某公司人力资源战略
某公司人力资源战略一、公司人力资源现状分析
公司人力资源环境SWOT分析
二、可行的战略组合分析
三、面向公司经营战略的人力资源战略及目标：
公司三个层次的经营战略和多元化、国际化发展的经营思路，事业部制的管理模式，需要相应的人力资源战略调整，其主要的战略方向和目标为：
战略方向：培养一只职业管理队伍和专业技术、营销队伍；目标：两年内培养60名高级管理人员、20名各技术岗位带头人、60名高级技术专家、80名高级营销人员、160名中级营销人员、
18名海外营销专家。
战略方向：建立制度化的管理体系包括明确的层级岗位结构、岗位职责和关键业绩指标，配套的培训体系和任职资格制度。公开、透明的人事选拔、考评和晋升体系。目标：两年内80%以上的人事作业有明确的业务流程。
战略方向：激活的人力资源管理；目标：10%以上的岗位淘汰和晋升率（包括管理岗位）；2%左右的流失率，专业岗位保持10%的轮岗率。
战略方向：竞争力的薪酬制度、高效的人事运作、切实有效的培训。目标：薪酬总体水平在两年内与沿海企业持平，工资费用比和人均劳动生产率高出主要竞争对手两个百分点。3年内培训费用达工资百分比为2%。专业岗位人均培训时间不低于36小时，技能岗位不低于18小时。
战略方向：营造一种相互尊重和公平竞争的人事氛围，提高公司凝聚力。目标：员工整体满意度（抽查）在两年内达到80%。
组建一只专业人力资源管理团队
四、面向人力资源战略的人力资源管理体系
1、理念改变：
人性假设是人力资源管理的理念基础，人力资源管理理论的构建和方法的设计，都是以对人性的一定看法为基础的。现在的
理论和实践逐渐群向于人性本中的学说，即“人性中的确有向
善的倾向：友谊、同情、善良、正义；但也有为恶的倾向：嫉
妒、憎恨、自私……这样，人性的善恶便取决于发展哪一种倾
向。
人的成本观和资源观：传统管理观念认为，人力是一种成本，基于这种思想的人事管理必然想千方百计地降低成本，或提高
单位成本的工作效率；而以人为本的思想是人力资源管理的最
高境界，它强调把人视为企业中最宝贵的、可以增值的资产，
这样，企业就会想尽办法地使资产保值、增值，舍得进行投入。
我们认为，长虹人力资源战略的转变，首先要树立人性本中和人力资本或人力资源的观念。
2、人力资源管理组织结构及队伍建设
人是一种资源，本身具有可塑性和可开发性，因此如何围绕人力资源本身来构建相应的服务支持机构和队伍来推进公司人力资源战略的实施，是我们要回答的第一个问题。
我们的建议是全面推行人力资源管理委员会制，充分体现人力资源管理的民主与集中性、集权与分权性。具体的方案为：在集团层面设立一级人力资源管理委员会，负责制订公司的人力资源政策和目标，负责高级管理人员的考评和任免，两公司的人力资源部作为人力资源管理委员会的秘书机构和执行机构，负责公司人力资源政策的推行；在各战略事业单位如营销系统、彩电系统、空调系统、电池系统、器件系统、物资系统等成立二级人力资源管理委员会，负责所辖系统的人力资源政策和目标，负责部门级管理人员的考评和任免。在各二级人力资源管理委员会下设相应的人力资源管理处，负责推行相应的
人力资源政策。同时加大人力资源管理队伍建设。
3、人力资源管理体系
公司人力资源准则包括：
基本目的：人力资源管理的基本目的是建立一支团结、稳定、充满活力的人力资源队伍，培养和储备一支极富进取心和创新性、能力卓越的经营管理人才梯队，形成核心人才群体，为公司的快速成长和高效运作提供强有力的保障。
基本准则：机会公平、评价公正、考核及政策公开是人力资源管理的基本准则。我们鼓励每个员工在真诚合作与责任承诺基础上，展开竞争，并为员工的发展提供公平的机会与条件。我们要求每个员工都有明确的挑战性目标与任务。在此基础上所表现出的能力和潜力是评价公正的依据。人事考核及人力资源政策的公开是确保公司人力资源管理公正、公平的必要条件。
人力资源管理体制：按照双向选择，优胜劣汰的原则，实行能上能下、能进能出的管理体制。我们不搞终身雇佣制，不搞领导干部的终身任职制。人力资源的激活需要一定比例的淘汰率支撑。 内部劳动力市场：人适合于岗位，岗位有合适的人，是我们通过建立内部劳动力市场，在人力资源管理中引入竞争和选择机制的根本目的。当个人目标与组织目标存在差距时，集体为先是我们的原则。
人力资源管理责任者：人力资源管理首先是人力资源管理部门
的工作，同时也是全体管理者的职责。各部门管理者有责任与员工进行沟通，对其工作进行记录、指导、激励与评价，从而
促进下属的成长。下属人员才干的发挥与对优秀人才的举荐是各级管理人员业绩的重要组成部分。 基于上述人力资源理念、战略及目标和准则，建议公司的人力资源管理体系为网结式管理体系。
说明：
纵向：以人力资源管理的各项功能为主，此为功能管理程序；
干
部
管
理
程
序专业岗位员工管理程序(暂
缺）技能岗位员工管理程序新员工管理程序营销人员管理程序研发人员管理程序薪资与福利
考评海外人员管理办法 调整 选拔 培训与发展
招聘●：重点阐述
◇：仅提及功能
富余人员管理办法
横向：以人力资源管理的各重点客户为主，此为客户管理程序；
纵向和横向交织成网，互相支持和补充
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(人力资源战略)企业战略性成长与相应人力资源管理探讨
（人力资源战略）企业战略性生长与相应人力资源管 理探讨
企业战略性生长和相应人力资源管理探讨 壹、引言 人力资源管理（HRM）于现代企业营运中起着巨大作用, 比如影响壹个国际化了的大公司成功的关键性因素有四个：当地员工的教育水平、当地原材料的采购、当地技术人员的雇佣和留任、当地合作厂商的选择,其中HR 方面的因素就占了壹半,显示ft HRM 的重要性。 普遍来讲,HRM 对企业战略管理的作用也是多方面的, 主要有： （1）确定和分析对公司成功至关重要的外部机会和威胁； （2）处于唯壹能够提供ft具有竞争性智力资源的位置； （3）以提供ft公司内部优势和弱点方面信息的方式参和到企业战略规划过程之中； （4）壹个公司HR 的长处和短处对于整个企业的变量选择有决 定性影响； （5）HRM 于企业战略计划的成功实施和完成中起到支撑点作用； （注：GaryDessler,HumanResourcemanagement,清华 大学ft版社,p.23～24）
从传统的物本经济时代到即将到来的知识经济时代,物质资源对经济增长的推动力作用越来越小,经济增长越来越 多地依赖于人力资源的开发和利用。因此于企业的战略推进过程中,人力资源管理不仅是其有机的组成部分之壹,某种程度上讲仍起着关键和核心的作用。壹旦处理不当就有可能成为企业发展的“瓶颈”。“多年以来人们壹直认为资本是发展的瓶颈。但我认为这个观点已经不再正确。我认为恰恰是劳动力及公司不能招募和维系壹个好的劳动群体组成了生产的瓶颈。我仍没有听说过哪壹个大项目,大家对它均有很好 的设想、生机勃勃的干劲以及很高的热情,最终却被资金短 缺所搁浅。但我的确听说过某行业的发展部分地由于没能维持壹个高效、热情的生产力大军而中止或受到阻碍,我认为 此中道理日后将更显正确……”（注：FredK.Foulkes,"TheExpandingRoleofthepersonnelFunctio n",HarvardBusinessReview(March-April,1975), p.71～84.）企业组织结构要服从、服务于企业战略。HRM 作为比企业组织结构更活跃、更具影响力的因素,其模式发展本身就是企业战略推进过程中不可分割的壹部分。因此, 探讨于企业战略性生长的不同阶段其相应的HRM 模式是企业谋求长期发展的重要课题。 二、战略性生长的各个阶段及其组织和人力资源管理特征
腾讯人力资源管理的研究
当今网络事业正处于高速发展阶段，而作为现在中国最大的互联网综合服务提供商之一的腾讯公司，也不断受到研究者的深入探究。方面，腾讯都有其鲜明的管理特点，这一点也是毋庸置疑的。 腾讯近几年的发展可用“超速”来形容。四年前公司的员工数量是4000 多名，四年后翻四倍，达到了20000 多名。其稳定与高速的发展，跟其专业的人力资源管理体系是离不开的。 一、管理理念 （一）经营理念 一切以用户价值为依归； 注重长远发展，不因商业利益伤害用户价值； 关注并深刻理解用户需求，不断以卓越的产品和服务满足用户需求； 重视与用户的情感沟通，尊重用户感受，与用户共成长。 （二）管理理念 关心员工成长； 为员工提供良好的工作环境和激励机制； 完善员工培养体系和职业发展通道，使员工获得与企业同步成长的快乐； 充分尊重和信任员工，不断引导和鼓励，使其获得成就的喜悦。 （三）充分尊重和信任员工，不断引导和鼓励，使其获得成就的喜悦 腾讯公司追求员工的信任与尊重，不断的用真心去引导和鼓励员工，才能让员工打心底里喜欢这份工作，从而更容易发挥自己的 能力，为腾讯公司贡献自己的一份力量。
二、腾讯公司简介 腾讯公司成立于1998年11月，是目前中国最大的互联网综合 服务提供商之一，也是中国服务用户最多的互联网企业之一。成立 十年多以来，腾讯一直秉承“一切以用户价值为依归”的经营理念， 始终处于稳健发展的状态。2004年6月16日，腾讯公司在香港联 交所主板公开上市。 通过互联网服务提升人类生活品质是腾讯公司的使命。目前， 腾讯把为用户提供“一站式在线生活服务”作为战略目标，提供互 联网增值服务、移动及电信增值服务和网络广告服务。通过即时通 信QQ、腾讯网、腾讯游戏、QQ空间、无线门户、搜搜、拍拍、财付 通等中国领先的网络平台，腾讯打造了中国最大的网络社区，满足 互联网用户沟通、资讯、娱乐和电子商务等方面的需求。截至2011年9月30日，QQ即时通信的活跃帐户数达到7.117亿，最高同时 在线帐户数达到 1.454亿。腾讯的发展深刻地影响和改变了数以亿 计网民的沟通方式和生活习惯，并为中国互联网行业开创了更加广 阔的应用前景。 面向未来，坚持自主创新，树立民族品牌是腾讯公司的长远发 展规划。目前，腾讯50%以上员工为研发人员。腾讯在即时通信、 电子商务、在线支付、搜索引擎、信息安全以及游戏等方面都拥有 了相当数量的专利申请。2007年，腾讯投资过亿元在北京、上海和 深圳三地设立了中国互联网首家研究院——腾讯研究院，进行互联 网核心基础技术的自主研发，正逐步走上自主创新的民族产业发展 之路。 成为最受尊敬的互联网企业是腾讯公司的远景目标。腾讯一直 积极参与公益事业、努力承担企业社会责任、推动网络文明。2006年，腾讯成立了中国互联网首家慈善公益基金会——腾讯慈善公益 基金会，并建立了腾讯公益网，专注于辅助青少年教育、贫困地区 发展、关爱弱势群体和救灾扶贫工作。目前，腾讯已经在全国各地
京东的人力资源战略分析
北京京东世纪贸易有限公司 人力资源战略与规划 14人资双学位 陈琳 0713140401
一、企业战略： 京东是中国目前最大的自营式电商企业，集团旗下设有京东商城、京东金融、拍拍网、京东智能、O2O及海外事业部等。2014年，京东在美国纳斯达克证券交易所正式挂牌上市，是中国第一个成功赴美上市的大型综合型电商平台。京东与腾讯、百度等中国互联网巨头共同跻身全球前十大互联网公司排行榜。随着企业规模的的不断扩大，企业的人力资源规划工作也更加凸显它的重要性。 目前京东的经营理念：合作，随着中国经济的国际化进程的加快，给企业带来机遇的同时也带来了竞争的全球化，中国电子商务领域风云变幻，京东作为首当其冲的旗帜性企业，不可避免的会迎来更为激烈甚至白热化的商业竞争。面对愈发激烈的市场竞争，我们时刻告诫自己：我们不仅要协同战略合作伙伴加强密切合作关系，更要与对手在充分竞争的基础上展开合作。这种合作，是共赢发展的合作、联合互补的合作。我们收获由合作带来的“竞合共赢”，这才是是京东谋求发展的永恒理念。 诚信，京东在企业的发展上秉承着，“先人后企、以人为本”的理念，在诚信的基础上建立与用户、供应商、投资方等多方合作者之间最为融洽的合作关系。“诚”代表了京东在合作关系中所坚持的诚意态度，而“信”则代表了京东以“信用”为根本的发展信条。可以说，“诚信”既是京东的行为准则，同时也是我们的道德规范。
交友，如果将京东比喻为一个高速运转的机器，那么，用户、员工、投资方、供应商等多方合作者则是这一机器上不可或缺的组成部分，只有多方合作者亲密无间的合作才能让这一庞大的机器正常运转。因此，京东在生意的过程中，力争与每一个客户或合作伙伴多一些情感交流，而不是纯粹的生意往来。京东一直秉持先做人，再做生意的理念，充分的考虑与客户之间的交友关系。 随着企业规模的不断扩大，企业的人力资源规划工作也更加凸显它的重要性。对企业进行规划的目的就是使企业的各种资源之间彼此协调并实现内部供需平衡，由于人是企业内最活跃的因素，因此人力资源规划是企业规划中起决定性作用的规划。人力资源规划的总目标是：确保企业各类工作岗位在适当的时机，获得适当的人员，实现人力资源与其它资源的最佳配置，有效地激励员工，最大限度地开发和利用人力资源潜力，从而最终实现在员工、企业、客户、社会利益一致基础上，保障企业经济和社会效益最大化。
某公司人力资源战略
xx公司人力资源发展战略 人力资源管理是一种人的运作，是一个企业综合管理水平的体现，也是一个企业能否适应市场生存，能否在市场中游刃有余的关键。因此，人力资源管理的最终目标和任务就是：搭建统一的人力资源管理平台；研究人力资源管理政策、战略方向及技术方案；为各下属分公司提供方向性技术指导。各下属分公司在集团公司的统一领导下，结合本公司的实际情况，贯彻执行集团设计的人力资源管理方案。 xx实业经过十余年的发展，经营范围逐步扩大，企业实力逐渐增强，由此带来的管理压力也成为制约企业发展的“瓶颈”。 就其人力资源管理状况来看，主要存在以下几方面的问题： 1、人力资源情况分析 伴随着公司的高速发展，公司员工队伍不断壮大，已拥有百余名的员工队伍，但其结构严重不合理。其中，管理人员中具备一定管理经验和较高管理水平的不足40%，基层员工中知识水平和专业技术水均达到要求的不足60%。由此看出，公司急需在人力资源配置方面进行调整。 2、人事基础制度不完善 人事管理的基础制度和考核、激励制度还停留在“人制”的基础上，尚未形成一套完整的制度，导致管理中出现“执行依据不足、人为因素过多”，难以对员工的工作做出公正的评价，产生“人浮于事”的现状，因此，在公司人事管理和考核、激励方面形成公开、透明的规范化管理。 3、对人力资源管理的要求与公司的日前的发展状况不符 公司目前发展状况离规范性的企业运作还有一段距离，从企业战略到营利水平，从企业文化建设到组织机构建设，远远达不到规范性企业管理的要求。因此，对人力资源管理的要求就必须适应企业的发展要求。在现阶段，人力资源管理的主要任务就是在做好人事管理的基础上保障人力资源的供给、合理公正的评价员工的工作业绩。 由于我公司目前的三项业务，广告业务属于劳动密集型产业，环保业务属于技术密集型产业，房地产则属于管理型产业，对人员素质的要求各不一样，要想培训这样一批优秀人员，所花费的精力和资金将是很大的，不符合我公司的现状，为此，从经济原则来看，在未来一段时间，我们在保障人力资源供给方面应主要采取阶段性用人方式，以招聘外部人员的方式为主。员工的流动率不宜太低，全年流动率维持在40%――50%左右，利用一至两年的时间给企业选择一批优秀的管理人员和技术人员。同时，制定出关键人员的培养计划，一旦确定为关键人员应从待遇、职位、未来发展计划、培训等各方面予以关注，确保人员的稳定性。 当公司形成一定规模后，经济实力大幅提升，经营战略目标将对人力资源管理提出更高要求，如何留住人才？培养人才？使用人才？激励人才？开发人才？将成为企业管理中的第一矛盾，为此，以不同的阶段的经营战略目标为依据，以专业的人力资源管理软件为工具，以各级管理部门的配合为支持，进行集团化的人力资源规划，搭建科学、合理、制度化的人力资源构架，将是人力资源管理的主要目标和任务。 人力资源管理整体战略 一、不同战略阶段的目标 第一阶段： 基本消除目前弊端，搭建人力资源整体架构，夯实基础管理。（短期计划：2003年），应该建立和完善围绕集团经营发展战略目标，结合各下属企业实际状况的人力资源政策和管理体系；夯实人力资源基础工作，初步将各项制度、机制融入到人力资源管理体系中来，努力形成以“集团管理为平台，下属企业实际情况为终端”的集团化人力资源管理模式；并集中现有资源，有针对性地开展当前紧迫的工作，解开瓶颈环节； 第二阶段： 系统规划，实现管理的分步提升，使集团化人力资源管理模式进入成熟阶段。（中期计划：2003年---2004年），全面推动人力资源管理体系的运作，对集团人力资源工作进行综合统筹、分级管理，引进各种方法和手段，推进集团人力资源体系中的各项制度、各个工作的开展、实施与完善。在集团与下属企业间充分形成互动，提升人力资源管理体系的整体运作效果，提升管理水平，使一大批管理人员快速成长，推动集团国际化进程及经营战略目标的实现。 第三阶段： 完善升级，实施前瞻性管理，发挥战略牵引作用。（长期计划：2004年--），全面夯实人力资源各项工作，根据内外环境变化对人力资源管理体系进行升级、维护；在此基础上，前瞻性地开展人力资源战略管理，使得人力资源管理
腾讯HR三支柱转型
腾讯HR三支柱转型 一、腾讯七大事业群 1、微信事业群（WeiXin Group，简称WXG）负责微信基础平台、微信开放平台，以及微信支付拓展、O2O等微信延伸业务的发展，并包括邮箱、通讯录等产品开发和运营。 2、互动娱乐事业群（InteractiveEntertainment Group，简称IEG）：负责网络游戏为主体的板块，是腾讯营收最大的板块，也是国内营收最大的网游平台。 3、移动网络事业群（MobileInternet Group，简称MIG）：聚焦于浏览器、安全、搜索、应用平台等平台型业务。 4、社交网络事业群（SocialNetwork Group，简称SNG）：以QQ与QQ空间为基础打造大社交平台，为用户提供优质的通讯与社交网络等综合性服务。 5、网络媒体事业群（Online MediaGroup，简称OMG）：全媒体业务平台，旗下包括腾讯网、腾讯微博、腾讯视频、腾讯智慧等品牌。 6、企业发展事业群（CorporateDevelopment Group，简称CDG）：在腾讯内部担当战略规划、投资者关系维护、公司品牌建设、业务孵化和投资并购等角色。
7、技术工程事业群（Technologyand Engineering Group，简称TEG）：腾讯内部的技术支撑平台，为公司提供全方位的运营解决方案和服务支持。 8、职能系统：腾讯内部的运营支撑平台，涵盖法务、行政、公关、采购、基建、财经、人力资源等重要职能，是公司这部精密机器得以顺利运转的粘合剂和润滑剂。 二、腾讯人力资源发展简史 1998年，腾讯创立初期，由于员工人数较少，人力资源管理职能还较为简单，公司并没有设置独立的人力资源管理部门，由创始人陈一丹来主管负责人力资源与行政工作。 2001年，腾讯的人力资源工作，还与财务、行政统一称为财务行政人事部，公司人力资源管理还不完善。当时的人力资源管理的主要工作就是负责招聘员工和进行内部审计。 2002年，腾讯公司的员工规模已经达到200多人，公司的行政职能从原来的财务行政人事部剥离，财务与人力资源管理仍然统一于财务人事部。在这个阶段，腾讯整体上的规模还不是很大，公司面临的主要是业务的压力，人力资源管理多为传统的事务性工作。 2003年，腾讯公司的员工人数不断膨胀，人力资源管理也越来越重要，腾讯正式成立人力资源部，人力资源管理职能正式独立。当时部门人数很少，只有7、
战略人力资源管理的3种方法
战略人力资源管理的3种方法 王濂: 实战派人力资源管理专家！ 东北财经大学人力资源管理专业 课程：直线经理的人力资源管理 薪酬管理与薪酬体系设计 在学习中层管理培训课程时了解到，战略人力资源管理是相对与传统事务性人力资源管理而言的一种新的人力资源管理形态，它在保证组织绩效、提升组织竞争力方面的战略性职能，促进对战略人力资源的本质性认识，建立战略人力资源管理的方法。 相对于传统人力资源管理而言，在进行企业管理培训时发现战略人力资源管理的方法涉及到对“什么是战略”和“什么是战略人力资源”的界定。虽然，多数的学者已经认识到现代人力资源管理的重要性，但对于“战略”和“战略人力资源”的解释和界定，仍未能形成一个明确的概念。在许多文献中，“战略”的定义多种多样，一些学者认为战略就是一种关系，即人力资源管理实践与组织绩效之间的关系。另一些学者认为，战略就是适应性，即人力资源管理与组织战略之间的适应性。关于战略的另一个难点是如何衡量战略，大多数学者和他们的文献，都倾向于用波特、迈尔斯的经典理论。但是，他们关于战略的分类，通常是在假定组织已经明确界定战略目标的前提下的一种外部性分类，未能充分考虑到环境变动与战略调整之间的关系。 因为对战略界定的多样性，形成理论研究方法的多样性。所以在学习企业培训课程后，总结发现大致形成三种基本的研究方法体系： (1)关注人力资源管理对组织绩效贡献或企业财务行为的影响。 (2)关注企业或组织在所处竞争性环境中采用的战略选择以及这些战略选择在企业人力资源管理中的运用。 (3)考察企业战略与企业人力资源管理政策和实践之间的匹配程度，该研究方法假定“外部匹配”和“内部匹配”都对企业业绩有着深刻的影响。 在上述三种方法中，第一种方法为多数学者所接受，包括德莱利、莱文、奥斯特曼、伯菲、休斯里德、查德维克和凯培利等人。他们认为，战略人力资源管理能够深度影响组织绩效，因此，组织必须确定人力资源管理的实践范围，并保证能够得以贯彻实施。当组织在人力资源管理的实施过程中，实践活动必须和组织的战略需求紧密相连，同时保证战略导向的一致性。 休斯里德提出了被认为具有某种“通用性”的人力资源管理方法。沿着休斯里德的思路，伯菲提出16项人力资源管理工作。德莱利确定了7项战略性人力资源管理工作：内部职业机会、正规培训系统、评价方法、利益共享、工作安全、投诉机制和工作定义。有些文献采用这七项工作来检验人力资源管理的三个主要理论观点：一般性、权变性和配置观，分析结果对这三个理论都提供某种程度的支持。大多数学者认为权变性的观点更适合于战略人力资源管理，但不应忽视配置。实际上，人力资源管理工作与企业战略匹配与否是直接影响企业
战略人力资源管理在企业管理中的作用
战略人力资源管理在企业管理中的作用 战略人力资源管理，是为企业能够实现目标所进行和所采取的一系列有计划、具有战略性意义的人力资源部署和管理行为。面对当今激烈的竞争环境，企业如何运用自身的资源获取和保持竞争优势，从而最大程度地创造组织绩效，是管理者需要关注的首要问题。战略人力资源管理所要做的就是如何通过人力资源获取和保持企业的核心竞争优势，并将之引向企业的战略利润区，形成持续盈利模式，提高组织绩效和企业发展成果，这是关系到企业生存和发展的关键问题。战略人力资源管理的根本作用在于通过对企业战略、企业文化和价值链的整合，来获取企业核心竞争优势和持续竞争优势，从而使组织绩效最大化。 1．与企业战略的整合 如前所述，企业要通过战略匹配来保持企业战略和人力资源战略的一致性。无论是何种战略都必然是追求企业的整体利益，战略人力资源管理必须建立在由企业管理层共同确定的、符合企业内外部各方面利益且得到企业全体员工一致认同的企业发展战略目标的基础之上，这是提高企业绩效的关键所在。人力资源战略与企业经营战略配合，可以帮助企业增加利用市场的机会，提升企业内部的组织优势，帮助企业实现其战略目标。如下表所示： 战略人力资源管理与企业战略的整合 企业战略盈利模式战略人力资源管理行动 防御型战略通过低成本来赢得 竞争优势累积型战略：鼓励员工参与企业经营管理，充分的技能培训，开发员工能力、技能与知识，获取最大潜能 开拓型战略通过高质量来赢得 竞争优势协助型战略：从外部获取优质员工，正确的人员配置及弹性结构化团队的协调，使员工能力与特定工作相符。 进攻型战略通过创新来赢得竞 争优势效用型战略：基于新知识的创造，鼓励及支持员工自我发展，对关键岗位的关注及高技能利用。 2．与企业文化的整合 企业文化和战略人力资源管理是现代企业管理的两大要素，二者之间有着密切的关系。在战略性人力资源管理中，企业要根据自身企业文化的实际情况，将企业核心文化整合到吸引、培育、发展和留住优秀人才的人力资源实践中去。从实践中看，企业在建设企业文化的过程中，对人力资源系统进行相应的调整和梳理，可以更好地使企业文化融入到企业管理的每一部分中去。企业的战略人力资源管理依托企业的整体战略，对企业的人力资源进行整合管理。企业可以根据企业文化，健全人力资源管理流程体系，确保人力资源战略有效的支撑企业核心价值理念和信仰追求。人力资源基于以人为核心的管理，强调人力资源管理整个流程的整合和人力资源战略思想对企业核心战略的支持。企业的核心价值观、使命、愿景共同形成了企业一整套时间跨度由长到短的目标体系，以及支撑这些目标的策略体系，它们共同形成了企业的组织与人力资源管理体系设计的前提和基础。
某公司人力资源战略分析报告
某公司人力资源战略一、公司人力资源现状分析 公司人力资源环境SWOT分析
二、可行的战略组合分析
三、面向公司经营战略的人力资源战略及目标： 公司三个层次的经营战略和多元化、国际化发展的经营思路，事业部制的管理模式，需要相应的人力资源战略调整，其主要的战略方向和目标为： ?战略方向：培养一只职业管理队伍和专业技术、营销队伍；目标：两年内培养60名高级管理人员、20名各技术岗位带头人、60名高级技术专家、80名高级营销人员、160名中级营销人员、
18名海外营销专家。 ?战略方向：建立制度化的管理体系包括明确的层级岗位结构、岗位职责和关键业绩指标，配套的培训体系和任职资格制度。公开、透明的人事选拔、考评和晋升体系。目标：两年内80%以上的人事作业有明确的业务流程。 ?战略方向：激活的人力资源管理；目标：10%以上的岗位淘汰和晋升率（包括管理岗位）；2%左右的流失率，专业岗位保持10%的轮岗率。 ?战略方向：竞争力的薪酬制度、高效的人事运作、切实有效的培训。目标：薪酬总体水平在两年内与沿海企业持平，工资费用比和人均劳动生产率高出主要竞争对手两个百分点。3年内培训费用达工资百分比为2%。专业岗位人均培训时间不低于36小时，技能岗位不低于18小时。 ?战略方向：营造一种相互尊重和公平竞争的人事氛围，提高公司凝聚力。目标：员工整体满意度（抽查）在两年内达到80%。 ?组建一只专业人力资源管理团队 四、面向人力资源战略的人力资源管理体系 1、理念改变： ?人性假设是人力资源管理的理念基础，人力资源管理理论的构建和方法的设计，都是以对人性的一定看法为基础的。现在的 理论和实践逐渐群向于人性本中的学说，即“人性中的确有向 善的倾向：友谊、同情、善良、正义；但也有为恶的倾向：嫉
腾讯的HR体系
腾讯的HR体系 如果说BAT有这么一句话： 百度的技术，阿里的运营，腾讯的产品。 下面进入正题，谈一谈腾讯的人才战略。 首先是腾讯的职级。 1 、职级 腾讯职级体系分6级，最低1级，最高6级 同时按照岗位又划分为四大通道，内部也叫“族”，比如：产品/项目通道，简称P族 技术通道，简称T族 市场通道，简称M族 职能通道，简称S族 以T族为例，分别为： T1：助理工程师(一般为校招新人) T2：工程师
T3：高级工程师3-1相当于阿里的p6+到p7(能力强可能到p7) T4：专家工程师 T5：科学家 T6：首席科学家 目前全腾讯貌似就一个T6. 每一级之间又分为3个子级，3-1是任命组长/副组长的必要条件其他线也是这样 T4基本为总监级，也不排除有T3-3的总监，因为T4非常难晋级分享@齐天阿里巴巴和腾讯的职级体系是什么样的?对应的待遇如何?
喜欢的可以自己下载看看，如果你做到了什么层级，可以考虑往哪个方面发展自己的能力。 腾讯研发人员晋级有道云笔记 个人建议：能力突出的部分就是这个层级的关键点，我的建议是看能力要求的趋势，你在某个阶段，可能会特别看重你的能力。。哪块突出。哪块就是你需要发展的关键点。 腾讯内部是按级别划分的从T1到T6。每个级别又分3等。级别越高base的薪酬也越高，一年根据你的performance大概能发15.3个月至18个月的工资，T3.1的base 2w+，T3以上级别的员工都会有股票期权，腾讯09以前的员工赚钱主要靠股票，从08到现在股票up了500%+。 O(∩_∩)O~这里的薪酬数据只是戏说没什么可比较性，职场最主要的是职业发展，当你为企业创造了足够的价值还担心薪酬(⊙_⊙)? 暂时有不公平的话公司内部review的时候也会balance的。 T5+的base薪酬在600w~800w/年 2、架构 我的行业是移动互联网，我最熟悉的部门---腾讯MIG。向10点还经常接到我电话的MIG的同学道个歉。TEG是腾讯技术最强的部门，不过随着研究院的解散，搜搜的出售，TEG小了很多。
战略性人力资源管理SWOT 分析
战略性人力资源管理: 1、人力资源是组织中最有能动性的资源，如何吸引到优秀人才，如何使组织现有人力资源发挥更大的效用，支持组织战略目标的实现。如图1所示。 2、在整个战略的实现过程中人力资源的位置是最重要的。企业要获取战略上的成功的各种要素，如研发能力、营销能力、生产能力、财务管理能力等等，最终都要落实到人力资源。 3、一个核心理念：以人为本 战略性人力资源管理理念视人力为资源，认为人力资源是一切资源中最宝贵的资源。认为企业的发展与员工的职业能力的发展是相互依赖的.
强调人力资源规划和企业的发展战略相一致。在对内外部环境理性分析的基础上，明确企业人力资源管理所面临的挑战以及现有人力资源管理体系的不足，清晰的勾勒出未来人力资源愿景目标以及与企业未来发展相匹配的人力资源管理机制，并制定出能把目标转化为行动的可行措施以及对措施执行情况的评价和监控体系，从而形成一个完整的人力资源战略系统。 4、四大核心职能：打造战略所需的人力资源队伍 战略性人力资源管理核心职能包括人力资源配置、人力资源开发、人力资源评价和人力资源激励四方面职能，从而构建科学有效的“招人、育人、用人和留人”人力资源管理机制，如图3所示。 图3：战略性人力资源管理的核心职能 战略性人力资源配置的核心任务就是要基于公司的战略目标来配置所需的人力资源，根据定员标准来对人力资源进行动态调整，引进满足战略要求的人力资源，对现有人员进行职
位调整和职位优化，建立有效的人员退出机制以输出不满足公司需要的人员，通过人力资 源配置实现人力资源的合理流动。 战略性人力资源开发的核心任务是对公司现有人力资源进行系统的开发和培养，从素质 和质量上保证满足公司战略的需要。根据公司战略需要组织相应培训，并通过制定领导者 继任计划和员工职业发展规划来保证员工和公司保持同步成长。 战略性人力资源评价的核心任务是对公司员工的素质能力和绩效表现进行客观的评价， 一方面保证公司的战略目标与员工个人绩效得到有效结合，另一方面为公司对员工激励和 职业发展提供可靠的决策依据。 战略性人力资源激励的核心任务是依据公司战略需要和员工的绩效表现对员工进行激励，通过制定科学的薪酬福利和长期激励措施来激发员工充分发挥潜能，在为公司创造价值的 基础上实现自己的价值。 下图为一公司SWOT分析图
企业战略与人力资源管理
企业战略与人力资源管理 前言 21世纪初，人类社会继工业文明之后，进入当前的知识经济时代。高新技术迅猛发展，信息技术广泛应用，互联网络日益普及，全球信息趋向一体化。伴随着新时代的到来，人力资源的开发和利用起着举足轻重的作用，1960年美国经济学家舒尔茨提出“人力资本”论，他指出“企业的发展重要因素之一就是依靠人的能力而决定”将人力资源作为企业发展的资本，人力资本已经超过物质资本和自然资本，成为最主要的生产要素和社会财富，成为经济、财富增长的源泉。对人力资源的规划、创新人才的培养成为当今企业及社会组织时刻关注的重心。当前，部分企业的管理层认识在某些方面仍然囤于旧观念、旧体制、旧的做法，制约着企业的发展，只有厉行改革，实现人力资源的管理创新、充分发挥人力资源的能动性、更好发挥人力资本的作用，才能使人才真正为企业所用、使企业能够在日益激烈竞争中能够持续发展。 人力资源与企业可持续发展的关系不仅仅是一个全球性的问题，随着我国加入WTO后，具备竞争实力的大量的企业的涌进，凭借提供给员工的良好工作环境等的优势、已经在某些领域对相关人才进行了垄断性的人力资源整和管
理，如IT、制药等技术密集性领域。因此人力资源的规划和开发已日益成为我国社会经济发展的一个不容忽视的重大问题。 面临新的挑战，中国企业的发展能否走一条可以持续发展的道路，需对人力资源的规划、开发、管理进行深入的研究和探讨。因此，分析市场经济条件下的我国人力资源规划、人力资本的开发现状、问题及开发途径，具有重要的理论意义和现实意义。 一、人力资源规划与企业可持续发展的关系 1.1人力资源规划的含义和内容 所谓人力资源的规划是指管理当局为确保在适当的时候，为适当的职务配备适当数量和类型的工作人员，并使他们能够有效地完成促进组织实现总体目标任务的这样一个过程，通过人力资源规划，可以将组织的目标转换为需要哪些人来实现这些目标。 通过诊断企业的现有人力资源状况，结合企业经营发展战略，并考虑未来的人才需要和共给状况的分析评估等进行的人力资源部门的智能性规划。 企业人力资源规划包括以下含义： a、评估现有人力资源
简述战略人力资源管理(一)
简述战略人力资源管理(一) 内容摘要：随信息技术的发展和经济的全球化运作，企业竞争环境变化的强度和频度、企业间竞争的激烈程度在不断加强，越来越激烈的全球人才争夺大战也进入了战略性阶段。本文将通过介绍战略人力资源管理的提出背景、定义，对战略人力资源管理理论三种主要的观点进行简略回顾，并以此基础为我国企业提出一些建议。 关键词：战略人力资源管理普遍观权变观配置观 20世纪下半叶以来，经济的发展和科学的进步使得企业的人力资源管理一直在经历着深刻的变革和重整。21世纪的到来，使得企业面临的竞争越来越激烈，这就要求企业的人力资源管理角色必须从先前的传统人事管理转变到现在的战略人力资源管理。纵观战略人力资源管理理论的发展历程，在1981年出现的《人力资源管理：一个战略观》可谓是战略人力资源管理研究诞生的标志，在该文发表之后的短短20年里，人力资源管理的战略作用的研究也引起了众多学者们的强烈关注，关于战略人力资源管理的研究也爆炸式的增长。下面我们将就战略人力资源管理做一个简单回顾，并以此为我国企业提出一些建议。 战略人力资源管理提出及背景 随着世界一体化和经济全球化的不断加强，人才争夺大战愈演愈烈，人才尤其是顶尖人才已成为当今国际竞争的焦点。在当今世界中，从知识经济的角度上来看，人才资源作为一项最重要的资源，将在企业中发挥着它无可替代的重要作用。联合国“国际21世纪教育委员会”在1996年完成的《教育——财富蕴藏其中》的报告中着重指出，21世纪是“把人作为发展的中心”的世纪。人才的重要性和人才争夺战的升级将迫使企业不得不对人力资源的管理思维和方式、方法做出重大调整。 然而在21世纪80年代以前，虽然企业在投资决策和市场营销等活动中推行并实现了战略管理，但是由于人力资源管理受到现行惯例、工会、企业内外利益相关者等方面的影响，使得企业没有把人力资源管理纳入企业战略范畴，从而制约了人力资源管理的地位和效果。20世纪80年代，为了提高国际竞争能力，欧美企业积极地引进新的生产方式和技术，但是由于没有同时改革人力资源管理系统，从而使这些新技术没有达到预期效果。这一现实促使人们反思人力资源管理在企业管理中的地位以及人力资源管理与企业战略管理的关系，由此产生了将两者结合起来的思想。因此，人们深刻意识到了要使新生产方式取得成功，探索新的战略人力资源管理的重要性。正是在这种背景之下，战略人力资源管理应运而生。 战略人力资源管理内涵 基于上述背景，学者们纷纷对战略人力资源管理展开了研究。戴瓦纳（Devanna，1981）在《人力资源管理：一个战略观》一文中提出了战略人力资源管理的概念，戴瓦纳在文中指出人力资源管理由于经济转换、人口转变、授权和规章法律、越来越多的管理复杂性和困难这些因素正在变得越来越重要。为了取而代之执行平稳的变化，越来越多的总公司正在努力对付人力资源问题。在比单独执行实施福利政策和管理技术问题这两个方面的其中一个的更高水平上，通过鼓励人力资源管理职能，公司可能减少问题，更有效地利用人力资源管理。战略人力资源管理是组织战略不可或缺的有机组成部分，包括了组织通过人来达到组织目标的各个方面。因为人力资源是企业获取竞争优势的最主要的资源，所以企业可以通过人力资源规划、政策及管理实践来实现其具有竞争优势的人力资源配置；企业还可以通过人力资源管理活动达到组织战略的灵活性，使人力资源与组织战略相匹配，从而来实现组织目标。由于人力资本已成为获取竞争优势的主要资源，战略也需要人来执行，所以最高管理层在开发战略时必须认真考虑人。战略人力资源管理正是企业战略在这方面的整合部分。 自从进入了战略人力资源管理阶段之后，学者们对战略人力资源管理理论的研究也与日俱增。战略人力资源管理理论的主要观点 在众多的理论中，战略人力资源管理理论主要分为以下三个观点：
人力资源管理战略分类(整理).
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一、人力资源战略的含义 人力资源战略是企业为适应外部环境日益变化的需要和人力资源开发与管理自身发展的需要，根据企业的发展战略并充分考虑员工的期望而制定的人力资源开发与管理的纲领性长远规划。人力资源战略具有导向性和行动性。 二、人力资源战略的特征： 1.强调与企业战略的匹配（外部匹配） 2.强调人力资源实践间的匹配（内部匹配） 3.强调人力资源战略是员工发展决策以及对员工有重要的、长远的影响的决策 三、人力资源战略分类： 1.戴尔和霍德的分类：诱引战略、投资战略、参与战略 类别 特征 诱引战略投资战略参与战略 适用企业处于激烈竞争环境 下、有快速增长需求 的企业实施差别化战略的企 业 实行分权和扁平组织 结构的企业 实施策略不自己培养员工，通 过丰厚的报酬（高薪 酬、到福利）去诱引 员工自己培养的方式来获 取高素质的员工 通过实际工作来培养 员工 费用情况人工成本较高；对员 工的培训费用较低对员工的培训费用较 高 投入产出比较高 工作重点严格控制员工人数， 重点诱引高质量的员 工，从而形成高素质 的员工队伍对员工的支持、培训 和开发 为员工提供咨询和帮 助，注重团队建设和 授权 企业与员工关系主要是金钱关系雇佣关系，还注重培 养员工的归属感 互相尊重与平等关系员工稳定情况流动率较高流动率较低流动率较低 管理方式主要是泰勒式的科学 方式 采用开发式的管理参与式与自助式管理2.斯特雷斯和邓菲的分类：家长式战略、发展式战略、任务式战略、转型式战略
人力资源战略管理方式变革程度 家长式人力资源战略指令式管理为主基本稳定，微小调整 循序渐进，不断变革 发展式人力资源战略咨询式管理为主 指令式管理为辅 任务式人力资源战略指令式管理为主 局部变革 咨询式管理为辅 整体变革 转型式人力资源战略指令是管理与 高压式管理并用 1）家长式人力资源战略 这种战略主要运用于避免变革、寻求稳定的企业，主要采取指令式管理，其主要特点是： ◎集中控制人事的管理 ◎强调秩序和一致性 ◎刚性的内部任免制度 ◎重视操作与监督 ◎人力资源管理的基础是奖惩与协议 ◎注重规范的组织结构与方法 2）发展式人力资源战略 企业处于一个不断发展和变化的经营环境时，为适应环境的变化和发展，企业采用渐进式变革和发展式人力资源战略。发展式人力资源战略的主要特点是： ◎注重发展个人和团队 ◎尽量从内部招聘 ◎大规模的发展和培训计划 ◎运用“内在激励”多于“外在激励” ◎优先考虑企业的总体发展 ◎强调企业的整体文化 ◎重视绩效管理 3）任务式人力资源战略 企业面对的是局部改革，战略制定采取的是自上而下的指令方式。采取这种战略的企业依赖于有效地管理制度，其主要特点： ◎非常注重业绩和绩效管理 ◎强调人力资源规划、工作再设计和工作常规检查 ◎注重物质奖励 ◎同时进行企业内部和外部的招聘 ◎开展正规的技能训练 ◎重视战略事业单位的组织文化 4）转型式人力资源战略 当企业已完全不能在适应经营环境而陷入危机时，全面改革破在眉睫。企业只能采取强制高压式和指令式管理。其主要特点是： ◎企业组织结构进行重大变革，职务全面进行调整 ◎进行裁员，调整员工队伍的结构，缩减开支 ◎从外部招聘骨干人员 ◎对管理人员进行团队训练，建立新的“理念”和“文化”
【发展战略】企业如何发展战略性人力资源管理
企业如何发展战略性人力资源管理 在动态战略管理的组织中，人力资源管理的角色已经从传统的行政和操作角色扩展到了战略角色。人力资源部的工作范围不再局限于招聘、培训等工作内容，而是被整合到企业的战略、运营等流程中去，并承担起新的职责。这种新的角色定位使人力资源部能够为组织的战略和运营配备合适的人员，使整个组织的战略管理能力获得提升。 一、人力资源管理在公司发展中地位 面临着科学技术发展速度日益加快、企业经营竞争压力日益增大，任何企业管理者都必须为明天的生存和发展而未雨绸缪。所以现代企业都十分关注战略。因为战略是就是方向，是企业把对未来环境变化的预测与对现在优劣状况的把握结合起来对未来发展方向的规划。当企业的总体战略明确之后，能否按照拟定的方向运行，最重要的因素莫过于人力资源管理因素。因为人力资源是企业系统中最难协同而又贯穿于经营过程始终并控制每一个环节的系统构成。因此，构建基于战略的企业人力资源管理体系是企业成功发展的关键，也是人力资源管理充分发挥作用的必要条件。一方面，企业战略的关键在于确定好自己的客户，经营好自己的客户，实现客户满意和忠诚，从而实现企业的可持续发展。但是如何让客户满意？需要企业有优良的产品与服务给客户创造价值，能够带来利益；而高质量的产品和服务，需要企业员工的努力。所以，人力资源是企业获取竞争优势的首要资源，而竞争优势正是企业战略得以实现的保证。另一方面，企业要获取战略上的成功要素，如研发能力、营销能力、生产能力、财务管理能力等，最终都要落实到人力资源上。因此，在整个战略的实现过程中人力资源的位置是最重要的。 1、通过人力资源的规划、政策及管理实践达到获得竞争优势的人力资源配置的目的，强调人力资源与组织战略的匹配，强调通过人力资源管理活动实现组织战略的灵活性，强调人力资源管理活动的目的是实现组织目标，战略人力资源管理把人力资源管理提升到战略的地位，就是系统地将人与组织联系起来，建立统一性和适应性相结合的人力资源管理。 2、战略性的人力资源管理理念视人力为资源，认为人力资源是一切资源中最宝贵的资源。认为企业的发展与员工的职业能力的发展是相互依赖的，企业鼓励员工不断的提高职业能力以增强企业的核心竞争力，而重视人的职业能力必须先重视人本身，把人力提升到了资本的高度，一方面通过投资人力资本形成企业的核心竞争力，同时，人力作为资本要素参与企业价值的分配。 3、战略性的人力资源管理认为开发人力资源可以为企业创造价值，企业应该为员工提供一个有利于价值发挥的公平环境，给员工提供必要的资源，赋予员工责任的同时进行相应的授权，保证员工在充分的授权内开展自己的工作，并通过制定科学有效的激励机制来调动员工的积极性，在对员工能力、行为特征和绩效进行公平评价的基础上给予相应的物质激励和精神激励，激发员工在实现自我价值的基础上为企业创造价值。
人力资源管理与战略人力资源管理区别
人力资源管理（HRM)和战略人力资源管理(SHRM)有什么区别和不同 两者有以下不同： 1、理论背景和立足点不同，传统的人力资源管理理论是将人力资源管理定位于职能范畴，更适合于劳动密集型的企业背景，战略人力资源管理是为了适应于知识经济大背景，是传统人力资源管理的重大改进，发展到战略性人力资源管理阶段，人力资源管理的地位大大提升，能动性也进一步增强； 2、两者对于战略规划的支撑程度不同，HRM的职能立场使得它对战略的干预能力先天不足，一定程度上处于被动地位，更多处于执行层面；SHRM则将人力资源管理纳入企业战略的高级层面，是企业战略的重要组成部分，具有极强的外部和内部匹配性； 3、角色定位不同，HRM属于管家角色，SHRM则在一定程度上担当了决策者和伙伴角色，战略人力资源管理清晰而明确的担当了至少四种重要角色：战略伙伴，职能专家，员工支持者，变革推动者。 4、两者关注的结果不同，HRM希望通过有效的管理方式降低组织的人力成本，结果并不完全指向组织绩效的提升。SHRM把人力资源视为组织的战略资产，其结果直接指向组织的绩效以及长久竞争优势的获取。 5、两者的管理主体和工作范围不一致：HRM主体仅涉及人力资源管理部门人员，管理主体单一化往往容易使人力资源管理人员与普通员工处于对立状态。SHRM的全局性意味着他需要组织上下全体员工的共同积极参与：组织高层领导；人力资源管理部门、直线经理；普通员工。 战略人力资源管理与人事管理的区别 战略人力资源管理产生于20世纪80年代中后期，近一二十年来这个领域的发展令人瞩目。对这一思想的研究与讨论日趋深入，并被欧、美、日企业的管理实践证明为是获得长期可持续竞争优势的战略途径。相对于传统人力资源管理，战略人力资源管理（Strategic Human Resources Management，SHRM）定位于在支持企业的战略中人力资源管理的作用和职能。目前，学术理论界一般采用Wright &Mcmanhan的定义，即为企业能够实现目标所进行和所采取的一系列有计划、具有战略性意义的人力资源部署和管理行为。 战略性人力资源管理理念视人力为资源，认为人力资源是一切资源中最宝贵的资源。认为企业的发展与员工的职业能力的发展是相互依赖的，企业鼓励员工不断的提高职业能力以增强企业的核心竞争力，而重视人的职业能力必须先重视人本身，把人力提升到了资本的高度，一方面通过投资人力资本形成企业的核心竞争力，同时，人力作为资本要素参与企业价值的分配。 战略性人力资源管理认为开发人力资源可以为企业创造价值，企业应该为员工提供一个有利于价值发挥的公平环境，给员工提供必要的资源，赋予员工责任的同时进行相应的授权，保证员工在充分的授权内开展自己的工作，并通过制定科学有效的激励机制来调动员工的积极性，在对员工能力、行为特征和绩效进行公平评价的基础上给予相应的物质激励和精神激励，激发员工在实现自我价值的基础上为企业创造价值。 战略人力资源管理与传统人事管理的区别 战略人力资源管理：指组织为达到战略目标，系统地对人力资源各种部署和活动进行计
人力资源战略战略性人力资源管理
（人力资源战略）战略性人 力资源管理
第三章战略规划和市场营销管理过程 壹、单项选择题（于下列每小题中，选择壹个最适合的答案。） 1、整体战略是企业_________层次的战略。 A．总体B．局部 C．最高D．较强 2、职能战略是各个职能部门的_________战略。 A．长期性B．中期性 C．短期性D．中长期 3、区分战略运营单位的主要依据是多项业务之间是否存于共同的_________。 A．运营主线B．运营目标 C．运营方针D．经济利益 4、具有较高增长率和较高市场占有率的运营单位是_________。 A．问号类B．明星类 C．奶牛类D．瘦狗类 5、问号类运营单位是具有较高增长率和的运营单位或业务。 A．较高占有率B．壹般占有率 C．较低占有率D．没有占有率 6、明星类单位的市场增长率降到_________以下，但有较高的相对市场占有率，便成为奶牛类单位。 A．50%B．30% C．10%D．5% 7、市场增长率和相对市场占有率均较低的运营单位是_________。
A．问号类B．明星类 C．奶牛类D．瘦狗类 8、规划运营战略的关键是战略分析和。 A．战略选择B．战略计划 C．战略部署D．战略调查 9、战略环境因素变化的结果，对企业及其活动形成有利的条件是_________。 A．环境威胁B．市场机会 C．市场利润D．成本降低 10、运营战略计划的制定和实施，要以特定的_________为依据。 A．目标B．利润 C．成本D．计划 11、于同壹市场上，采用同壹战略的企业之间，事实上形成了壹个。 A．战略B．战术部落 C．战略联盟D．战略群落 12、_________是指企业利用多种信息载体，和目标市场进行沟通的传播活动，包括广告、人员推销、营业推广和公共关系等等。 A．产品B．定价 C．促销D．分销 13、_________规定战略运营单位业务和发展方向。 A．运营任务B．运营方针 C．运营计划D．运营目标 14、壹个战略运营单位是企业的壹个。