逐鹿国美

国美家电的市场定位

国美电器公司的市场定位 调查地点：国美电器-北太平庄店 调查对象：赵宝民（总经理） 具《2006年国美电器发展方略》中显示，国美将2006年的市场定位于网络布局、价格、服务营销三方面。 市场定位一：网络布局细化管理 具《2006年国美电器发展方略》显示，根据北京市场家电零售额和现有规模的家电卖场年销售额的对比，北京家电连锁卖场的份额应在150家左右，而目前北京家电市场的门店仅仅超过百家，所以就现阶段来说市场并没有达到饱和状态。但2006年，北京家电连锁店预计超过200家，势必撑破这张‘家电网’。尽管如此，国美依然不会放松网络布局。目前，北京国美拥有门店40多家，到2006年五一之前国美的目标是60家。但国美不是盲目扩张。面对日渐饱和的家电市场，只能用‘优胜劣汰’来解决。在《2006年国美电器发展方略》中，我们了解到“关于门店布局，三环外和郊区门店的建设将是下一步的重中之重。”据赵总透露，国美在进行门店选址的时候要进行相当复杂的公式运算，其中涉及了9大指数：常住人口数量指数；人均居住面积指数；人均可支配收入指数；交通便利指数；物业形象知名度指数；营业面积指数；营业楼层指数；人流量指数；促销面积和广告面积指数；其他如停车位指数等等。“经过全国400家门店的验证，这套选址公式虽然复杂但却行之有效，是保证国美与供应商伙伴共赢的基础。”因此，要加快国美门店布局，实现市场细化经营将成为北京国美提供核心竞争力的突破口。 市场定位二：保持价格杀手的威力 价格在市场定位中，非常重要，亦非常敏感，现分述如下： (一)价格定得高，顾客便会流失。 (二)价格定得低，公司的边际利润(毛利)会下降，商户便需加快销售才能维持合理利润。 (三)价格反映使用价值和交换价值。使用价值是顾客对该商品的用法和看法，交换价值体验了某商品或服务在市场上的稀有性、竞争力及增值能力。举一个简单的例子：10元店的出现，反映低价可提升购买欲。 国美作为家电行业的领头羊，有责任和义务为消费者创造更加优质的购物环境，而高标准的购物空间也是零售终端的发展要求，可以说，家电行业价格的趋于白热化已成不争的事实，旗舰营销国美势在必行。“价格也一直是国美最硬的杀手锏。国美的目标是继续保持价格杀手的威力，确实做到全市最低。”为了实现这个目标，国美总部近期新成立了定价中心，其目标就是要随时掌握市场价格，保证国美的商品价格比竞争对手低，做真正的低价杀手。

国美电器成功经营的研究

家电零售连锁是顺应我国市场经济发展，而作为中国市场最大的家电连锁巨头国美电器，在短短的不到二十年间，建立了令人瞩目的商业王国。国美电器是我国经济转型中成长出来的零售企业。如今已成为我国最大的家电零售连锁商。高速的发展使国美急需进行供应链管理上的变革，从而使自身获得持续增长。因此以沃尔玛为榜样，对沃尔玛与国美的供应链管理进行比较分析，从而学习沃尔玛的供应链管理有其重要的理论与现实意义。 本文首先提出了供应链管理对企业经营的重要性和零售行业消费畅旺的特点，进而引出了本文的研究意义。下来作者对国美的供应链现状进行了阐述，同时总结出了其供应链管理取得的成绩。然后以沃尔玛的供应链管理为标杆，将沃尔玛和国美的供应链管理进行了详细的论述与比较。包括采购管理，供应商关系管理，物流配送管理。指出了沃尔玛与国美在供应链管理各环节的相同点与不同点。在此基础上作者从更深一步来综合分析沃尔玛与国美的供应链管理，总结了沃尔玛供应链管理的优势，指出了国美的供应链管理的不足之处。探讨国美如何以沃尔玛为标杆学习供应链管理。 一.背景 1.1供应链管理背景 随着现代科学技术的迅猛发展，经济全球化的趋势进一步加强，给企业的发展提供了前所未有的机遇，同时也给企业的经营带来了巨大的挑战。企业的经营模式也先后经历了三次变革。20世纪上半叶，是企业独立经营的时代。迈克尔·波特著名的“五力”模型向我们描绘了这一时期的竞争格局，企业与它的供应商、行业竞争对手，潜在入侵者，替代品生产商以及顾客的关系都表现为一种对立和竞争。为了在竞争中赢得主动，核心企业加强对原材料供应、产品制造、分销和销售全过程的控制，出现了纵向一体化管理模式。它通过控制所有权消除供应商或者销售商的对立。这种模式的核心企业和上下游配套企业的关系是所有权的合，但联合体与外界竞争者以及顾客之间的关系仍然是竞争和对立，在市场环相对稳定，以生产产品为中心的前提下，纵向一体化模式非常有效。 但20世纪80年代以来市场环境发生巨大变化，顾客需求趋于多样化、个性化，不确定性增加，企业面临的是一个变化迅速且难以预测的买方市场。经济全球化趋势日益明显，这给企业经营带来的不仅是市场机遇，更增加了竞争难度，因此供应链管理的思想应运而生。由此企业经营便进入了供应链管理阶段。 所谓供应链就是围绕核心企业，通过对物流、信息流和资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以至最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成的一个整体的功能网络结构。供应链管理是一种集成的管理思想和方法，是从整个供应链的角度对传统的企业内部各业务部门间及企业之间的职能进行系统的、战略性的协调，以提高供应链及每个企业的长期绩效。在供应链管理中，企业超越组织机构的界限，改变传统的经营意识，建立起新型的客户关系，使企业意识到不能仅仅依靠自身的资源来参与市场竞争、提高经营效率，而要通过与供应链各参与方进行跨部门、跨职能和跨企业的合作，建立共同利益的合作伙伴关系，追求共同的利益，发展企业之间稳定的、良好的、共赢的互助合作关系。 因此供应链成员之间应该实行信息资源共享，共同承担利益与风险，建立起充分的信任关系，把从供应商开始到最终消费者的整个供应链作为整体进行管理，始终从全局和整体上把握供应链上的各项活动，实现供应链整体的最优化，提高整个供应链及各个节点企业 的竞争力。 零售连锁行业是连接消费者与生产供应商的流通行业，一方面最接近消费者，可以最先了解到顾客的需求，准确掌握销售产品的数据，把握顾客的需求趋势，满足消费者的需求。另一方面零售连锁企业又和制造商供应商连接在一起，消费制造商供应商的产品，最终来满足消费者需求。所以零售连锁行业是一个十分重要的行业，对商品流通起到“桥梁”的作用。

国美电器市场定位

国美电器市场定位 市场定位一：网络布局细化管理 具《2006年国美电器发展方略》显示，根据北京市场家电零售额和现有规模的家电卖场年销售额的对比，北京家电连锁卖场的份额应在150家左右，而目前北京家电市场的门店仅仅超过百家，所以就现阶段来说市场并没有达到饱和状态。但2006年，北京家电连锁店预计超过200家，势必撑破这张‘家电网’。尽管如此，国美依然不会放松网络布局。目前，北京国美拥有门店40多家，到2006年五一之前国美的目标是60家。但国美不是盲目扩张。面对日渐饱和的家电市场，只能用‘优胜劣汰’来解决。在《2006年国美电器发展方略》中，我们了解到“关于门店布局，三环外和郊区门店的建设将是下一步的重中之重。”据赵总透露，国美在进行门店选址的时候要进行相当复杂的公式运算，其中涉及了9大指数：常住人口数量指数；人均居住面积指数；人均可支配收入指数；交通便利指数；物业形象知名度指数；营业面积指数；营业楼层指数；人流量指数；促销面积和广告面积指数；其他如停车位指数等等。“经过全国400家门店的验证，这套选址公式虽然复杂但却行之有效，是保证国美与供应商伙伴共赢的基础。”因此，要加快国美门店布局，实现市场细化经营将成为北京国美提供核心竞争力的突破口。市场定位二：保持价格杀手的威力 价格在市场定位中，非常重要，亦非常敏感，现分述如下： (一)价格

定得高，顾客便会流失。 (二)价格定得低，公司的边际利润(毛利)会下降，商户便需加快销售才能维持合理利润。 (三)价格反映使用价值和交换价值。使用价值是顾客对该商品的用法和看法，交换价值体验了某商品或服务在市场上的稀有性、竞争力及增值能力。举一个简单的例子：10元店的出现，反映低价可提升购买欲。 国美作为家电行业的领头羊，有责任和义务为消费者创造更加优质的购物环境，而高标准的购物空间也是零售终端的发展要求，可以说，家电行业价格的趋于白热化已成不争的事实，旗舰营销国美势在必行。“价格也一直是国美最硬的杀手锏。国美的目标是继续保持价格杀手的威力，确实做到全市最低。”为了实现这个目标，国美总部近期新成立了定价中心，其目标就是要随时掌握市场价格，保证国美的商品价格比竞争对手低，做真正的低价杀手。 经理说：“国美的价值观不仅仅是价格的评议，更重要的是创造价值。”国美是有创造性的。可以说，当年由国美摸索出的与厂商的合作规则以及服务规则等，都已经成为了目前整个家电连锁行业的标准。“甚至每年的订货期，竞争对手都等着国美先签，看看国美有没有新的合作模式可供他们学习和效仿。”。市场定位三：买、送、修一包到底的服务 在商业竞争加剧的今天，国美仍为开店而谋划，其后定有强大的后台运作来支持，我们可以说国美的后台已经极其完善，在保证国美京城所有门店正常运作的基础上，绝对有能力来支撑未来发展。具业内人

国美黄光裕的创业史

主讲嘉宾：黄光裕国美电器有限公司总裁 人物简介：1 7岁离汕北上闯商海，用3万元的贷款开始了家用电器的经销。十几年时间就创造了“国美”的商界奇迹。如今，鹏润投资的国美电器连锁已占有国内家电分销市场的35%。2004年黄光裕在胡润百富人气榜榜首名列第一名；在福布斯大陆富豪榜名列第二名；同年12月还被中国商业联合会等20多家机构推选为2004中国商业年度人物。 主持人：黄光裕先生可能是中国内地人气最旺、最富有传奇色彩的企业家。在不到20年的时间里，就创出了一系列商业奇迹，目前他的门店是每30个小时开一家。 观点荟萃： ■“国美”门店将扩张至近千家 国美集团下属两个行业，一个是电器，一个是地产业。国美电器是中国最大的家电连锁销售企业，目前已在全国80多个城市拥有了300多家直营门店，今年的销售额预计达350亿元。在今后5年内，“国美”将会更快速的发展，预计至2008年，“国美”在全国的门店将扩张到800至1000家，实现销售收入1200亿元。地产方面，原来主要在北京发展，目前已在全国启动发展房地产计划，将更注重写字楼、住宅

等项目的开发和拓展。 ■成功的秘诀：敢想敢干和坚持 我成功的秘诀是六个字：敢想、敢干、坚持。敢想就是要树立目标，有理想，有广阔的视野和远见。一个人“站不高就看不远”。如果没有远大的理想，一生是很难成就大事的。敢做，就是要把自己的想法付诸实施，边实施边提高和改进。坚持，就是做任何事情都不可能一帆风顺，碰到逆境时要坚持不懈，才能发现机会、抓住机会。机会总是垂青于有准备的人的。比如说，多年来，我就放弃了做批发，而一直坚持做零售业，这是我办企业的一个指导思想。在集团发展到一定阶段时，我当时就觉得企业应有更远大的目标。经过研究调查后，1997年我开始涉足地产业，这并不是为了短期效益，而是看到了地产业的未来发展。多年来，我一直力求把这两个行业做精做细，才创出了今天的业绩。 ■成功在于系统失败在于细节 多年来，我办企业的感受是，成在系统，败在细节。没有系统就不可能成功，失败就是细节的忽略。忽略了细节，急于求成，就不可能进入良性循环的轨道，就不可能得到持续发展。所以一个人要获得成功，在做事情时要比别人更注重细节，更加系统地考虑问题；要比别人更有耐心一些，考虑得更长远一些。除此之外，一旦发现机会还要毫不犹豫地把握住。很多记者问我，你一生中碰到的最大困难是什么，我很难回答。其实我每天都碰到不少困难，可以说是每天、每时每刻都在解决问题。这其中，最重要的就是要坚持。解决难题虽然很难，但只要不畏艰辛，努力去做。每道难题破解之时，企业也就向成功迈进了一步。 ■赚钱不一定有事业，有事业一定能赚钱 我认为，对企业来说，要拥有一定的竞争优势，才能取得与别人合作或谈判的资格。要事事求变，主动创新，才能增强企业的活力。但话又说回来，君子有所为，有所不为。做生意首先要想清楚是要赚钱，还是干事业。赚钱不一定有事业，但有了事业就一定能赚钱。干事业可能会规划得长远一些，但如果仅想赚钱，有可能是搞投机，急功近利，是不能做出大的成绩的。

国美卖场管理制度总汇(十分详细的好资料)

第二条制度、标准 一、商品分类、布局与出样 根据商品的关联性及消费者的购物习惯公司将所经营的商品分成七大类（已设置相关的管理部门或对口配备人员），卖场陈列的商品也应体现上述分类原则。 （一）面积占比 因公司各门店的使用面积存在着较大差异，在充分考虑商品体积、销售贡献率、市场前景、公司的战略发展方向等要素的基础上，制定各品类相对合理的占比。在品类面积占比确定后，再确定各品牌面积占比。 1、各品类商品面积占比 通过对划分要素的综合考虑，供参照的大类商品面积占比为：手机类占12%、IT类（含摄照）占14%、冰洗类占17%、空调类占10%、白小类占16%、彩电类占16%（彩电面积不小于400平米）、影音类占15%（均为大致占比，可按地区差异适当调整占比）。 以公司目前经营的品类，从陈列美观和使用经济合理两方面考虑，公司较理想的卖场使用面积应在3200平米左右（各分部新开门店时应参考），相应的面积分配如下：（1）手机产品：包括手机、手机附件、手机卡等，展示面积350平方米以上。 （2）数码产品：包括台式电脑、笔记本电脑、摄像机、照相机、外设、耗材，展示面积450平方米以上。 （3）冰洗产品：包括冰箱、洗衣机，展示面积550平方米以上。 （4）空调产品：包括柜式空调、壁挂空调，展示面积300-350平方米以上。 （5）白小产品：包括微波炉和其它白色小家电，展示面积520平方米以上。 （6）彩电产品：包括各类彩电产品，展示面积500-520平方米以上。 （7）影音产品：包括音响、碟机，电话、传真机、其它黑色小家电，展示面积480平方米以上。 （8）收款台和服务台：设置于不易陈列商品的位置，面积30平方米。 （9）通道：要求店内主通道宽度不少于2-3米，不同类商品之间的通道不少于1-1.8米，同类商品展台之间的通道不少于1.2米，彩电区通道不少于2-2.5米。 （10）其它：包括办公区（经理室、办公室、财务室）面积50平方米；生活区（男更衣室、女更衣室、休息室、保安室、卫生间）面积150-200平方米；库房面积250平方米。其中卫生间的装修参照公司标准执行。 注：各品类应占面积中已包含通道面积。 2、各品牌位置、面积分配原则 在各类商品面积占比确定的基础上，大类商品区域内各品牌展架摆放的位置和占用的面积也应有所差别，应遵循的原则有：

国美模式分析

国美模式分析 一、国美公司简介 成立于 1987 年的国美电器集团，是中国最大的以家电及消费电子产品零售为主的全国性连锁企业。曾一度在全国280 多个城市拥有直营门店1200 多家，旗下拥有国美、永乐、大中、黑天鹅等全国性和区域性家电零售品牌。2003 年、2006 年国美电器相继在香港、澳门开业，目前在两地已拥有17 家门店，迈出中国家电连锁零售企业国际化第一步；2004 年国美电器在香港成功上市；2007 年1月，国美电器与中国第三大电器零售企业永乐电器合并，12 月，全面托管大中电器；2008 年3 月，控股三联商社，成为具有国际竞争力的民族连锁零售企业。集团拥有员工（含门店促销员）20 万人，每年为国家上缴税收超过20 亿元。本着“商者无域，相融共生”的企业理念，依靠准确的市场定位和“薄利多销”的经营策略，成立二十多年来，集团业务得到了蓬勃的发展。 二、国美经营模式概述及分析 ㈠、经营模式概述 国美通过二十年发展，建立了三根链条的混业公司集团模式： 第一链由电器零售和房地产企业构成，这是经营获利的实业基础。这个链条以鹏润房地产、国美电器为主； 第二链由从事内部资金调配的投资企业构成，这是公司集团内部现金流动的平台。链条以鹏泰投资、鹏润投资、国美投资为主； 第三链由从事资本运作的上市公司构成，承担放大公司集团经营实体财富效应的使命。 这种实业加资本的方式，使得国美成为中国民间第一家金融、实业混业经营

的垄断巨头。而这种混业寡头企业模式，恰恰是西方成熟资本主义企业在经历了自由竞争、康采恩、价格联盟、托拉斯垄断之后的最新模式。 ㈡、国美经营模式特点一：类金融模式 所谓的类金融模式是指零售商与消费者之间进行现金交易的同时，延期数月支付上游供应商货款，这使得其账面上长期存有大量浮存现金，并形成“规模扩张→销售规模提升带来账面浮存现金→占用供应商资金用于规模扩张或转作用→进一步规模扩张提升零售渠道价值带来更多账面浮存现金”这样一个资金内循环体系。 浮存资金 占用供应商资金用 于规模扩张或专做 他用 规模扩张

家用电器公司连锁卖场形象规范及布局设计相关要求

上海永乐家用电器有限公司（一类） 永连（规）字第05号 签发人：束为 05.9.21 连锁卖场形象规范及布局设计相关要求 第一章总则 第一条目的 为了进一步提升连锁卖场标准化形象，体现永乐终端形象的共性和个性，营造更好的购 物环境，现对卖场形象规范及布局设计作下列的规定，并明确职责界定。 第二条适用范围 卖场形象规范及布局设计的流程和报批制度是各分公司在对门店的形象布 局运用时应当遵守的操作规范，其中有关卖场形象设计的岗位职责界定意在明确 整个设计和运用的流程环节中各个部门各自承担的职责。 第三条运用原则 卖场形象包含六大类——布局设计、道具形象、VI环境布置、促销环境营造、商品陈 列、非商品区布置，这六大类所涉及的各个部门要严格按照相关规范要求及工作流程、报批 制度，并遵照各自权责范围进行操作。 第二章具体规定 第四条连锁卖场形象规范 卖场形象的组成包含六大类：布局设计、道具形象、VI环境布置、促销环境营造、商 品陈列、非商品区布置。以不同的形成方式可将这六大类归纳为三类： 一类为——一次规划成形，相对固定的部分，包括布局设计、道具形象、VI环境布置、 非商品区布置； 二类为——周期性动态多变部分为促销环境营造；

三类为——日常维护的部分为商品陈列布置。以上六大类形成后都需终端人员采取适当维护措施才能保证其规范性。 以下就对这六大部分的相关规范作以下说明： （一）布局设计 由连锁管理部门统一负责设计，结合营销部要求，综合当地的市场结构及卖场实际情况，按VI标准设计平面布局图。具体流程安排及报批制度请参见本文件第六条中的规定。（二）道具形象 连锁卖场道具共分三大类：一类为供应商直制展台的项目；二类为连锁VI标准中提供的道具的款式；三类为连锁统一标准工程部统一制作的功能性服务道具（如收银台、服务台、开票台等） 由营销管理部门确认供应商展台制作项目，并根据连锁VI道具标准选定道具的款式，确认代制及自制项目，但在同一地区要求保持款式的相对统一性。 （三）VI形象环境布置运用 卖场内部的环境布置大致包括：自动扶梯（楼梯）的周遍环境布置、功能服务区域布置、指引系统布置、卖场内部白墙面的布置、非营业区域的布置，均由连锁管理部的形象管理部门按VI手册统一管理，并通过专业制作公司(经培训审核)完成，严格按报批流程执行。其中特殊区域，如：共享空间及大面积墙面、柱子等需要精雕细琢的部分，根据卖场实际情况灵活运用，报批连锁中心同意后方可实施。 （四）促销环境的营造 促销环境的营造包括：卖场内部周期性的促销吊旗、横幅、地帖等促销宣传物品，由营销部门负责管理，市场部设计，专业公司制作。按“时尚·醒目·整齐·及时”的原则，造就富有冲击力的促销环境，但必须有具体的规划，尽一切可能实现尺寸、位置的标准化。凡涉及司标及规范布展的部分必须严格按VI标准执行。 （五）商品陈列布置 商品陈列布置包含了：出样商品的摆放、标价签的使用、相关促销宣传物料的陈列。各类商品的出样陈列必须以丰满、集中为准则，形象管理部制定相关指导规范，门店人员按规

关于五星、苏宁、国美电器卖场的市调报告

市调报告 目前三大家电零售连锁巨头五星、国美、苏宁电器齐据我市，且其连锁超市有越开越多的势头，从而造就我市家电市场竞争异常激烈。针对这个周末市区各个电器大卖场的促销活所做的一份市场调查分析： 调查的基本情况（我们主要调查的有以下几方面内容：） 1．客流量 就市区各大卖场的目标顾客来说，经我们调查发现，周五晚上18：00-19：00段，苏宁、五星南大街店的客流量比较少，周六周日的客流明显增多。其中五星的客流主要集中在一楼手机数码区，交易量也居多，收款台人流量均有两三人不等。第二就是二楼的小家电区，一些季节性产品比较热销。本周苏宁的客流量比较少。 2．商场布置、装潢情况 五星本周是八周年庆的活动，店堂内主要由五星标志的气球悬挂，并挂有POP以烘托商场的气氛。户外主要是门前四个拱门分别是厦新彩电、新飞冰箱、纽曼MP3、奇声家影。另外有四个祝贺空飘和26个竖幅。 3．促销方案 眼下临近年底，这几家大家电商场在岁末来临之际，为了淘好今年的最后一桶金，正在通过各种促销手段来吸引顾客。商家看准了由于政府对农民采取了一系列增收减负的政策后老百姓收入增加、购买能力增强有购买新家电的意向，通过“薄利多销”等手段来谋取更大利润，本周各竞争对手都推出了许多不同的促销方案，主要有会员卡制度，商场内促销、展销等。五星推出了“辉煌八载”的主题，在报纸和广播中作了大量宣传，主要活动有“套餐盛宴”、“返礼金券”、“凭购物发票返50元感恩券”等等，在卖场内搞了一些商品的折价处理活动，小家电满99降20、满299降60等等，引来不少顾客的关注。 调查的结论 在此次调查中，我们觉得还不够完整、深入。不过，我们还是有所收获的。在调查中，我们发现竞争对手在其经营特色上的定位，是相当细致和全面的，考虑了许多方面的内容，涉及到从卖场的顾客、外观形象、内部装饰、员工形象等各方面进行特色包装。

国美的成功

①国美的成功，不论从理念上、策略上、方法上都应当引起我们的思考，原因何在呢？ 究其原因，首先，国美的经营理念是薄利多销、优质低价、引导消费、服务争先，依托连锁经营搭建强大的销售网络，致力于为消费者提供个性化、多样化的服务。国美经营理念中的16字，突出的就是“服务”二字，这也许就是国美致胜的基础。同时，秉持着“商者无域、相融共生”的企业发展理念，国美电器与全球知名家电制造企业保持紧密、友好、互助的战略合作伙伴关系。而在策略上，国美决定走“坚持零售，薄利多销”的发展之路。采取了差别化的竞争策略，使得国美走上了快速的发展道路。最后，国美通过了以下方法来增强自己在行业中的竞争优势：1.国美清楚地意识到进价对销价的影响，于是国美采用了大单采购的供销模式，而在采购方法上，国美采取了统一采购和招标采购等先进的采购方式。2.国美充分利用低价定位，迅速建立起属于自己的庞大的消费群体，并通过及时有效的市场调查，调整自己的经营战略，把简单的价格竞争升级到品牌竞争和服务竞争。3.国美的配送中心实行三级管理制：配送中心经理——库管员——库工。 ②你是如何评价国美的大单采购模式的？如果你是企业决策者，你是如何评价大单采购的 风险与可能获得的商业利益之间的关系？ 1.传统意义上的大单采购是是企业按照统购分销模式的要求，由总部对同一大单采购， 然后再分批入库，并由各个分销点进行销售。这种方法在价格上，服务上，销售资源，帐期上，都有很大的优势。通过大单采购，国美电器极大地降低了供应商的运营成本，从而获得更多的政策优惠和资源倾斜，反映到终端，国美的商品销售价格远远低于其他卖场。国美以此方法囤积巨量的市场主流、畅销货品，随时以应对市场的相关需求。 2. 一般家电企业，是在特定的时候进行大单采购的，由总公司负责，然后再分批入库管 理，分销各地，其结算是以实际进货量进行的，因此，大单采购的风险就在于可能出现存货滞销，采购的商品供过于求，卖不出去等问题。如若出现上述问题，则可能使得企业的销售利润减少，采购成本增加。 ③国美的物流体系并非教科书式的经典方式，是有其特色的，且非常实用。你如何评价国 美的物流体系？ 首先，国美在采购环节，就尽可能地低控制进价，以压低销价，通过统一采购和招标采购的采购方式实现薄利多销的经营策略。 其次，国美的配送中心实行三级管理制：配送中心经理——库管员——库工。将顾客所需要的产品最终直接送达顾客手里。 再三，国美把仓储配送看作是销售的命脉，不可或缺的部分，而这正是物流体系未来发展的一个重要趋势。 ④家电的物流配送与普通商品的物流配送有较大的区别，你了解家电配送应注意哪些问题 吗？ 1.家电中的大部分产品都属于易损坏的范畴，因此，在配送过程中，应注意轻拿轻放， 注意产品的外包装，避免擦损，刮花。 2.家电进行配送前，要检查好产品的相关配件是否配套齐全，应存放在一起。共同配

XX家用电器有限公司连锁卖场形象规范及布局设计相关要求

上海XXX家用电器有限公司（一类） 连锁卖场形象规范及布局设计相关要求 第一章总则 第一条目的 为了进一步提升连锁卖场标准化形象，体现XXX终端形象的共性和个性，营造更好的购物环境，现对卖场形象规范及布局设计作下列的规定，并明确职责界定。 第二条适用范围 卖场形象规范及布局设计的流程和报批制度是各分公司在对门店的形象布局运用时应当遵守的操作规范，其中有关卖场形象设计的岗位职责界定意在明确整个设计和运用的流程环节中各个部门各自承担的职责。 第三条运用原则 卖场形象包含六大类——布局设计、道具形象、VI环境布置、促销环境营造、商品陈列、非商品区布置，这六大类所涉及的各个部门要严格按照相关规范要求及工作流程、报批制度，并遵照各自权责范围进行操作。 第二章具体规定 第四条连锁卖场形象规范 卖场形象的组成包含六大类：布局设计、道具形象、VI环境布置、促销环境营造、商品陈列、非商品区布置。以不同的形成方式可将这六大类归纳为三类： 一类为——一次规划成形，相对固定的部分，包括布局设计、道具形象、VI环境布置、非商品区布置； 二类为——周期性动态多变部分为促销环境营造； 三类为——日常维护的部分为商品陈列布置。以上六大类形成后都需终端人员采取适当维护措施才能保证其规范性。 以下就对这六大部分的相关规范作以下说明：

（一）布局设计 由连锁管理部门统一负责设计，结合营销部要求，综合当地的市场结构及卖场实际情况，按VI标准设计平面布局图。具体流程安排及报批制度请参见本文件第六条中的规定。 （二）道具形象 连锁卖场道具共分三大类：一类为供应商直制展台的项目；二类为连锁VI标准中提供的道具的款式；三类为连锁统一标准工程部统一制作的功能性服务道具（如收银台、服务台、开票台等） 由营销管理部门确认供应商展台制作项目，并根据连锁VI道具标准选定道具的款式，确认代制及自制项目，但在同一地区要求保持款式的相对统一性。 （三）VI形象环境布置运用 卖场内部的环境布置大致包括：自动扶梯（楼梯）的周遍环境布置、功能服务区域布置、指引系统布置、卖场内部白墙面的布置、非营业区域的布置，均由连锁管理部的形象管理部门按VI手册统一管理，并通过专业制作公司(经培训审核)完成，严格按报批流程执行。其中特殊区域，如：共享空间及大面积墙面、柱子等需要精雕细琢的部分，根据卖场实际情况灵活运用，报批连锁中心同意后方可实施。 （四）促销环境的营造 促销环境的营造包括：卖场内部周期性的促销吊旗、横幅、地帖等促销宣传物品，由营销部门负责管理，市场部设计，专业公司制作。按“时尚·醒目·整齐·及时”的原则，造就富有冲击力的促销环境，但必须有具体的规划，尽一切可能实现尺寸、位置的标准化。凡涉及司标及规范布展的部分必须严格按VI标准执行。 （五）商品陈列布置 商品陈列布置包含了：出样商品的摆放、标价签的使用、相关促销宣传物料的陈列。各类商品的出样陈列必须以丰满、集中为准则，形象管理部制定相关指导规范，门店人员按规范进行运用。标价签的陈列规范请按照VI标准中的各类商品相对应标价签使用及陈列规范进行运用。 （六）非商品区布置 办公室、员工餐厅、更衣室所需的硬件设施（如桌椅等）由行政部按照VI标准中的

国美电器与苏宁电器对比分析

国美与苏宁的连锁经营对比 一．公司简介 1.1.国美电器 国美电器（英文：GOME ）控股有限公司于1987年1月1日在百慕大注册成立，是一家以经营各类家用电器为主的全国性家电零售连锁企业。2004年在香港交易所成功上市，创始人为黄光裕，现任主席陈晓。自成立伊始，国美电器始终本着“创新务实、精益求精”的企业理念，依靠准确的市场定位和薄利多销的经营策略，得以蓬勃发展 目前已发展成为全国最大的家电零售连锁企业，在北京、天津、上海、广州等250个城市设立了40个分公司，拥有直营门店800余家和10万多名员工，年销售能力超过800亿元，成为国内外众多知名家电厂家在中国最大的经销商。 国美电器网上商城成立于2003年1月已发展成为年销售额突破10亿元的网上家电销售平台。 2010年，国美以4800万元并购了库巴网，2011年4月20日，国美正式推出了其旗下的电子商务网站，即国美网上商城。 1.2.苏宁电器 1990年创立于江苏南京苏是江苏的简称宁是南京的简称）是中国3C （家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。截至2009年，苏宁电器在中国30个省、直辖市、自治区，300多个城市拥有1000家连锁店，80多个物流配送中心、2000多个售后网点，经营面积500万平米，员工12万名，年销售规模突破1000亿元。品牌价值455.38亿元，蝉联中国商业连锁第一品牌。名列中国上规模民企前三，中国企业500强第54位，入选《福布斯》亚洲企业50强、《福布斯》全球2000大企业中国零售企业第一。 2004年7月，苏宁电器（002024）在深圳证券交易所上市。凭借优良的业绩，苏宁电器得到了投资市场的高度认可， 是全球家电连

国美电器促销方案

国美电器促销方案

国美电器促销方案 【篇一：国美电器网友专场活动策划方案】 国美电器网友专场活动策划方案 一、策划特点：新颖、独创、大众互动性强、影响力广泛、具有极大的品牌宣传效应 二、策划实施目的：深化企业形象、提高企业美誉度、促进销售 三、策划实施步骤 1、活动宣传 2、活动现场布置 3、活动现场执行 1）活动启动仪式，舞台、背景、演出等 2）现场互动环节设置 四、策划方案实施影响力预测 1、社会影响预测 2、本企业影响预测 五、活动初步预算 六、活动时间及地点（待定） 策划实施目的： 深化企业形象、提高企业美誉度、促进销售 国美始终坚持：“薄利多销，服务当先”的经营理念，汲取国际上连锁超市的成功管理经验，不断挑战传统，勇于创新，已成为家电零售

业的一面旗帜，国美人在用家电美化中国消费者家庭的同时，也为繁荣市场、贡献社会奉献自己的一份力量。 年中之际国美推出大型网友专场促销活动，目的是最大限度地满足消费者需求，扩大企业的美誉度，深化其在公众心中的健康形象，刺激大众购买欲，促进销售。策划实施步骤： 1、活动宣传 1）前期宣传： 宣传形式：网络宣传，包括网站、微信公众平台、微博等。 网友的消费力和其口碑传播力度不可小觑，此次活动的重点就是网友，为了在最短时间内让网友获知活动信息，网络宣传是最合适不过的；而宣传内容需要紧密围绕本次活动的主题，力求突出国美电器的企业文化，美化其企业形象。 2）现场宣传： 宣传形式：派发宣传单页 为了提升活动的大众参与度及关注度，活动当日会有工作人员在国美店的周边派发活动单页（或抽奖券），以扩大活动宣传区域，为活动造势。 备注：单页派发路线、区域范围、派发者造型及工作人员对外统一宣传说辞另定。 3）活动后续宣传： 为了让活动宣传效果达到最佳，推广力度更强，当场除了微博微信宣传、单页宣传、人员宣传，还会请各媒体的记者一起来见证活动，利用大众媒体---印刷媒介，四方面来共同烘托主题。 2、活动现场布置

国美发展历程.

基本概述 国美电器在其发展的过程中，不断的通过收购等手段来快速扩张店面网络规模，扩大自己的市场份额。在2006年成功收购上海永乐生活家电，2007年12月成功并购北京大中电器之后，其门店数量达到空前的规模，成为国内家电连锁企业中门店数量最多的一家。 国美电器图片(1) 但是受2008年的黄光裕事件及金融危机的影响，其2009年发展战略以调整优化门店网络为主，谨慎开店，关闭经营情况较差的门店，目前国美已关闭其经营情况较差的门店150余家，而且这种情况还在继续。截止2009年11月底，国美电器本年度共关闭门店169家，新开门店47家，实际净减少店面122家。 截止2009年11月底，国美、永乐、大中三品牌在国内共拥有1114家门店，仍然是门店数量最多的家电连锁企业。 主要历程 1987年元旦，国美电器在北京宣布成立。 1999年，开始全国连锁构建京津沪架构。 2001年，国美电器进驻陕西省西安市，成立西安市国美电器有限公司。 2003年，国美电器在香港成立子公司，截止目前拥有约4家门店。 2003年，国美电器店面数量过百。 2004年，国美电器在香港成功上市。 2005年4月，收购哈尔滨黑天鹅电器共10家门店。 2005年8月，收购深圳易好家共15家门店。 2005年11月，收购武汉中商共10家门店。 2005年12月，收购江苏金太阳电器共8家门店。 2006年，国美电器在澳门开设门店。 2006年7月，国美电器与中国第三大电器零售企业永乐电器合并，将永乐180家门店纳入旗下，使得其在江浙一带的网络布局更加完善。

2007年12月，国美全面托管大中电器，将大中约80家门店收入麾下，确立了其在京津地区的霸主地位。 2007年，国美与贝尔斯登银行启动私募基金。 2007年12月，国美收购陕西蜂星通讯店，并购涉及通讯行业。 2007年12月，收购大通北方共5家店面，并购进驻二三级市场。 2008年2月，国美高价通过第三方控股三联商社。 2008年5月，国美电器成功收购陕西蜂星电讯。 2008年12月23日，国美集团董事局主席黄光裕因涉嫌经济犯罪，被拘留调查。 2009年1月16日，黄光裕辞去董事职务，并终止董事会主席的身份，陈晓接任董事会主席的 国美电器图片(2) 职务，并兼任行政总裁，国美电器正式进入陈晓时代。 2009年06月23日，停牌逾七个月的国美电器在香港复牌。

国美电器借壳上市案例

公司法作业 国美电器借壳上市案例 学院：文法学院 班级：法学12—01班 姓名：张孟强 学号：11124742 2014年10月29日 （一）背景介绍 2000年，黄光裕认识了俗有“金牌壳王”之称的詹培忠，开始运作如何控股京华自动化。2002年3月，京华自动化向Shinning Crown Holding Inc（黄光裕全资壳公司）定向配售13.5亿股，每股价格0.1港元（此时股价0.29港元、每股净资产0.187港元）。至此，黄光裕持有京华自动化85.6％股份，成功控股京华自动化。2002年6月20日，京华自动化更名“中国鹏润”。 2001年国美的销售额已攀升至几十亿元，成为中国家用电器零售业第一品牌，其对资本市场的向往也是顺理成章的。2004年苏宁电器成功获批，成为国内第一家获得“股票首发权”的家电商。无论是从自身发展的角度，还是从竞争对手的压力来看，进一步拓宽融资渠道，实现公司的上市，都已成为国美集团亟待解决的重大问题。 （二）国美电器的借壳上市过程 （1）2003年初，黄光裕成立北京鹏润亿福公司，并100％持股。国美集团将北京国美等18家公司股权重组国美电器。其中，北京鹏润亿福持有65％股份，黄光裕持有35％股份。（2）2004年4月，北京鹏润亿福将其持有的国美电器65％的股权出售给Ocean Town公司。协议价格为2.274亿港元。Ocean Town是一家BVI公司，黄光裕通过Gome Hodings（国美控股）全资持有。 （3）2004年6月3日中国鹏润收购Ocean Town公司，从而持有国美电器65％股权。协议价格83亿港元，支付方式分三部分：第一部分是上市公司向黄光裕定向增发2.4亿港元的股份；第二部分是上市公司向黄光裕定向发行第一批价值70.14亿元的可换股票据；第三部分是上市公司向黄光裕定向发行第二批价值10.27亿元的可换股票据。至此，黄光裕持有上市公司中国鹏润74.9％股份，如果可转票据转化为股份，则持有97％股份。 至此完成国美电器借壳上市过程。 三、国美电器借壳上市的案例分析 （一）国美电器借壳上市操作流程分析 在国美电器借壳上市的案例中，已上市壳公司是中国鹏润，非上市母集团公司是国美电器。国美电器的借壳上市过程，即是指上市公司中国鹏润的母公司（集团公司）国美电器，通过将主要资产注入到上市子公司中国鹏润中，来实现母公司国美电器的上市。 国美电器的借壳上市，主要采用了“定向发行+收购”的模式。借壳上市之定向发行模式，指上市公司向其控股股东非上市集团公司定向发行股票，集团公司以其资产作为认购定向发行股票的对价，从而实现集团公司全部或部分资产进入上市公司。在国美电器案例中，壳公司中国鹏润，以三部分支付协议价格83亿港元，以收购Ocean Town公司，从而持有国美电器65％股权。其中第一部分是上市公司向黄光裕定向增发2.4亿港元的股份，集团公司以其资产作为认购定向发行股票的对价，从而实现了集团公司国美电器部分资产进入上市公司，即壳公司，中国鹏润。第二和第三种支付方式，即向非上市集团公司定向发行可换股票据，与方式一分析类似。

国美电器的成长之路

国美电器的成长之路 国贸10己班郑雅丹1090510642 说起创业，我们通常都想到马云、马化腾等一些我们耳熟能详的名字。在这个电商叱咤风云的时代，以大型商场销售电器为主业的国美电器的命运并不是那么一帆风顺。网购开始占据我们的大部分生活，“双十一”、“双十二”购物节成了人们茶余饭后饭桌上的常客，但是仍然有些人为了追求品质保证，开始在大型的电器商场购买家电，国美电器就是其中之一。 也许大家对于国美电器已经有所了解，但是我还是想要在这里对它做个简单的介绍。 国美电器于1987年1月1日以音响起家，广东人黄光裕以北京珠市口一家100平方米左右的小门店，成立了国美电器，单纯经营进口合资品牌彩电。1990年国美电器创立新的供销模式，开始脱离中间商，与生产厂家直接接触，实行包销制度。1992年国美电器将北京地区的所有门店统一命名为“国美电器”，初步进行连锁经营。1999年7月，国美首次走出北京，在天津开设两家连锁店，遭到当地十大商家的强烈抵制，此举反而成就了国美，使国美的知名度极大提高。2004年6月，国美电器通过借壳鹏润实现香港上市，在港上市的国美电器控股有限公司拥有国美电器有限公司65%的股权。2006年11月22日国美电器正式宣布国美永乐合并成功。2007年12月14日，国美在香港联合交易所发布公告，国美以36亿元收购大中电器。至此，国美电器在2007年11月底即拥有1009家的全国范围内的网络门店，托管大中后年内形成了超过1100家门店的规模优势，成了名符其实的家电连锁巨无霸。产品品类覆盖AV、白电、空调、通讯、数码、电脑和小家电等七大品类。年销售额已经从2002年的108亿元增加到2006年的498.4亿元，已经连续多年蝉联中国最大的家电连锁企业。 如今，国美电器已成为中国驰名商标，并已经发展成为中国最大的以家电及消费电子产品零售为主的全国性连锁企业。同时国美位居全球商业连锁22位。在北京、天津、上海、青岛、成都、重庆、西安、广州、深圳等国内160多个城市以及香港、澳门地区拥有直营店560余家，10多万名员工，成为国内外众多知名家电厂家在中国最大的经销商。在国家商务部公布的2004年中国连锁经营前30强中，国美电器以238.8亿元位列第二，并再次蝉联家电连锁第一名；在国家商务部公布的2005年中国连锁经营前30强中，国美电器以498.4亿元位列第二，并再次蝉联家电连锁第一名，继续领跑中国家电零售业。2004年底，国美电器基本完成在中国大陆地区的一级市场的网络建设，同时扩展到较为富裕的二、三级市场，并制定了2008年实现销售额1200亿元的目标。

国美电器管理成功分析

国美电器管理成功分析 一、背景 国美电器成立于1987年元旦,在今后的21年中由一家 100平方米左右的小门店发展成一个资金雄厚,管理体制完善,产品种类齐全的全国大型家电连锁企业。国美电器在全国240多个城市拥有直营门店将近1000家,年销售总额达800亿元以上。2007年1月,国美电器合并了中国第三大电器零售企业永乐电器, 同年12月国美电器以36.5亿元,高于苏宁出价的20%并购大中，成为具有强大竞争力的民族连锁零售企业。“薄利多销,服务当先,商者无域,相融共生。”一直是国美电器所坚持的经营发展理念.。国美电器非常注重员工的职业生涯规划和培训，例如“蓄水池人才培养工程”的建设使得80%新进公司的大学生成为公司骨干。他们始终坚持“以德为本，立德立人”的用人观和“重诺守信，诚信为本”的价值观。在招聘员工时本着先挑老实人，再挑聪明人的原则。员工上岗后，企业为他们开设了《提高执行力，塑造竞争力》的培训课程，并自2001年至今连续开展了四期的“标杆店长培训”，还主张把办公室与教室联系在一起，鼓励员工随时随地的学习。公司还为员工提供了舒适的休息环境，如员工俱乐部，员工沙龙。但是一些连锁店面对这些理念的实施还不彻底，一个员工坦诚的告诉我们：“国美对新招员工只进行一到三个月的培训，企业文化并不浓，导致了一系列的跳槽事件。”鉴于近年来销售利润的下滑，国美开始把目光转向了卖场的购物环境上。位于北大街的东方旗舰店在装修后呈现给顾客一副崭新的面貌：整齐的布局，宽阔的过道，明亮的灯光。此外国美也致力于与供销商建立良好的合作伙伴关系。国美与海尔签订了战略协议国美将不再向海尔收取合同外的费用和进场费。但是，国美并不是与所有的供应商的关系都很好。在他与格力发生矛盾后苏宁立即展开空调促销。与苏宁相比国美在对待供应商的态度方面有些强硬。不允许厂商悬挂自己的横幅，促销员说欢迎词时不允许带自己厂商的名字。强控卖场使得双方关系紧张。那么在国内一直与国美并驾齐驱的苏宁又是怎样的具体境况呢? 比国美小四岁的苏宁在刚成立的时候也只是一家南京专营空调的小公司。其服务理念是“至真至诚，阳光服务”。苏宁人始终认为服务是苏宁的唯一产品，顾客满意是苏宁的最终目标。在西安苏宁总店的办公楼走廊的墙壁上，你可以看见类似“苏宁人才观：人品优先，

国美电器事件

用经济法分析国美事件 中新网3月9日电从联交所公告获悉陈晓辞去董事局主席一职，原大中电器创始人张大中接任，公告还宣布了其他的人事变动。公告称，陈晓辞去国美董事会主席、执行董事、执行委员会成员兼主席及授权代表职务，自2011年3月10日起生效，以及孙一丁先生辞任国美电器执行董事，自2011年3月10日起生效。孙一丁辞任董事后还将继续留任国美电器副总裁职务。公告还称，国美董事会还宣布委任张大中先生为国美电器非执行董事及董事会主席，以及委任李港卫先生为国美电器独立非执行董事，自2011年3月10日起生效。此外，公告还称，邹晓春先生已获委任为国美电器授权代表以取代陈晓。 事件起因源于5月10日的一篇报道。该报道称陈晓向报道作者表示，国美电器存在巨大财务漏洞、供应商不堪重负以及经营模式难以为继。受到陈晓言论的影响，5月11日，国美电器股价大幅下跌，开盘即跌2%，随后股价全天逐渐向下，最终报收于2.71港元，大跌3.56%。 “陈晓曝光了国美的三个致命内幕，可以说是潜规则。第一，对供应商来说，国美收取的费用最高；第二，从总部到柜台，每个环节都向供应商收费，包括大量灰色收费；第三，即使海尔、西门子，每销售100元也只能从国美拿到55元回笼资金。而最弱势的小家电企业回笼资金拿得更少，帅康每销售100元，只能从国美回笼25元。他还说，电器连锁的好日子都要结束了，因为卖场经营模式已经成为无论消费者还是供应商都想摆脱的“高价”卖场。他手中持有的国美电器股票也将很快卖掉，因为国美电器的股价不可能再涨了，从机构云集的热门股票到现在成为散户的集中营，国美电器的股票在投资价值上没有前途。 4月底，面对本报记者的追问，陈晓在上海浦东康桥家园的家中做出了这样的表述。而一旦将手中1.38%的国美电器股权出手，陈晓就将彻底切断与国美电器及其一手创办的永乐电器一切联系。” 报道一出，立即引发了网上的轩然大波。不少人觉得，陈晓既然已经离开国美，就不该公开说出这些违反商业规则和个人信誉的内容，认为陈晓目的不纯。但是也有网友说，为了绝大多数消费者或者公众的知情权，透露内部信息，陈晓是条汉子，应该得到支持。 此后，国美电器于5月11日公告回应，表示陈晓已从今年3月10日起辞去国美董事会主席和执行董事职务，其离职后的任何陈述或观点都不能代表公司立场。公司甚至言辞称，“公司不会容忍陈晓在文章中所显示的行为以及任何其他关于公司的不实报道，并会采取应当手段保护公司利益。公司将明确保留涉及文章的所有权利。” 陈晓和报道作者皆现身表态。陈晓更是表示自己做过国美的主席，现在仍是国美的股东，对国美有很深的感情，不会做对国美不利的事。但就如今国美电器已经正式提出诉讼之举来看，陈晓此前的表态未能取得国美电器方面的谅解。虽