软件项目工作流程管理

软件项目工作流程管理

软件项目管理是指在软件项目研发过程中，对软件项目进行高效率的计划、组织、指导和控制，将研发任务与公司有关部门和相关人员紧密关联起来，使部门和工作人员目标明确、业绩清晰。项目管理更强调项目负责人的作用和团队的协作精神，其组织形式灵活，更加关注人的因素，关注客户和服务客户，着重于提高软件项目研发的效率和质量，体现为一种工作流程管理。

一、项目启动阶段

项目启动阶段的任务是识别客户需求内容，对客户提出的需求内容进行可行性分析、评估和立项。

(1)项目识别。科技部门接到业务部门提出的业务需求后，对业务需求内容进行确认，对业务需求做可行性研究分析，通过与业务部门进行交流沟通、分析评估后，对需求的可实现内容和不能实现的内容达成一致意见，科技部门对于确认的需求内容纳人公司整体项目管理体系中管理，并配合与业务部门撰写出详细的项目需求说明书。

(2)项目立项。软件项目通过评审后就可以进行立项，编制需求开发任务书。软件公司接到项目任务后，首先由公司项目管理办公室按照公司IT项目管理流程，为新项目建立信息档案，编制项目代码，启动项目开发工作。

二、项目规划阶段

项目规划阶段的任务是为拟研发的软件项目制定一个详细的解决方案，为各种可交付成果准备工作计划。

1.项目范围规划

(1)项目背景描述。通过对项目实施背景的分析，了解业务需求提出的背景，便于更好地掌握需求可能涉及的利益相关者。

(2)项目目标描述。主要包括三方面的内容：一是成果目标，即要开发一个怎样的系统(如开发一个成本软件管理系统);二是工期目标，即项目预计完成的时间(例如：2007年4月1日一2007年6月30日，为期3个月);三是成本目标，即预算项目总投资金额(如项目成本30万元)。

(3)项目工作结构分解(WBS)。WBS的作用是把安排与定义项目范围的各组成部分，按可交付成果进行组合。项目经理根据团队成员职责分工，把复杂的工作逐步分解成要素工作，使得项目成员的工作具体明确、易操作和易控制。通常软件项目采用基于可交付的成果为第一层次，具体

的工作任务为第二层次，每下降一个层次意味着对项目可交付成果有更详尽的描述。遵循以目标体系为主导、以项目系统说明为依据，自上而下，由粗到细，如图1所示。

图1 成本软件项目WBS结构

(4)里程碑计划。里程碑是完成阶段性工作的标志，根据WBS结构图中项目划分范围，定义每一项工作任务完成的时间(见表1)。

表1 成本软件管理项目里程碑计划

(5)工作责任分配矩阵。其作用是对项目团队成员进行分工，明确其角色与职责。通过这样的关系矩阵，直观地反映和明确项目团队中每个成员的职责，使项目的每个具体任务都能落实到参与项目的团队成员身上，确保项目研发过程中事事有人做，人人有事干(见表2)。工作责任分配矩阵可以详细列出每一项工作具体负责人完成的时间、工作参与的内容。

表2 成本软件管理项目工作责任分配矩阵表

2.编制项目工作计划

项目工作计划编制要依据合同对工期的约定和要求、里程碑计划、WBS，参照公司类似项目的历史信息和项目内外部条件，各种资源状况等内容，编制项目工作计划，常用的技术方法是PERT 网络技术、甘特图法。

(1)项目进度计划。依据WBS工作项目，详细制定项目中每一个工作任务的工期，设计项目进度报告内容，制定各种项目进度报告发布渠道及发布时间。

(2)项目人力资源计划。依据项目总体目标和每一项工作需要花费的时间，确定完成项目需要的人员，并依据不同的工作要求，配备不同的岗位工作人员，如工程师、测试人员和项目管理人员。

(3)制定项目费用预算，如表3示例。①给每一项工作分配全部费用，以获得度量项目执行的费用基线;②将费用预算分为人力资源费用、其他费用、提取的风险基金和项目奖金;③预算的主要依据是软件项目估算技术(功能点法和DelPhi法)、经验估计、工作分解结构WBS和进度、费用及资源计划。

表3 成本软件管理项目进度、人力资源和费用一览表

(4)风险控制计划。“凡事预则立，不预则废”，只有事先对项目可能发生的风险进行有效地分析和评估，并采取有效的防范与应对措施，方能保证项目目标的顺利实现。根据软件项目特点，制定和完善风险管理流程，做好风险识别、分析、计划、跟踪、应对、改进工作和监督考评等方面工作。对于软件项目开发采用外包的部分，要选择在行业中信誉好、规模大、管理水平高和服务好的软件公司作为开发商。

(5)质量控制计划。项目团队成员按照公司软件项目研发全面质量控制要求，制定项目设计、编码、测试、投产及编制相关的项目文档质量标准，并规定项目组提交质量控制需要的各种项目信息，定义项目研发过程中评审活动。

(6)项目采购计划。根据项目需要采购的IT设备及应用软件系统，依据公司采购管理办法和项目进度计划，编制项目采购计划，同时做好与供应商的合同管理计划。

(7)培训计划。制定项目开发前和项目完成后投产前的技术和业务培训方式、培训内容、培训对象和培训时间。

(8)方案评估计划。项目规划结束后，需要公司项目管理办公室组织相关领域的技术和业务专家，对项目规划阶段形成的各种计划书、实现方案内容进行评审，以确保内容的合理性、正确性。

3.设计项目实现方案

(1)项目技术实现方案。在全面分析现有业务需求处理层次和处理流程的基础上，根据现行系统架构要求，在实现方案的设计过程中，既要从业务人员的角度去考虑问题，也要从技术人员的角度去考虑问题。既要考虑业务实现的方便性，同时又要充分考虑方案实施对系统整体资源花销和影响，如系统运行效率，交易反应速度等，用最简单、实用的方法设计业务需求实现方案。所以在需求转化为实现方案设计时，要多花费些时间投入实现方案的设计工作中，尽量考虑长远一点，使实现方案设计能在系统后续项目中得到继承和完善，避免出现推倒重来的情况。

(2)项目开发方案。根据软件项目实现方案、进度计划、费用计划和资源计划，制定项目开发计划，设计开发环境，统筹安排项目开发任务。

(3)项目测试方案。依据项目开发计划，制定项目测试计划，合理安排测试环境、组织单元测试、集成测试和验收测试。

4.确定信息沟通与披露渠道

①针对不同项目干系人确认项目沟通的渠道和方式;②作为项目经理，必须了解沟通要符合信息接收者的需要，根据不同项目利益相关者需要提供不同的项目信息;③建立项目信息披露机制，应实时反馈有关项目延期、成本增加和出现质量问题等方面的信息，并尽早沟通，说明原因，使高层经理和客户能及时理解，并调整相关计划。

5.项目信息管理

建立项目管理信息档案，可实现对众多的软件项目进行管理。通过专用的项目管理软件为每一个项目编号建立信息档案，详细记载项目生命周期中每一个阶段产生的项目信息资料，要求项目组随时提交项目信息，逐步建成一个项目信息管理知识库。

三、项目执行阶段

项目执行阶段就是具体实施项目规划中制定的各项工作内容，是项目生命周期中工作内容最多、占有时间最长和消耗资源最多的一个过程。

1.明确团队组成形式

对于商业银行来讲，如果是自行研发软件项目，则适合选用强矩阵组织结构模式，特别是对于研发一个大型软件项目，由于项目涉及会计、信贷、储蓄、银行卡、外汇等多个业务部门和应用子系统，还涉及与外部公司系统的连接等多方面工作，需要公司业务和技术各个团队的密切配合才能完成，因此采用强矩阵式的管理模式，更能充分调动公司各部门的资源，完成该项目。如果软件研发项目是外包，则需要采用项目管理方式更合适，设置项目经理专门负责每一个软件项目研发的全过程。

2.建立项目开发团队

依据业务需求开发任务书中，对项目完成时间、费用的要求，确认项目开发团队人员数量，明确项目经理，建立以项目经理为项目负责人的开发团队。团队组建完成后，项目经理组织团队人员进行交流学习和互相熟悉，说明项目任务、目标、规模、人员组成、规章制度和行为准则，个人岗位和责任，建立团队与外界的初步联系及相互关系，确立团队的权限，建立团队的绩效管理机制，争取公司各方面支持，根据团员特点分配职责，收集有关项目信息。

3.实施项目开发测试

依据公司软件项目设计开发制度要求和软件项目管理规范，按照需求实现方案为项目具体开发做好准备。①技术人员在项目实现方案框架下，设计项目详细实现的功能说明书;②根据项目实际要求准备好开发环境和测试环境;③程序员编写程序代码，测试人员设计测试方案和应用案例;④是对需求实现功能说明书和测试计划、测试案例进行评审;⑤撰写测试问题报告，改正软件Bug;⑥按照要求定时提交相关的项目管理信息资料。

4.实施项目采购

项目经理及项目成员按照公司采购制度和流程控制要求，了解软件产品供应商市场，咨询市场询价，采购招投标及与中标供应商签订合同。参与系统供应商招投标会议，了解熟悉供应商情况，当确定供应商后，项目经理与团队成员一起与供应商进行详细的需求功能沟通交流，向供应商讲解自身应用系统的结构及该项目与其他应用系统的关联，项目计划实现的时间安排，技术问题的交流方式等，同时听取系统供应商对提供系统功能的详细介绍及有关技术要求。通过两者之间的交流让供应商熟悉掌握需求内容和项目进度安排，在预定的时间内提供相应的软件项目开发文档资料，同时银行本身做好采购系统设备及应用技术环境的建设。

5.项目信息入档管理

在项目的研发过程中，会产生很多的来自不同层次和客户的项目管理所需信息和文档资料，及时、正确地搜集好这些项目信息并纳人项目信息管理档案中统一管理，为跟踪项目进程、提高项目控制能力及项目后评价、项目绩效考核打好基础。

四、项目控制阶段

项目控制阶段任务是定期监测与度量项目执行情况阶段各项工作进展情况，识别是否有偏离计划之处，对于项目执行过程中出现的问题，及时发现并采取纠正措施，以确保项目目标实现。

1.项目控制流程

软件项目控制流程图示如图2所示。

图2 项目流程控制

2.项目进度与费用控制

(1)做好项目进度和费用分析，使用的方法主要是项目挣值法分析。该方法通过对各项工作实际消耗费用及完成情况与计划对比，分析整个项目进度执行情况及费用支付情况，分析项目整体完成情况。

预期费用与实际费用的偏差CV=BCWP-ACWP，式中，BCWP表示已完成工作量的预算费用，ACWP 表示已完成工作量的实际费用。CV>1表示实际费用小于预算费用;CV<1表示实际费用大于预算费用;CV=1表示实际费用等于预算费用。

预期进度与实际进度的偏差SV=BCWP-BCWS，式中，BCWP表示已完成工作量的预算费用，BCWS 表示项目计算工作量的预算费用。SV>1表示实际进度超过预算进度;SV<1表示实际进度落后于预算进度;SV=1表示实际进度等于预算进度。

(2)撰写项目进度报告。按照公司项目管理要求，定期编制项目进度报告，报告内容包括：项目进展情况报告、任务完成报告、项目进度控制报表(挣值分析)、项目状态执行报告、重大突发性事件报告、项目进度控制报告、项目管理报告和问题跟踪报告。

(3)每周定期召开项目工作例会。以周为单位对项目进度进行连续检测，检测结果与项目执行计划比较。进度正常则按原计划执行;进度滞后则要分析原因，找出解决措施，以里程碑计划为阶段目标，为实现整个项目目标扎实工作。

(4)里程碑会议。根据里程碑计划中制定的需求分析完成时间、系统设计完成时间、编码完成时间、测试完成时间和投产完成时间，在每一个阶段完成时召开会议，确认该时间段是否按计划完成工作。

(5)与项目外包商沟通会议。根据项目开发计划召开与软件项目开发外包商会议交流项目开发进度状况及其他相关事宜，及时解决存在的问题。

3.项目资源的控制

项目的资源包括人力资源、开发环境资源、测试环境资源、设备资源等，在项目开发过程中，项目经理要根据项目开发进度情况，优化资源分配，合理安排项目使用的开发和测试环境，调整开发人员和测试人员数量和工作内容，通过项目资源优化，确保项目开发进度和质量。

4.采购过程及合同控制

监督和控制软件项目采购过程中，要确保供应商招投标及中标是否按流程工作，供应商的资质是否符合要求，要求提供的文档资料是否齐全。对于中标的供应商要做好合同管理，确保卖方符合要求，买方要根据项目进度情况，做好项目阶段付款、合同内容变更管理。

5.需求变更管理

在软件项目的研发过程中，对于需求内容变化请求都要求做出快速的响应，这需要制定相应的变更管理工作流程，控制来自各方面的变更，同时更新项目计划内容，并及时把更新项目信息资料存入项目信息管理档案。

6.项目风险控制

根据项目规划阶段对项目开发过程中不同风险的识别及应对策略，实行项目“实时监控、实时询问、及时披露”制度。在项目开发过程中，对于出现的风险要及时向上级领导、客户反映，同时要采取措施把风险减少到最低程度。对于外包商，项目经理需要密切监控项目的实施情况。

7.项目质量控制

按照质量保证计划，由质量控制员全程跟踪项目研发过程中质量控制点，提醒项目经理提交项目管理需要的质量信息资料，对于发现的问题要及时通知项目经理改正。

五、项目收尾阶段

项目收尾阶段是项目生命周期的最后阶段，这个阶段的主要工作包括如下几方面。

1.项目验收

(1)业务需求提出部门通过验收测试，验证软件项目实现的功能是否实现了需求的要求;(2)对于外包软件项目产品的功能验收，同时还要验收外包商提供的相应技术文档资料是否齐全，内容完整正确。

2.项目交接

对于外包开发的软件项目，在完成验收后依据合同要求，接收外包开发商提供的有关项目资料。对于自行研发的项目按照公司项目管理要求，项目组要提供项目相关技术文档。

3.费用清算

根据合同规定和实际项目验收情况，与项目外包软件开发商进行资金清算。

4.项目后评价

(1)提交项目总结报告。项目开发结束，需要项目开发团队撰写项目报告，总结分析整个项目研发工作，分析项目开发其间出现的问题原因及解决的方法，撰写出项目总结分析报告，为以后项目研发提供借鉴经验。

(2)项目绩效考核，按照公司项目考核指标来计算衡量项目总体情况。

(3)整理项目信息资料存入项目信息管理档案。

定义、符号、缩

软件开发流程图.docx

软件开发流程图 项目前期 需 求 变 化项目启动 需 要系统实变现 更系统调测 开始 获取用户需 编制初步方 编制进度 / 跟踪 需求基本确定 编制详细预 配置内部资 分配开发任 系统实现 控制/调 无需变更 技术调测 PM：获取 EU主要的关键性需求 PM：根据 GM安排编制简略 / 详细的建设方案 PM：基于内部预算对 EU提供费用报价 PM：与 EU确认需求变动及方案、费用调整 PM：完成详细内部预算并提交给GM PM：通过内部项目管理系统配置详细人员、进度安排 PM：移交 EU需求给PG，安排 PG开发任务 PG：根据 EU需求及 PM要求，执行开发任务 PM：通过内部项目管理系统审核PG工作日志， 确认 EU需求变动，执行进度控制，必要时变 更人员安排及内部预算 PG：技术调测及修改；根据TE 测试文档调试修改集成测

部署试

TE：进行集成测试，编制测试文档，提交PM，送达PG 未 通 过通过 通过项目后期 系统验收 结束PG：部署至外部服务器 PM：系统初验 EU：试用 PG ： 部署正式上线，编制开发字典，提交PM M 获得试用意见 TE：编制系统操作手册、功能列表，提交PM PM：提交开发字典、操作手册、功能列表给EU,通过内部项目管理系统结项，向 GM汇报 备注： PM (Project Manager)：项目经理PG (Programmer)：程序员EU (End-User)：最终用户TE (Test Engineer)：测试工程师GM (General Manager)：总经理 硬件开发流程图

产品调研 / 新产品立设计开发执行子项目分支执 首样评审业务部主导 研发部 研发部主导 业务部 研发部主导 研发部主导 业务部 采购部 研发部主导 业务部 工程部 1、资料搜集并拟定产品需求表 ① 预期的用途，特定的功能、性能和安全要求； ② 类似产品的名称，型号或参考实物样板； ③ 细化客户对产品的外观、功能、价格等要求； ④拟定《产品需求表》展开评审会议 , 并形成《技术可行性分 析报告》同时交总经理审批。 2、研发经理组织结构、电子与ID 协调定义，进行3D 图形设计 与修改，形成《产品外观效果图》《产品3D 图》、《产品规 格书》会同业务、总经理展开评审会议，若评审通过，由业 务形成《立案通知书》和《产品研发任务书》交总经 理审批，输出交研发部进行设计开发工作。 注： B 类项目可直接评估形成《产品研发任务书》 3、研发部签收《产品研发任务书》 , 项目负责人根据《产品外 观效果图》、《产品 3D 图》、《产品规格书》、《产品研发 任务书》的要求对设计工作进行策划形成《项目进度表》，包括： ① 设计过程中各阶段时间和工作内容的安排； ② 设计评审、设计验证、设计确认的安排； ③ 设计过程中各项工作的分工及各小组之间的接口及工 作顺序等； 4、项目负责人根据《项目进度表》推进设计，每设计阶段 必须与研发部经理进行设计评审，设计评审完成后研发部 完成硬件打样，首样制作由该项目各负责工程师共同制作， 并完成《样机测试记录表》、《操作说明》、《首样评审表》， 并填写《线路板通知书》、《开模申请表》交研发经理审核。研发 部根据设计评审结论编制 BOM、电路原理图、贴片图的PDF电子 版、结构爆炸图、《样机测试记录表》、《软件测试 记录表》、《样机测试记录表》并存档。 5、结构电子依《首样评审表》内容，对需要做设计变更的 尤其产品外观改动的，需经总经理批准的《设计变更表》， 才能对其模具设计修改，并填写《改模记录表》。首样评审完 成修改通过后，发放至工程部由工程部汇总完成《工程 样机测试汇总表》，3 个工作日后由项目负责人组织电子、 结构、工程、品质、业务进行项目首样评审。

软件项目工作流程图

售前准备 利水新华（北京）科技有限公司质量记录 软件项目开发流程图 开始 售 前 项 目 实 销售立项 软件组 综合组 商务 技 术 支 持 任 务 书 销售立项报告 合同评审记录表 签订合同 工 程 立 项 任 务 书 施 设计开发 开发任务书 需求分析 工程立项报告书 实施策划 测试记录及问题处理表 进度管理表 集成测试 安装调试 申请表 安装调试 培训 评估表 用户 测试 测 试 记 录 项目移交 申请表 初验 报验申请表 试运行 及 表理处题问 项 目 服 项目移交 接收内容 登记表 项目维护 终验申请 终验 终验报告 质保期维护 务 服 务 及 维 护 记 录 结束 1

实施策划利水新华（北京）科技有限公司质量记录 实施流程图（一） 售前控制 编写立项报告?工程立项报告书立项评审 N ?评审记录 客户Y评审 通过?立项通知?变更申请 需求分析 Y 客户沟通、交流 编写软件需求规格说明书 ?软件需求规格说明书 ?测试用例 N 需求评审 编制项目 测试用例 编制项目进度 评审 通过 Y 任务分发 ?交流纪要 ?变更记录 ?进度管理表 ?客供财产清单 ?开发任务书 ?空间数据或美工处理任务书 ?采购申请 ?进度报告 ?评审记录 ?变更申请 系统设计 2

实施流程图（二） 需求分析 系 统 设 计 编写 需求解读 软件设计说明书 数据库设计说明书 ?软件设计说明书 ?数据库设计说明书 N 设计评审评审 通过 Y ?评审记录?进度管理表?进度报告 编制开发进度?变更申请 具体任务分配 软 件 编 码实单元测试 代码编写?安装维护手册 ?用户手册 ?软件程序编写规范 ?源代码 现 代码修改 测试问题修手册编写 ?测试记录及问题处理表 ?进度管理表 ?进度报告 ?变更申请 改 项?测试计划 目 测 试 项目集成测试编写测试报告编制培训大纲 安装调试 3?用户培训大纲（教材）?测试分析报告 ?测试记录及问题处理表?进度管理表 ?进度报告 ?变更申请

软件开发流程管理制度

软件开发流程管理制度 （讨论稿） 为加强对定制软件开发工作管理，缩短开发周期，提高软件开发质量，降低开发成本，提高定开发效率和效益，特制定软件开发流程管理制度。 第一章、总则 为保证日常工作正常有序的进行，让开发中各个环境更紧凑，更可控，需要尽可能实现项目管理的正规化，工作过程的流程化，以便提高软件质量，按期交付。 1、软件开发总体遵循项目管理和软件工程的基本原则。 2、项目管理涉及项目立项、项目计划和监控、配置管理。 3、软件工程涉及需求分析、系统设计、软件实现、系统测试、用户测试、试运行、系统验收、系统上线和数据迁移、产品维护。 第二章、阶段成果 根据软件工程的过程，制定以下工作流程，并规定了各个重要环节需要提交的交付物。各阶段需提交的文档： 1、立项：项目申请表，软件需求报告或设计方案。 2、需求分析：项目研发主计划、需求规格说明书 3、总体设计：概要设计说明书或功能模块描述 4、详细设计：详细设计说明书，包括软件接口说明、单元测试计

划。 5、软件实现：软件功能说明、源代码说明或者注释 6、产品测试：测试报告 7、产品发布：产品说明书、使用手册 8、产品维护：问题反馈记录 9、项目总结：提交客户方的项目总结和公司项目汇报的PPT。软件过程成果表：

第三章、岗位设置 根据公司目前的开发过程主要分为分析、开发、测试三个阶段。分析阶段完成用户需求文档的编写，系统总体设计的编写；开发阶段完成设计文档的编写，代码的编写、代码的维护。测试阶段完成系统的测试，测试文档及其他材料。通过逐渐的调整岗位，明确工作职责，逐步实现项目经理，软件设计师，程序员，测试工程师的岗位设置。

软件开发标准化工作流程V1.0

目录 1 引言............................................................................................................错误!未定义书签。 编写目的....................................................................................错误!未定义书签。 适用范围....................................................................................错误!未定义书签。 定义............................................................................................错误!未定义书签。 流程图........................................................................................错误!未定义书签。 2 需求调研....................................................................................................错误!未定义书签。 概述............................................................................................错误!未定义书签。 需求调研....................................................................................错误!未定义书签。 注意事项....................................................................................错误!未定义书签。 3 可行性分析................................................................................................错误!未定义书签。 4 需求分析....................................................................................................错误!未定义书签。 概述............................................................................................错误!未定义书签。 产物/成果...................................................................................错误!未定义书签。 需求分析任务............................................................................错误!未定义书签。 需求分析方法............................................................................错误!未定义书签。 原型化................................................................................错误!未定义书签。 需求报告....................................................................................错误!未定义书签。 划分需求的优先级....................................................................错误!未定义书签。 评审需求文档和原型................................................................错误!未定义书签。 5 系统设计....................................................................................................错误!未定义书签。 概述............................................................................................错误!未定义书签。 产物/成果...................................................................................错误!未定义书签。 产品设计....................................................................................错误!未定义书签。 概述....................................................................................错误!未定义书签。 流程图................................................................................错误!未定义书签。 软件设计....................................................................................错误!未定义书签。 概述....................................................................................错误!未定义书签。 流程图................................................................................错误!未定义书签。 概要设计............................................................................错误!未定义书签。 数据库系统设计........................................................错误!未定义书签。 详细设计............................................................................错误!未定义书签。 6 软件开发....................................................................................................错误!未定义书签。 建立项目开发团队....................................................................错误!未定义书签。 实施项目开发测试....................................................................错误!未定义书签。 工作内容....................................................................................错误!未定义书签。 产物/成果...................................................................................错误!未定义书签。 7 项目测试....................................................................................................错误!未定义书签。 软件测试阶段............................................................................错误!未定义书签。 概述............................................................................................错误!未定义书签。 流程............................................................................................错误!未定义书签。 软件测试准备............................................................................错误!未定义书签。 软件测试执行............................................................................错误!未定义书签。

项目管理软件开发流程图

一般来说，制造PFD、P&ID，相关专业从事人员都是运用Visio或许AutoCAD、PIDCAD这些软件。软件都各有其长处和缺陷。AutoCAD、PIDCAD这样的纯专业软件，在软件的操作与使用上的 一般都需求花费必定的学习时间，而Visio这样的操作简略便当、又支撑制造多种图表的工艺流程 图制造软件，关于大部分人来说，是相对正确的挑选。但，Visio颇高的价格有时也会让人犹豫是否购买。那有没有类似于Visio这样操作简略、价格又适中的工艺流程图制造软件呢？答案是肯定的。 无需绘图技巧 使用这个功能丰富的流程图软件，您就不必在如何才能创建视觉上很有吸引力的流程图问题很 专业了。您只需输入您的数据，剩下就交给亿图就行了，亿图会自动为您排列所有形状，为获得专 业设计应用专业设计主题等。这个软件让任何层次的用户都能用更短的时间创建更好的流程图。此外，亿图为您节省更多资金，免费为您进行科技支持和升级。 智能地创建视觉流程图

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工程项目管理工作流程

工程项目管理工作流程 一、项目前期跟踪阶段：此阶段以市场(营销)部为主，负责项目跟踪及协调工作，工程部提供必要的技术支持。 1、及时获取可靠的招标信息，分析投标可行性，供领导层研究决策。 2、公司决定参与投标时，及时报名并领取招标文件与施工图纸。 二、项目投标管理阶段：此阶段以为市场（营销）部主，工程部协助。 1、积极组织公司内外部专业人员，精细研读招标文件，高质量地编制预算书、投标文件。 2、及时将投标文件送达招标单位、准时参加招标会议。 3、及时领取中标通知书，及时签订施工合同。 三、项目施工管理阶段：此阶段以市场（营销）部为主，工程部提供技术支持。 1、图纸会审工作流程： ⑴、组织技术人员仔细研读设计文件，找出施工图设计错误或其他矛盾问题，做好会审准备。 ⑵、提请建设单位邀请设计与监理单位，确定会审日期。 ⑶、组织相关人员，准时参加图纸会审，做好会审记录。 ⑷、做好会审结果的落实工作，及时办理技术变更。 2、施工准备工作流程： ⑴、根据工程特点、公司人力资源状况，组建能满足工程管理需要的项目班子。 ⑵、组织召开项目部及相关单位参加的施工准备工作会议，根据工程特征及工地所在地环境，确定施工准备工作范围，明确工作分工，核定时间表。 ⑶、督促检查各部门的工作进展，确保施工准备工作按期完成。 ⑷、施工准备工作分工原则： ①、技术资料管理：负责宏观管理类工作和技术管理类工作。具体包括：施工方案与进度计划的审核，施工图技术交底，各类管理指标的研究确定等。 ②、人力资源管理：对项目部组成人员的调配或招聘。 ③、材料采购管理：根据工地具体情况的不同，研究制定设备材料采购供应方案（划分分级采购范围及控制办法），确保及时供应。 ⑸、项目部准备工作：

软件项目开发工作流程

软件项目开发工作流程 一、简述 对于一个新项目，从可行性研究到产品交货整个生存阶段将经历如下十大流程： 1、项目可行性研究阶段 2、立项阶段 3、需求分析阶段 4、开发策划阶段 5、设计阶段 6、编码实现阶段 7、测试阶段 8、验收阶段 9、产品交付使用 10、维护阶段 二、项目组基本组成及岗位职责 新项目立项时会成立项目组，不同的项目组成员有不同的职责，一个项目组成员也可以身兼多职，但不可身兼全职。 a项目负责人：负责项目的管理、组织、对技术、进度、质量全面负责。 b质量保证人员：负责质量保证工作计划的落实和软件的质量保证。 C配臵管理人员：负责本项目的配臵管理工作，对本项目的文档、程序是否符合规程文件的要求进行形式化的检查。 D分析人员：主要负责本项目的需求分析工作。 E设计人员：主要负责本项目的设计工作。 F程序员：按设计要求和有关标准进行编程工作。 G测试人员：负责单元测试、组合测试和总装测试工作。 H文档人员：负责本项目有关文档的编写工作。 I产品经理：协助进行产品研制计划制定、产品发布与产品推广等,在产品开发中，充分代表用户的利益，提供建议,负责在产品功能与出品日期二者之间的权衡;负责产品市场营销、产品销售和市场推广过程。（通常由营销部门或中试部门人员担任） 三、软件开发流程 3．1 可行性研究阶段 如果是公司自主开发项目，可行性研究通常是由公司技术负责人根据公司产品规划和市场需求，在要开展新项目前通过部门负责人指定人员进行的前期调研工作，可行性研究负责人员对产品的市场需求、技术发展、市场定位、功能需

求、经济效益、进度需求、风险分析等进行可行性研究，提供产品立项建议，拟制可行性研究报告，由部门负责人指定营销部门配合可行性分析人员，技术负责人协助安排。可行性分析完毕后由总工办组织对可行性研究报告进行评审，评审通过后，总工办组织进行立项工作。 如果是系统集成部外接的系统集成项目，在系统集成部与客户签订合同之前，均应对将签项目进行资源、技术、市场的可行性分析，可行性分析通过后、签订合同前由总工办组织相关人员对合同条款进行评审，评审通过后，总工办组织进行立项工作。 本阶段提交的文档：项目可行性研究任务书（技术负责人或部门负责人下达） 项目可行性研究报告（可行性研究人员编写） 系统集成项目合同 质量记录：可行性分析评审报告 3．2立项阶段 可行性分析评审通过后，由开发部门经理下达立项任务，指定相关人员填写立项申请报告报批。报批通过后，由部门经理与技术负责人协商，下达开发任务书，经技术负责人审核确认后，报公司批准。批准立项后项目进度应以立项申请报告中的阶段进度为准，如果进度要调整，需填写进度调整申请报告报批。 本阶段提交的文档：项目立项申请报告 开发任务书 3．3 需求分析阶段 承办单位根据交办单位提出的技术要求和相应的软件任务书以及其它有关文件，与交办单位协作，确定详细的软件需求，该阶段完成的软件需求规格说明经审定和批准后将作为整个软件开发工作的基础列入配臵管理的基线，在本阶段可利用快速原型法使比较含糊的具有不确定性的软件需求（主要是功能）明确化。能给本公司开发的软件的“需求基线”确定提供一个讨论、进一步完善的基础。在本阶段，由产品经理负责，其他人员配合，编写产品规格说明书，此说明书面向最终用户和领导，主要描绘产品的形状以及功能、性能、功能特性、性能特性。由项目经理负责编写系统技术方案书，描述公司初次使用的技术的详细解决方案。本阶段完毕后对需求分析进行评审，出具需求分析评审报告。 本阶段提交的文档：软件需求规格说明书。 原型分析说明书 产品规格说明书 系统技术方案书 质量记录：需求分析评审报告 提交的软件：产品的原型（注：如果时间有限，可以只编写原型分析说明书而不作原型） 3．4开发策化阶段

工程项目部工作流程图

工程部工作流程 一.项目工程项目现场管理规程 二.第一次工地会议议程 三. 监理授权书 四. 工作计划与工程款支付程序 五. 工程施工现场签证管理办法 六. 施工用电管理规定 七. 施工用水管理规定 八. 监理工作管理规定 九. 合同管理 十.工程资料管理 十一. 工程质量管理规定 十二. 施工现场安全文明管理规定 十三. 工程质量问题(事故)处理规定 十四. 工程质量验收标准 十五. 竣工验收规程 十六. 工程竣工验收会议表决意见(标准格式) 十七. 物业验收及移交规程 十八.工程部职责 附表一.工程进度资金需求申报表 附表二.周(月)施工计划表 附表三.钢材、水泥月报表 附表四.工程缺陷统计表 附表五.分户房屋移交检验缺陷登记表

附表六.工程尾款申请支付表 附表七.工程质保金申请支付表 一、工程项目现场管理规程 一、管理流程 1．工程部是实现目标任务的重要环节，负有对工程成本控制、质量、进度、施工安全、环境等协调工作。在施工前期准备、施工合同签订后开始工作；是唯一的施工现场组织协调部门。 2．对工程实施过程中的成本控制、质量、进度、施工安全和环境影响负责。3．严格执行工程部在成本控制、进度、施工安全和质量计划，实施对施工工长、监理部门日常工作的考核和管理。 4．主要工作程序和容 1）．工程开工前由工程部明确工程地址（尽可能详细：区、县、楼号、门牌号）预定开工日期及管理责任人。 2）．施工工长接单后，必须熟悉所接工程的设计图纸、工程现场情况，拟定施工队伍进场计划和现场准备措施。 3）．工程人员应及时参加每周工程部例会，对工程管理的要求和相关技术标准，协调施工。 4）．监理人员应加强日常巡视巡检，纠正施工过程中的错误行为。协调配合施工、所需材料的验收。积极配合各分项验收。 5）．严格执行各项管理制度，强化工程节点进度计划考核及工程部日常考核。6）．工程完工后及时组织工程完工初验收，在初验收合格的前提下，及时申请主要部门进行完工整体验收。 ①室清洁，玻璃干净；②卫生试水不漏；③下水通球检验；④供电、电视、智

建筑工程项目部工作流程及 管理制度

建筑工程项目部工作流程及管理制度 为加强对项目工程施工过程的管理，有效协调工程部中设计人员、施工人员、安全监理人员、采购人员等之间的工作关系，进一步明确各方责任，加强项目工程质量的执行力度，确保项目工程施工质量、进度和安全，特订立本制度。 第一章工程管理 一、施工图设计交底及会审 1、项目工程开工前一周，工程部组织设计人员、工程监理人员、安全监理人员各施工管理人员对项目工程进行施工图设计交底及会审。相关人员必须按时按要求参加，违者按本办法第四章“工程会议管理”的有关规定进行处罚。施工单位须在设计交底前二天，将施工图审查意见以书面形式提交给工程部项目负责人进行汇总，违则处以500元罚款； 2、各施工主管人员负责做好施工图设计交底及会审记录。会后三个工作日内，各施工主管人员将记录稿提交工程部项目负责人和设计主管、工程监理（安全监理）等代表分别签字确认，并复印四份送上述与会单位加盖公章后，下发给工程有关各方。对施工主管人员未在会后三个工作日内提交会议记录的，每拖延一天处以500元罚款； 3、各施工工程现场负责人应将施工图设计交底及会审记录中的图纸修改内容及今后的设计变更，在五天内以图文形式反映到施工图上，用以指导施工作业。工程部负责人或监理主管人员不定期检查以上情况，一经发现，处以500元罚款并限期改正，如复查发现未按要求改正者，处以1000元罚款。 二、施工方案审查 （一）施工组织设计（方案）审查 1、施工单位于施工合同签定后一周内向工程监理人员提交完整的施工组织设计（方案）一式四份，违者每延期一天处以200元罚款； 2、经工程监理人员和工程部负责人初审的施工组织设计（方案）返回施工单位后，施工单位应在三个工作日内按照审查意见予以修正并签字盖章确认后重新报给工程监理人员，违者每延期一天处以500元罚款； 3、施工单位必须严格执行经审定的施工组织设计（方案）；如在施工过程中实际采用的施工组织方案必须变更时，施工单位须将新方案报工程部负责人审批同意后方可施工。否则，由此产生的一切费用及延

软件项目工作流程管理

软件项目工作流程管理 软件项目管理是指在软件项目研发过程中，对软件项目进行高效率的计划、组织、指导和控制，将研发任务与公司有关部门和相关人员紧密关联起来，使部门和工作人员目标明确、业绩清晰。项目管理更强调项目负责人的作用和团队的协作精神，其组织形式灵活，更加关注人的因素，关注客户和服务客户，着重于提高软件项目研发的效率和质量，体现为一种工作流程管理。 一、项目启动阶段 项目启动阶段的任务是识别客户需求内容，对客户提出的需求内容进行可行性分析、评估和立项。 (1)项目识别。科技部门接到业务部门提出的业务需求后，对业务需求内容进行确认，对业务需求做可行性研究分析，通过与业务部门进行交流沟通、分析评估后，对需求的可实现内容和不能实现的内容达成一致意见，科技部门对于确认的需求内容纳人公司整体项目管理体系中管理，并配合与业务部门撰写出详细的项目需求说明书。 (2)项目立项。软件项目通过评审后就可以进行立项，编制需求开发任务书。软件公司接到项目任务后，首先由公司项目管理办公室按照公司IT项目管理流程，为新项目建立信息档案，编制项目代码，启动项目开发工作。

二、项目规划阶段 项目规划阶段的任务是为拟研发的软件项目制定一个详细的解决方案，为各种可交付成果准备工作计划。 1.项目范围规划 (1)项目背景描述。通过对项目实施背景的分析，了解业务需求提出的背景，便于更好地掌握需求可能涉及的利益相关者。 (2)项目目标描述。主要包括三方面的内容：一是成果目标，即要开发一个怎样的系统(如开发一个成本软件管理系统);二是工期目标，即项目预计完成的时间(例如：2007年4月1日一2007年6月30日，为期3个月);三是成本目标，即预算项目总投资金额(如项目成本30万元)。 (3)项目工作结构分解(WBS)。WBS的作用是把安排与定义项目范围的各组成部分，按可交付成果进行组合。项目经理根据团队成员职责分工，把复杂的工作逐步分解成要素工作，使得项目成员的工作具体明确、易操作和易控制。通常软件项目采用基于可交付的成果为第一层次，具体的工作任务为第二层次，每下降一个层次意味着对项目可交付成果有更详尽的描述。遵循以目标体系为主导、以项目系统说明为依据，自上而下，由粗到细，如图1所示。

一个完整的软件开发流程精品范本

一个完整的软件开发流程一、开发流程图

二、过程产物及要求 本表主要列出开发阶段需要输出的过程产物，包括产物名称、成果描述、负责人及备注，即谁、在什么时间、应该提供什么内容、提供内容的基本方向和形式是什么。 三、过程说明 (一)项目启动 1、产品经理和项目干系人确定项目方向，产品型项目的干系人包括公司领导、产品总监、技术总监等，项目的话则包括客户方领导、主要执行人等。 2、公司领导确认项目组团队组成，包括产品经理、研发项目经理、研发工程师、测试团队等。

3、明确项目管理制度，每个阶段的成果产物需要进行相应的评审，评审有相应的《会议纪要》;从项目启动起，研发项目经理每周提供《项目研发周报》;测试阶段，测试工程师每周提供《项目测试周报》。 4、产品经理进行需求调研，输出《需求调研》文档。需求调研的方式主要有背景资料调查和访谈。 5、产品经理完成《业务梳理》。首先，明确每个项目的目标;其次，梳理项目涉及的角色;再来，每个角色要进行的事项;最后，再梳理整个系统分哪些端口，要有哪些业务模块，每个模块再包含哪些功能。 (二)需求阶段 1、进入可视化产物的输出阶段，产品经理提供最简单也最接近成品的《产品原型》，线框图形式即可。在这个过程中还可能产生的包括业务流程图和页面跳转流程图。业务流程图侧重在不同节点不同角色所进行的操作，页面跳转流程图主要指不同界面间的跳转关系。项目管理者联盟 2、产品经理面向整个团队，进行需求的讲解。 3、研发项目经理根据需求及项目要求，明确《项目里程碑》。根据项目里程表，完成《产品开发计划》，明确详细阶段的时间点，最后根据开发计划，进行《项目任务分解》，完成项目的分工。 4、研发工程师按照各自的分工，进入概要需求阶段。《概要需求》旨在让研发工程师初步理解业务，评估技术可行性。 (三)设计阶段 1、UI设计师根据产品的原型，输出《界面效果图》，并提供界面的标注，最后根据主要的界面，提供一套《UI设计规范》。UI设计规范主要是明确常用界面形式尺寸等，方便研发快速开发。UI设计常涵盖交互的内容。 2、研发工程师在界面效果图，输出《需求规格》，需求规格应包含最终要实现的内容的一切要素。 3、研发工程师完成《概要设计》、《通讯协议》及《表结构设计》，及完成正式编码前的一系列研发设计工作。 (四)开发阶段项目经理博客 1、研发工程师正式进入编码阶段，这个过程虽然大部分时间用来写代码，但是可能还需要进行技术预研、进行需求确认。 2、编码过程一般还需进行服务端和移动端的联调等。

(完整word版)装饰装修工程项目管理工作流程

装饰装修工程项目管理工作流程 工程设计阶段： 根据建设项目的目的及整体要求、建筑物的具体使用功能要求、业主要求与投资目标，策装构思与目标。按照国家、地区及业主管部门和工程招标程序和规定，进行对设计的招标工作。具体工作内容包括： 招标文件的编制、发布招标信息或邀请投标单位、投标单位报名、投标单位质审查、招标文件发送、投标文件管理、开标、截标管理、方案评审、中标单位确定中标合同和签订。通过合同对设计单位进行设计目标的管理、设计进度的管理、设计质量的管理、设计成本的管理。全面的对设计方案进行审核以保证项目的设计成果能够达到策划阶段的整体构思与目标。 施工准备阶段： 根据设计图纸与装饰定额进行工程预算，大宗材料的调研与选定品牌(thgf)，甲供、甲指材料的指定。与甲供材料的厂商商讨的质量标准、价格和供货周期达成共识后签订供货合同。根据设计图纸编制施工招标文件，发布招标信息或邀请施工单位进行招投标工作。具体内容包括： 投标单位报名、投标单位资质审查、投标单位保证金的制定与收取、招标文件发送、投标文件管理、安排投标单位到现场实际勘察、甲方与设计对投标单位进行设计交底与答疑、开标、截标管理、商务标工程量与单价的评审、技术标施工方案和施工组织设计的评审、中

标单位确定、中标受到合同的签订、未中标单位保证金的退还。 施工阶段针对工程特点做出如下规定： 一、各施工单位进场后应结合现场情况编制《施工组织设计》，组织设计中应包括以下内容： 1、工程概况（施工条件、施工重点、难点等）、施工总体规划、实施目标（质量、进度、安全、文明施工、环境保护、保修等） 2、工程管理机构的设置及管理人员名单 3、主要项目施工方案（包括临水临电方案）、工艺流程的选择 4、主要技术组织措施（安全保证措施、质量保证措施、工期保证措施、文明施工保证措施、成品保护措施、消防措施、保卫措施、环保措施、冬雨期施工措施、施工配合措施等） 5、施工准备工作计划、施工进度计划、各项资源需用量计划（劳动力计划、装饰机械设备计划、甲供材提单及使用计划，甲指材封样及使用计划，自购材进场计划） 6、施工平面图（应标明机械、加工场地、材料堆场、临水、临电、消防设施、住宿区、垃圾存放点、安全出入口及其他临时设施位置等） 7、不能按照所报施工组织设计进行施工自愿接受处罚的承诺《施工组织设计》需在进场3日内经上级技术部门批准并签字、盖章后提交甲方项目部及监理。 二、各施工单位必须按照国家标准、规范、工程合同、施工图纸、设计变更、施工组织设计精心组织施工。

软件项目的组织实施步骤

7.3、组织实施的步骤 系统开发严格按照软件工程的方法进行组织，系统的开发过程按照需求分析、系统分析与设计要求、系统编码、系统测试几个过程有序推进。下表所示系统开发流程图，采用原型及迭代方式开发，根据用户需求持续改进，完善和优化系统，最终产品化。 如下图示流程定义了我公司内部的软件开发过程，以指导和规范软件项目中开发过程的定义和相应的实施。 该过程可划分为一系列子过程，包括：软件需求分析、设计、编码、测试、验收、维护，每个子过程又由一系列任务和活动组成，如设计过程又可分为结构设计和详细设计。但是在实际开发项目中，情况仍然会是千变万化的，因此我们也并不是一成不变的死板执行一个僵化的工作流程，我们的原则是在一个规范流程的指导和约束下，根据具体工程项目的实际要求，为每一个项目评估并制定真正能够最好的满足该项目要求的开发流程。

软件实施流程总图

●项目经理： 组成成员：xxx 工作职责：负责制定项目研发计划的制定、工作安排、进度跟踪、人员绩效考核、风险评估；负责软件《需求规格说明书》，负责《详细设 计说明书》的审查和批准；对提交的源代码进行批准；责《单元 测试计划》的审查和批准、《系统实施计划》的审查和批准。 ●软件需求分析人员： 组成成员：xxxx 工作职责：软件需求分析的主要承担者，配合处理涉及软件需求的问题，负责完成本过程元素要求产生的所有工作产品。 ●详细设计人员： 组成成员：xxx、xxxx 工作职责：详细设计阶段工作的主要承担者。负责完成本过程元素产生的所有工作产品。 ●程序开发：

组成成员：xxxx、xxxx、xxxx、xxxx 工作职责：负责按照系统的详细设计实现系统编码工作；修改源码或设计，解决集成过程中出现的与源码有关的问题。 ●系统测试负责人： 组成成员：xxxx、xxx 工作职责：负责对软件需求进行分析，审查软件需求的可测试性；参与软件需求规格说明书的审查和批准。测试系统目标代码，将测试 报告提交测试负责人，将软件问题报告单提交问题管理渠道。 ●集成人员： 组成成员：xxxx 工作职责：负责环境构建，集成的过程操作，并将集成后的目标代码提交批准。 1）、商业计划阶段（计划周期：20工作日，研发费用所占百分比：5%） 实施步骤：成立项目组 工作内容：可行性分析、经济和社会效益、风险评估。 参与岗位：项目经理、需求分析人员

工程部项目管理工作流程

工程部项目管理工作流程目录： 一、质量控制程序 二、工期控制程序 三、投资控制程序 四、重要材料控制程序 五、设计变更程序 六、隐蔽工程验收程序 七、竣工验收程序

一、质量控制程序 1、事先控制 ①组织图纸会审和设计交底。 ②审批施工组织设计。 ③审查施工单位质量保证体系。 ④检查监督质量保证体系执行情况。 2、事中控制 ①原材料进场检查验收。 ②隐蔽、分部分项工程检查验收。 ③分析处理质量事故。 3、事后控制 ①组织初验整改。 ②编制竣工资料档案。 ③核定质量等级。 二、工期控制程序 1、签订承包合同。 2、施工单位编制本项目施工进度计划经监理审核批准。 3、指挥部工程组审查施工进度计划。 4、施工单位编制年/季/月度实施计划经监理审核批准。 5、指挥部工程组审查年/季/月度实施计划。 6、指挥部工程组进行动态管理跟踪控制。 ①施工单位报工程形象进度。 ②指挥部工程组对形象进度与施工计划进行对比。 ③施工单位修改进度计划，编制下期实施进行计划。 三、投资控制程序 1、投资事先预控 ①优化设计组织施工图会审，提出合理化建议。

②组织概、预算审查。 ③择优选择承建单位。 2、投资事中预控 ①工程设计变更、签证的审查工作。 ②原材料、设备采购进场验收。 ③月度进度款的审批。 3、投资事后预控 ①工程竣工决算审查。 ②工程质量保证金扣留。 四、重要材料控制程序 ①施工申报材料使用计划、提供村质试验报告。 ②经指挥部工程组批准后，同意材料。 ③对进场材料做好检查验收工作。 ④发现疑问则施工单位重新报验，不合格材料清理出场。 五、设计变更程序 ①由施工单位提出变更申请报给指挥部工程组核实，经初审确需变更的邀请设计单位出具变更。 ②变更项批准后，由造价咨询单位作出造价，作为竣工结算的依据，由指挥部工程组将变更通知、合同变更部分造价单下发施工单位予以执行。 ③如果未经以上程序，施工单位自行施工变更事项，即施工单位认为此项变更不影响工程造价。 ④如果降低工程造价的变更项，施工单位未申报，一经查出，工程部将采取此项变更工程造价三倍的处罚。 六、隐蔽工程验收程序 ①施工单位自检合格并提交有质检人员签字的隐检记录。

软件项目标准开发流程

1、需求分析是怎样做的？（自己理解着说） 需求分析是构建软件系统的一个重要过程。 一般，把需求类型分成三个类型： 1、业务需求（business requirement）反映了组织机构或客户对系统、产品高层次的目的要求，它们在项目视图与范围文档中予以说明。 2、用户需求(user requirement) 文档描述了用户使用产品必须要完成的任务，这在使用实例文档或方案脚本说明中予以说明。 3、功能需求(functional requirement)定义了开发人员必须实现的软件功能，使得用户能完成他们的任务，从而满足了业务需求。 业务需求和用户需求是软件需求分析的基础，也是软件构建的前提。系统分析员通过对业务需求和用户需求的分解，将其转换成克一形式化描述的软件功能需求。开发软件系统最为困难的部分，就是准确说明开发什么。这就需要在开发的过程中不断的与用户进行交流与探讨,使系统更加详尽,准确到位。这就需要确定用户是否需要这样的产品类型以及获取每个用户类的需求。 4、客户也经常是矛盾的。事实上，很少有客户能够明确的知道怎样的一个系统对自己是最有益处的，他们往往在集中方案之间徘徊，于是经常产生需求的变动。生产厂商经常陷入客户自己的矛盾之中。 客户的负面影响可能对于能够在预算内按时完成项目产生很大的影响。尽管客户需要对需求的质量负责任，但是，当一个软件项目因为客户事先没有预料到的情况而导致失败的时候，即使客户不会追究开发方的责任，就软件项目本身而言，也已经是失败的。 总结： 良好的需求分析是软件成功的基础。以上是作者对需求分析工作实践的一次小结以及综合性的思考，是对需求分析本身所做的一次分析。在此基础上，作者提出了逆向沟通的设想，即系统分析员主动进行沟通，提出指导性意见。当软件融合了客户和系统分析员双方智慧，其质量将会进一步得以提高。 2、 6周 （比较合理的代码行数是多少，如果多了，我是怎么切割的）500行，例如：实现数据3、如何将用户登录的信息保存？