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中国联通-电信运营商在移动互联网产业链变革中的应对策略pdf

华为推进IPD项目的过程

华为，一匹黑马的成长历程华为是一家以眼光长远见长的通讯设备运营商，任正非一开始被外界称作华为的“毛泽东”，在华为创业初期从管理到业务事事亲力亲为。和毛主席一样，任正非爱写文章，尤其是企业管理方面的文章。但是显然，任总的理想不是建立一个高度集权的现代通信设备企业，而是用现代化的管理机制让企业能够成功地持续运作下去。他在自己的《一江春水向东流中》写到： “今天的接班人们，个个都是人中精英，他们还会不会像我那么愚钝，继续放权，发挥全体的积极性，继往开来，承前启后呢？他们担任的事业更大，责任更重，会不会被事务压昏了，没时间听下面唠叨了呢……相信华为的惯性，相信接班人们的智慧。” 要让成功变成惯性，任正非所做的尝试之于中国的企业家来说具有了更加深远的意义和启迪。《华为基本法》：第一部企业管理大法 90年中期，华为发展面临新的问题：第一，企业迅速的发展令华为对人才的需求前所未有地膨胀；第二，同时，伴随大量涌入的新员工，企业文化的落地遇到困难。第三，员工的数量增长使得高层与基层员工的沟通越来越少，距离产生的不是美感而是生疏和漠然。《华为基本法》就是在这样的背景下诞生了。

在拟订之前，总裁任正非就指派一位副总监与中国人民大学的几位教授联系，系统梳理华为的文化，总结成功经验，对《华为基本法》做出定位。《华为基本法》从1995年萌芽，到1996年正式定位为“管理大纲”。外界对华为基本法表现出了强烈的兴趣，主要是因为华为实在是太低调了，因此高调对外宣布的《华为基本法》就成了外界了解华为不多的途径之一。华为董事会对外公布的《华为基本法》主旨包括：说明华为要往何处去，要成为一个什么样的企业，华为的使命、追求和愿景是什么？华为管理效率问题，围绕效率华为应该建立什么样的内部规则体系，避免因快速扩张而导致管理失控？解决员工的成就感问题，通过确立什么样的文化理念与人力资源政策使员工对企业有文化认同，有成就感？ 1998年3月，华为基本法审议通过，整个拟订过程耗时三年。这部基本法既是华为内部首个将企业家个体的思维转化为组织思维的资料，也是中国企业第一个完整、系统地对企业总裁进行价值观的总结性文字，对中国的企业文化建设起到很大推动和示范作用，也给华为带来了巨大的品牌价值。《华为基本法》出台后成为国内外企业家竞相追捧、学习的范本，华为在国内外一时间声名鹊起，增加了华为的社会知名度和客户对华为品牌的认同感，令“企业文化”有据可依，有章可循。 IT战略规划，全面BPR&IT改进计划在国际化的战略引导下，华为把IT战略规划列为管理改革的重中之重，并以全面BPR&IT改进计划一同组成华为在第二阶段的主要管理变革方向。

华为研发变革管理(实践篇)

变革管理……实践篇华为经过持续的管理变革，已经取得明显的收益，体现在绩效指标良好，建立了一套与国际接轨的管理体系。表现在经营结果上，人均效益明显提升，利润率保持领先。 M合作伙伴:说实话和你们合作，就是因为被你们这套ipd流程打动。 B电信认证团：你们深圳和上海的研发中心的运作实际上达到了CMM5级电信来访VP:你们的数据中心和人员技能给我留下了深刻的印象。挪威船级社：比我们认证的平均水平好十倍（信息安全）为什么要变革呢？社会政治动荡（社会矛盾泛滥、物质心理失衡、利益格局调整，政策法规影响）经济金融波动（宏观经济走势，金融汇率股市，融资政策与工具，全球一体化）管理技术创新（新的管理理论、技术一日千里，信息工具革新，人员技能素养）客户行业产品（价值链一体化，需求细分深化，对手伙伴频变，产品生命周期缩短）不变等死一个公司如果沿着自己过去的成功经验走下去，就会进入-----死亡谷！（1970年的世界500强到1990年，近一半在榜上消逝）在企业丛林中，“能生存下来的并不是最强壮的，也不是最聪明的，而是那些对变化反应能力最强的物种”……达尔文华为为此确定了“以客户为中心”的核心价值观。实现客户价值是华为存在的唯一理由。质量好、服务好、运作成本低、优先满足客户需求。我们不追求利润最大化，而是通过和周边伙伴密切合作，共同取得可持续的发展和成功。企业发展的宏观商业模式:产品发展的路标是客户需求导向，企业管理的目标是流程化组织建设。微观商业模式:运用一整套和谐的方法论，以最简单最有效的方式，来实现端到端流程贯通。这个端到端，就是客户的需求端来，到准确及时地满足客户需求端去。这驱动华为从流程、组织和IT方面进行坚持不懈地改进： ……组织：通过资源的协调配合来支撑流程活动的完成。 ……流程:通过一系列有序的活动来确保业务目标的达成！ ……IT:通过信息技术来提高流程、组织的运作效率（是的偌大的组织运作起来跟一个人一样协调、效率高）基于端到端流程框架，华为持续实施了一系列的变革项目： ……主流程：市场管理（需求管理、市场与组合分析）、产品开发（需求管理、IPD、BOM）、

华为管理变革成功的启示

华为管理变革成功的启示成功变革至少需要四个层面的组织保证变革是一项非常复杂的系统过程，如果企业要实施变革、并希望把变革的目标落到实地，那就需要强有力的组织保证，至少要做四个层面的工作：第一，任何变革都是企业一把手工程，企业的一把手要对整个变革做出承诺。第二，成立变革指导委员会或变革指导小组（根据变革涉及的范围大小）。组织变革往往涉及企业多个部门，而且涉及的面很宽，程度也很深，有变革指导委员会或变革指导小组对于领导整个变革非常重要。第三，如果变革项目比较大，有若干相关项目，且下面又包含若干子项目，那就需要成立变革项目管理办公室或类似机构，以便从更高层面协调项目与项目之间的关系。如果变革项目很小，那变革项目管理办公室可能就不必专门设立。第四，变革项目组。任何变革项目都要有人做，企业的变革项目组，就是参加变革具体项目工作的团队。团队成员来自跨部门，变革项目组是真正解决企业变革最后一公里的机构。公司的变革项目管理办公室是变革指导委员会的办事机构。变革工作的总体协调也是由变革项目管理办公室负责的。它的任务大体上如下：负责项目或多项目管理，咨询合同、项目目标、进度、质量、风险以及项目预算、项目资源保证以及跟各相关方面的沟通、项目过程监控、专家及顾问的管理等。这些都是由变

革项目管理办公室负责的。公司变革项目组专门负责变革项目的具体管理和实施，最重要的任务是承担项目最终的交付责任。对于项目组来讲，它主要的任务是对项目目标的达成承担全部责任，包括流程、质量。另外，对变革的业务目标也要承担责任，因为所有的变革说到底都是为业务服务的。变革的结果能不能达到预期业务结果，要有人来负责任，要有人来具体落实，这个落实的部门就是变革项目组。变革项目组还要确保解决在项目进展过程中产生的风险和变化带来的问题，尽量减少变革对当前公司业务发展的影响。但仅仅把机构成立起来还是不够的。因为我们机构需要作出决策，机构还要运作，有很多程序性的工作需要制度保证。比如，公司成立变革指导小组或变革指导委员会，它由哪些人来组成？决策的机制是什么？遇到重大变革问题怎么做决策？决策程序是什么样的？决策下来的结果，变革的结果怎么落实，都需要有正式的文档、制度、流程来保证。还有一点与变革的组织保证也是有关系的。企业的变革实际上是一个生态系统。每一个企业在进行变革的时候，它要关注咨询公司及其顾问团队与企业各个层级的沟通，尤其是做大项目的时候，沟通更加重要，因为只有很好的沟通才能使整个变革过程成为一个良好的生态系统。变革的时机和节奏如何把握

华为的产品服务变革原因=

华为的产品服务变革原因华为的产品服务变革原因；华为变更原因；有媒体最近援引华为消费者BGCEO余承东的话说，；很多人都知道，一直以来，“中华酷联”与国内的电信；这从余承东的微博文中也能感觉出来，观察他近一个月；市场研究机构StrategicAnalytics；出货量、市场份额在不断扩大，但其实华为并不轻松，；余承东的微博文中也有“回应”，他最近写到，“荣耀；其实华为现在的尝试效果华为的产品服务变革原因华为变更原因有媒体最近援引华为消费者BG CEO余承东的话说，从今年下半年开始，华为手机产品机型会删减至少80%，总机型将不超过10款。同时，将不再做超低端机型，华为终端的渠道重点将是公开渠道+电商渠道，两大渠道占比会在80%左右，而运营商渠道比例将压缩到20%左右。这些信息意味着，华为即将出现重大变化，而国内手机市场，也将受到影响。很多人都知道，一直以来，“中华酷联”与国内的电信运营商的关系十分紧密，他们主要依赖运营商渠道，其中的利弊已多次讨论过，这里不再赘述。几个月前刚刚传出国资委要求三大运营商削减营销费用、税率“营改增”这些消息时，笔者就认为利益与运营商捆绑多年的手机厂商将有重大改变，果不其然，华为的变动验证了这点。当运营商出现变动时，与之利益相关联的手机厂商不可能不变。这从余承东的微博文中也能感觉出来，观察他近一个月来的发

言，就会发现他的话题有不少是围绕着华为上面的重大改变而说的，比如说引用业界人士的话说华为商场不如小米商场，比如说“营销上将努力提升”，比如说夸赞小米的营销能力，说华为的互联网营销宣传能力急需提升等等，这些内容也从一个侧面证明，华为经过一段时期的尝试以后，逐渐找到了脱离运营商“独立生存”的信心。市场研究机构Strategic Analytics近日公布的研究报告显示，今年第二季度，国内智能手机厂商在全球五大厂商中已经占据了三席，三星的市场份额从一年前的32.6%降至目前的25.2%，而华为和联想的市场份额呈现出上升趋势。出货量、市场份额在不断扩大，但其实华为并不轻松，他们与其它国内竞争对手的距离并未拉开，笔者记得原来前诺基亚的高管赵科林曾经说过，“华为的产品在国产手机中最好，可是在渠道和品牌上最差”。一句话指出了华为的短板，此前，在华为销量结构中，来自运营商渠道的销量高达70%，可谓十分单一。余承东的微博文中也有“回应”，他最近写到，“荣耀要学习小米，构筑起互联网电商营销能力与用户经营能力。华为品牌要学习苹果三星OPPO等，构筑起渠道零售掌控能力和品牌号召力！”摆脱运营商的超低端机型的制作要求、摆脱低利润、摆脱单一渠道的意图十分明显。其实华为现在的尝试效果还是不错的，不然他们这时也不会宣布做出上述这么大变动。这里笔者仅举华为荣耀系列这一个例子，去年年底时正式从华为独立出来后，以华为旗下独立电商品牌的身份与小

华为组织变革的认知和启示

华为组织变革的认知和启示：华为为什么不设事业部制？华为的两大利润中心责任体系，并没有出现西方管理控制理论断言的责任不清和推卸责任问题，反而促进了两大利润中心体系的合作。一、华为组织结构的演变 1、华为为什么不设事业部制有一家国际咨询公司曾经给华为出过一个方案：按产品线实行功能封闭的运作。华为支付了顾问费，但这家咨询公司顾问撤走了以后，这个方案基本上被搁置起来了，没有实行。任总不赞成在华为整个体系里设置事业部，因为华为的客户是集中的，技术是共享性很强的，所以要设置事业部，按研产销划开以后，就等于把客户资源割裂了，把研发的技术体系割裂了，这样华为的优势就没有了。对外方面，如果多个事业部面向同样的客户比如跨国运营商和国内运营商销售，客户会问：谁代表华为呢?另外，客户要的是解决方案，谁给客户提供全面的解决方案呢?如果在事业部制下，移动只提供无线的方案，固网只提供固网的方案，业务软件只提供软件的方案，谁给客户提供全面的解决方案呢?因为华为的战略是聚焦的，所以事业部制这个体制、这个组织模式在华为的核心业务领域，是基本上被否定的。 2、组织设置就像“拧麻花” 按照P·F·德鲁克的理论，企业的业务单位应尽可能按照利润中心定位和运作。那么在产品线以及市场的区域销售组织对利润的责权不对等的情况下，怎么运作利润中心呢?这就成为华为组织机制设计上一个非常大的问题。华为的做法是，把市场体系按照区域这个主维度来划分销售组织，将区域销售组织定位成利润中心，按照利润中心来核算、来考核、来激励;把研发体系按照产品来划分产品开发组织，将产品线定位成利润中心，也是按照利润中心的方式来核算、来考核、来激励。通过连带责任，主要是销售毛利率、销售收入和经营活动净现金流，建立起着两大利润中心体系经营单位的利润责任。销售组织分产品的收入、利润和经营活动净现金流，同时也是产品体系分产品线的收入、利润和经营活动净现金流;产品线降低成本、快速向市场推出优质、满足客户需求的有竞争力的产品，由此带来的利润、收入和现金流增长，同时也是对积极销售其产品的区域销售组织的绩效的贡献。这种连带的利润中心责任体系，并没有出现西方管理控制理论断言的责任不清和推卸责任问题，反而促进了两大利润中心体系的合作和共同将收入、利润和现金流做大。

华为现任高管独家分享——华为管理真经(同名36695)

华为管理真经华为现任高管独家分享——走进华为走进华为实地考察现任高管与管理培训顾问独家分享华为管理真经吃、住、行在华为，体验真实华为文化在中国社会变革和企业转型过程中，只有将标杆企业管理变革的前沿理论与实践，转化为符合现实环境的操作性管理解决方案，才能让企业管理者的实践能力得以有效提升，从而为企业的持续发展做出卓越贡献。独家分享华为最核心的三大管理真经： 1、唯文化生生不息——打造卓越绩效导向的企业文化; 2、持续的管理变革——寻找基业长青的企业机制； 3、企业战略与组织执行——保障企业战略制定与高效落地执行的解决方案。最终使您能够在当今困难的商务环境中创造和保持竞争优势，帮助公司领先于竞争对手并不断自我创新：在竞争中获胜，实现职能与组织卓越，高效的战略执行力。课程内容与安排：报到日：下午：学员报到

14:00-18:00 华为总部签到、入住、集合 18:30-20:00 餐厅欢迎晚宴、交流、结识第一天上午：走进华为实地考察参观华为企业业务展厅（合影）： 1 全方位体验华为核心竞争力，企业业务展厅展示最尖端的技术，最前沿的解决方案，最时尚的手机终端； 2 体验华为全线产品及解决方案，展示华为如何运用业界最具竞争力的产品为全球三分之一的人口提供通信服务； 3 体验视频会议室，可现场开会体验。参观华为数据中心：了解华为如何为全球客户提供及时高效安全数据服务。全面支持着公司全球的IT业务运作和客户服务运作。它可以提供公司IT资源集中管理和可靠保障，减少信息安全风险，提高灾难恢复能力，以满足公司未来5-10年的发展需求。行政A 区参观董事会、总裁、人力、行政、财经办公区：建筑风格是仿照唐代建筑的风格而建造的，充满了复古的气息，展现的中国的建筑艺术。可近距离目睹华为高层办公环境，从园区建筑亲身感受华为中西结合的文化。参观华为培训中心（华为企业大学）：培训中心是公司应现代国际通讯行业的发展需要，结合自身特点而建设的一个具有国际水准的客户和员工培训基地。在这里体验华为培训文化，感受华为大学软硬兼施的学习型组织建设。

华为管理培训

项目管理培训内容概要管理者与非管理者 ●管理者和非管理者之间在完成任务时的根本差别在哪里？管理者必须通过别人（尤其是下属）来完成任务，达到目标。因此，通过别人完成任务是管理者的核心职责。 ●管理者如何有效的通过别人完成任务？要有效的通过别人完成任务，管理者必须G-E-H。使别人了解行动的方向，知道做什么（Guide，向导）帮助别人获得完成任务所需要的资源，提高他们对工作的胜任度（Enabler）对别人的行动有一定的控制力，以保证他们的行为过程不偏离目标（Housekeeper，监控者） ●TQC三角关系T：time，时间。Q：quality，质量。C：cost，成本。机会窗。工程商人。质量基线，依靠类似产品的积累，工作能力和开发流程的提高，对功能、性能、稳定性、UI界面有全面的设计。相对合乎规范的流程。IPD，集成开发流程，能够尽可能的使开发的流程规范化，对人的依赖程度最低。 ●管理者的三项目关键任务： Guide：帮助下属掌握工作方向。 a)了解上级意图和组织的发展方向； b)制定行动战略和工作计划； c)使下级了解自身工作与组织目标的联系； d)帮助下级确定具体的工作方向和角色定位； e)了解对自己的工作内容的期望和衡量标准； Enabler：帮助下属提高胜任程度 a)形成有效的思维方法； b)建立有效的工作流程； c)了解自身的优势和短处； d)强化对自我能力的信心； e)提供发挥作用的条件； f)提供职业发展机会； g)指导和鼓励反馈； Housekeeper：使下属不偏离目标 a)建立起必要的行为准则，避免无政府注意、无秩序的工作环境； b)保持有效的工作秩序和沟通交流的秩序； c)必要时能做到“我说你做”； d)给下属适当的自主空间，避免形成窒息性的工作环境，阻碍下属积极性的发挥； e)对下属偏离目标的行为给予适当的惩罚性反馈； f)组织绩效是管理者核心职责的结果表现； ●扩展问题：衡量标准：双向沟通，为了避免失真，最好的办法就是重复，双向确认。多头管理：矩阵式管理；激励：公开表扬，私下批评处理沟通问题的原则：与工作不相关的事物不要谈及。明确合作单位的接口人。关键事物通过邮件确认。勤诚巧。激发型团队，高效型团队，中立型团队，消极型团队。Q12问题作为管理者，你在管理上遇到的最主要的三大困惑是什么 ●项目经理角色认知

华为如何开展人力资源管理变革

华为如何开展人力资源管理变革华为从1997年开始与Hay group（合益集团）合作进行人力资源管理变革。在Hay的帮助下，华为建立了职位体系、薪酬体系、任职资格体系、绩效管理体系及员工素质模型。在此基础上，华为形成了对员工的选、育、用、留原则和对干部的选拔、培养、任用、考核原则。自1998年开始，Hay每年对华为人力资源管理制度的改进进行审计，找出存在的问题，交给华为解决。2005年开始，华为又与Hay合作，进行领导力培养、开发和领导力素质模型的建立，为公司面向全球发展培养领导者。华为长期执行基于客户需求导向的人力资源及干部管理制度。客户满意度是从总裁到各级干部的重要考核指标之一。华为的外部客户满意度是委托盖洛普公司调查的。客户需求导向和为客户服务蕴含在干部、员工招聘、选拔、培训教育和考核评价之中，强化对客户服务贡献的关注，固化干部、员工选拔培养的素质模型，固化到招聘面试的模板中。华为给每一位刚进公司的员工培训时都要讲《谁杀死了合同》这个案例，因为所有的细节都有可能造成公司的崩溃。华为注重人才选拔，但是前3名的学生不考虑，因为华为不招以自我为中心的学生，他们很难做到以客户为中心。现在很多人强调技能，其实比技能更重要的是毅力，比毅力更重要的是品德，比品德更重要的是胸怀，要让客户找到感觉。

华为的干部分为3种，30%的第一种干部属于后备队，有机会到华为大学进行管理培训，培训优秀的人有可能在下一届得到实践机会；最后面20%的干部属于后进干部，后进干部是优先裁员的对象，就拼命往中间挤，中间的队伍受不了，也就往前跑。华为强调实践是检验真理的标准，从实践中选拔干部。华为这几年严格控制考核体制，考核体制已形成了一种范本。学历是重要的但不是惟一的，华为在干部考核表上惟一不设的一栏就是学历，都是填你在以往公司工作的评价。三优先三鼓励的用人方针在干部政策导向方面，华为提出三优先、三鼓励的政策。 “三优先”是：优先从优秀团队中选拔干部，出成绩的团队要出干部，连续不能实现管理目标的主管要免职，免职的部门副职不能提为正职；优先选拔责任结果好、在一线和海外艰苦地区工作的员工进入干部后备队伍培养，华为大学的第一期就办在尼日利亚；优先选拔责任结果好、有自我批判精神、有领袖风范的干部担任各级一把手。 “三鼓励”是：鼓励机关干部到一线特别是海外一线和海外艰苦地区工作，奖励向一线倾斜，奖励大幅度向海外艰苦地区倾斜；鼓励专家性人才进入技术和业务专家职业发展通道；鼓励干部向国际化、

华为组织变革认知和启示

华为研发变革管理(理论篇)

变革管理……理论篇华为通过持续不断地努力，提高自身管理水瓶，目标是更好地服务于客户，践行成就客户的核心价值观。华为的业务管理体系，是以创造客户价值为核心，这个是业务管理体系建设和改进的目标。主要的手段： 1,市场驱动机制来保证对客户需求的充分理解和快速响应。（市场驱动） 2,端到端全流程体系来保证客户价值创造过程的畅通。（不仅仅是研发，市场机会的获取，到研发，到客户价值的交付，服务等全环节，因此涉及到不同的体系）3，运作有序的跨部门团队和清晰的分层决策模式来落实责任主体。（处处体现分层决策和跨部门团队） 4，整体规划的IT架构来保证需求信息和业务过程数据的集成统一。（IT工具的重要意义） 5，规范化的变革体系和职业化的变革队伍保证管理改进的持续有效。这些手段实质上是将QMS框架应用于管理体系改进上。高效的业务管理体系是一个长期的不断改进的过程的，有道是罗马不是一天建成的。流程管理体系是基于公司的业务战略构建的。什么是变革？变革是企业通过从组织文化、流程和IT技术等方面进行的调整，来改善业务经营能力，使自身更好地适应生存环境的过程。典型的案例如华为研发体系的敏捷实践的引入，使得僵化得CMM变得更适应日益多变的客户需求，在流程、组织文化以及IT工具上发生了很大的调整。可以说变革管理是流程管理、组织文化、技术管理的交集。变革的实质是变人:技术……做事的工具，流程……做事的方式、组织文化……做事的人。老革命在变革中会遇到新问题:任何变革都会给组织和个人带来不适应和不确定性，并会导致工作效率的下降。如IPD引入企业内部后，会对组织和个人造成一些冲击，多少会影响效率。常见的变革阻力来自一些老同志或者既得利益者，他们会带着这样哪样的疑问和困惑来看待变革：变革能带来什么？对我有什么风险？觉察到对工作安排的威胁影响力、权威性和控制力丧失部门调整？向谁汇报？沟通方式改变，跨部门团队如何运作？低承受力流程变了，习惯要变更多的监控，更严厉的考评专业技术的损失，需要学习新的技能某些利益干系人的心理在变革中可能会发生这样的变化：否定……愤怒……讨价还价……沮丧……接受……调整……设想……开始行动……有了进步……取得成就变革过渡期导致工作效率下降的因素：变革前: 私人（21%）社交/闲聊（19%），生产性工作（60%）

华为管理变革的读后感

华为管理变革的读后感一．前言华为是91家跻身福布斯全球500强的中国大陆企业中唯一一家海外收入超过本国业务收入的公司。2005年，华为海外市场收入首次超过国内市场收入。2012年，华为的销售收入和净利润均超过了爱立信，成为全球电信和网络领导者。几年来，它一直保持这一良好势头。华为2014财年销售收入为465亿美元，净利润达到44.9亿美元，均创历史新高。华为成功的原因有很多，华为的成功源自能彰显其文化的特定价值观。二．对企业文化的浅谈什么是企业文化？企业文化是企业个性意识及内涵的总称，其能以企业组织行为所体现。企业文化是企业的灵魂，是推动企业发展的不竭动力。它包含着非常丰富的内容，其核心是企业的精神和价值观。目前企业文化在理论和实践方面已得到长足发展,企业文化学作为一门新兴边缘学科,正在从物质的、制度的层面向文化层面不断发展。其实上等公司靠文化，中等公司靠制度，下等公司靠亲友义气。美国哈佛大学的约翰.科特教授和詹姆斯.赫斯克特教授11年的考察研究认为：重视企业文化的公司总收入平均增长68.2%，不重视企业文化的公司则仅达16.6%;重视企业文化的公司股票价格增长为90.1%，不重视企业文化的

公司为74%;重视企业文化的公司净收入增长为75.6%，不重视企业文化的公司仅为1%。” 很多公司的文化是在说墙报，杂志和活动。其实文化和这些东西关系真的不大。文化是虚的，必须做实。创业公司一定要找出文化考核的具体办法出来，要和员工的利益相关。否则文化就是浪费资源和时间。文化和创始人的信念是紧密相关的，也必须是全体员工共同参与讨论认同的。企业要生存发展就必须寻求更科学、更系统、更完整的管理体系。企业文化提供了必要的企业组织结构和管理机制,当代企业要保持平稳和持续发展,必须开发具有自己特色的企业文化。企业文化的建设和企业发展战略、企业管理具有同等重要的作用。正企业文化作为企业重要的软实力是企业生存发展的内部源动力,它影响着企业运转的方方面面。当前,我国企业逐渐意识到企业文化在企业管理和发展中的价值和作用,并开展企业文化建设。但不少企业并没有抓住精髓,企业文化建设往往停留在口号、标语阶段,企业文化不仅没有为员工所普遍接受并作为日常行为的基本准则,反而由于其表面性造成了逆反的作用。根据自身实际情况,通过实施一系列有效的文化构建举措而形成的企业文化,才能真正改善经营管理,培育企业核心竞争力。三．对企业文化的误解 1、片面理解企业文化建设

华为管理变革：三原则七反对

华为管理变革：三原则七反对企业之间的竞争说穿了是管理的竞争，华为能够持续发展的根本原因是管理的不断进步。当华为从强调规模的创业成长阶段，转向强调效益的持续发展阶段之后，唯有通过不断地进行管理变革，才能建立起一系列以客户为中心、以生存为底线的管理体系，实现高效的流程化运作、确保端到端的优质交付，达成质量好、服务好、运作成本低，优先满足客户需求的目标，从而获得支撑持续发展的核心竞争力。从1998年起，华为开始系统地引入世界级管理咨询公司的管理经验，在集成产品开发IPD（Integrated Product Development）、集成供应链ISC（Integrated Supply Chain）、人力资源管理、财务管理、质量控制等诸多方面，与IBM、Hay Group、Mercer、PwC、FhG等公司展开了深入合作，全面构筑起了客户需求驱动的组织流程和管理体系，经过不断改进的华为管理体系逐步与国际接轨，不仅承受住了业务持续高速增长的考验，而且赢得了海内外客户及全球合作伙伴的普遍认可，有效支撑了华为的全球化战略、引导华为进入了信息与通信ICT领域的领先行列。华为之所以能够取得IPD等系列管理变革的巨大成功，是因为华为在引进世界领先企业的先进管理体系的过程中，总结出并始终遵循了管理变革的三项基本原则：坚持“先僵化、再固化、后优化”的原则；坚持“小改进、大奖励，大建议、只鼓励”的原则；坚持改进、改良和改善，持续地推行管理变革的原则。

01先僵化、后优化、再固化华为在管理变革中，始终坚持先僵化、后优化、再固化的基本原则：僵化是以样画葫芦让流程先跑起来，优化则是在理解的基础上持续优化流程，固化是在跑的过程中逐步理解和学习并内化的过程。特别强调要防止在没有对流程深刻理解之前的盲目优化。首先，华为在学习西方先进的成功管理经验的过程中，强调要防止东方人好于幻想的习惯、坚持僵化和机械地学习，唯有如此才有可能真正学习到管理的真谛；保持虚心学习的态度，是管理变革能够取得成功的前提条件，好的开始等于成功了一半。 “我们引入国际先进的薪酬和绩效管理的目的，就是因为我们看到沿用过去的土办法，尽管眼前我们还活着，但不能保证我们今后继续活下去。现在我们需要脱下草鞋，换上一双美国的鞋。但穿新鞋走老路照样不行。换鞋以后，我们要走的是世界上领先企业的路。这些企业已经活了很长时间，他们走过的路被证明是一条企业生存之路，这就是我们先僵化和机械引入国际化系统的唯一理由。”（2017年9月27日，华为人报，任正非：活下去，是企业的硬道理）其次，引入国际先进管理经验的目的，不是简单机械地引进片面、支离破碎的东西，而是需要在实践中全面、充分、真实地理解先

华为进行管理变革的前因和后果

华为进行管理变革的前因和后果成功变革至少需要四个层面的组织保证变革是一项非常复杂的系统过程，如果企业要实施变革、并希望把变革的目标落到实地，那就需要强有力的组织保证，至少要做四个层面的工作：第一，任何变革都是企业一把手工程，企业的一把手要对整个变革做出承诺。第二，成立变革指导委员会或变革指导小组（根据变革涉及的范围大小）。组织变革往往涉及企业多个部门，而且涉及的面很宽，程度也很深，有变革指导委员会或变革指导小组对于领导整个变革非常重要。第三，如果变革项目比较大，有若干相关项目，且下面又包含若干子项目，那就需要成立变革项目管理办公室或类似机构，以便从更高层面协调项目与项目之间的关系。如果变革项目很小，那变革项目管理办公室可能就不必专门设立。第四，变革项目组。任何变革项目都要有人做，企业的变革项目组，就是参加变革具体项目工作的团队。团队成员来自跨部门，变革项目组是真正解决企业变革最后一公里的机构。公司的变革项目管理办公室是变革指导委员会的办事机构。变革工作的总体协调也是由变革项目管理办公室负责的。它的任务大体上如下：负责项目或多项目管理，咨询合同、项目目标、进度、质量、风险以及项目预算、项目资源保证以及跟各相关方面的沟通、项目过程监控、专家及顾问的管理等。这些都是由变革项目管理办公室负责的。公司变革项目组专门负责变革项目的具体管理和实施，最重要的任务是承担项目最终的交付责任。对于项目组来讲，它主要的任务是对项目目标的达成承担全部责任，包括流程、质量。另外，对变革的业务目标也要承担责任，因为所有的变革说到底都是为业务服务的。变革的结果能不能达到预期业务结果，要有人来负责任，要有人来具体落实，这个落实的部门就是变革项目组。变革项目组还要确保解决在项目进展过程中产生的风险和变化带来的问题，尽量减少变革对当前公司业务发展的影响。但仅仅把机构成立起来还是不够的。因为我们机构需要作出决策，机构还要运作，有很多程序性的工作需要制度保证。比如，公司成立变革指导小组或变革指导委员会，它由哪些人来组成？决策的机制是什么？遇到重大变革问题怎么做决策？决策程序是什么样的？决策下来的结果，变革的结果怎么落实，都需要有正式的文档、制度、流程来保证。还有一点与变革的组织保证也是有关系的。企业的变革实际上是一个生态系统。每一个企业在进行变革的时候，它要关注咨询公司及其顾问团队与企业各个层级的沟通，尤其是做大项目的时候，沟通更加重要，因为只有很好的沟通才能使整个变革过程成为一个良好的生态系统。变革的时机和节奏如何把握所谓变革的时机和节奏，就是要在合适的时机做合适的事情。就我个人观察，企业一般会将人力资源管理作为首先进行变革的一个领域。我们接触了一些企业，发展到一定阶段后，企业创始人和高管，首先遇到的就是对企业员工的激励问题和绩效考核问题。这些问题不解决，无疑影响企业发展。创业初期，大家凭一股热情，希望把企业搞上去。但企业赚到钱以后怎么来分配，对所有企业都是一个难题。因此，很多企业会因此把人力资源变革工作放在优先考虑的位置。但人力资源变革看起来很简单，实际上很复杂。因为一般企业很容易把人力资源变革变成一个人力资源专业的行为。如人力资源的岗位评价、任职资格、绩效管理和薪酬制度等。但实际上，企业的人力资源变革必须要与企业的使命、愿景和价值追求紧紧结合在一起。任何企业要想走得久远，核心的问题是，我们所有与人力资源相关的工作能不能支撑企业的发展愿景和价值追求？这是所有企业在人力资源变革过程当中最大的挑战。

华为管理模式的变革分析及经验借鉴

龙源期刊网 https://www.wendangku.net/doc/ed16597933.html, 华为管理模式的变革分析及经验借鉴作者：郑富康来源：《现代企业文化》2019年第22期中图分类号：F272 文献标识：A 文章编号：1674-1145（2019）8-093-02 摘要中美贸易的摩擦愈演愈烈，华为公司由于领先的技术和日益增长的国际影响力，成为了重点针对的对象，也引发对其成功发展的关注和探讨。华为是一家通信科技公司，對推动我国在这一领域的发展做出重要贡献，其发展过程中的管理模式变革对于我国各企业的发展有积极的借鉴作用。本文主要介绍华为公司管理模式方面的变革演进，并分析其值得借鉴的经验，以期对我国企业的成长和变革起到积极作用。关键词企业文化国际化管理技术创新激励机制一、华为公司简要介绍华为技术有限公司1987年成立于深圳市，是一家民营通信科技公司。1998年，华为逐步引进IBM等先进优良的管理模式；2003年，华为在国际市场上取得极大突破；2013年，华为首次超越全球第一大电信设备商爱立信。截至2018年底，华为的18多万员工遍布世界，其产品和解决方案普及全球170多个国家，有全球1/3的人口享受华为技术的便利。华为公司主要有三大业务，包括：运营商业务、企业业务和消费者业务。运营商业务销售收入为2940亿元，与上一年基本持平，整体规模居于世界第一；企业业务，主要体现在云计算、大数据、物联网等高新技术领域，发展前景广阔；消费者业务以手机业务为主，目前华为手机分为华为与荣耀两个品牌，均取得了迅猛的发展。华为公司注重技术领域的领先，投入研发的资金是每年销售收入的10%以上，超过了绝大多数公司，研发部门人员约有8万人，资金和人才不计成本的投入为华为公司技术研发提供了充足的动力，使其在市场中更有竞争力。华为公司一直秉承以客户为中心和以奋斗者为本的理念，要求华为上下同欲，四海为友。二、华为公司管理模式的变革分析（一）企业文化华为公司实行一种狼性文化。灵敏的嗅觉使得华为闻风而动，寻找最佳区位条件，降低生产成本，开拓国际市场。经过多年的发展，其供销范围逐步从中国地区扩展到了国际舞台，海外创收自1999年起逐年高速提升。竞争意识是华为企业文化中极其重要的一部分，华为创始人任正非拥有强烈的忧患意识，1998年互联网行业的寒冬来临，任正非写了《华为的冬

华为管理变革成功的启示

所谓变革的时机和节奏，就是要在合适的时机做合适的事情。就我个人观察，企业一般会将人力资源管理作为首先进行变革的一个领域。我们接触了一些企业，发展到一定阶段后，企业创始人和高管，首先遇到的就是对企业员工的激励问题和绩效考核问题。这些问题不解决，无疑影响企业发展。创业初期，大家凭一股热情，希望把企业搞上去。但企业赚到钱以后怎么来分配，对所有企业都是一个难题。因此，很多企业会因此把人力资源变革工作放在优先考虑的位置。但人力资源变革看起来很简单，实际上很复杂。因为一般企业很容易把人力资源变革变成一个人力资源专业的行为。如人力资源的岗位评价、任职资格、绩效管理和薪酬制度等。但实际上，企业的人力资源变革必须要与企业的使命、愿景和价值追求紧紧结合在一起。任何企业要想走得久远，核心的问题是，我们所有与人力资源相关的工作能不能支撑企业的发展愿景和价值追求？这是所有企业在人力资源变革过程当中最大的挑战。我们看到一些企业对人力资源相关领域的梳理工作做的也是很不错的，有流程有制度，执行起来了也像那么回事，但是不能落实到整个组织绩效的提升方面。这就是一个挑战。组织绩效的提升最大的目标是什么？是支撑企业战略目标和愿景的实现，是实现企业创始人的追求。从这个意义上来说，做得好的企业不多。

华为财经变革

携手蓝草企业为事业腾飞蓄能https://www.wendangku.net/doc/ed16597933.html, 财务管理专家黄俭老师简介：滨江双创联盟理事长、中国首届企业管理咨询师、高级会计师、有多年大型企业集团高级财务管理经验和十年的培训咨询经验。黄老师目前是蓝草企业管理咨询有限公司首席财务讲师、上海企业家协会特聘财务讲师。黄老师背景：多年的实战经验，让他把繁琐的财务工作讲解通俗易懂，让非财务人员快速成为理财行家！黄老师曾在大中华集团公司，河南羚锐股份有限公司，圣象集团担任财务经理。具有20年的丰富的财务管理、内部审计工作经验和深厚的理论功底，可以通过有效阅读报告，洞察企业经营玄机并进行财务分析。10年丰富的培训师经验积累了丰富的培训、管理及策划实战经验。近年来为大中型企业、外资企业的体统财务培训和咨询服务，对企业中的各项财务相关法规和财务制度等有充分的把握，熟悉企业财会实务，并对非财务管理者如何进行企业运作总体财会核算和控制具有丰富的经验。培训风格： 4、生动：生动活泼，亲和力强，机智风趣，寓教于乐，学习效果好； 5、原创：坚持原创性需求调研与课程开发，使课程从体系上、理论上、操作上等都具有不同一般的高度、深度与实用度； 6、实效：深厚的财务管理、税务筹划、内部审计经验，善于从本质和源头上引申，达到事半功倍的培训与绩效改善。主讲课程：《总经理的财务管理》、《财务报表解读与分析》、《非财务经理的财务管理》、《内部控制及风险管理》、《EVA》、《成本会计》、《全面质量成本管理》、《税务策划与税务管理》、《全面预算管理与控制》、《成本控制与分析》培训过的客户中知名公司：武钢、际华国际、中国国航、宁德时代、东风汽车、广本汽车、虹桥机场、欧姆龙国际、上海市政府下属发改委等单位。推荐理由:黄老师分享都是干货，内容实战又不缺乏幽默；课程突出实用性、故事性、新鲜性和幽默性。通过一系列财务管理案例剖析点评，使企业管理人员快速掌握一些财务管理先进理念，分析技巧、提高解决问题的能力。为今天工作成绩优异而努力学习，为明天事业腾飞培训学习以蓄能！是企业对员工培训的意愿，是学员参加学习培训的动力，亦是蓝草咨询孜孜不倦追求的目标。蓝草咨询提供的训练培训课程以满足初级、中级、中高级的学员（含企业采购标的），通过蓝草企业精心准备的课程，学习达成当前岗位知识与技能；晋升岗位所需知识与技能； 1

组织行为与变革课堂讨论案例2华为管理变革的轨迹一长期以来.doc

华为管理变革的轨迹(一) 长期以来，组织效率低下不仅困绕着中石油，也是国内大部分企业要面对的问题。如何在做大的同时做强企业，建立起高效运作体系？实践证明，只有伴随企业发展过程坚持不间断进行管理变革，才能打造出有核心能力的运作体系，华为22年的持续管理变革也证实了这一点。华为自1988年十几个人举债2万元创业，至2009年全球销售收入1491亿元人民币（约合218亿美元），海外收入比例为53.5%，净利润183亿元人民币，成为国际排名仅次于爱立信的世界级移动设备企业。华为之所以能在高技术、高品质、高服务水平、高竞争环境的国际通信行业中胜出，成为行业标杆企业，是华为22年间进行的不间断管理变革的结果。回顾华为的管理变革，主要经过了自主优化、引进复制、创新发展三个阶段。自主优化阶段：该阶段从1988年持续到1998年，本阶段的主要变革工作：《华为基本法》起草、QC品质圈实施、ISO质量体系认证、各职能优化。本阶段的管理变革以解决具体问题为主。如研发管理变革，强调了战略机会点把握、注重研发速度与集中优势兵力，这在华为发展初期取得了良好效果，也为企业快速增长立下了汗马功劳。自主优化也是痛苦的，摸着石头过河，进展缓慢而且经常走弯路，以《华为基本法》为例，聘请了人民大学6位教授，耗时3年，八易其稿出炉，然而出炉不久便被打入冷宫，很少被任正非提及，实际上并未发挥“指导华为前进” 的理论作用。 88年至98年管理变革的主体是华为，虽然由于员工们局限性以及经常被事务性工作所困挠，无法在管理模式上取得突破性进展，但对于当时创业期的华为来说，这次管理变革满足了当时的管理需要，也为企业建立了良好的变革文化。引进复制阶段：引进复制西方管理体系阶段是从1998年开始至2008年。华为陆续与IBM、Hay、Mercer、PwC、德勤、FhG、盖洛普、NFO-TNS、Oracle等公司合作，进行了业务流程、组织、品质控制、人力资源、财务客户满意度等六个方面的变革。在这一轮管理变革中，华为将自身定位为一个包括研发、销售和核心制造的高技术企业，并以建立流程化组织为目标。同样以研发工作为例，主要是成立由市场、开发、服务、制造、财务、采购、质量组成的团队（PDT），运用各种先进的管理理念及工具对产品整个开发过程进行管理和决策，确保产品研发全过程的信息透明与客户需求目标的一次性满足。同时本阶段也进行了信息化实施工作，将经过实践检验的流程固化在信息系统中，实现了流程管理电子化、业务信息数据化。建立了从客户端（需求）到客户端（供应）的简洁、规范的信息化控制体系，摆脱了对人的依赖，实现了企业的职业化与专业化改造。复制阶段变革的主体是咨询公司，他们帮助华为建立起了各种体系化、标准化的管理体系，使管理的可控性与透明性得到了明显改善。然而随着西方管理体系在华为建立，西方体系的缺陷也逐渐显现出来，体系中过多的流程控制点，不但降低了运行效率，而且易于滋生官僚主义及教条主义，这使得管理变革又一次提上了日程。创新发展阶段：金融危机是中西管理模式的分水岭，企业家开始客观评价西方管理模式，基于西方管理模式的管理创新成为中国企业管理变革的新特点。华为在本阶段的主要工作：进行了以一线作战需求为中心的组织与流程变革。为有效执行各地区部、代表处、产品线、后方平台的一线作战模式，本阶段主要确定了以代表处系统部铁三角为基础的，轻装及能力综合化的海军陆战队式的一线组织结构；借用了美军参谋长联席会议的组织模式，提出了片区的改革方案；并提出了“蜂群”的迅速集