公司全面预算管理制度

公司全面预算管理制度

第一章：总则

第一条、全面预算管理的目的

为推动全面预算管理的顺利实施，提升公司管理水平，强化内部控制，防范经营风险，实现公司经营目标，根据大救星日化股份有限公司（以下简称“公司”）的实际情况及大救星集团的管理要求，特制定本管理制度。

第二条、全面预算管理的任务全面预算管理贯穿于公司经营管理活动的各个环节，是提高公司整体绩效和管理水平的重要途径，其主要任务是：（一）推进战略目标管理，实现长期规划和短期计划的结合。通过编制全面预算细化公司战略规划和年度经营计划，对公司整体经营活动进行一系列量化的计划安排，有利于战略规划与年度经营计划的监控执行。（二）为绩效管理提供制度依据。通过全面预算管理与绩效管理相结合，为公司全体员工设立行为标准，明确工作的努力方向，促使其行为符合公司战略目标及年度经营目标的要求。（三）强化事中控制与成本监控。通过寻找经营活动实际结果与预算的差距，可以迅速发现问题并及时采取相应的解决措施。通过强化内部控制，可以降低公司日常经营风险，控制各项费用支出，有效降低营运成本。（四）加强公司内部信息沟通，使各部门的目标和活动协调一致。通过全员参与、全方位和全过程的预算管理体系设计，实现对公司整体经营活动的事前规划、事中控制和事后分析反馈，增强公司对经营活动的控制能力。促进资源优化配置。通过编制全面预算，促使

公司管理层认真考虑完成经营目标所需的方法与途径，并对市场可能出现的变化提前做好准备，实现公司各类资源的有效配置，提高资源利用效率。

第三条、全面预算管理的范围一切经营活动全部纳入预算管理，做到全员参与、全面覆盖，并进行事前、事中、事后相结合的全程监控。

第四条、全面预算管理体系的模式公司的管理重点是开发市场，提高市场占有率，保证利润目标的实现，因此，采取以销售收入为中心的全面预算管理模式，以销定产，提升公司内部管理水平，提高核心竞争力，推动各项目标的完成，保证最大限度的提高公司市场占用率和目标利润。

第五条、全面预算的编制方法为了促进公司在预算年度能够及时按照实际经营状况的变化情况，实施动态预算管理，采取以季为周期，按月滚动的全面预算编制方法。

第二章：全面预算的管理体制与组织体系

第六条、全面预算管理体制公司实行统一规划、逐级管理的全面预算管理体制，确定以下管理原则：（一）目标一致性原则。预算必须与公司目标相一致，各级预算必须服从于集团、公司的战略目标和经营目标。（二）全面性原则。一切生产经营活动，全部纳入预算管理，做到全员参与、全面覆盖并进行事前、事中、事后相结合的全程监控。（三）适度性原则。遵循实事求是的原则，防止低估或高估预算目标，保证预算在执行过程中切实可行。（四）分级预算原则。按

一级管理二级、二级管理三级的原则实行分级管理，各部门对各自归口的业务做预算并对预算编制负责，公司对各部门予以监控审批。（五）上下结合原则。自上而下分解目标，自下而上编制预算。（六）不调整原则。预算一旦确定，没有审批，不予调整，以保证预算的严肃性与合法性。

第七条、全面预算管理的组织体系全面预算管理的组织体系以预算管理委员会、预算管理办公室为主体，跨部门设立预算责任网络。全面预算管理组织机构包括：公司董事会、公司董事会下设的审计监察委员会、公司总裁、公司预算管理委员会、公司预算管理办公室及公司的全面预算责任网络。

第八条、公司董事会公司董事会是全面预算管理的最高决策机构，董事会依据公司的发展战略，结合股东的期望收益、经营环境、经营计划等因素审议、批准公司上报的年度全面预算方案及其调整方案。

第九条、公司董事会下设的审计监察委员会审计监察委员会在公司董事会的授权下审议公司上报的年度全面预算方案及其调整方案。

第十条、公司总裁

公司总裁负责组织制定公司的全面预算管理制度及预算方案，负责将董事会决议和公司年度经营计划落实到公司全面预算方案中，负责组织实施经董事会批准通过的预算方案及其调整方案，并对预算方案的执行承担最终领导责任。

第十一条、预算管理委员会预算管理委员会是实施公司全面预算

的最高管理机构，以预算会议的形式审议各项预算事项，为非常设机构。预算管理委员会由包括公司总裁在内的领导班子组成：委员会主任由公司总裁担任，委员由副总裁和各部门总监担任，根据需要可邀请预算管理办公室相关人员参加。预算管理委员会设秘书一名，由委员会主任安排，并经预算管理委员会其他成员认可。预算管理委员会在公司总裁的授权下行使以下职责：（一）组织拟订公司全面预算管理制度、全面预算编制手册、年度预算编制基本假设、预算目标（包括总目标和目标分解体系）和预算执行监控方法，报总裁批准；（二）组织召开质询会，对预算管理办公室提交的各部门预算草案和公司整体预算草案提出质询，并就必要的修改与调整提出建议；（三）审核预算管理办公室提交的公司全面预算草案、各部门年度预算草案以及调整草案，经公司总裁审核后上报公司董事会审批；（四）审批预算管理办公室提交的公司月度滚动全面预算草案和各部门月度滚动预算草案；（五）审查、分析预算执行分析报告，提出改进建议；（六）协调、裁定公司预算编制、执行过程中各部门发生的重大冲突；（七）审议与全面预算执行情况挂钩的考核及奖惩办法。

第十二条、预算管理委员会的议事规则预算管理委员会通过定期召开会议的形式履行其职责，预算管理委员会会议根据预算管理办公室报请的审议内容，由预算管理委员会主任为召集人确定会议议程，并主持议事；如主任因特殊原因缺席，由主任指定一名委员代为履行上述职责。预算管理委员会会议应由三分之二以上的委员出席方可举行；预算管理委员会做出的决议，必须经全体委员二分之一以上表决

通过方为有效；预算管理委员会主任具有一票否决权。

第十三条、预算管理办公室预算管理办公室是预算管理委员会的执行机构，其成员包括：人事行政部总监、办事处财务经理、销售财务经理和财务部预算管理岗。预算管理办公室在预算管理委员会直接领导下行使以下职权：（一）具体负责拟定和修改公司全面预算管理制度、全面预算编制手册、年度预算编制基本假设和预算执行监控方法等，报预算管理委员会审议；（二）组织相关部门根据年度经营计划，将预算管理委员会提出的全面预算总目标分解、下达；（三）组织各部门编制预算或调整预算，对各部门编制的预算草案或预算调整进行初步审查、协调和平衡，汇总后编制公司预算草案或预算调整方案，上报预算管理委员会审议；（四）向公司各部门下达经批准的全面预算方案，监督各部门预算执行情况，定期进行预算执行情况的分析评价和反馈；（五）组织预算管理的培训工作、向预算编制、执行单位提供技术支持，提出改进预算管理工作的意见；（六）遇有特殊情况时，向预算管理委员会提出预算修正建议或接受并初步审查各部门提出的预算调整申请；（七）监督全面预算执行情况，并组织对全面预算执行结果进行分析评价和反馈，在规定的权责范围内处理相关问题，向预算管理委员会提交本预算年度全面预算管理工作的分析报告；（八）协助预算管理委员会协调、处理预算执行过程中出现的一些问题。

第十四条、全面预算责任网络预算管理涉及面广、业务交叉点多，各有关部门必须做到分工协作、职责明确、充分沟通、密切配合。为

确保预算管理工作的顺利进行，成立预算责任网络。预算责任网络以公司的组织结构为基础，根据所承担的预算责任划分，包括公司各部门、各省办和生产厂。预算责任网络负责提供编制预算的各项基础资料，包括本部门的各种计划表，本部门预算执行情况的及时反馈，根据内外部环境的变化提出预算调整申请，协调部门内部资源及部门之间的预算关系。各部门第一负责人对本部门预算承担第一责任。

第十五条、全面预算责任网络责任中心的划分全面预算责任网络是各级预算执行主体，根据其在组织内部具有的一定权限和承担的相应经济责任划分为不同的责任中心，以承担不同的预算目标责任。大救星日化的责任中心可分为利润中心、费用中心和内部利润中心。利润中心和内部利润中心为负有利润责任的公司/部门，其决策能够决定本责任中心的利润（内部利润）、收入、成本费用等主要因素，控制目标是特定预算年度的利润（内部利润）及其相关指标。费用中心为负有费用责任的部门，控制目标是特定预算年度的各明细费用指标。

第三章：全面预算期与全面预算编制期

第十六条、全面预算期全面预算期指预算编制覆盖的经营期间和预算的实际执行期。公司的全面预算期为每年的1月1日至12月31日。

第十七条、全面预算编制期全面预算编制期指全面预算实际编制的时间。公司实行以三个月为一期，每月滚动一次的预算编制方法，因此公司的全面预算编制分为年度预算编制与月度预算编制。公司年

度预算编制期为每年10月－12月（暂定），这一期间为编制下一预算年度的全面预算编制期。公司月度预算编制期为每月的20日（暂定），这一时间开始着手编制下月的月度滚动预算。

第四章：全面预算的编制

第十八条、全面预算编制的主要内容：（一）从预算表编制的相互关系上分为两个层面：计划表和预算表。1. 计划表是在对市场情况及内部资源状况进行充分分析研究基础上，根据公司战略目标和年度经营目标制定的，是预算的基础表，包括各项经营活动的计划，如产品上市与退出计划、促销计划、销售计划、发货计划、生产计划、用料需求计划、采购计划、营销费用计划、管理费用计划、财务费用计划等。这些计划是编制预算表的依据。2. 预算表是对计划的进一步细化和价值量化，从而从整体上反映公司预算期内财务经营状况。（二）预算可以分为业务预算和财务预算两大类。1. 业务预算分为收入预算、成本费用预算、投融资预算和其他业务预算，业务预算用于计划公司的基本经济业务。2. 财务预算包括预计资产负债表、预计利润表、预计现金流量表和预算执行情况分析表等。以上内容详见各类预算表。

第十九条、全面预算的编制方法在编制全面预算过程中，应区别不同的预算项目结合使用固定预算、滚动预算、零基预算等多种预算编制方法。

第二十条、月度滚动预算编制的具体操作公司的全面预算期为一年，预算编制以季为周期，按月滚动，即每过去一个月，便补充一个

月的预算编制，预算周期始终为一个季度，努力实现“以月保季，以季保年”的目标。具体编制方法如下：（一）上年末（10月－12月）编制下一预算年度全年预算，而且年度预算要细化分解到月。滚动预算编制图

（二）1月份预算执行结束前（1月20日），根据当月预算执行情况的差异分析、本季度预算总额以及对下3个月的预测，在保证季度目标实现的前提下，适当调整2月和3月的预算值，编制2－4月的月度预算。之后每月依此类推，20日前根据预算执行情况、预算目标和对未来的预测，增加1个月的预算，保持预算周期始终为3个月。（三）3月份预算执行结束前（3月20日），根据本月预算执行情况的差异分析、本季度预算总额、未来的预测和年度目标，相应调整

二季度、三季度和四季度的预算目标，并根据调整后的二季度预算目标编制4－6月的月度预算，保证年度目标的实现。（四）6月份预算执行结束前（6月20日），根据上半年预算执行情况分析和下半年预测，确定是否需要调整当年的预算目标，若需要进行年度目标的调整，则重新编制下半年年度预算，根据调整后的年度目标确定三季度和四季度的预算目标值，并依据调整后的目标值编制7－9月的月度预算；若不需要进行年度目标的调整，则根据上半年年度目标执行情况和下半年的预测，确定第三季度的目标值，编制7－9月的月度预算。（五）10月份预算执行结束前（10月20日），根据预算执行情况分析和未来预测，编制本年11月、12月和下一年1月的月度预算。（六）10月初（10月8日），开始编制下一年度的全面预算，下年度的年度预算在本年12月中旬最终确定。在编制年度预算的过程中，10月、11月和12月仍然继续编制11月－1月，12月－2月，1月－3月的月度滚动预算。通过月度滚动预算的编制，不断提高下年度预算编制的准确性。

第二十一条、年度全面预算的编制程序（一）全面预算编制准备在编制下一个预算年度的年度全面预算之前，预算管理委员会组织公司预算管理办公室和各责任部门做好各项准备工作，包括信息收集，本预算年度经营计划及预算的执行情况，测算并调整制定预算的有关指标数据，分析研究下一个预算年度的发展趋势，预测下一个预算年度全面预算的总体情况，拟定全面预算假设。（二）年度全面预算编制程序1.每年10月8日，预算管理委员会根据总裁办公会确定的公

司年度经营目标确定下一预算年度的全面预算目标。2.预算管理办公室组织各部门根据下一预算年度全面预算目标和公司初步分解的经营计划目标，分解各部门的目标。3.公司预算管理办公室制定详细的全面预算指导文件，在10月22日之前下发到各部门。全面预算指导文件具体包括：公司全面预算目标下达文件，全面预算假设、全面预算表格、全面预算编制手册和编制进度要求。4.公司各部门在全面分析以前年度预算执行情况的基础上，根据对下一预算年度经营环境的变化、年度经营目标、全面预算目标、全面预算指导文件的要求及部门计划，编制下一预算年度的预算草案，交本部门主管总裁审核，由主管总裁提出意见并进行修改。5.11月27日之前，公司各部门将审核后的全面预算草案上报公司预算管理办公室，预算管理办公室初步审查各部门上报的预算草案是否符合编制要求，提出修改意见。6.公司预算管理办公室负责汇总平衡各部门的预算草案，编制公司总体预算，包括资金预算表、预计资产负债表、预计利润表、预计现金流量表及其他有关资料，提交预算管理委员会审议。7.12月1日前由预算管理委员会组织召开全面预算编制质询会，审议各部门及公司整体全面预算草案。8.12月5日前由预算管理办公室组织各部门，根据年度全面预算质询会的审议，修改各部门及公司整体全面预算草案，并报预算管理委员会审核。9.12月20日前预算管理委员会将审核通过的全面预算草案由公司总裁签批后报公司董事会审批，批准后的全面预算方案由预算管理办公室确定成文后正式下达给各部门执行。

第二十二条、月度全面预算方案的编制程序1.每月20日，公司

各部门在全面分析以前月度、预计未来各项业务情况的基础上，编制下三个月的计划，上报主管总裁审核，由主管总裁提出意见并进行修改。2.每月24日之前，公司各部门将审核后的预算草案上报预算管理办公室。预算管理办公室审查各部门上报的月度滚动预算草案是否符合公司总体的方针、目标，若不合格，返回各部门重新编制。3. 预算管理办公室负责对各部门的月度滚动预算草案汇总平衡，编制公司月度滚动全面预算草案，提交预算管理委员会审议。4. 每月26日前由预算管理委员会组织召开月度滚动全面预算质询会（月度滚动全面预算质询会会议细则参照年度全面预算编制质询会会议细则），审议各部门及公司整体月度滚动预算草案。由预算管理办公室组织各部门，根据月度滚动预算质询会的会议精神，修改月度滚动预算草案，报预算管理委员会审批。5. 每月28日前预算管理办公室将经预算管理委员会审批后的月度滚动预算方案下发执行。

第二十三条、年度全面预算编制质询会会议细则（一）全面预算编制质询会的目的：对各部门的年度计划和预算草案进行质询，提出修改意见，以确保各部门经营目标的切实可行和公司整体目标的实现。（二）会前准备：预算管理委员会提前3周下达会议议程和材料要求，各部门提前1周准备好年度计划、预算草案及相关材料。（三）参加人员：公司总裁、副总裁、各部门总监、生产厂厂长、各省办经理、预算管理办公室相关成员，其他有关人员视情况参加。（四）召开时间：年度预算草案编制结束或年中预算调整草案编制结束后10日内。（五）会期：一到两天。（六）主要议程：1.公司总裁介绍公司

的总体经营目标、财务目标以及各单位分解目标；2.各部门汇报各自的计划，接受与会人员质询，明确修改方向；3.公司总裁总结发言，明确各部门计划修改方向。（七）会议规则：1.各部门所呈报的图表采用标准格式；2.质询及对质询的应答以事实及数据为基础；3.质询对事，不针对人；4.与会人员对各部门预算有质询权，总裁对修正要求有终决权；5.预算会议必须形成明确的预算修改意见，并形成会议记录，与会人员签字认可。（八）会后事项：1.预算管理办公室分发全面预算质询会议对各部门预算草案修改的要求和时间表；2.预算管理办公室跟踪全面预算的修改，重新汇总，直至与公司的要求达成一致；3.将重新汇总编制的全面预算草案报公司预算管理委员会审核、公司董事会批准。

第二十四条、全面预算预备费全面预算编制时，公司预留一定的预备费作为预算外支出的备留，预备费总额为公司年度预算成本费用总额的一定比例。预算预备费总额的确定根据全面预算编制和执行经验、对全面预算年度基本假设的信赖和争议程度、全面预算年度重大经营政策环境的变化，以及其他不确定因素的分析等，由预算管理办公室建议提留比例，经预算管理委员会审批通过。该比例一般为10％左右，首次可以扩大到15％以内。在公司预算工作执行有一定积累、预算数据较准确的前提下，当预测预算年度经营环境比较稳定时，预算预备费可限定为3%-5%；当预测到预算年度经营环境变化比较大时，预算预备费可限定为5%-10%；当预测到预算年度经营环境将发生剧烈变化时，预算预备费可设定为10%-15%。

第五章：全面预算的执行、控制与分析

第二十五条、全面预算方案的指令性要求公司年度全面预算方案和月度滚动全面预算方案一经批准下达，即具有指令性，各责任中心必须按照预算方案的要求，认真组织实施，以确保预算目标的实现。

第二十六条、全面预算的执行部门（一）各责任中心是全面预算的执行机构。（二）预算执行的责任人1.责任中心的第一负责人是责任中心预算执行的直接责任人；2.主管具体业务和部门的公司总裁/副总裁对于其负责的责任中心的预算执行负有主要责任。

第二十七条、全面预算执行控制的原则全面预算执行控制方法原则上依金额进行管理，同时运用预算项目管理、数量管理的方法。（一）金额管理：从预算的金额方面进行管理；（二）预算项目管理：按预算的项目进行管理，不同预算项目之间原则上不得相互充抵；（三）数量管理：对一些预算项目（如原材料消耗）除进行金额管理外，从预算的数量方面进行管理。

第二十八条、全面预算执行控制体系（一）责任中心第一负责人：根据本责任中心的预算目标，负责本责任中心具体业务活动的领导和监督，按照预算目标控制资金及费用的支出，完成指定的工作目标；（二）公司预算管理办公室：依据预算目标对责任中心的各种经济行为实施事中审核，确保预算执行部门在预算目标框架下运营；（三）公司总裁：在公司董事会授权的额度范围内对各责任中心的预算外行为进行审批控制。

第二十九条、全面预算控制（一）下达的预算指标是与业绩考核

挂钩的硬性指标，一般情况不得突破。预算指标是制订《业绩合同》和考核指标的重要依据，根据预算执行情况对责任人进行考核、奖惩。（二）费用预算剩余可以跨月使用，但不能跨年度使用。（三）成本、费用预算如遇特殊情况确需突破时，必须由相关部门提出申请，说明原因，经总裁审批纳入预算外支出。（四）预算内资金控制：1．预算内支出，根据不同的审批权限由公司各责任中心第一负责人、主管副总裁、总裁审批，送预算管理办公室审核，预算管理办公室根据资金的周转情况和资金需求情况，办理拨付手续；2．预算管理办公室建立预算资金拨付台帐制度，各预算责任中心建立预算执行台帐，每月末与预算管理办公室核对。（五）预算外资金控制：1．预算外支出中的资金支付首先在预算预备费中列支，超出预备费的部分，总裁无权审批，应报董事会审批。2．预算外资金申请需由责任中心根据业务的实际需要填写申请，该申请应该包括使用目的、使用的责任中心和责任人、使用目标、使用方式等内容。总裁在董事会授权范围内对各责任中心的预算外行为进行审批控制，在董事会授权范围外需向董事会专项申请，由董事会审批。3．预算管理办公室应对各部门预算外资金的实际使用情况另行建帐管理。预算外资金的实际使用应在其影响的当期及后期的预算表中做出清晰的标志，预算外资金使用的考核按照申请中明确的使用目标单独进行。

第三十条、全面预算执行信息反馈（一）预算执行过程中，各部门要及时检查、追踪预算的执行情况，以全面预算执行分析报告和专题反馈报告等形式，全面、系统地报告每个责任中心及整个公司预算

执行的进度和结果，于每月15日前将上月预算执行情况报送预算管理办公室及各总裁，预算管理办公室根据自己的记录与各部门的预算执行报表、分析报告进行核对，纠正偏差，分析差异产生的原因，形成总预算执行分析报告，在月度例会上对当月预算执行情况进行沟通并及时解决执行过程中出现的问题。（二）全面预算执行分析报告是定期编制的报告，用来全面、系统地报告每个责任中心及整个公司的预算执行进度和结果。专题报告是对重大预算差异的调研报告，不定期编制。（三）公司总裁/副总裁、预算管理办公室及各级管理人员应定期审阅预算执行情况的反馈报告，以了解和掌握预算执行进程，并及时组织相关责任部门解决预算执行过程中存在的问题。

第三十一条、全面预算差异分析（一）全面预算差异分析在全面预算执行过程中，预算管理办公室及各预算执行部门都要对差异进行分析，发现问题，找出原因，并提出改进措施，对整个经营活动加强控制。（二）负责分析差异的责任部门1．公司预算管理委员会1）审批预算管理办公室提交的重大差异分析报告；2）对预算管理办公室确定的预算执行差异原因及责任部门进行审议，并提出处理意见。2．公司预算管理办公室1）分析全面预算执行情况，汇总各部门提供的差异分析报告，并加以综合分析，出具公司总的全面预算差异分析报告，并上报预算管理委员会；2）确认导致差异的原因；3）确认应对差异负责的责任部门，提出处理意见，并上报预算管理委员会；4）向有关责任部门提供差异分析所需数据，协调差异分析工作。 3．各责任中心1）记录本部门全面预算执行情况，找出问题，

分析本部门差异产生的原因，提出改进建议；2）出具全面预算差异分析报告，上报公司预算管理办公室；3）落实由本部门负责的改进措施。（三）全面预算差异数据记录各责任中心都要建立全面预算记录台帐（也可根据公司的信息化水平进行计算机管理），按全面预算项目详细记录全面预算额、实际发生额、差异额、累计全面预算额、累计实际发生额、累计差异额。（四）全面预算差异分析程序1.全面预算执行过程中，各责任中心要及时检查、追踪全面预算的执行情况，形成全面预算分析报告，经本部门负责人审批后于每月15日前将上月全面预算分析报告交预算管理办公室及各主管总裁；2.预算管理办公室根据自己的记录与各部门的全面预算分析报告进行核对，纠正偏差，分析差异产生的原因，落实责任部门，并提出不利差异的改进措施以及有利差异今后进行巩固、推广的措施建议，于每月18日前，形成上月总的全面预算分析报告，出具初步的全面预算考核意见。3.每月26日前召开月度例会，对前一月各部门的全面预算目标完成情况进行分析、评价、考核，形成正式的全面预算分析报告及全面预算考核意见，为预算管理委员会对全面预算执行进行动态控制提供依据。4.每月28日前，预算管理办公室根据审批后的公司全面预算分析报告，组织相关责任部门落实各项不利差异的改进措施，以及有利差异今后进行巩固、推广的措施，并将上月全面预算考核意见交人力资源部。（五）预算差异分析报告应有以下内容：1.本期预算额、本期实际发生额、本期差异额、累计预算额、累计实际发生额、累计差异额；2.对差异额进行的分析；3. 产生不利差异的原因、责任归属、

改进措施以及形成有利差异的原因和今后进行巩固、推广的建议。

第三十二条、全面预算的冲突与仲裁（一）在执行预算中各责任中心发生利益冲突，且自行协调无效时，应将有关事项报公司预算管理办公室协调，预算管理办公室协调无效时上报预算管理委员会仲裁；（二）预算管理委员会做出仲裁决议后，通过预算管理办公室下达“全面预算仲裁决议书”给相关部门；（三）仲裁决议一经形成，各部门须无条件执行。

第六章：全面预算考核评价

第三十三条、全面预算评价的目的（一）考核各部门的全面预算执行情况并与相应的激励约束机制挂钩，实施事后控制，增强全面预算管理过程的完整性和权威性。（二）分析各部门的全面预算执行结果以及全面预算管理系统的控制能力，为改进下一期全面预算的编制、执行和监控工作提供有益的建议。（三）评价公司整体全面预算完成情况，分析公司财务状况和经营状况，及时发现和解决经营中的潜在问题，确定改进措施，明确下阶段的工作重点，确保全面预算的完成，或者必要时修正全面预算，以适应外部环境的变化。

第三十四条、全面预算评价原则（一）目标原则：以全面预算目标为基准，按全面预算完成情况评价全面预算执行者的业绩。（二）激励原则：全面预算目标是对全面预算执行者业绩评价的主要依据，考核必须与激励制度相配合。（三）时效原则：全面预算考核是动态考核，每期全面预算执行完毕应立即进行。（四）例外原则：对一些阻碍全面预算执行的重大因素，如产业环境的变化、市场的变化、重

大意外灾害等，考核时应作为特殊情况处理。（五）分级考核原则：在责任清晰的基础上，依据绩效考核制度，坚持上级对下一级进行分级评价。（六）可控性原则：各责任主体以其责权范围为限，仅对其可以控制的全面预算执行差异负责。（七）全面评价原则：以全面预算内容为核心，进行财务指标与非财务指标相结合的考核。（八）总体优化原则：全面预算考评要支持公司总目标，符合总体优化原则。

第三十五条、全面预算考核评价的责任部门及职责（一）预算管理委员会1.审议与全面预算执行情况挂钩的考核及奖惩办法；2.监控全面预算执行情况，审批预算管理办公室上报的全面预算差异分析报告、审议对相关责任部门的考核意见。（二）预算管理办公室1.监控全面预算执行情况，组织进行预算差异分析，找出原因，落实责任归属，提出对全面预算执行相关责任部门的考核意见，报预算管理委员会审批；2. 将审批后的全面预算执行考核意见交人力资源部，由人力资源部根据公司《绩效考核管理制度》及相关制度规定，对相关责任部门、责任人进行奖惩。（三）人力资源部1.根据公司实际情况、全面预算管理体系和相关制度规定，设计公司绩效考核制度；2.根据预算管理委员会审批后的全面预算执行考核意见，对相关责任部门、责任人进行奖惩。

第三十六条、全面预算考核评价的内容（一）对公司经营业绩进行评价；（二）对全面预算执行部门进行评价；（三）对全面预算管理系统进行评价。

第三十七条、全面预算考核评价的执行每月28日，人力资源部

根据预算管理办公室提交的上月全面预算执行考核意见、公司《绩效考核管理制度》及相关制度规定，对相关责任部门、责任人进行考核。

第七章：全面预算的调整

第三十八条、全面预算调整的原则（一）全面预算一经批准，在公司内部即具有“法律效力”，不得随意更改与调整；（二）当内外部环境向着劣势方向变化，影响预算的执行时，应首先挖掘与预算目标相关的其他因素的潜力，或采取其他措施来弥补，只有在无法弥补的情况下，才能提出预算调整申请；（三）当内外部环境向着有利方向变化，而且具备中长期的稳定趋势，有明确证据表明经营预算目标可以提高，公司内部应积极主动提出调整申请，或董事会在与公司经营班子进行协商一致后，提出调整申请。

第三十九条、全面预算调整条件当有下列情况之一发生，且有明确证据表明预算目标和现实情形有重大差异，严重影响全面预算的执行时，可按规定的程序申请进行全面预算的调整：（一）董事会调整公司发展战略，重新制订公司经营计划；（二）公司总裁办公会决定追加（或缩减）任务；（三）市场形势发生重大变化，需要调整相应预算；（四）国家相关政策发生重大变化；（五）生产条件发生重大变化；（六）发生不可抗力的事件；（七）董事会或者预算管理委员会认为应该调整的其他事项。

第四十条、全面预算调整权限（一）公司全面预算的调整权属于公司董事会和预算管理委员会；（二）董事会对涉及公司年度经营目标的调整具有决定权；（三）预算管理委员会在保证公司年度经营总

目标不变的情况下，对月度预算及年度预算项目的内部结构调整具有决定权。

第四十一条、全面预算调整方式（一）由上而下的全面预算调整。当内外部环境发生明显变化，而且具备中长期的稳定趋势，有明确证据表明预算目标和现实情形差异重大时，董事会通过与公司经营班子协商一致后，可以在预算年度内进行公司经营目标的调整，同时下达全面预算调整要求并最终确认全面预算调整方案。（二）由下而上的全面预算调整。在预算执行过程中，当内外部环境发生明显变化，且符合上述预算调整条件时，预算管理办公室、各责任中心可以向预算管理委员会提出预算调整申请。（三）全面预算调整申请中必须包括：1.导致无法实现全面预算的原因，并附相关文件（如市场价格变动情况说明、相关政策变化情况说明、变更前后的经营计划、公司下达的追加（或缩减）任务、项目可行性建议书等）；2.已经采取的其他弥补措施和效果；3.调整内容；4.调整后的预算方案。

第四十二条、全面预算调整的程序（一）预算调整申请部门填写全面预算调整申请表，提交全面预算执行分析报告，说明调整内容及原因，交公司主管总裁进行审批（如预算调整由董事会提出，可直接按第六步程序开始）；（二）预算调整申请部门将主管总裁签字同意的全面预算调整申请表上交公司预算管理办公室；（三）公司预算管理办公室对全面预算调整申请表及相关报告进行审查并签署意见，将同意上报的全面预算调整申请表及相关报告递交预算管理委员会；（四）对于重大调整（调整金额超过预算的10%属于重大调整），预算管理

浅谈构建中小企业全面预算管理体系的途径和方法

摘要 从20世纪90年代中期，我国许多大型企业尤其是上市公司开始推行全面预算管理体系。随着改革开放的不断深入和市场经济体制的逐步建立，全面预算管理不断被引起重视，并在实践中得以大力推行。本文在理解全面预算管理体系内涵的基础上，结合浙江洋铭实业有限公司的实际情况，提出了中小企业在预算编制管理中存在的一系列问题。针对这些问题，笔者根据预算编制工作的原则，按照实际管理流程分析了从预算编制、预算分解落实，预算执行监督到预算考核的全过程，从而展现了该企业的全面预算管理体系。 关键词：全面预算管理中小企业途径方法

目录 摘要 (2) 一、企业预算管理的内涵 (4) （一）营业成本预算的内容 (4) （二）财务指标预算的内容 (5) （三）职能部门预算的内容 (5) 二、预算编制管理存在的的问题 (5) （一）预算编制不科学，全面预算体系缺乏指导性 (6) （二）重视程度不够，全面预算管理体系形同虚设 (6) （三）预算执行力度不够，全面预算管理体系缺乏有效实施 (6) （四）预算缺乏考核机制，全面预算管理体系缺乏激励效果 (6) 三、预算编制管理工作的原则 (6) （一）依法理财的原则 (6) （二）综合预算的原则 (7) （三）零基预算的原则 (7) （四）结构优化和收支平衡的原则 (7) 四、预算编制的基本方法和构建全面预算应考虑的因素 (7) （一）建立健全科学的预算编制，促使全面预算体系具有导向性 (7) （二）加强企业内部各部门之间的联系，提高对全面预算体系的重视程度 (8) （三）建立预算管理的监督机制，进行预算的弹性执行，从而加大预算的执行力度 (8) （四）加强预算考核机制的建立，使考评结果客观、公正，达到激励的效果 (9) 五、结论 (10) 六、参考文献 (11) 七、致谢 (12)

集团全面预算管理制度

集团全面预算管理 制度

**集团全面预算管理制度

目录 第一章总则 (2) 第二章预算管理模式 (2) 第三章责任中心 (4) 第四章预算的组织及关系 (8) 第五章预算目标的确定与分解 (13) 第六章预算编制 (16) 第七章预算执行与控制 (23) 第八章预算反馈与考评 (24)

第一章总则 第一条为加强集团公司的财务管理, 充分发挥经济责任制和预算工作的预测、控制作用, 根据《企业财务通则》及国家有关财会法规, 特制定本规定。 第二条本规定主要内容包括责任中心的划分、预算目标确定与分解、预算编制、预算的监控与执行、预算的反馈。 第三条本管理制度适用于集团公司本部及所有成员单位。 第四条本管理制度由集团公司董事局批准经过, 集团预算管理委员会负责解释。 第二章预算管理模式 第五条集团公司推行责任预算模式。责任预算指按照责任会计划分的责任中心体系, 进行总体目标分解、预算编制和预算执行考核的预算模式。 第六条责任预算的特点: ?预算目标的汇总和分解对应各级责任中心, 并按责任中心的特点和责任范围, 确定可控部分和不可控部分; ?责任预算可按责任结构对预算期内的各项资源进行计划、组织、分配, 达到对资源有效和动态的配置, 以明确各单位责任

目标, 提供考核依据, 提高经济效益; ?责任预算将公司的整体经营目标细化, 有助于监控公司长远战略的发展; ?责任预算要求各责任中心按统一、规范的格式编制预算, 有助于统一预算数据和计划信息, 提高计划效率。

第三章责任中心 第七条责任中心划分标准 1.关于责任中心 1.1定义 责任中心即企业内部为整体目标的实现而协调行动, 并承担着与经营管理决策权相适应的经济责任的单位。 1.2 责任中心的特点: 1）责任中心是一个责权利相结合的统一体, 必须做到权责明确、权责相当。 2）目标一致性。各预算责任主体的整体目标必须一致, 应围绕着集团的总目标确定各自的目标。 3）责任中心所行使的权力和所承担的责任是可控的。 1.3 责任中心分类

(财务预算编制)(全面预算)管理案例

“全面预算管理”案例 案例1: 浙江金鹰股份公司内部资金控制机制 企业内控机制的建立，必须以资金控制为重心。浙江金鹰股份公司（以下简称金鹰股份）在加强内部资金控制机制方面有这样一些好的经验： 一、建立完整的内控管理制度 金鹰股份结合自身行业特点和发展前景，实行集中统一与分级管理相结合的管理体制。公司本部为资金管理中心和投资中心，实行“五个统一”：统一资金调配、统一对外投资、统一购建固定资产、统一利润分配和统一内部结算价格；所属子公司和分公司为利润中心和成本中心，管理目标是降低成本、节约开支、增加收入。 公司以财务管理为主线，建立一套层次分明、责任明确的目标计划体系，制定从材料采购到产品销售、从物流到资金流、从经济核算到内部控制等涉及财务管理和会计核算的管理制度。在划分内控职责时，将管理责任落实到每位员工，员工既是责任者，又是管理者，通过自控、互控和专控形式，布防设卡、环环相扣，形成严密的控制系统。 在制度建设中，公司重点抓好“四查四建”：一是查历史上决策情况，建立科学的决策程序；二是查应收帐款及赊销情况，建立完整的应收帐款（货款）管理办法；三是查存货资金的占用，建立严格的采购、验收、储存管理制度，积极实施ABC管理法。有条件时实行“零点库存”制；四是查各项成本费用的支出水平，建立以标准成本、定额费用为内容的管理办法。 二、实行资金全面预算管理 一定时期的资金预算体现了企业最高权力机关在这一时期的经营思想、经营目标和经营决策。它的核心功能在于对企业的业务流、资金流进行全面的整合和规划，并按照职责范围落实到相应的责任单位或个人。 为了充分发挥预算管理的作用，公司成立单位预算管理委员会。委员会要对整个预算编制、审核的过程，进行认真调查、调整、反复计算分析；围绕总体目标，找差距、提建议、想办法，解决矛盾，制定切实有效的预算编制、执行、调控、考核以及各项预算资料收集运用制度。 全面预算由公司本部综合预算和分公司预算构成。综合预算包括（1）以公司经营成果为核心的盈利预测，（2）以现金流量为基础的财务收支预算，（3）以公司技术改造、固定资产和对外投资为主要内容的投资预算。分公司预算是公司各分公司的生产经营及经营成果的预测和计划。预算编制程序采取“二下一上”的办法，要求细化到可以具体操作，并能定量考核，列出各项财务指标的明细表。例如在销售预算中，要分析预算年度经济形势和市场供求变化，分析竞争对手，

某集团全面预算管理制度(doc 11页)

某集团全面预算管理制度(doc 11页)

全面预算管理文件之一 XXX集团XXX业务管理单元 全面预算管理制度 第一章、总则 第二章、组织与职能 第三章、全面预算的内容与编制办法 一、全面预算内容 二、预算编审程序 第四章、预算调整与评价考核 第五章、附则 附：全面预算表单 一、策略计划 二、目标设定 三、经营预算 四、资本支出预算 五、财务预算 六、预算说明书

主任：XXX管理单元总经理 委员：XXX管理单元副总经理 XXX1企业总经理 XXX2企业总经理 XXX3企业总经理 XXX管理单元财务经理 执行委员：XXX管理单元财务经理 第一条业务单元预算委员会职能： （一）学习和领会总公司之战略规划及预算管理方法并修正业务单元的预算管理形式； （二）制定和发布有关业务单元预算管理的制度、政策； （三）审查、讨论各企业的年度预算并提出修正建议； （四）协助业务单元决定各公司的年度工作目标及计划； （五）批准与下达各企业全面经营预算； （六）当行业和企业内外环境变化时，讨论并修订预算； （七）监督、检查各企业全面经营预算的执行情况，促使其完成预算目标； （八）接受各企业年度预算执行报告并作出评价。 第二条业务单元预算执行委员职责： （一）提供各企业编制预算所需的表单及进度表等，培训和指导各企业正确编制预算； （二）督促、检查下属企业预算编制的进度。

（三）汇总各企业的初步经营预算并提出建议事项，提交预算委员会讨论； （四）编制经预算委员会讨论通过后的业务单元的整体预算并准时上报至集团总公司； （五）比较与分析实际执行结果与预算的差异情况，督导各企业切实执行预算； （六）根据年度预算执行情况，编报预算执行情况及分析建议报告提交预算委员会； （七）其他有关预算推行的策划与联络事项。 第三条业务单元之下属控股企业成立对应之企业预算委员会，企业预算委员会对业务单元预算委员会负责，其组织形式推荐为： 主任：总经理 副主任委员：财务总监 委员：主管营销副总经理或营销总监 主管生产副总经理或生产总监 主管人事副总经理或人力资源总监 财务会计部经理 企业管理部经理 执行委员：财务会计部经理 第四条企业预算委员会职能： （一）学习和贯彻集团总公司及业务单元之战略规划和预算管理办法； （二）研究决定本企业之年度工作目标及计划； （三）组织本企业相关部门编制全面经营预算；

医院全面预算管理制度

医院全面预算管理制度 （一）为实现医院经营目标和战略规划，以预算为标准，对预算期内所有经营活动投资活动和筹资活动进行统筹安排，有效控制预算执行以及分析、考评和奖惩预算执行结果，制定本制度。 （二）全面预算管理是对医院的决策目标及其资源配置以预算方式量化，并使之得以实现。是对整个医院的所有经营活动实施全面的预算管理其内容涵盖业务预算、资本预算和财务预算各方面。 （三）全面预算管理的任务 1.根据医院战略规划及年度经营计划，以财务预算的方式，对医院整体经营活动进行一系列量化安排。 2.全面合理配置医院资源，确保各项经济活动都能按照医院总目标统一协调进行，统筹兼顾，抉择实现目标的最优方案，最大限度提高医疗资源利用率。 3.细化医院战略发展目标以及年度经营计划，逐级分解预算目标，落实到最基本的经济核算单元，即预算责任中心，实行年度预算目标责任制，保证医院整体目标的实现。 4.协调医院部门、科室之间信息沟通，建立各部门、科室及相关经济核算单元自我激励和自我约束机制，降低经营风险和财务风险，提高全院整体工作效率。 5.明确各级预算目标任务，作为绩效考核指标，确保绩效考核结果更加客观公正，有效激发全体员工积极性、创造性，实现医院年度

经营任务和发展规划目标。 （四）预算组织机构 1.全面预算管理机构包括预算决策机构、预算工作机构和预算执行机构。 2.医院预算决策机构是医院理事会（或董事会，主要职能是全面组织和实施预算管理工作，包括制订预算办法、预算编制方针，审核预算并下达审批预算调整，听取预算汇报，实行预算奖惩等。 3.医院预算工作机构为医院经济管理委员会和财务管理部门。医院经济管理委员会，负责协调医院有关财务管理部门及相关职能管理部门，报批医院年度预算方案、预算调整方案、预算考核办法。医院财务管理部门负责全面预算管理的具体实际工作。 4.经济管理委员会由医院院长、总会计师（或财务总监）以及财务管理、医疗管理等部门负责人构成。 5.经济管理委员会设预算管理领导小组医院总会计师（或财务总监）担任预算管理领导小组组长，财务管理部门负责人担任副组长，各管理职能部门负责本部门职责范围预算的负责人为成员。 6.预算执行机构主要由各部门、科室基层机构组成，是预算管理最基本的执行机构，负责各级预算的执行和管理。医院实行预算管理责任制，依照各个预算责任中心的性质、职能，划分为不同类型的预算责任中心。主要包括:临床服务类医疗技术类、医疗辅助类、行政后勤类和医院独立核算的二级法人单位责任中心。 （五）预算编制

S003(关于成立全面预算管理委员会的通知1)

铃发司字[ 2006 ] 003号 关于成立公司全面预算委员会、全面预算管理办公室 建立公司全面预算责任网络的通知 各部门： 根据集团公司资产财务处下发的《江铃汽车集团公司预算管理制度》、《江铃汽车集团公司全面预算实施细则》等文件相关条款要求、并为了使公司能够更有力地推行全面预算管理： 一、成立公司全面预算委员会： 主任：冯幸平 副主任：王士葆 成员：万春泉、余爱国、廖为健、陈钧、肖国庆、黄杉、段翔、谢华生、张文根、谢昕、朱国安、吴卓然、吴锋、宁闽、史英明、高勇 公司全面预算委员会的职责： 公司全面预算委员会是公司实施全面预算管理的执行机构，以预算会议的形式审议各项预算事项，为非常设机构。在遵循集团公司“统一规划，逐级管理”的全面预算管理原则的前提下，其在公司内的主要职责为: 1、根据集团公司下达的相关制度、细则、并对集团公司下达的全面预算总目标进行分解，组织拟订预算管理办法及相关制度、年度预算的基本假设、预算目标、预算编制方针和预算编制程序、预算执行监控办法，报总经理批准。公司全面预算必须服从于集团公司的战略目标和经营目标。 2、组织召开质询会，对预算办公室提交的各部门预算草案和公司整体预算草案提出质询，并就必要的修改和调整提出建议； 3、审议全面预算管理办公室提交的公司全面预算草案、各部门年度预算草案和调整草案，经公司总经理审批后报公司董事会审批； 4、审议全面预算管理办公室提交的公司季度滚动全面预算草案和各部门季度滚动预算草案； 5、审查分析预算执行分析报告，提出改善措施； 6、协调、裁定公司预算编制、执行过程中各部门发生的重大冲突； 7、审议与全面预算执行情况挂钩的考核及奖惩办法。 全面预算委员会的议事规则：

全面预算管理制度

预算管理制度 文件编号：

目录 第一章总则 (1) 第二章全面预算的管理体制与组织体系 (3) 第三章全面预算的编制 (6) 第四章全面预算的执行、控制与分析 (11) 第五章全面预算考核评价 (14) 第六章全面预算的调整 (16) 第七章附则 (18)

第一章总则 第一条全面预算管理的目的 为推动全面预算管理的顺利实施，提升公司管理水平，强化内部控制，防范经营风险，实现公司经营目标，根据有限公司（以下简称“公司”）的实际情况及集团的管理要求，特制定本管理制度。 第二条全面预算管理的任务 全面预算管理贯穿于公司经营管理活动的各个环节，是提高公司整体绩效和管理水平的重要途径，其主要任务是： （一）推进战略目标管理，实现长期规划和短期计划的结合。通过编制全面预算细化公司战略规划和年度经营计划，对公司整体经营活动进行一系列量化的计划安排，有利于战略规划与年度经营计划的监控执行。 （二）为绩效管理提供制度依据。通过全面预算管理与绩效管理相结合，为公司全体员工设立行为标准，明确工作的努力方向，促使其行为符合公司战略目标及年度经营目标的要求。 （三）强化事中控制与成本监控。通过寻找经营活动实际结果与预算的差距，可以迅速发现问题并及时采取相应的解决措施。通过强化内部控制，可以降低公司日常经营风险，控制各项费用支出，有效降低营运成本。 （四）加强公司内部信息沟通，使各部门的目标和活动协调一致。通过全员参与、全方位和全过程的预算管理体系设计，实现对公司整体经营活动的事前规划、事中控制和事后分析反馈，增强公司对经营活动的控制能力。 （五）促进资源优化配置。通过编制全面预算，促使公司管理层认真考虑完成经营目标所需的方法与途径，并对市场可能出现的变化提前做好准备，实现公司各类资源的有效配置，提高资源利用效率。 第三条全面预算管理的范围 一切经营活动全部纳入预算管理，做到全员参与、全面覆盖，并进行事前、事中、事后相结合的全程监控。适用于有限公司及其分子公司。 第四条全面预算管理体系的模式 公司的管理重点是开发市场，提高市场占有率，保证利润目标的实现，因此，采取以销售收入为中心的全面预算管理模式，以销定产，提升公司内部管理水平，提高核心竞争力，

全面预算管理制度

某建设股份有限公司 全面预算管理制度 第一章总则 第一条为了全面提升公司的经营管理水平，促使各分公司扩大业务收入、控制工程成本和其它成本费用的开支，特制定公司全面预算管理制度。 第二条本制度是公司年度全部经营活动的依据，是公司经营管理制度的核心，贯穿于公司经营管理活动的各个环节，是提高公司整体绩效和管理水平的重要途径。其主要任务是： （一）实现全员参与，协调各部门的目标和活动，使员工对公司的理念、价值观、企业文化等有一致的认同，充分调动各部门、各级员工的积极性和主动性； （二）实现机制化和程序化管理，将全面预算作为一种理念在企业内部推行，使各级部门、各级员工真正做到自我激励与自我约束相结合； （三）实现长期规划和短期规划相结合，使公司的长期发展战略体现在全面预算管理之中； （四）实现管理过程与管理结果相结合，通过全面预算管理对公司预算期内全部经营活动进行总体规划、对管理过程进行控制、对经营活动的结果进行考评。 第三条公司采用“三级主体、两级考核、一级管理”的预算管理体制。三级主体是指工程处、分公司和公司三级预算主体分级编制，逐级汇总形成全面预算；两级考核是指公司对分公司进行全面预算考核，分公司对工程处进行全面预算考核；一级管理是指预算管理权限在公司。工程项目小组编制和执行项目预算，工程处对工程项目小组实行项目考核。 第四条公司实行年度预算制度，全面预算每年编制一次，预算年度与会计年度相同。

第五条本制度适用于公司所有职能部门、分公司及分公司所属工程处等。公司的对外投资单位，不纳入本制度的管理范围，但公司在编制相关预算时，要考虑各对外投资给公司的利润分配情况。 第二章组织机构 第六条为了推行全面预算管理，在公司设立预算管理委员会和预算工作组，在分公司设立预算工作小组，分公司预算工作小组在公司预算管理委员会和预算工作组的指导下开展工作，上述委员会和工作组都是非常设机构，根据需要召开会议。 第七条全面预算由公司和分公司财务部牵头、所有职能部门和业务部门参与编制，并报预算委员会批准后执行。 第八条预算管理委员会是公司实施全面预算管理的最高权力机构，归公司董事会领导。 第九条预算管理委员会由董事长担任主任，总经理担任副主任，成员包括公司董事长、总经理、财务总监、2—3名执行董事、2—3名非执行董事，共七人或九人，董事成员的产生由董事长提名，董事会以简单多数投票通过。 第十条预算管理委员会履行以下职责： （一）审查和批准公司与本制度有关的全面预算管理实施办法，其中包括与全面预算管理有关的考核与奖惩办法； （二）批准和下达公司的年度全面预算方案； （三）确认预算执行过程中的例外事项，并根据该等例外事项批准预算调整方案； （四）批准公司的内部定额和内部转移价格，仲裁预算编制和执行过程中部门间所出现的矛盾； （五）批准预算考核措施、考核结果及奖惩方案； （六）本制度所规定的其它权限。 第十一条预算管理委员会会议由委员会主任负责召集，并在会议召开前一日将本次会议的议题、时间和地点通知每位委员及其他与会人员。预算管理委员会审定的预算方案、考核措施和奖惩办法等，

XX集团全面预算管理制度

XX集团全面预算管理制度 第一章、总则 第一条为构建XX集团业务管理单元的有效管理体系，通过一种系统的方法来贯彻、监控各企业战略目标的制定和实施，特制订本管理制度。 第二条全面预算指在预测与决策的基础上，将公司未来的销售、成本、现金流入与流出等以计划的形式具体、系统地反映出来，以便有效地组织与协调企业全部的经营活动，完成企业既定的目标。 第三条企业通过全面预算来监控战略目标的实施进度，同时也是整个绩效管理的基础和依据。企业战略、全面预算、经营绩效是一个密不可分的、高效互动的有机整体,全面预算在其中起着承前启后的重要作用。 第四条此全面预算管理制度遵循集团总公司之战略预算管理框架及有关规定，是其延伸和细化的具体体现。 第五条XX集团下属各企业均成立预算委员会来负责全面预算的编制、调整、监督执行以及客观评价。全面预算的执行评价将作为XX集团对下属各企业的总经理及财务总监考核的重要依据。 第六条本管理规定适用集团以及集团所有下属公司（上市公司除外）预算管理。集团公司其他子公司预算管理机构为集团公司财务中心，通过虚化其他子公司的董事会来实现集团公司的预算管控。作为上市公司的子公司，集团公司对子公司预算管理要符合上市公司有关规定，并通过集团外派专职董（监）事来实现。集团公司外派专职董（监）事必须及时将上市子公司预算相关信息反馈到集团公司财务中心，集团公司形成意见后由外派专职董（监）事在上市子公司董事会出具。 第二章、组织与职能 第七条XX集团成立总部预算委员会，负责并领导、管理各企业预算委员会，其组织形式与战略发展委员会相同，即战略发展委员会的一项主要职责也是推行全面预算管理，具体如下： 主任：XX集团总裁

全面预算管理制度

全面预算管理制度 第一章总则 第一条为了推行全面预算管理，规范预算编制及调整，严格预算执行与考核，提高预算管理水平和经济效益，特制定本制度。 第二条本制度有生产经营活动的单位。 第三条全面预算管理原则，包括： （一）坚持效益优先原则，实行总量平衡，进行全面预算管理； （二）坚持积极稳健原则，确保以收定支，加强财务风险控制； （三）坚持权责对等原则，确保切实可行，围绕经营战略实施。 第四条全面预算管理环节，包括： （一）预算编制与控制环节； （二）预算执行与控制环节（包括预算调整环节）； （三）预算分析与考核控制环节。 第二章部门设置与工作职责 第五条设立预算管理委员会及预算管理办公室专门机构具体组织预算管理工作,预算管理办公室由财务部兼任。 第六条预算管理委员会是预算执行机构，主要职责包括： （一）根据董事会下达的战略规划，拟定并审议通过公司的预算目标； （二）将经审议通过的预算草案呈报董事会审批，再经股东大会批准后，由董事会组织下达执行； （三）审议通过预算管理制度及预算编制的具体程序和方法； （四）审议预算追加方案； （五）协调、解决预算编制和执行中的问题； （六）定期组织进行预算执行情况绩效考评，接受预算分析报告，并提出预算工作改进的意见与建议。 第七条预算管理办公室是预算常设机构，它直接对预算管理委员会负责并报告工作，主要职责包括： （一）制定预算管理制度及预算编制的具体程序和方法，并上报预算管理委员会审批； （二）对全公司各级单位编制的预算草案进行审查、协调、平衡，并提出具体的指导意见，上报预算管理委员会，汇总形成年度预算草案；

（三）审查追加预算的合理性，并上报预算管理委员会审批； （四）跟踪反馈预算执行情况，以实事求是的原则定期提出预算调整方案，上报预算管理委员会； （五）对预算执行结果进行分析评价，形成全公司的预算分析报告，提交预算管理委员会； （六）在全公司范围内逐步推广、完善全面预算管理办法。 第三章预算编制与控制 第九条预算编制应以董事会制定的3 年规划目标为依据，以经营预算、资本预算为基础，以经营利润为目标，以现金流为核心进行编制，协调平衡，最终达到现金流量的平衡。各部门和责任人年度预算方案应当符合本单位发展战略、经营目标、投资计划、筹资计划和其他重大决议。 第十条编制年度预算，一般按照“上下结合、分级编制、逐级汇总”的程序进行。 （一）下达目标。每年12月在科学、充分的预测与决策的基础上，根据董事会战略目标，预算管理委员会制定出明确、切实、可行的全公司预算总体方针，具体包括经营方针、总体目标、细分目标、有关政策、保证措施等，并下达到各部门和责任人； （二）编制上报。各部门和责任人应按照预算管理委员会下达的预算目标和政策，结合自身特点以及预测的执行条件，提出本单位预算的具体方案，及时上报预算管理办公室。各部门和责任人编制的预算方案须经本单位负责人签章确认。 （三）审查平衡。预算管理办公室对各部门和责任人上报的预算方案进行审查、汇总，提出综合平衡的建议，并上报预算管理委员会进行审议。预算管理委员会对发现的问题提出初步调整的意见，并反馈给各部门和责任人予以修正； （四）审议批准。每年12 月末，预算管理办公室在各级预算单位修正调整的基础上，编制出全公司年度预算初步方案，经进一步修订、调整后，正式编制年度预算草案，提交预算管理委员会审议，最终形成年度预算方案，并报董事会批准。 全公司年度预算方案，一般应在上年度12 月20 日之前审批完毕。 （五）下达执行。年度预算经批准后，由董事长签发，预算管理委员会下达，各部门和责任人组织实施。 第十一条预算变更、追加程序 （一）各部门和责任人的负责人和财务人员按规定的格式向预算管理办公室提出追加和追减预算的申请； （二）预算管理办公室对预算变更的合理性、可行性、必要性进行审核，如不符合要求，则不予通过或返回重新修订； （三）经预算管理办公室审核通过后上报预算管理委员会审议，经董事会通过，股东大会批准后下达执行。 第十二条公司预算一经批复下达，各部门和责任人必须认真组织实施，将预算指标层层分解，从横向和纵向落实到内部各部门、各单位、各环节和各岗位，形成全方位的预算执行责任体系。 第十七条各部门和责任人应当对预算工作建立严格的授权批

作业指引6：全面预算管理制度

全面预算管理制度 目录 第一章总则 (2) 第二章预算的管理机构 (7) 第三章预算管理体系 (9) 第四章预算的编制 (10) 第五章预算的执行、调整 (18) 第六章预算执行的控制 (18) 第七章预算的分析、考核与奖惩 (19) 第八章附则 (21)

第一章总则 第一条为促进公司实现发展战略，支持公司目标管理和计划管理，为公司各级管理者提供财务管理工具，发挥全面预算管理的作用，特制定本制度。 第二条全面预算管理制度是根据公司的发展战略，以现金流量为重点，逐层分解相关指标，对各部门下达目标，全程管理其经营活动，并对其实现的业绩进行考核与评价的内部管理制度。 第三条本制度及相关的流程指引所用术语及定义： 1.部门负责人，通常指一个部门的总监或者经理，对本部门业务计划和预算相关工作承担最终责任； 2.预算管理委员会，也称预算委员会，是董事会下设的专门委员会，负责预算的组织和审定工作，同时也承担经董事会授权的部分工作；通常由公司总裁任预算委员会主任，常务副总裁、财务副总裁任预算委员会副主任，成员包括其他副总裁、各部门总监及分管领导、相关部门经理等其他指定人员； 3.预算管理常务小组，也称预算常务小组或者预算小组，为预算委员会的常设机构，一般设于财务部门，因此在编制预算过程中，不严格区分预算常务小组和财务部门的职责，二者常可通用。通常财务总监任预算常务小组组长，财务管理部经理、企管信息部经理任副组长，各部门经理、预算协调员任组员。 第四条全面预算管理工作应当建立以战略目标为导向、业务计划为主线、全面预算报告为工具、绩效考核为保证的“四位一体”预算管理总体体系，根据企业经营和市场环境特点，建立、调整预算关键绩效指标(按平衡计分卡体系思想设置)内容。第五条企业全面预算是指企业一定期间各项生产经营活动的安排，把企业一年内的经营目标、经营计划和经营活动内容用数字化、价值化、表格化的形式表达出来，然后以公司法规制度的形式下达给各级经营管理者，要求经营者必须按照预算的计划轨道行驶，调整预算要经董事会或预算委员会审批。 1.全面预算是一种公司整体规划和动态控制的管理方法和体系，是对公司整体经营活动的一系列量化的计划安排。 2.全面预算的有效推行将为公司各下属单位确定具体可行的年度目标，同时也建立必须共同遵守的行为规范。 3.全面预算是执行战略过程中进行管理监控的基准和参照，也是企业业绩评价的基础和比较对象。 4.全面预算管理的过程就是企业战略和年度目标分解、计划、执行、控制、实现和奖惩的过程。 5.预算管理的目的在于以计划、预算、控制、协调、考核为手段，管理公司生产经营活动的全过程，完成年度经营目标，最终实现公司的战略目标。 6.预算管理是经过对企业运营的规划、分析和数量化的系统编制，将计划和行动转化为数字，它使得企业目标及过程控制得以具体化。 7.预算目标的制定为控制绩效评估及信息反馈提供标准，从而企业可以从人治转

某公司的《全面预算管理制度》

某公司的预算管理制度,请您借鉴 企业全面预算管理制度 第一章总则 第一条全面预算管理的目的 为推动全面预算管理的顺利实施，提升公司管理水平。强化内部控制，防范经营风险，实现公司经营目标，根据××公司的实际情况及管理 要求，特制定本管理制度。 第二条全面预算管理的任务 全面预算管理贯穿于公司经营管理活动的各个环节，是提高公司整体绩效和管理水平的重要途径，其主要任务是： 1、推进战略目标管理，实现长期规划和短期计划相结合。通过编制 全面预算，细化公司战略规划和年度经营计划，对公司整体经营活动进行 一系列量化的计划安排，有利于战略规划与年度经营计划的监控执行。 2、为绩效管理提供制度依据。通过全面预算管理与绩效管理相结合， 为公司的全体员工设立行为标准，明确工作努力的方向，促使其行为符合 公司战略目标及年度经营目标的要求。 1、强化事中控制与成本监控。通过寻找经营活动实际结果与预算的差距，可以迅速的发现问题并及时采取相应的解决措施。通过强化内部控制，降低了公司日常的经营风险，加强对费用支出的控制，有效降低公司的营运成本。 2、加强公司内部信息沟通，使各部门的目标和活动协调一致，通过全员参与，全方位和全过程预算管理体系的设计，实现对公司整体经营活动的事前规划、事中控制和事后分析反馈、增强公司对经营活动的控制能力。 3、促进资源优化配置。通过编制公司全面预算，使公司管理层必须认真考虑完成经营目标所需的方法与途径，并对市场可能出现的变化做好准备，促进公司各类资源的有效配置，提高资源利润效率。 第三条全面预算管理的范围

一切生产经营活动，全部纳入预算管理，做到全员参与，全面覆盖，并进行事前、事中、事后相结合的全程监控。 第四条全面预算管理体系的模式 根据公司的实际经营条件和管理特点，公司全面预算的重点是目标利润，采取以成本控制为核心的全面预算管理模式，以销定产，以产促销，提升企业内部管 理水平，提高企业核心竞争力，推动企业各项目标的完成，以保证最大限 度地实现公司经营目标利润。 第二章全面预算地管理体制与组织体系 第五条全面预算管理体制 ××公司实行统一规划、逐级管理的全面预算管理体制，确定以下管理原则： 1、统一规划原则。全面预算目标由公司统一规划，并与公司经营目标相一致，各级预 算必须服从于集团、公司的战略目标和经营目标。 2、分级管理原则。全面预算目标按逐级分解的原则实行分级管理，经下达的全面预算 指标由公司各级部门负责落实，各单位对各自归口的业务做预算，并对预 算执行负责，公司统一对各单位全面预算执行情况分析考核。 1、适度性原则。遵循实事求是的原则，防止低估或高估预算目标，增产节约和增收节支并重，保证预算在执行过程种切实可行。 2、上下结合原则。自上而下分解目标，自下而上编制预算。 3、不调整原则。预算一旦确定，没有审批，不予调整，以保证预算的严肃性与合法性。 第六条全面预算管理的组织体系 全面预算管理的组织体系以全面预算管理委员会、全面预算管理办公室为主体，跨部门设立预算责任网络。 全面预算管理的组织机构包括：董事会、总经理、全面预算管理委员会、全面预算管理办公室及全面预算责任网络。

亿利集团全面预算管理制度

亿利集团全面预算管理制度 全面预算治理制度 第一节总则 第一条为使集团预算打算工作有所遵循，特制定本制度。 预算工作通过各种标准的设定，事前的合理规划，并经由各级治理人员的积极参与，以达到幸免错误、减少白费、鼓舞士气，降低成本和制造利润的目的。 第二条全面预算指在推测与决策的基础上，按照规定的目标将集团以后的销售、成本、现金流入与流出等以打算的形式具体、系统地反映出来，以便有效地组织与和谐集团经营活动，完成集团既定的目标。

第三条集团采取年度编制预算，月度进行调整，旬度作打算的预算打算治理方式，从而增强各项经营活动的打算性。 第四条集团成立预算委员会作为推行预算打算的组织，集团财务部为年度全面预算编制、调整、监督执行、考核和评判的主管部门。 财务部要认真进行成本习性分析，合理划分固定性成本、费用和变动性成本、费用，并依照集团实际情形制订明细科目和操纵方法，同时积极指导集团各部门及所属子公司编制预算，并提供必要的技术支持。 集团各部门和集团所属子公司要积极配合财务治理部门工作，按规定和要求保质保量按时报送有关资料，自觉同意监督和指导。 第五条本制度适用于整个集团。 第二节预算委员会组织与职能 第六条集团预算委员会组织： 主任委员：总裁 委员：副总裁、财务部经理、集团总裁办主任、人力资源部经理、审计督察部经理、各子公司总经理 执行委员：财务副总裁 第七条预算委员会的职能： 一、制定和颁布有关预算制度的各项政策；

二、研究决定集团各部门、子公司年度工作目标及打 算； 三、审查和和谐各部门、子公司预算申报工作，并讨论 建议修正事项； 四、解决有关方面在编制预算时可能发生的矛盾和争 吵； 五、经营预算的批准与下达； 六、当集团内外环境变化时，修订预算及变更各部门、子公司的经营目标和打算，更好地适用市场需要； 七、经常检查预算的执行情形，促使各有关方面和谐一致地完成预算所规定的目标和任务； 八、同意并讨论分析年度预算执行报告。 第八条预算执行委员的职责： 一、提供各部门、子公司编制预算所需的表单及进度表等，培训和指导各部门、子公司编制预算； 二、提供各部门、子公司所需的成本、费用明细内容等资料供编制预算参考； 三、督促预算编制的进度； 四、汇总各部门、子公司的初步预算，提出建议事项和初步预算报表，提交预算委员会讨论； 五、编报经预算委员会批准后的各类预算报表；

医院全面预算管理制度

南京医药股份有限公司全面预算管理制度 第一章总则 第一条为了推行南京医药全流域全面预算管理，规范预算编制及调整，严格预算执行与考核，提高预算管理水平和经济效益，特制定本制度。第二条本制度适用于南京医药全流域内母公司、控股公司和有生产经营活动的其他单位。 第三条全面预算管理原则，包括： （一）坚持效益优先原则，实行总量平衡，进行全面预算管理； （二）坚持积极稳健原则，确保以收定支，加强财务风险控制； （三）坚持权责对等原则，确保切实可行，围绕经营战略实施。 第四条全面预算管理环节，包括： （一）预算编制与控制环节； （二）预算执行与控制环节（包括预算调整环节）； （三）预算分析与考核控制环节。 第二章部门设置与工作职责 第五条设立预算管理委员会及预算管理办公室专门机构具体组织全 流域预算管理工作。 第六条预算管理委员会是预算执行机构，主要职责包括： （一）根据董事会下达的战略规划，拟定并审议通过母公司及其下属 控股公司的预算目标； （二）将经审议通过的预算草案呈报董事会审批，再经股东大会批准后，由董事会组织下达执行；

（三）审议通过预算管理制度及预算编制的具体程序和方法； （四）审议预算追加方案； （五）协调、解决预算编制和执行中的问题； （六）定期组织进行预算执行情况绩效考评，接受预算分析报告，并提出预算工作改进的意见与建议。 第七条预算管理办公室是预算常设机构，它直接对预算管理委员会负责并报告工作，主要职责包括： （一）制定预算管理制度及预算编制的具体程序和方法，并上报预算管理委员会审批； （二）对全流域各级单位编制的预算草案进行审查、协调、平衡，并提出具体的指导意见，上报预算管理委员会，汇总形成全流域年度预算草案； （三）审查追加预算的合理性，并上报预算管理委员会审批； （四）跟踪反馈预算执行情况，以实事求是的原则定期提出预算调整方案，上报预算管理委员会； （五）对预算执行结果进行分析评价，形成全流域的预算分析报告，提交预算管理委员会； （六）在全流域范围内逐步推广、完善全面预算管理办法。 第八条各级预算单位市场营销、投资、筹资、资产管理、人力资源、生产等职能部门具体负责本部门经营预算的编制、执行、控制、分析等工作，并配合预算管理委员会及办公室做好全流域预算的综合平衡、控制、分析、考核等工作。

全面预算管理制度全

全面预算管理文件之一 XXX集团XXX业务管理单元 全面预算管理制度 第一章、总则 第二章、组织与职能 第三章、全面预算的内容与编制办法 一、全面预算内容 二、预算编审程序 第四章、预算调整与评价考核 第五章、附则 附：全面预算表单 一、策略计划 二、目标设定 三、经营预算 四、资本支出预算 五、财务预算 六、预算说明书 第一章、总则 第一条为构建XX业务管理单元的有效管理体系，通过一种系统的方法来贯彻、监控各企业战略目标的制定和实施，特制订本管理制度。 第二条全面预算指在预测与决策的基础上，将公司未来的销售、成本、现金流入与流出等以计划的形式具体、系统地反映出来，以便有效地组织与协调企业全部的经营活动，完成企业既定的目标。

第三条企业通过全面预算来监控战略目标的实施进度，同时也是整个绩效管理的基础和依据。企业战略、全面预算、经营绩效是一个密不可分的、高效互动的有机整体,全面预算在其中起着承前启后的重要作用。 第四条此全面预算管理制度遵循集团总公司之战略预算管理框架及有关规定，是其延伸和细化的具体体现。 第五条XXX管理单元和各企业均成立预算委员会来负责全面预算的编制、调整、监督执行以及客观评价。 第六条全面预算的执行评价将作为XXX业务管理单元对下属各企业的总经理及财务总监考核的重要依据。 第二章、组织与职能 第七条XXX业务管理单元成立XX业务单元预算委员会，对XXX业务管理单元负责并领导、管理各企业预算委员会，其组织形式与战略发展委员会相同，即战略发展委员会的一项主要职责也是推行全面预算管理，具体如下： 主任：XXX管理单元总经理 委员：XXX管理单元副总经理 XXX1企业总经理 XXX2企业总经理 XXX3企业总经理 XXX管理单元财务经理 执行委员：XXX管理单元财务经理 第八条业务单元预算委员会职能： （一）学习和领会总公司之战略规划及预算管理方法并修正业务单元的预算管理形式； （二）制定和发布有关业务单元预算管理的制度、政策； （三）审查、讨论各企业的年度预算并提出修正建议； （四）协助业务单元决定各公司的年度工作目标及计划； （五）批准与下达各企业全面经营预算； （六）当行业和企业内外环境变化时，讨论并修订预算； （七）监督、检查各企业全面经营预算的执行情况，促使其完成预算目标；

全面预算管理体系

全面预算管理体系 编制人: 复核人: 目录 一、全面预算管理及其在企业中的作用 (3) 1、预算释义 ........................................... ..3 2、全面预算管理概述 ................................... ..3 3、预算管理在企业中的作用 ............................ ..3

4、企业预算管理与其他管理的关系 ...................... ..4 二、全面预算管理内容 (4) 1、全面预算管理内容的释义 ............................ ..4 2、财务预算管理的内容及关系图 ........................ ..6 三、全面预算管理组织体系 (7) 四、预算编制程序与方法 (7) 1、全面预算编制程序及流程附图 ........................ ..7 2、全面预算编制方法 .................................... ..16 五、预算执行与控制反馈 (16) 1、全面预算执行情况 .................................. ..16 2、全面预算执行的控制反馈 ............................ ..17 六、预算差异分析与调整 (18) 1、预算差异分析 ...................................... ..18 2、预算预算调整建议 .................................. ..18 七、考核评价与管理完善 (19) 一、全面预算管理及其在企业中的作用 1、预算释义 预算是关于企业在一定的时期内（一般为一年或一个既定的期间 内）经营、财务、投资等价值流相关的总体计划，是公司整体战略发展目标和年度计划的细化，它包括业务方面的预算（如收入预算、采购预算、费用预算等）和财务方面的预算（如资金预算、利润预算、现金流量表预算、资

全面预算管理制度讲习(doc 10页)

全面预算管理制度讲习(doc 10页)

全面预算管理文件之一 XXX集团XXX业务管理单元 全面预算管理制度 第一章、总则 第二章、组织与职能 第三章、全面预算的内容与编制办法 一、全面预算内容 二、预算编审程序 第四章、预算调整与评价考核 第五章、附则 附：全面预算表单 一、策略计划 二、目标设定 三、经营预算 四、资本支出预算 五、财务预算 六、预算说明书

第一条

第二条XXX业务管理单元成立XX业务单元预算委员会，对XXX业务管理单元负责并领导、管理各企业预算委员会，其组织形式与战略发展委员会相同，即战略发展委员会的一项主要职责也是推行全面预算管理，具体如下： 主任：XXX管理单元总经理 委员：XXX管理单元副总经理 XXX1企业总经理 XXX2企业总经理 XXX3企业总经理 XXX管理单元财务经理 执行委员：XXX管理单元财务经理 第三条业务单元预算委员会职能： （一）学习和领会总公司之战略规划及预算管理方法并修正业务单元的预算管理形式； （二）制定和发布有关业务单元预算管理的制度、政策； （三）审查、讨论各企业的年度预算并提出修正建议； （四）协助业务单元决定各公司的年度工作目标及计划； （五）批准与下达各企业全面经营预算； （六）当行业和企业内外环境变化时，讨论并修订预算； （七）监督、检查各企业全面经营预算的执行情况，促使其完成预算目标； （八）接受各企业年度预算执行报告并作出评价。 第四条业务单元预算执行委员职责： （一）提供各企业编制预算所需的表单及进度表等，培训和指导各企业正确编制预算； （二）督促、检查下属企业预算编制的进度。 （三）汇总各企业的初步经营预算并提出建议事项，提交预算委员会讨论；

集团公司全面预算管理办法(试行)

目录 1、目录 (1) 2、第一章总则 (2) 3、第二章预算组织 (3) 4、第三章预算内容 (4) 5、第四章预算编制 (7) 6、第五章预算控制 (10) 7、第六章预算调整 (11) 8、第七章预算分析报告 (13) 9、第八章预算考核 (14) 10、第九章附则 (16) 11、附件一全面预算管理办法流程图 (17) 12、附件二全面预算管理表格

第一章总则 第一条目的 为实现公司的发展战略，提高公司经营管理水平，加强公司内部控制，优化公司资源配置，建立健全公司全面预算管理体系，结合本公司实际，制订本办法。 第二条全面预算管理的基本内容及管理体系 全面预算管理是指围绕公司发展战略，以经营计划为基础，以年度工作任务为目标，并将公司目标以预算形式加以量化，对公司预算年度内各种资源和经营行为所做的预期安排，使之得以实现的公司内部控制管理活动，是全过程、全方位、全员参与，对公司各种资源和经营行为全面控制的综合管理系统。 全面预算包括业务预算、资本预算、筹资预算和财务预算。 全面预算管理体系包括预算组织、预算内容、预算编制、预算控制、预算调整、预算报告和预算评价等内容。 第三条全面预算管理的基本原则 公司编制财务预算应当按照内部经济活动的责任权限进行，并遵循以下基本原则： 1.坚持效益优先原则，实行总量平衡，进行全面预算管理； 2.坚持积极稳健原则，确保以收定支，加强财务风险控制； 3.坚持权责对等原则，确保切实可行，围绕经营战略实施。 第四条实施要求

各部门主要负责人为预算管理的第一责任人，同时要确定本部门的预算管理专员，部门的预算管理专员在部门负责人的领导下，负责本部门的预算工作，确保对预算编制、批准、控制、调整、报告、考核等各环节的有效管理和监控，促进公司整体经营管理水平的提高。公司主要负责人和各部门负责人要重视全面预算工作，组织好公司内部各层级的全面预算管理活动,要把全面预算管理作为本公司经营管理工作的重点 第五条预算期间 预算周期与公司的会计年度一致，从每年公历1月1日起至12月31日止。 第六条适用范围 本办法适用于公司所属各部门。 第二章预算组织 第七条基本要求 公司应建立健全预算管理组织机构，设立预算管理岗位，配备足够的工作人员，建立必要的工作制度，确保预算组织的有效运行。按照“横向到边、纵向到底”的原则，建立完善各层级的预算管理组织体系，横向上覆盖所有职能部门和单位,纵向上延伸到各基层班组。 第八条预算组织 公司成立全面预算管理委员会全面负责公司的预算管理工作，同时授权委托财务管理部作为预算实际管理部门负责日常的预算管理工作。