人力资源配置过程中，要实现人力资源的年龄结构、学历层次、学缘结构和教师队伍内部结构的合理。 （二）战略性人力资源的开发 战略性人力资源开发的核心任务是对组织现有的人力资源进行系统的开发和培养，从素质和质量上保证满足组织战略的需要。根据组织需要，组织相应培训，并通过制订领导者继任计划和教师职业发展规划来促进教师和学校同步成长。合并后的高校人力资源丰富，其战略性人力资源开发应该从以下几个方面着手。 1.对高质量、高素质的人才进行高层次培训，以满足高校合并后新的战略定
人力资源管理概论董克用版重点汇编
人力资源重点 第一章人力资源与人力资源管理概述 第一节人力资源概述 1、本课程关于人力资源的观点 所谓人力资源，就是指人所具有的对价值创造起贡献作用，并且能够被组织所利用的体力和脑力的总和。这个含义包括以下几个要点： 1）人力资源的本质是人所具有的脑力和体力的总和，可以统称为劳动能力。 2）这一能力要能对财富的创造其贡献作用，成为社会财富的源泉。 3）这一能力还要能够被组织所利用，这里的“组织”可以大到一个国家和地区，也可以小到一个企业或作坊。 2、影响人力资源数量的因素 1）影响人力资源数量的因素主要有以下两个方面：人口的总量、人口的年龄结构。 2）人力资源的质量 a) 人力资源是人所具有的脑力和体力，因此劳动者的素质就直接决定了人力资源的质量。 即：素质决定质量 b) 劳动者的素质由体能素质和智能素质构成。 c) 人力资源对经济发展的贡献中，智能因素的作用越来越大，体能因素的作用逐渐降低； 智能因素中，科技知识的作用在不断上升，经验知识的作用相对下降。 3、人力资本：“人力资本之父”——西奥多·舒尔茨 4、人力资本投资 1）人力资本投资的三种形式有：教育；迁移；培训。 2）人们在进行人力资本投资时，会考虑收益和成本两个因素。只有当收益大于或等于成本时，人们才会去投资人力资本，否则就不会投资。 5、人力资源和人力资本的区别 1）在与社会财富和社会价值的关系上，两者是不同的： 人力资本是由投资形成的，强调以某种代价获得能力或技能的价值，投资的代价可在提高生产力过程中以更大的收益收回。它与社会价值的关系应当说是一种由因索果的关系。 人力资源是指劳动者拥有的脑力和体力对价值创造起了重要的贡献作用，强调人力作为生产要素在生产过程中的生产、创造能力，它在生产过程中可以创造产品、财富，促进社会发展。它与社会价值的关系应当说是一种由果溯因的关系。 2）两者研究问题和关注的重点不同（重要观念） 人力资本是通过投资形成的存在于人体中的资本形式，是人身上的价值凝结，是从成本收益的角度来研究人在经济增长中的作用，强调投资付出的代价及其收回，考虑投资成本带来多少价值，研究的是价值增值的速度和幅度，关注的是收益问题，即投资能否带来收益及其带来多少收益的问题。 人力资源将人作为财富的来源来看待，是从投入产出的角度来研究人对经济发展的作用，关注的重点是产出的问题，即人力资源对经济发展的贡献有多大，对经济的推动力有多强。 3）人力资源和人力资本的计量形式不同： 人力资源是指一定时间、一定空间内人所具有的对价值创造起贡献作用并且能够为组织所利用的体力和脑力的总和，是存量的概念。 人力资本，如果从生产活动的角度来看，往往是与流量核算相联系的，表现为经验的不断积累、技能的不断改进、产出量的不断变化和体能的不断消耗；如果从投资活动的角度来看，又与存量核算相联系，表现为投入到教育培训、迁移和健康等方面的资本在人身上的凝结 6、实践意义 1) 促进了许多国家把人力资源开发纳入国家经济发展规划或计划；
年度公司人力资源工作报告
2012年城源工程建设有限公司 人力资源报告 2012 年即将结束,在此对2012年人力资源的各项工作进行回顾。 一、2012年公司人员基本情况： 截止至2012年12月12日，我公司在职员工 86人，其中男性65人，女性 21人，其中本科以上学历 12人，专科学历38 人，专科以下学历 36人，专业匹配度较高，本年度入职员工17名，离职员工14名。入职率为19.8%，流失率为16.5%。 二、公司组织架构建设： 根据公司运转模式，我公司组织结构图如下： 总经理职责：
（1）、对本企业经营管理和生产技术工作的统一指挥。 （2）、制定企业方针目标和企业发展规划。 （3）、制定并组织实施公司发展规划、年度经营计划和投资方案。 （4）、提出年度财务预算方案、利润分配方案和亏损弥补方案。 （5）、决定企业机构和人员配备。 （6）、聘任或解聘经理职权范围内的管理人员，创立高效有序的管理机制和运行机制。（7）、领导企业标准化工作，完善标准化管理制度，并经常督促工作，检查工作。（8）、协调各部门工作,主持总经理办公会，解决生产经营中的重大问题。 （9）、审核企业年度、季度、月度计划。 （10）、按照公司制度和有关奖惩条例,实行奖惩。 （11）、公司财务及资金管理。 （12）、预算外的财务审批权。 （13）、公司重大对外关系的管理，新项目拓展。 （14）、董事长交办的其他工作。 副总经理职责： （1）、贯彻国家相关标准和法规，建立健全项目管理体系和制度流程。
（2）、负责新项目前期投标和组建工作。 （3）、负责与建设单位的接洽工作。 （4）、负责新项目施工方案等的审核工作。 （5）、负责施工项目的报建和协调工作。 （6）、负责组织项目施工计划的制订工作。 （7）、负责公司项目施工计划与进度执行的监督工作。 （8）、负责施工现场安全文明、质量和成本等的控制工作。 （9）、主持项目工程施工日常管理工作；负责签署项目工程施工日常行政、业务文件；定期向总经理汇报日常工作情况。 （10）、在得到总经理授权下，负责处理项目施工过程中的突发事件。 （11）、由总经理授权处理的其他重要事项。 综合部职责： （1）、公司的行政管理工作。 （2）、公司的人力资源管理工作。（含招聘、转正、考核、晋升、辞退等） （3）、公司的计划管理工作。（含周、月、季、年度计划的制定、监控、考 核等） （4）、公司对外关系管理工作，项目施工建设手续办理及备案。
浅析人力资源战略的重要性及其作用
龙源期刊网 https://www.wendangku.net/doc/ed3366725.html, 浅析人力资源战略的重要性及其作用 作者：邓亚茂 来源：《科学与财富》2017年第19期 摘要：企业是国民经济体系中的最基本、最具活力的创造性经济组织，市场经济竞争的 加剧，使得人才开始成为一种重要的资源参与到整个社会的经济运行中。对人才价值的开发利用成为企业实现自身价值目标的一个重要途径，人力资源成为传统资源以外的另一项重要资源，因此企业注重人力资源管理就显得十分重要。 关键词：企业管理；人力资源；整合作业；特征分析；完善对策 人力资源是相对于其他物力、财力等资源的名称称谓。它是企业在一定时间、空间条件下，劳动力数量和质量的总和。人力资源战略是实现企业发展战略目标重要的支撑系统。人力资源战略通常泛指在企业未来的发展中，人力资源开发与管理的总体方向、工作目标和主要任务，而人力资源战略规划是依据其发展方向和目标的定位，将其细化为一个具有科学性和可行性的工作计划。因此，人力资源战略规划是企业在对其所处的外部环境、内部条件以及各种相关要素进行系统分析的基础上，从企业的全局利益和发展目标出发，对人力资源的开发、利用、提高和发展所做的总体预测、决策和安排。 一、人力资源管理在企业中作用的演变 1992年以后，“人事管理”进入一个新的阶段，开始转变成为人力资源管理。其在企业绩管理中的作用也发生了很大的变化，人力资源管理工作开始从企业员工的保护者和甄选者向企业发展的规划者和变革者转变。 1.与企业战略的整合 企业要通过战略匹配来保持企业战略和人力资源战略的一致性。无论是何种战略都必然是追求企业的整体利益，战略人力资源管理必须建立在由企业管理层共同确定的、符合企业内外部各方面利益且得到企业全体员工一致认同的企业发展战略目标的基础之上，这是提高企业绩效的关键所在。人力资源战略与企业经营战略配合，可以帮助企业增加利用市场的机会，提升企业内部的组织优势，帮助企业实现其战略目标。 2.与企业文化的整合 企业文化和战略人力资源管理是现代企业管理的两大要素，二者之间有着密切的关系。在战略性人力资源管理中，企业要根据自身企业文化的实际情况，将企业核心文化整合到吸引、培育、发展和留住优秀人才的人力资源实践中去。从实践中看，企业在建设企业文化的过程中，对人力资源系统进行相应的调整和梳理，可以更好地使企业文化融入到企业管理的每一部分中去。企业的战略人力资源管理依托企业的整体战略，对企业的人力资源进行整合管理。企
分层分类的战略性人力资源管理模式(四)
分层分类的战略性人力资源管理模式（四） 人力资源规划。人力资源规划是进行企业人力资源的供需预测，并使员工供给和需求达到平衡的过程。一项有效的人力资源规划既能为企业发展提供充足的员工，同时又能防止冗员的产生。这是企业经营顺利进行的前提?也是企业获取竞争优势的基本保证。 工作分析。通过搜集工作岗位的相关信息，明确界定每个岗位的责任、任务或活动。一份精确的工作说明书可以规范员工的生产经营活动。有利于最大地发挥每个岗位的功效，提高企业产出，从而增强企业的竞争力。 招聘。人是竞争的源泉，优秀的员工能提高生产效率，提供优质服务，降低生产成本。增加企业价值。因此，挑选和录用合格乃至优秀的员工是企业占据竞争主动地位的重要环节。许多企业都十分注重员工的招聘方式，以求最快最省地找到最合适的员工。比如，有的企业采用本企业员工举荐的方式招聘新员工，既能节省
费用，又能快速地找到企业所需劳动者。 培训。培训分为岗前培训和在岗培训。岗前培训是对新员工进行职业教育，使其具有基本的职业素质；在岗培训是结合员工工作中的表现，进一步开发和提高其工作能力。良好的培训能提高员工生产效率。培养稀缺性人力资源，当企业员工的技巧、知识和技能与竞争对手截然不同时，就是一种有竞争优势的资源。比如美国摩托罗拉公司为了获得高于竞争者的优势。不惜以巨大的投资来培训最优秀的员工，被称为公司培训的“金本位”。 绩效考评。绩效考评能识别员工们由于缺乏能力而导致的任何绩效不足?从而对症下药，制定绩效改进方案?提高员工工作技能。此外，对于在考评中表现优秀的员工，企业给予晋升、加薪等多种方式的奖励，使员工产生满足感和成就感，进而进发出更大的工作热情。这一切都能带来员工工作绩效的增长，提升企业在市场竞争中的实力。 激励。激励的过程，实际上就是人的需要的满足过程，员工的表现受感情、情绪与态度的影响很大，他们在工作中产生的满足感会直接影响工作绩效。由于人的需要是多层次、多类别的，企业中的员工不仅受物质奖励的激励，而且也受各种不同的社会和精神因家的激励。因此?应根据不同员工的不同情况，采取不同的激励方式，使合理的需求都能得到相应的满足，以充分调动员工的积极性，提高企业业绩。 员工的内部管理，员工内部管理过程是一个企业人力资源的精心组织过程?当员工的才能在工作中被恰当地组合和运用?用其所长避其所短时，员工的潜能得到了充分发挥，人力资源也就具有了竞争优势。比如?日本丰田公司采用工作轮换的方式来训练员工?通过让员工轮换担任若干种不同工作的作法，考察员工的适应性，将其安排到最能发挥能力的岗位上。 薪酬和福利。薪酬和福利对竞争优势的影响表现为两方面。一方面?当劳动成本过高时，适当削减薪酬和福利可以降低成本?在竞争中取得成本领先的优势；另一方面，要想在日益激烈的市场竞争中占有一席之地，必须拥有优秀的人力资源?合理的报酬和福利正是吸引和留住员工的重要手段。 人力资源保护。人力资源保护通过各种法律措施、经济措施、行政组织措施以及技术措施等，对人力资源在生产和开发、配置和使用等方面提供保护。人力资源保护能增强员工对预期风险的心理保障意识相安全 感，使员工全身心地投入工作，为企业利益付出额外的努力，促进企业战略目标的实现。 人力资源管理诊断。人力资源管理诊断通过对人力资源战略实践活动及其效果的评估，能及时发现问题，纠正错误，使人力资源战略与企业战略保持一致，为企业获取竞争优势服务。 企业文化 自从威廉?大内1981年出版《Z理论》以来，企业文化的研究掀起高潮。Schein认为企 业文化应是：特定群体所发明、发现和发展的，用于学习和应付外部环境及内部整合问题的基本假设形式，并成为教育员工用以认知、思考和感受组织问题的实际方式。Schein 把 企业文化划分为表面层、应然层和突然层三个水平。他认为企业文化主要有两个功能：外部适应和内部整合、
企业人力资源工作总结
企业人力资源工作总结(一) 公司人力资源部工作总结 在2011年，人力资源部的专业管理能力有了质的飞跃和提升，整体工作也有了长足的发展，但是，在公司当前高速发展的态势下，人力资源部还有很多的东西要学习，还有很多的问题需要去解决。鉴于此，现将本年度的工作总结报告如下一、2011年度工作总结（一）现阶段员工结构 在信息化的时代，准确的信息资料是公司进行战略调整的重要依据，而准确的人力资源资料是进行人力资源规划与全年人员布局的重要指导。 截止今年11月24日，公司共有员工2239人，其中男性1299人，女性940人，进厂年限主要集中在1-5年和10-19年。 公司现有员工的文化程度中，占比重最大的是初中文化程度，高中、中专及同等程度的员工有724人，为公司员工按文化程度分类的第二大人群。 1
公司现阶段人员年龄构成如下图。 （二）招聘与配置人员招聘情况分析 招聘是补充公司新鲜血液最有效的途径，而高效率的招聘是加速血液流动的动力。在今年，人力资源部共受理招聘申请起，需招聘人，实际录用人，招聘完成比%。 在本年度的招聘中，外部招聘人，内部调整人； 外部招聘人员中，本科文化程度人，专科人。 人员配置情况 在部分岗位需要进行招聘的同时，合理安排富余生产一线员工。 在今年下半年，对XX分公司富余人员进行调整，其中调整到XX分公司人，XX分公司人，XXXX分公司人，共计人。 2 内部招聘情况
内部聘用是今年人力资源部招聘人员的主要途径，在今年，根据用人需要，人力资源部在内部人员中进行招聘，降低招聘成本，并且在公司内部营造出一个人人有机会晋升，人人有机会更换工作环境的氛围，提高了员工的忠诚度，各用人单位所需要人员在新的岗位上适应较快，进一步地降低了管理成本，克服了外部招聘时间长，进入角色慢、招聘成本高，决策风险大，并影响内部员工积极性的弊端。（三）培训与开发 公司在持续地发展，内外部环境在不断的变化，多种因素的影响，公司面临一系列新困难和新问题时，必须进行培训才能有效地解决，培训是提升员工工作能力、技能的有效途径。入职培训 入职培训是帮助新员工了解和适应组织、接受组织文化的有效手段。人力资源部组织公司有关部门对公司发展状况和未来发展规划、职业道德和劳动用工管理制度等厂纪厂规、劳动安全、环保、职业卫生、社会保障、岗位职责、员工权益及工资福利状况等内容对新进行员工进行入职培训，共培训人次。 3 在职培训 在职培训是提升在职员工工作能力，态度及技能的重要手段。今年，人力资
人力资源管理论文
企业如何有效进行绩效管理 作者：光信息0702 曾露 07133210 参考文献：《国企绩效管理中常见问题及对策》作者：胡杨杨新荣 《团队绩效影响因素研究述评》作者：蔡翔李翠 《绩效管理与绩效考核的区别》 《绩效管理体系里的几个关系》 从管理学角度看，绩效是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出；从经济学角度看，绩效与薪酬是员工和组织之间的对等承诺关系，绩效是员工对组织的承诺；从社会学角度看，绩效意味着每个社会成员按照社会分工所确定的角色承担他的那一份职责。 我认为，绩效管理是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。绩效管理系统又包括绩效管理制度和绩效管理程序。 当前社会，市场竞争日益激烈,科学技术日新月异,知识经济的发展以及多元化的人力资源需求使得企业运营环境的稳定性低，难度越来越高。在这样的时代背景下,企业的绩效管理就显得非常重要了。绩效管理的核心是促进企业获利能力的提高及综合实力的增强，由此可见，好的绩效管理可以使一个企业富有生机和活力，同时还能提升市场竞争力。就目前而言，国内外的专家对绩效管理的理解和设计都有自己的看法，国内一般认为绩效是一系列以员工为中心的干预活动，它包括目标设计、过程指导、考核反馈和激励发展。而国外学者（如加拿大学者）则认为绩效管理包括指导、激励、控制、奖励。Campbell等人认为绩效不是活动的结果,而是活动本身,对组织进行绩效管理的目的是为了实现组织目标。事实上不论是国外的定义还是国内的理解都包括了一点：绩效管理是人员任用的依据,是决定人员调配和职务升降的依据,是进行人员培训的依据,是确定劳动报酬的依据,是对员工进行激励的手段,也是平等竞争的前提。只有将绩效考核发挥到最大的功效,人尽其才,事尽其功,经济才能持续发展,企业才能立于不败之地。绩效管理永远是推动企业管理变革的原动力。在市场经济发展的初期，大部分企业的成长，是源自于国内消费市场的快速增长。随着竞争的加剧，企业的成长将主要依靠高效的管理体系和制度所培育的独特竞争力。绩效管理的有效
人力资源管理工作情况汇报材料
山西霍州力拓煤业有限公司 人力资源管理工作汇报材料 自二○一一年九月二十三日山西霍州力拓煤业有限公司新班子组建以来，在山西普大煤业集团公司的正确领导下，以高建平董事长为核心的新班子带领下，公司全体干部员工同心合力，艰苦奋斗，克服了生活、资金、技术、人才等方面的重重困难，公司整体工作推进神速，人力资源管理工作也取得了可喜成绩。 一、各级管理组织机构框架基本搭建，基础队伍建设进展良好。在两个月的时间里，我们面对接管人员素质参差不齐，关键岗位人才严重匮乏的困难局面，通过在电视台和网上发布人才招聘广告，派人参加霍州市、临汾市及省里的各种人才招聘交流活动，以及班子成员高端急需人才招聘责任到人等多渠道、多形式的人才招聘方式，初步解决了公司正常运行的人力资源问题，目前，矿级领导机构（六长），七大科室、安管员、特种作业人员、三大监控人员、火工品管理作业人员按要求基本配备齐全。 二、积极组织各类培训，全面提升从业人员的基本素质和专业技能。两个月的时间里，采取了走出去，请进来相结合的方式，对141人进行了针对性的学习培训，其中，特殊工种52人，全员培训89人，岗前培训89人。科队级以上重要岗位的管理人员全部参加了一轮培训，新招工人及后勤人员的聘用，严格按照用工招聘流程，通过初试、资格审查、面试、培训、试用及试用期满考核等层层筛选，严把准入关，用制度确保了用人（工）的质量。 我们公司目前正处在刚刚起步的阶段，在人力资源方面 存在的突出问题是人才的需求缺口很大，高层次技术管理人才的匮乏严重制约着公司安全生产建设工作的开展，因此在下阶段的工作中，我们将在集团公司的领导和支持下，从以
下几方面努力。 1、根据公司战略规划及经营目标要求，制定公司人力资源发展规划，着手建立与公司发展战略相结适应的人力资源管理与考核体系，为公司更好更快发展提供有效的人力资源支撑平台。 2、根据公司短期、中期、长期各阶段发展的人力资源需求，采取有效措施，进一步加大人才招聘的工作力度，优化人力资源配置，满足公司各个发展时期的人力需求，推动公司经营绩效进一步提高。 3、积极组织好公司各级各类人员的培训，学习工作，全面开展以“人本安全，教育培训，素质提升”为核心内容的煤矿从业人员素质提升工作，努力做好人力资源管理的各项工作，为公司健康、稳定、可持续发展奠定良好的基础。