项目管理案例分析
【1】某工程项目时标网络计划如图10-1所示。该计划执行到第6周末检查实际进度时，发现工作A 和B 已经全部完成，工作D 、E 分别完成计划任务量的20％和50％，工作C 尚需3周完成，试用前锋线法进行实际进度与计划进度的比较。
【解】根据第6周末实际进度的检查情况绘制前锋线，如图10-1中点划线所示，通讨比较可以看出：
（1）工作D 实际进度拖后2周，将使其后续工作F 的最早开始时间推迟2周，并使总工期延长1周。
（2）工作E 实际进度拖后1周，既不影响总工期，也不影响其后续工作的正常进行。
（3）工作C 实际进度拖后2周，将使其后续工作G 、H 的最早开始时间推迟2周，由于工作G 开始时间的推迟，从而使总工期延长2周。
综上所述，如果不采取措施加快进度，该工程项目的总工期将延长2周。
2、某工程项目网络计划如图9-1所示。图中箭线上方括号内数字表示各项工作计划完成的任务量，以劳动消耗量表示；箭线下方数字表示各项工作的持续时间（周）。试绘制香蕉曲线。
【解】假设各项工作均为匀速进展，即各项工作每周的劳动消耗量相等。
（1）确定各项工作每周的劳动消耗量
工作A ：45÷3=15工作B ：60÷5=12
工作C ：54÷3=18工作D ：51÷3=17
工作E ：26÷2=13工作F ：60÷4=15
工作G ：40÷2=20
-
（2）计算工程项目劳动消耗总量Q
Q=45+60+54+51+26+60+40=336
（3）根据各项工作按最早开始时间安排的进度计划，确定工程项目每周计划劳动消耗量及各周累计劳动消耗量，如图
图
（4）根据各项工作按最迟开始时间安排的进度计划，确定工程项目每周计划劳动消耗量及各周累计劳动消耗量，如图
图
（5）根据不同的累计劳动消耗量分别绘制ES曲线和LS曲线，便得到香蕉曲线，如图所示。
【例8】某混凝土工程的浇筑总量为2000m3，按照施工方案，计划9个月完成，每月计划完成的混凝土浇注量如表8-1所示，试绘制该混凝土工程的计划S 曲线。【解】根据已知条件：（1)确定单位时间计划完成任务量。
（2)计算不同时间累计完成任务量。
（3)根据累计完成任务量绘制S 曲线。
【例】已知某工程双代号网络计划如图6-1所示，图中箭线上方括号内的数字为优选系数(该系数综合考虑了质最、安全和费用增加情况而确定的。选择关键工作压缩其持续时间时，应选择优选系数最小的关键工作)，箭线下方括号外数字为工作的正常持续时间，括号内的数字为最短持续时间。现假设要求工期为15天，试对其进行优化。
【解】（1）根据各项工作的正常持续时问，用标号法确定网络计划的关键线路和计算工期，
如图6-1所示。
（2）计算应缩短的时间△T
△T=Tc-Tr=19-15=4(天)
（3）初始网络计划中的关键工作是A 、D 、G ，其中A 的优先选系数最小，选择工作A 作为优先压缩对象。
（4）将关键工作A 的持续时间压缩至最短时间3天，利用标号法重新确定计算工期和关键线路，如图6-2所示。此时工作A 被压缩成非关键工作，延长其持续时间1天，使之成为关键工作。工作A 恢复为关键工作之后，网络计划中出现两条关键线路，即①-②-④-⑥，①-③-④-⑥；计算工期为18天，如图6-3所示。
表8-1
图
6-1
图6-3
（5）由于此时计算工期为18天，仍不满足工期要求，故需继续压缩。需要缩短的时间为△T1=Tc-Tr=18-15=3(天)
在图6-3所示的网络计划中，必须同时压缩两条关键线路，有以下五个压缩方案。
①同时压缩工作A和工作B，组合优
选系数为：2+8=10；
②同时压缩工作A和工作E，组合优
选系数为：2+4=6；
③同时压缩工作B和工作D，组合优
选系数为：8+5=13；
④同时压缩工作D和工作E，组合优
选系数为：5+4=9；
⑤压缩工作G，优选系数为10。
选择优选系数最小的方案④，同时压缩关
键工作A和工作E各l天(持续时间至最
短)，再用标号法确定关键线路和计算工
期，如图6-4所示。此时，工作A和工作
E的持续时间已达最短，不能再压缩，它
图
6-4
们的优选系数变为无穷大。
（6）由于此时计算工期为17天，仍不满足工期要求，故需继续压缩。需要缩短的时间为△T2=Tc-Tr=17-15=3(天)
在图6-4所示的网络计划中，必须同时压缩两条关键线路，有以下两个压缩方案。
①同时压缩工作B和工作D，组合优选系数为：8+5=13。
②压缩工作G，优选系数为10。
选择优选系数最小方案②，压缩关键工作G的持续时间2天(持续时间至最短)，再用标号法确定关键线路和计算工期，如图6-5所示。此时，计算工期为15天，已等于要求工期，图示网络计划即为优化方案。
图
6-5
【例5】已知单代号搭接网络计划如图所示。若计划工期等于计算工期，试计算各项工作的
6个时间参数并确定关键线路，标注在网络计划上。
【例4】已知网络计划的资料表，试绘制单代号网络计划。若计划工期等于计算工期，试计算各项工作的6个时间参数并确定关键线路，标注在网络计划上。
【例3】某工程双代号网络计划见图所示，利用直接法绘制双代号时标网络计划。
【例2】已知网络计划的资料如表所示，试绘制双代号网络计划。若计划工期等于计算算工期，试计算各项工作的6个时间参数及确定关键线路，并标注在网络图上。
解：
【例1】某办公楼工程地下为3层混凝土结构，片筏基础，地面以上为11层，北部裙房为钢结构，总建筑面积80万m2，建筑高度48.7m，其中地下室每层面积为1.5万m2左右，三层总建筑面积为4.5万m2。在此建筑物施工规划时，有人提出施工规划中不包括环境保护内容及方法，并没有重视起来；而在竣工验收时，其主要功能项目的抽查结构均符合相关专业质量验收规范的规定，但在竣工1年后，建筑的给排水管道出现了问题。
【问题】1.该项目中，对施工规划中施工方案的认识正确吗？并简述在施工规划中施工方案所含的内容。
【答】不正确。其包括施工流水和施工方案；施工段划分；施工方法和施工机械安全设施设计；环境保护内容及方法。
2.结合该案例，除其提到的验收内容，请问还有哪些单位工程质量验收的问题。
答:(1)单位工程所含分部工程的质量均应验收合格；
(2)质量控制资料应完整；
(3)单位工程所含分部工程有关安全和功能的检测资料应完整；
(4)主要功能项目的抽查结果应符合相关企业质量验收规范的规定；
(5)观感质量验收应符合要求。
3.对此建筑物而言，此刻是否处于保修期内？为什么？
答：若在正常使用条件下，属于保修期限内，因为按规定，正常的电气管线、给排水管道、设备安装的保修期默认为2年。
【例2】某高层住宅楼工程项目，业主与某施工单位签订了建筑施工合同。在工程实施过程中，发生了以下事件：
事件1：基坑开挖到设计标高后，施工单位和监理单位共同对基坑进行了验槽，并对基底进行了钎探。
事件2：为了节约材料，钢筋工长安排工人将加工剩余的约2m左右的钢筋焊接接长到8m，用到剪力墙中作为部分受力钢筋。
事件3：一层有一跨度为10m的钢筋混凝土梁，拆模后发现梁侧混凝土有少量孔洞。
事件4：某住户房间钢门框经检查符合设计要求，日后检查发现门销已经焊接，门扇已经安装，门扇反向，经检查施工符合设计图纸要求。
【问题】
1.事件1中，施工单位和监理单位共同验槽的做法是否妥当?请简要说明。
答:不妥。基坑(槽)验槽，应由总监理工程师或建设单位项目负责人组织施工、设计、勘察等单位的项目和技术质量负责人共赴现场，按设计、规范和施工方案等的要求进行检查，并做好基坑验槽记录和隐蔽工程记录。
.2、事件2中，钢筋工长的做法是否妥当?请简要说明。
答：不妥。钢筋工长安排工人将加工剩余的约2m左右的钢筋焊接接长到8m，用到剪力墙中作为部分受力钢筋的做法，接头数量过多，不符合同一纵向受力钢筋不宜设置两个或两个以上接头的规定。
3.事件3中，10m钢筋混凝土梁拆模时混凝土强度应为多少?对梁侧混凝土的孔洞如何处理?答：10m钢筋混凝土梁拆模时混凝土强度应达到设计的混凝土强度标准值的100%。
孔洞处理需要与设计单位共同研究制定补强方案，然后按批准后的方案进行处理。通常将孔洞处的不密实的混凝土凿掉，要凿成斜形(外口向上)，以便浇筑混凝土。用清水冲刷干净，并保持湿润72h，先刷一层水泥浆或界面剂，然后用高一等级的微膨胀混凝土浇筑，捣实后认真养护。有时因孔洞大需支模板后才浇筑混凝土。在处理梁中孔洞时，应在梁底先用支撑支牢后，再处理。
4.事件4中，施工单位应如何分别处理?
答：施工单位应报告业主(监理工程师)，由业主(监理工程师)与设计单位联系，要求更正设计，指示施工单位按更正后的图纸返工，所造成的损失，应给予施工单位补偿。
5.施工单位施工现场质量检查的方法和手段有哪些?
答：施工单位现场常用的质量检查方法及其手段有：
1)目测法，其手段有：看、摸、敲、照
2)实测法，其手段有：靠、吊、量、套
3)试验法。
【例3】某工程建筑面积35000㎡，建筑高度115m，为36层现浇框架-剪力墙结构，地下2层；抗震设防烈度为8度，由某市建筑公司总承包，工程于2004年2月18日开工。工程开工后，由项目经理部质量负责人组织编制施工项目质量计划。
【问题】
1.项目经理部质量负责人组织编制施工项目质量计划做法对吗？为什么？
答：不对，它违反了施工项目质量计划由项目经理组织有关人员编制的基本规定。
2.施工项目质量计划的编制要求有哪些？
答：施工项目质量计划应符合工程现场的需要和满足合同文件的要求，其编制应符合下列要求：
1）在工程施工合同签订后，应针对工程项目的特点进行质量策划和分析，施工项目质量计划的编制应符合质量管理体系的要求。
2）施工项目质量计划的编制，应是全过程或部分过程的控制，一般可以是从工序到分项工程再到分部工程的系统控制过程。也是从原材料投入开始，到建筑工程质量最终满足检验和试验要求的全过程。
3）施工项目质量计划具有双重性。对内应作为项目施工质量管理的依据，按照合同约定的工程质量标准进行质量控制和管理；对外则是特定工程项目的施工质量保证，即达到的质量目标，以及根据质量管理目标，作为进行项目科学有序施工管理的依据。
3.项目质量控制的方针和基本程序是什么？
答：项目质量控制应坚持“质量第一，预防为主”的方针和“计划、执行、检查、处理”循环工作方法，不断改进过程控制。
项目质量控制的程序为：1.确定项目质量目标；2.编制项目质量计划；3.实施项目质量计划，包括施工准备阶段、施工阶段、竣工验收阶段的质量控制。
【例4】某承包商承接某工程，占地面积1.63万㎡，建筑层数地上22层，地下2层，基础类型为桩基筏式承台板，结构形式为现浇剪力墙，混凝土采用商品混凝土，强度等级有C25、C30、C35、C40级，钢筋采用HRB335级。屋面防水采用SBS改性沥青防水卷材，外墙面喷涂，内墙面和顶棚刮腻子喷大白，屋面保温采用憎水珍珠岩，外墙保温采用聚苯保温板，根据要求，该工程实行工程监理。
【问题】
1.对进场材料质量管理的基本要求是什么？
答：1）材料进场时，应提供材质证明，并根据供料计划和有关标准进行现场质量验证和记录。质量验证包括材料品种、型号、规格、数量、外观检查和见证抽样，进行物理、化学性能实验。验证结果报监理工程师审批。
2）现场验证不合格的材料不得使用或按有关标准规定降级使用。
3）对于项目采购的物资，业主的验证不能代替项目对采购物资的质量责任，而业主采购的物资，项目的验证不能取代业主对其采购物资的质量责任。
4）物资进场验证不齐或对其质量有怀疑时，要单独堆放该部分物资，待资料齐全和复验合格后，方可使用。
5）严禁以劣充好，偷工减料。
6）要严格按施工组织平面布置图进行现场堆料，不得乱堆乱放。检验与未检验物资应标明分开码放，防止混乱使用。
2.承包商对进场材料如何向监理报验？
答：施工单位运进材料时，应向项目监理机构提交《工程材料报审表》，同时附有材料出厂合格证、技术说明书、按规定要求进行送检的检验报告，经监理工程师审查并确认其质量合格后，方准使用。
3.对该工程的钢筋工程验收要点有哪些？
答：钢筋分项工程验收要点：
1）合理组织材料供应，确保施工正常进行。
2）按施工图检查纵向受力钢筋，检查钢筋品种、直径、数量、位置、间距、形状和尺寸。3）检查混凝土保护层厚度，构造钢筋和预埋件等是否符合要求。
4）检查钢筋接头：如绑扎搭接，要检查搭接长度，接头位置和数量（错开长度，接头百分率）、焊接接头或机械连接，要检查外观质量，取样试件力学性能实验是否达到要求，接头位置（相互错开）、数量（接头百分率）。
5）做好钢筋隐藏工程记录。
【例5】某市银行大厦是一座现代化的智能型建筑，建筑面积5万㎡，施工总承包单位是该市第一建筑公司，由于该工程设备先进，要求高，因此，该公司将机电设备安装工程分包给具有相应资质某合资安装公司。
【问题】
1.工程质量验收分为哪两类？
答：建筑工程质量验收分为过程验收和单位工程竣工验收两大类。其中，检验批、分项、分部和隐藏工程验收为过程验收。
2.该银行大厦主体和其他分部工程验收的程序和组织是什么？
答：该银行大厦主体和其他分部工程验收的程序和组织：
在施工单位自检合格，并填好相关验收记录的基础上，应由总监理工程师（建设单位项目负责人）组织施工单位项目负责人和技术、质量负责人等进行验收；地基与基础、主体结构分部工程的勘察、设计单位工程项目负责人和施工单位技术、质量部门负责人也应参加相关分部工程验收，并在验收记录上签字、盖章。
3.该机电设备安装分包工程验收的程序和组织是什么？
答：某合资安装公司对分包的机电设备安装工程应按《建筑工程施工质量验收统一标准》（GB50300-2001）标准规定的程序和组织检查评定，总包单位第一建筑公司应派人参加。分包的机电设备安装工程完成后，合资安装公司将工程有关资料交总包单位第一建筑公司，待建设单位组织单位工程质量验收时，第一建筑公司和合资安装公司单位负责人参加验收。
【例6】某市南苑北里小区22号楼为6层混合结构住宅楼，设计采用混凝土小型砌块砌墙，墙体加芯柱，竣工验收合格后，用户入住。但用户在使用过程中（五年后），发现墙体中没有芯柱，只发现了少量钢筋，而没有浇筑混凝土，最后经法定检测单位采用红外线照相法统计，发现大约有82%墙体中未按设计要求加芯柱，只在一层部分墙体中有芯柱，造成了重大的质量隐患。
【问题】
1.该混合结构住宅楼工程质量验收合格应符合什么规定？
答：该混合结构住宅楼工程质量验收合格应符合下列规定：
1）单位（子单位）工程所含分部（子分部）工程的质量均应验收合格。
2）质量控制资料应完整。
3）单位（子单位）工程所含分部工程有关安全和功能的检测资料应完整。
4）主要功能项目的抽查结果应符合相关专业质量验收规范的规定。
5）观感质量验收应符合要求。
2.该工程已交付使用（五年），施工单位是否需要对此问题承担责任？为什么？
答：施工单位必须对此问题承担责任，原因是该质量问题是由施工单位在施工过程中未按设计要求施工造成的，并且主体结构工程质量保修期为工程设计使用年限。
【例7】某大厦是一座现代化的智能型建筑，框架-剪力墙结构，地下3层，地上28层，建筑面积5.8万㎡，施工总承包单位是该市第三建筑公司，由于该工程设备先进，要求高，因此，该公司将机电设备安装工程分包给具有相应资质的某大型安装公司。在工程档案归档中，发生以下事件：
事件一：安装公司将机电设备分包部分的竣工资料直接交给监理单位。
事件二：发包人要求设计、监理及施工总承包单位将工程档案直接移交给市档案馆。
【问题】
1.事件一做法是否妥当？为什么？
答：不妥。因为，建设工程项目实行总承包的，总包单位负责收集、汇总各分包单位形成的工程档案，并应及时向建设单位移交；各分包单位应将本单位形成的工程文件，整理、立卷后及时移交总包单位。
2.事件二做法是否妥当？为什么？
答：不妥。因为，建设单位应收集和汇总勘察、设计、施工、监理等单位立卷归档的工程档案，并向当地档案馆（室）移交一套符合规定的工程档案。
【例8】某市光华商住楼，框架结构，地上6层，局部为7层，基础为钢筋混凝土条形基础，房屋总高度为22m，底层为商店，二层以上为住宅，总建筑面积8395㎡。由市建筑设计所设计，第二建筑工程公司施工总承包。该工程于2004年5月8日开工，2005年4月8日竣工。
【问题】
1.该工程地基检查验收可用什么方法？
答：该工程地基检查验收的可用方法是：观察法和钎探法。
2.基础分部工程验收应由谁组织？参加验收的单位有哪些？
答：基础分部工程验收应由总监理工程师组织勘察、设计单位及施工单位的项目负责人、技术质量负责人，共同按设计要求和有关规范规定进行。
3.基础分部工程验收工作有哪些规定？
答：地基与基础工程验收工作应按下列规定进行：
1）分项工程的质量验收应分别按主控项目和一般项目验收；
2）隐藏工程应在施工单位自检合格后，于隐蔽前通知监理（建设单位）等有关人员检查验收，并形成中间验收文件后，方可隐蔽；
3）分部（子分部）工程的验收，应在所含分项工程全部通过验收的基础上，对必要的部位进行见证检验。
【例9】某厂拟建一钢筋混凝土排架结构单层厂房，通过招标方式选择某建筑公司承建，于2004年3月18日开工建设，合同工期300日历天。在施工过程中，对柱子质量进行检查。发现有10根柱子存在不同程度的质量问题。
事件一：其中有两根柱子经有资质的检测单位检测鉴定，能够达到设计要求；
事件二：另有两根柱子经有资历的检测单位检测鉴定，达不到设计要求，并请原设计单位核算，能够满足结构安全和使用功能；
事件三：有三根柱子经有资质的检测单位检测鉴定，达不到设计要求，并请原设计单位核算，不能满足结构安全和使用功能，经协商进行加固补强，在柱子外再放部分钢筋，再浇混凝土，补强后能够满足安全使用要求；
事件四：还有三根柱子混凝土强度与设计要求相差甚远，加固补强仍不能满足安全使用要求。【问题】
1.对事件一应如何处理？依据是什么？
答：事件一中的两根柱子应予以验收。依据《建筑工程施工质量验收统一标准》规定：当建筑工作质量不符合要求时，经有资质的检测单位鉴定能够达到设计要求的检验批，应予以验收。
2.对事件二应如何处理？依据是什么？
答：事件二中的两根柱子可予以验收。依据《建筑工程施工质量验收统一标准》规定：当建筑工程质量不符合要求时，经有资质的检测单位鉴定虽达不到设计要求，但经原设计单位核算认可能够满足结构安全和使用功能的检验批，可予以验收。
3.对事件三应如何处理？依据是什么？
答：事件三中的三根柱子可按技术处理方案和协商文件进行验收。依据《建筑工程施工质量验收统一标准》规定：当建筑工程质量不符合要求时，经返修或加固处理的分项、分部工程，虽然改变外形尺寸但能满足安全使用要求，可按技术处理方案和协商文件进行验收。
4.对事件四应如何处理？依据是什么？
答：事件四中的三根柱子严禁验收，必须拆除重建，重新验收。依据《建筑工程施工质量验收统一标准》规定：通过返修或加固处理仍不能满足安全使用要求的分部工程、单位工程，严禁验收；经返工重做的，应重新进行验收。
【例11】某车间厂房，建筑面积5163㎡，市第三建筑公司施工总承包，预应力屋面板由市建筑构件公司分包生产并安装。施工时边跨南端开间的屋面上四块预应力大型屋面板突然断裂塌落，造成1人死亡、2人重伤、直接经济损失16万元。事故发生后调查发现构件公司提供的屋面板质量不符合要求，建设单位未办理质量监督和图纸审核手续就仓促开工，施工过程中不严格按规范和操作规程，管理紊乱。
【问题】1.分析该工程质量事故发生的原因。
答：该起工程质量事故发生的原因是：建筑制品屋面板质量不合格；违背建设程序，建设单位未办理质量监督和图纸审核手续就仓促开工；施工和管理问题，施工过程中不严格按规范和操作规程，管理紊乱。
2.工程质量事故处理的基本要求是什么？
答：工程质量事故处理的基本要求。
1）处理应达到安全可靠，不留隐患，满足生产、使用要求，施工方便，经济合理的目的。2）重视消除事故原因。3）注意综合治理。
4）确定处理范围。5）正确选择处理时间和方法。
6）加强事故处理的检查验收工作。
7）认真复查事故的实际情况。8）确保事故处理期的安全。
【案例12】某工程为6层砖混结构宿舍楼，建筑面积2784m2，在施工过程中，二层现浇钢筋混凝土阳台在拆模时沿阳台根部发生断裂，没有造成人员伤亡，经事故调查与原因分析，发现造成该质量事故的主要原因是施工人员在绑扎钢筋时把受力钢筋放在了板的下部，而且监理工程师未在规定的时间内进行隐蔽工程检验，承包商就进行混凝土浇筑，致使悬臂阳台受拉区产生脆性断裂。【问题】
1．监理工程师对该起质量事故是否应承担责任?为什么?
答：监理工程师承担相应的监理失职责任。原因是监理单位接受了建设单位委托，并收取了监理费用，具备了承担责任的条件，而施工过程中，监理工程师未能在规定的时间内进行隐蔽工程检验，因此应当承担相应的监理失职责任。
2．承包商现场质量检查的内容有哪些?承包商进行现场质量检查有哪些常用手段?
答：(1)承包商现场质量检查的内容：
①开工前检查；②工序交接检查；③隐蔽工程检查；④停工后复工前的检查；⑤分项、分部工程完工后，应经检查认可，签署验收记录后，才允许进行下一工程项目施工；⑥成品保护检查。
(2)施工现场检测的手段包括目测法和实测法。目测法可归纳为看、摸、敲、照；实测法归纳为靠、吊、量、套。
3．针对该钢筋工程隐蔽验收的要点有哪些?
答：钢筋工程隐蔽验收要点：
(1)按施工图核查纵向受力钢筋，检查钢筋品种、直径、数量、位置、间距、形状；
(2)检查混凝土保护层厚度，构造钢筋是否符合构造要求；
(3)钢筋锚固长度，箍筋加密区及加密间距；
(4)检查钢筋接头：如绑扎搭接，要检查搭接长度，接头位置和数量(错开长度、接头百分率)；焊接接头或机械连接，要检查外观质量，取样试件力学性能试验是否达到要求，接头位置(相互错开)数量(接头百分率)。
4．监理工程师是否有权对隐蔽工程进行剥离检查?剥离检查的责任如何划分?
答：监理工程师有权对隐蔽工程进行剥离检查。
剥离检验合格，发包人承担由此发生的全部追加合同价款，赔偿承包人损失，并相应顺延工期；剥离检验不合格，承包人承担发生的全部费用，工期不予顺延。
【案例13】某承包商对砌筑工程的质量进行检查，结果在全部8个检查项目中不合格点数有150个，不合格点的原始资料如表所示。
不合格点数统计表
【问题】1．工程质量控制中寻找主要质量问题的分析工具是什么?请用该方法分析本题的质量问题。
答：工程质量控制中寻找主要质量问题的分析工具是排列图法。如下图所示。
根据ABC的分类方法，在图中，主要问题是水平灰缝厚度、水平灰直度和垂直度。
不合格点项目频数统计表
质量问题排列图
2．针对找出的主要质量问题，分析质量原因的方法是什么?分析影响工程质量原因一般从哪些方面进行？
答：分析产生质量问题原因的方法是因果分析图法。
一般从人、材料、机械、方法和环境5方面进行。
【案例14】某高层建筑项目施工，承包商项目质量控制人员在施工过程中的发现了以下情况，承包商的项目质量控制人员应如何处理?
1．承包商浇筑基础底板混凝土时，现场搅拌棚挂出的混凝土配合比没有试配报告，现场计量装置未经监理工程师检查核定；
答：①指令停工；②要求项目相关人员按设计要求的混凝土强度等级进行试配，并提交试配报告报监理审批；③立即安排项目相关人员对承包商现场计量装置进行核定。
4．四层现浇混凝土上午绑扎钢筋完毕后，下午上班未经检查验收，就浇注混凝土；
答：①指令不能浇筑混凝土；②要求经下道工序检验合格后，通知监理工程检查验收。5．在八层梁柱施工时，由于构件截面尺寸小，绑扎钢筋有困难，于是钢筋工决定通过“等强代换’’原则，改变梁柱节点的梁的钢筋直径与数量；
答：①指令停工；②承包商提出设计变更(工程变更)申请单；③监理工程师审查认为确有必要，签署意见报建设单位；④会同建设单位提请设计单位进行设计变更；⑤承包商按设计变更通知及其变更设计图纸施工，并拆除已经绑扎的钢筋。
6．十层混凝土施工时预留试块经检验达不到设计要求的C30强度等级；
答：①指令停工；②通报监理工程师；③对八层混凝土结构进行强度检测；④如检验符合要求，指令继续施工，同时要求相关人员加强混凝土施工质量控制；⑤如检测结果不符合要求，由监理工程师会同有关部门研究处理方案；⑥若无有效方案，指令相关人员返工。
7．层盖顶上的钢结构电焊时，经检查发现部分电焊工没有持证上岗。
答：①停止无证人员施工；②安排有资质资格的工人进行生产操作；③对无证电焊工施工的质量进行检查。
答：(1)对于10根柱子拆模后存在蜂窝、麻面现象，由于不影响结构承载力，承包商可以对进行修补处理，经监理工程师检验合格后，可以重新验收。
(2)对于6根柱子混凝土强度不足问题，应聘请有资质的检测单位进行检测鉴定，如能达到设计要求，则予以验收；如不能达到设计要求，经原设计单位核算，能够满足安全和使用要
求，则予以验收；如不能达到设计要求，经原设计单位核算，不能够满足安全和使用要求，
可以采用加固补强或推倒重来的方式进行处理，经监理工程师验收合格后，可以重新进行验收。
(3)对于2根梁裂缝宽度超过允许值问题，由于受拉钢筋数量比设计图纸少放几根，经设计单位进行结构承载能力验算不能满足结构安全的要求，承包商应该拆除这2根梁，重新制作，重新进行验收。
【案例1】某结构为五层混合结构，建筑面积1448m2，天然地基上钢筋混凝土工程，底层为现浇框架，作商店用，二至五层为宿舍。其承重墙为含少量钢筋的现浇混凝土墙，厚160mm，隔墙为预制混凝土板。该工程于2004年4月开始施工，到同年6月安装五层楼板时，突然发生了第四层承重墙倒塌及五、四、三层楼板坍塌事故。经调查发现，倒塌前几天浇筑了五层墙体混凝土，经养护强度达到2.74MPa，满足吊装楼板要求后开始吊装。当晚起吊时无专人指挥，加之施工场地狭小，起重工贪便宜，在五层两个轴向开间安装了楼板后又在其上顺开间方向堆放了两层楼板，放到最后一块时，因楼面荷载太大而出现垮塌事故。事后还发现在开工前未按三级安全教育的要求对各级工作人员进行安全教育，没有做到施工的安全管理，因此该施工单位、项目经理部和施工班组均有不可推卸的责任。
【问题】：1.请简要分析这起事故发生的原因。
答：起重工贪方便，不按规定安装楼板，擅自在新浇筑墙且刚安装的楼板上堆放楼板，造成承载力不足是这起事故发生的直接原因；起重工没有安全意识，麻痹大意，施工现场缺少专门管理人员是造成这起事故的间接原因。
2.施工单位应采取哪些措施来预防该案例中发生的坍塌事故？
答:应采取如下措施：
（1）大型模板、墙板的堆放，应设置垫木和拉杆，或者采用插放架，同时必须绑扎牢固，以保持稳定；
（2）楼板与墙体的搭接应符合设计规定，楼板就位后应及时浇灌混凝土固定，在固定的楼板上不得堆放物品，以防楼板塌落。
3.施工单位应组织的三级安全教育内容有哪些？
答：三级安全教育是指公司、项目经理部、施工班组三个层次的安全教育。
公司教育的内容是国家和地方有关安全生产的方针、政策、法规、标准、规范、规划和企业的安全规章制度等；
项目经理部教育内容是工地安全制度、施工现场环境、工程施工特点及可能存在的不安全因素等；
施工班组教育的内容是本工种的安全操作规程、事故案例剖析、劳动纪律和岗位讲评等。
【案例2】某教学楼为四层砖混结构。该工程施工时，在安装三层预制楼板时，发生墙体倒塌，先后砸断部分三层和二层楼板共12块，造成三层楼面上的一名工人随倒塌物一起坠落而死亡，直接经济损失1.2万元。经调查，该工程设计没有问题，施工时按正常施工顺序，应先浇筑现浇梁，安装楼板后再砌三层的砖墙。实际施工中由于现浇梁未能及时完成，施工中先砌了三层墙，然后预留楼板槽，槽内放立砖，待浇筑承重梁后，再嵌装楼板，在嵌装楼板时，先撬掉槽内立砖，边安装楼板边塞缝的施工方案。在实际操作中，工人以预留槽太小，楼板不好安装为由，把部分预留槽加大，并且也未按边装板边塞缝的要求施工。
【问题】：1.请简要分析这起事故发生的原因。
答：违反施工程序，擅自修改施工组织设计的规定，指定并实施了错误的施工方案是这起事故发生的主要原因：工人不按规定施工，扩大预留槽且装板时不塞缝是这起事故发生的直接原因。
2.这起事故可认定为哪种等级的重大事故？依是据是说明？
答:可认定为四级重大安全事故。
具备下列条件之一者为四级重大安全事故：死亡2人以下；重伤3人以上，19人以下；直接经济损失10万元以上，不满30万元。
3.若需要对该事故进行事故现场勘查，应勘查哪些内容？
答：（1）做好事故调查笔录
（2）事故现场的实物拍照；
（3）事故现场绘图。
【案例3】某单层厂房，建筑面积为7200㎡，跨度为30m，结构为预制钢筋混凝土柱、钢屋盖。建设单位为了新产品早投产，在未办理好规划许可证、开工报告及质量监督手续时，强行要求施工单位开工。在主体结构封顶后，部分屋盖结构突然塌落，造成二人死亡、二人重伤，直接经济损失36万元。经调查发现该工程钢屋架制作不符合规范要求，纵向未设剪刀撑，采用的部分材料材质不符合要求。
【问题】：
1.分析该工程质量事故发生原因。
答：该工程质量事故发生的原因主要是：施工和管理问题；设计计算问题；建筑材料不合格；违反建设程序。
2.工程事故可分为哪几类？该事故属于那一类？为什么？
答:建设部规定的一般事故和重大事故的界定标准：
（1）一般事故
重伤2人以下或直接经济损失在10万元以下者。
（2）重大事故（分为四个等级）
一级重大事故：死亡30人以上或直接经济损失300万元以上。
二级重大事故：死亡10人以上，29人以下或直接经济损失100万元以上，不满300万元。三级重大事故：死亡3人以上，9人以下或重伤20人以上或直接经济损失30万元以上，不满100万元。
四级重大事故：死亡2人以下或重伤3人以上，19人以下或直接经济损失10万元以上，不满30万元。
而本工程直接经济损失达36万元，满足三级重大事故条件。
【案例4】焊工贾某、王某在市职业大学教学楼工地负责焊接一个 4.5m×2m×1.5m的水箱。两人在当天完成了4/5的工作量，下班后为了赶进度、抢工期，工地负责人又临时安排了一名油工加班施工，将水箱焊好的部分刷上了防锈漆。因箱顶离
屋顶仅有50cm高的间隔，通风不良，到第二天早上上班时，防锈漆根本没有干。焊工上班后，工地负责人虽然明知水箱上的油漆未干，但因不愿误工，就又安排焊工继续施焊。作业过程中，贾某钻进水箱内侧扶焊，王某站在外面焊接，刚一打火没，轰的一声，水箱上的油漆发生了爆燃，王某、贾某顿时被火焰吞噬在内，事后随经救出，但两人均被深度烧伤，烧伤面积达25%。
【问题】：
1.请针对这起事故发生的原因，指出现场存在的主要问题有哪些？
答：1）工地负责人没有严格按照焊接作业安全技术要求组织生产，合理安排工序，违章指挥，强令工人冒险作业。
2）工地负责人在作业前没有对工人进行书面的安全技术交底。
3）油漆作业和焊接作业不可以同时进行。
4）没有严格执行动火审批和动火监护制度。
5）动火作业前和动火过程中没有按要求进行安全检查。
6）作业人员安全意识不强，违章作业。
2.请指出谁应对这起事故负主要责任。
答：工地负责人应对这起事故负主要责任。
3.施工现场现场定期安全检查应由谁来组织？
答：施工现场定期安全检查应由现场项目经理亲自组织。
【案例5】由某建设工程有限公司承建的某经济技术产业园区一通用钢结构厂房工程，建筑面积40000㎡，于10月份开工。进入到11月份以后，该地区天气已逐渐转冷，但由于该工地冬期施工各项工作准备不及时，一直拖到12月份；工地生活区宿舍内的取暖问题也没有得到解决。这期间，好多工人夜间在宿舍内用铁桶燃烧劈柴取暖，但工地现场始终无人过问和检查。12月3日，由于当天晚上雾大，气压较低，一宿舍内在燃烧劈柴取暖过程中发生集体一氧化碳中毒，到第二天凌晨其他人员发现，宿舍内的3名工人已全部死亡。【问题】：
1.请简要分析这起事故发生的主要原因。
答：1）施工单位在冬期施工期间没有落实取暖、防中毒、防火等安全措施。
2）现场安全教育不到位，工人安全意识不强，私自违归在宿舍内用铁桶燃烧劈柴取暖。3）现场安全管理失控，安全检查不到位，对工人私自在宿舍内用铁桶燃烧劈柴取暖的问题无人过问和制止。
2.请指出谁应对这起事故负主要责任？
答：工地负责人应该对应对这起事故负主要责任。
3.冬期施工“六防”指的是什么？
答：冬期施工“六防”是指防冻、防寒、防滑、防火、防爆、防一氧化碳中毒。
【案例6】某公司办公楼工程为3层（局部4层）框架结构，建筑面积10000㎡，由市建一公司承接后，转包给私人包工头（挂靠该建筑公司、使用该公司资质）自行组织施工。该工程中厅屋盖主钢筋混凝土结构，长36m，宽20m，高15m，模板
支架采用木杆，木杆直径为30~60mm，立杆间距为0.7~0.8m，步距为1.7~1.9m。于某年5月20日下午开始浇筑混凝土，由于模板支架木杆过细，又缺少水平拉结和剪刀撑，造成架体承载力不够。当连续作业到21日凌晨时，突然发生屋顶梁板整体坍塌，造成5人死亡、1人重伤的重大事故。
【问题】：
1.请简要分析这起事故发生的主要原因。
答：1）施工队伍无相应资质，违规承揽任务。
2）模板工程施工前没有编制专项施工方案，施工中所使用的模板支架材质不符合要求，杆件间距过大，缺少水平拉结和剪刀撑，不能承载施工荷载和材料自重，最终导致失稳坍塌。3）施工现场管理混乱，违章施工。
2.请简要分析这起事故的性质，谁应对这起事故负直接责任？
答：这是一起因违法转包、违章施工而导致的重大责任事故。直接责任者是从市建一公司转
包该工程私人包工头。
3.请指出市建一公司主要负责人是否要对这起事故负主要领导责任，公司是否要负连带责任？依据是什么？
答:市建一公司主要负责人应对这起事故负主要领导责任。因为该公司违反了《建筑法》关于禁止允许其他单位或个人使用本企业的资质证书、营业执照，以本企业的名义承揽工程的规定，并且在施工期间该公司也未派人参与施工管理理，作为公司主要负责人应对这起事故负主要领导责任，公司应对这起事故负连带责任。
【案例7】某年1月12日，包工头何某接到某工地项目经理电话，要求帮助其拆除工地脚手架。13日上午，包工头何某带领其老乡5人前往工地，到工地与项目经理见面以后，便口头向5名老乡分配了一下任务。因来时匆忙，现场又没有富余的安全帽和安全带，5名工人没有就在没有佩带任何安全防护用具的情况下开始作业。接近中午12点钟左右，包工头何某想叫5人下来吃饭，5人中的一人准备移动位置时，突然站立不稳，从架子上摔了下来，现场人员立即将其送往医院，但因内脏大量出血，于14日凌晨死亡。事后经调查了解，死者本身患有高血压。
【问题】：
1.请简要分析这起事故发生的主要原因。
答：1）脚手架拆除作业没有制订施工方案。
2）施工单位对拆除作业人员在上岗前没有进行安全教育和安全技术交底，也没有进行必要的身体检查。
3）拆除作业人员非专业架子工，无证上岗，违章作业。
4）施工单位和包工头均未为拆除作业人员提供安全帽、安全带和防滑鞋等安全防护用具。
2.请问患有哪些疾病的人员不宜从事建筑施工高处作业活动？
答：凡患有高血压、心脏病、贫血、癫痫等疾病的人员不宜从事建筑施工高处作业活动。3.何为“三宝”、“四口”、“五临边”？
答:“三宝”是指安全网、安全帽、安全带。“四口”是指楼梯口、通道口、电梯井口、预留洞口。“五临边”（楼板边、阳台边、屋面边、基坑边、楼梯边）
【案例8】一大型写字楼项目位于城市中心地带，一期工程建筑面积300000㎡，框架剪力墙结构，箱形基础。施工现场设置一混凝土搅拌站。由于工期紧，混凝土需用量大，施工单位实行“三班倒”连续进行混凝土搅拌和浇筑作业，周边社区居民民对此意见很大，纷纷到现场质询并到有关部门进行投诉，有关部门对项目经理部进行了经济处罚，并责成项目进行了整改。
【问题】：
1.这是建筑工程施工中对环境造成的常见的不良影响之一。建筑业常见的重要环境影响因素有哪些？
答：建筑业常见的重要环境因素有：噪声、粉尘、废弃物（建筑垃圾和石棉瓦等危险废弃物）、废水、废气（装修阶段产生的气味等）、化学品等。
2.何谓噪声？影响人们正常生活和工作的环境噪声，按其来源分为哪几种？
答：一切对人民生活、工作、学习有妨碍的声音统称为噪声。
噪声按其来源主要分为四种：①工厂生产噪声；②交通噪声；③建筑施工噪声；④社会生活噪声。
3.请问《建筑施工场界噪声限值》（GB12523-90）标准对建筑工程土石方施工阶段、打桩施工阶段、结构施工阶段和装修施工阶段的噪声限值是如何规定的？
答：1）土石方施工阶段白天施工不允许超过75dB，夜间施工不允许超过55dB。
2）打桩施工阶段白天施工不允许超过85dB，夜间禁止施工。
3）结构施工阶段白天施工不允许超过70dB，夜间施工不允许超过55dB。
4）装修施工阶段白天施工不允许超过65dB，夜间施工不允许超过55dB。
【例9】某单层厂房，建筑面积为7200㎡，跨度为30m，结构为预制钢筋混凝土柱、钢屋盖。建设单位为了新产品早投产，在未办理好规划许可证、开工报告及质量监督手续时，强行要求施工单位开工。在主体结构封顶后，部分屋盖结构突然塌落，造成二人死亡、二人重伤，直接经济损失36万元。经调查发现该工程钢屋架制作不符合规范要求，纵向未设剪力撑，采用的部分材料材质不符合要求。
【问题】
1.分析该工程质量事故发生原因？
答：该工程质量事故发生的原因主要是：施工和管理问题；设计计算问题；建筑材料不合格；违反建设程序。
2.工程质量事故可分为哪几类？该事故属于那一类？为什么？
答：国家现行对工程质量事故通常采用按造成损失严重程度划分为：一般质量事故、严重质量事故和重大质量事故三类。重大质量事故又划分为：一级重大事故、二级重大事故、三级重大事故和四级重大事故。该质量事故属于三级重大事故。因为，具备下列条件之一者为三级重大事故：1）死亡3人以上，9人以下；2）重伤20人以上；3）直接经济损失30万元以上，不满100万元。而本工程直接经济损失达36万元，满足三级重大事故条件。
【例】某建筑公司（乙方）于某年4月20日与某厂（甲方）签定了修建建筑面积为3000m2工业厂房（带地下室）的施工合同，乙方编制的施工方案和进度计划已获得监理工程师的批准。该工程的基坑开挖土方量为4500m3，假设直接费单价4.2元/m3，综合费率为直接费的20%。该基坑施工方案规定：土方工程采用租赁一台斗容量为1m3反铲挖掘机施工（租赁费450元/台班），甲、已双方合同约定5月11日开工，5月20日完工，在实际施工中发生了如下事件：事件Ⅰ因乙方租赁的挖掘机大修，晚开工2天，造成人员窝工10个工日；
事件Ⅱ施工过程中，因遇软土层，接到监理工程师5月15日停工的指令，进行地质复查，配合用工15个工日；
事件Ⅲ5月19日接到监理工程师于5月20日的复工令，同时提出开挖深度加深的设计变更通知单，由此增加土方开挖量900m3；
事件Ⅳ5月20日~5月22日，因降罕见暴雨迫使基坑开挖暂停，造成人员窝工10个工日；
事件Ⅴ5月23日用30个工日修复冲坏的永久道路，5月24日恢复挖掘工作，最终基坑于5月30日挖坑完毕。
【问题】
（1）建筑公司对上述哪些事件可向厂方要求索赔？哪些事件不可以要求索赔？并说明理由。（2）每项事件工期索赔各多少天？总计工期索赔多少天？
（3）假设人工费单价23元/工日，因增加用工所需的管理费为增加人工费的30%，则合理的费用索赔总额是多少？
【答】
（1）事件1：索赔不成立。因此事件发生原因属于承包商自身责任。
事件2：索赔成立。因该施工地质条件变化，一个有经验的承包商无法合理预见。
事件3：索赔成立。业主设计变更引发的索赔成立
事件4：索赔成立。这是因特殊反常的恶劣天气造成的工期延误。
事件5：索赔成立。恶劣的自然条件或不可抗力引起的工程损坏及修复应由业主承担责任。
（2）事件2：索赔工期5天（5月15日~5月19日）
事件3：索赔工期2天（1分）因增加工程量引起的工期延误，按批准的施工进度计划计算。900/4500×10天=2天
事件4：索赔工期3天，因自然灾害造成的工期延误属工期索赔的范畴。
事件5：索赔工期1天，工程修复导致的工期延长责任由业主承担。
共计索赔工期：5+2+3+1=11天
（3）事件2：人工费：15工日×23元/工日=345元
机械费：5台班×450元/台班=2250元
管理费：345×30%=103.5元
事件3：可直接按土方开挖单价计算：
900m3×4.2元/m3×（1+20%）=4536元
事件4：不给予费用索赔
事件5：人工费：30工日×23元/工日=690元
机械费：1台班×450元/台班=450元
管理费：690×30%=207元
合计可索赔费用为：345+2250+103.5+4536+690+450+207=8581.5元
项目管理案例分析题完整版
《项目管理案例分析》 一、单项选择题 1、项目经理应该掌握的一项最重要的技能是（ C ） A.谈判技能 B.影响技能 C.沟通技能 D.问题解决技能 2、大部分项目成本累计曲线呈下列哪种形状（ A ） A.S B. L C. T D. Y 3、以下哪种解压法加剧了风险（ C） A.赶工 B.资源平衡 C.快速跟进 D.提前量与滞后量 4、你被任命为项目经理，负责某压抑治疗程序的开发与研究。你正在进行围规划，那么在围规划中所创建的围说明书的目的是（A ） A.围说明书描述了项目的目的和主要的可交付成果 B.围说明书描述了如在项目中实现围变更 C.围说明书描述了项目的制约因素和假设条件 D.围说明书描述了成本和时间估算 5、在哪种组织结构中，项目经理拥有最高水平的职权和权力（A） A.项目型 B.强矩阵型 C.职能型 D.平衡矩阵型 6、绩效工具的工具和法不包括（B） A.挣值分析 B.统计抽样 C.偏差分析 D.绩效审核 7、关键路径任务是指（B） A.悲观、乐观和最可能估算历时相等 B.时差为零 C.活动开始日期相同 D.具有多个开始日期和结束日期 8、你的项目正处于围规划阶段，你已经完成了工作分析结构（WBS），以下哪项述是正确的（D） A.WBS把项目的可交付成果分解到可以利用发难识别来判断如平衡两项任务的程度 B. WBS把项目的可交付成果分解到可以轻易识别项目约束和假设的程度 C．WBS把项目的可交付成果分解到可以记载产品分析的程度 D. WBS把项目的可交付成果分解到可以轻易计算成本和时间估算并且可以计算质量控制测量的工作包程度 9、项目的“时限性”的含义是指（B） A.项目持续的时间很短 B。项目有确定的开始和结束时间 C.项目将在未来的一个不确定的时间结束 D。项目可以在任时候取消 10、关于项目收尾阶段，以下的各项述都是正确的，除了（D） A.在项目收尾阶段中，成功的概率是最大的 B. 在项目收尾阶段中，项目经理的影响力是最大的 C在项目收尾阶段中，项目干系人的影响力是最小的 D. 在项目收尾阶段中，风险是最大的 11、项目章程的作用是（B） A.识别并确认项目发起人 B.识别并确认项目的存在，并且为项目调拨组织资源 C.确认项目团队项目经理和项目发起人的存在 D.描述项目选择的法 12、一下哪些是三重约束（D） A.时间、进度和质量 B.时间、可用性和质量 C.时间、费用和进度 D.时间、费用和质量 13、一下午各项目管理阶段的正确顺序是（D） A.启动、执行、计划、控制和结束 B.启动、控制、计划、执行和结束 C.启动、计划、控制、执行和结束 D.启动、计划、执行、控制和结束 14、在以下哪个项目管理阶段，风险和项目干系人最能够影响项目的结果（C） A.计划阶段 B.执行阶段 C.启动阶段 D.控制阶段 15、你是一名项目经理，负责新药的开发项目。根据你指定的项目进度初始计划，你们会错过联邦可证的申请日期。通过计划调整，你发想原本计划先后执行的两项活动是可以同时进行的，这个例子属于（B） A.赶工 B.快速跟进 C.资源平衡 D.调整资源日历 16、作为项目工作容的详细的、最终的估算是下列哪一项（D） A.近似估计 B.初步量级估算 C.预算估算 D.详细估算 17、如果有可能通过其他工作来减小风险，或者如果有其他式能消除风险，就应放弃原先计划，这属于以下哪种风险规避案（B） A.转移、分担风险 B.避免风险 C.接受风险 D.应急 18、评估已识别风险的发生概率以及对项目目标的影响，针对项目规划整体的风险级别，并且就优先考虑的风险制定列表，这一过程描述了下列哪个阶段（C） A.定量风险分析 B.风险识别 C.定性风险分析 D.风险管理计划编制 19、你正在为公司开发一个新，负责检测项目结果，决定其是否符合计划编制程序中的标准，然后采取措施消除不合格的结果，所以有时候需要返工，那么你正处于哪个程序（B） A.风险监控 B.质量监控 C.整体变更控制 D.围变更控制 20、随着项目生命期的进展，资源的投入（C）
完整版项目管理案例经典分析珍藏版
案例1背景： 某钢厂改造其烧结车间，由于工期紧，刚确定施工单位的第二天，施工单位还未来得及任命项目经理和组建项目经理部，业主就要求施工单位提供项目管理规划，施工单位在不情愿的情况下提供了一份针对该项目的施工组织设计，其内容深度满足管理规划要求，但业主不接受，一定还要求施工单位提供项目管理规划。 问题： ①项目经理未任命和项目经理部还未建立，就正式发表了施工组织设计，其程序是否正确？ ②业主一定要求施工单位提供项目管理规划，其要求是否一定正确？ ③项目管理规划是指导项目管理工作的纲领性文件。请简述施工项目管理规划的规划目标及内涵。 ④试说明施工项目管理规划的控制原则。 答：①程序不正确，公司还未任命项目经理，项目经理部还未建立，施工组织设计无人审核和批准，不能发表。 ②施工组织设计可以代替施工项目管理规划，但施工组织设计的内容深度应能满足施工项目管理规划的要求；冶金建设工程中，实际上一直使用施工组织设计代替项目管理规划；施工单位可以向业主说明提供的施工组织设计的内容深度已达到项目管理规划的深度要求，不必再编制项目管理规划。 ③施工项目管理规划的规划目标及内涵有： ａ.规划目标包括项目的管理目标、质量目标、工期目标、成本目标、安全目标、文明施工及环境保护目标、条件分析及其他内容等； ｂ.内涵包括施工部署、技术组织措施、施工进度计划、施工准备工作计划和资源供应计划和其他文件等。 ④项目管理规划的控制原则为：实现最优化控制；动态控制；主动控制；全过程控制；全要素控制；建立大控制系统的观念；要对规划的实施明确项目经理部各岗位职责、对执行进行检查分析和改进，进一步进行总结。 案例2背景： 华北某厂１２６０ｍ３级高炉扩容改造工程。根据招标文件要求，为了实现快速、高效、优质、低耗地完成扩容改建任务，该扩容改造，应采用高炉整体平移新技术。高炉分两段安装：第一段为移送；第二段为悬吊，高炉本体工程拟定在拼装平台上基本完成，尽量缩短停炉后施工工期，保证业主要求的工期。高炉本体平移作业采用滚动摩擦方式液压缸推送。要求“新、旧高炉中心线重合，标高与原设计标高相符，误差控制在５～８ｍ”。高炉本体移送重量约４５００ｔ。推移高度约为３６ｍ，推移距离约４２ｍ。高炉本体在液压缸推动下，分步向炉基平移。 问题： ①结合本案例谈谈项目目标的制定。
软件项目管理与案例分析 期末复习题
《软件项目管理与案例分析》复习题 一选择题 1. 核心计划过程有明确的依赖关系，在大多数项目中要以同样的顺序必须完成。下列哪一项符合核心计划过程的正确顺序：. A. 范围规划--范围定义--活动排序--活动工期估计 B. 范围定义--范围规划--活动定义--活动排序--活动工期估计 C. 范围规划--范围定义--活动排序--活动定义--活动工期估计 D. 活动工期估计--范围规划--范围定义--活动定义--活动排序 参考答案：A 2. PERT和CPM的主要区别在于PERT： A．在计算进度时使用分布的均值（预期值） B．使用最可能估算计算浮动时间 C．侧重计算浮动时间来确定那些活动的进度没有灵活性 D．在图中包括了回路或条件分支活动 参考答案：A 3.由于你的项目的范围发生变更，因此成本基线也发生变更。你的下一步将是： A.估计范围变更的程度 B.更新预算 C.记录获得的经验 D.执行得到批准的范围变更 参考答案：D
4. 以下哪项不属于合同管理的部分？ A．评估风险 B．确认已经送出建议书 C．确认已经进行了合同变更 D．回答潜在卖方的问题 参考答案：D 5. 你负责对项目进行成本估计工作。因为要求成本估计尽可能精确，所以你决定做出保守的估计。你的第一步工作是： A、确定一种计算机工具帮助进行估计成本 B、利用以前的项目成本估计 C、确定并估计项目的每项工作的成本 D、咨询各方面的专家，并在他们的建议的基础上进行成本估计 参考答案：C 6. 项目整体管理是指？ A.复杂系统的软件集成管理 B.将系统开发过程的管理和项目管理结合起来 C.将系统的主机平台.网络平台.应用软件开发和系统环境建设作为一个整体来进行项目管 理 D.包括在项目生命周期中协调所有其它项目管理知识领域所涉及的过程 参考答案：B 7. 涉及多领域工作的复杂项目最好由下列哪种组织形式管理： A.项目型 B.职能型
(项目管理)项目管理案例分析
（项目管理）项目管理案例 分析
工程项目管理案例 案例1（30分） 1.背景 图1A421033-1是某项目的钢筋混泥土工程施工网络计划。其中，工作A、B、D是支模工程；C、E、G是钢筋工程；F、H、I是浇筑混泥土工程。箭线之下是持续时间（周），箭线之上是预算费用，并列入了表1A421033中。计划工期12周。工程进行到第9周时，D工作完成了2周，E工作完成了1周，F工作已经完成，H工作尚未开始。 网络计划的工作时间和预算造价表1A421033 工作名称,A,B,C,D,E,F,G,H,I,合计 持续时间（周）,3,3,2,3,2,1,2,1,1, 造价（万元）,12,10,25,12,22,9,24,8,9,131 2.问题 （1）请绘制本例的实际进度前锋线。 （2）第9周结束时累计完成造价多少？按挣值法计算其进度偏差是多少？（3）如果后续工作按计划进行，试分析上述实际进度情况对计划工期产生了什么影响？ （4）重新绘制第9周至完工的时标网络计划。 分析与答案 （1）绘制第9周的实际进度前锋线，根据第9周的进度检查情况，绘制的实际进度前锋线见图1A421033-2，现对绘制情况进行说明如下：（4分） 为绘制实际进度前锋线，首先将图1A421033-1般到了时标表上；确定第9周为检查点；由于D工作只完成了2周，故在该箭线上（共3周）的2/3处（第8
周末）打点；由于E工作（2周）完成了1周，故在1/2处打点；由于F工作已经完成，而H工作尚未开始，故在H工作的起点打点；自上而下把检查点和打点连起来，便形成了图1A421033-2的实际进度前锋线。（6分） （2）根据第9周检查结果和表1A421033中所列数字，计算已完成工程预算造价是：A+B+2/3D+1/2E+C+F=12+10+2/3×12+1/2×22+25+9=75万元（4分） 到第9周应完成的预算造价可从图1A421033-2中分析，应完成A、B、D、E、C、F、H,故：A+B+D+E+C+F+H=12+10+12+22+25+9+8=98万元（3分） 根据挣值法计算公式，进度偏差为：SV=BCWP-BCWS=75-98=-23万元，即进度延误23万元。进度绩效指数为：SPI=BCWP/BCWS=75/98=0.765=76.5%,即完成计划的76.5%。（3分）（3）从图1A421033-2中可以看出，D、E工作均未完成计划。D工作延误一周，这一周是在关键路上，故将使项目工期延长一周。E工作不在关键线路上，它延误了二周，但该工作有一周总时差，故也会导致工期拖延一周。H工作延误一周，但是它有二周总时差，对工期没有影响。D、E工作是平行工作，工期总的拖延时间是一周。（8分） （4）重绘的第9周末至竣工验收的时标网络计划，见图1A421041-3。与计划相比，工期延误了一周，H的总时差由2周减少到1周。（4分） 案例2 1.背景（30分） 某宿舍楼土建工程，建筑面积为15548㎡，全现浇钢筋混凝土结构，地下1层，地上14层。业主要求承包单位按工料单价法中的以直接工程费为计算基础
项目管理案例分析.doc
IT项目管理案例分析1 案例：IT项目管理分析 摘要：成功项目和失败项目的最大不同在于项目管理。曾经有这样一个项目，对于客户，是新开展的业务；对于集成商，大部分技术是未曾使用过的。通常说来，这样的项目存在极大的风险，那么，请看看其中的项目管理…… 1 项目描述 某年，B计算机公司（以下简称B公司）了解到A企业要建设一个客户服务中心，向客户提供有关本企业产品的咨询、查询、委托、投诉等服务，并希望能够尽可能采用各种计算机和通信技术，为客户提供快速、准确和渠道多样（包括电话、传真、WEB、邮件等）的服务。 1.1 背景 客户服务中心在国内至多属于萌芽状态。 A企业的原有业务运作只有一小部分采用计算机处理，而且原来并不存在客户服务中心这样的机构。 B公司擅长的领域是典型的基于UNIX与TCP/IP的交易处理系统，对于建立客户服务中心所需要的CTI知识知之甚少，WEB开发也从来没有尝试过。 总而言之，这是个新领域，在机会存在的同时，风险也非常大。 1.2 结果 B公司在项目中采用多种从未使用过的技术和产品：Browser/Web Server/Database Server 结构、CTI技术、排队机，并独立开发语音传真服务
器，最后按时完成项目。该项目的完成为后续合作奠定基础，在第二年很快就签署二期合同。 无论是客户还是公司，都对项目的结果表示满意；项目成员也对能参与这个项目表示高兴。 2 项目过程 那么，B公司是如何成功完成这个充满风险的项目呢？项目完成后，公司及客户都认为，因为有一个合格的项目经理。接下来，我们就看看在项目实施过程中项目经理做了哪些事？ 2.1 起始阶段 在项目意向明晰后，项目经理首先做的事情是：查阅资料，确定助手，制定下一步计划。 查阅资料主要分两方面：一方面是客户服务中心的技术实现，一方面是A 企业的业务运作。 助手的主要工作内容是在技术和业务方面与项目经理有互补作用。 下一步的计划就是：和客户面对面的沟通，了解客户的期望以及对项目的认知情况，了解客户的业务；进一步了解相关技术；编写方案建议书。 这三方面的工作都是非常重要的，查阅资料表明项目经理意识到项目的难关和风险在哪里，并开始采取措施去规避风险；确定助手为组建项目实施团队奠定基础；下一步计划的目的就是要定义项目，其用途是尽可能使A企业和B 公司的各自期望能够吻合，这会为项目的成功奠定基础。需要注意的是，项目定义对任何一个项目来说都是第一位的，是否以书面形式出现倒在其次，但是
项目整体管理案例分析试题和解析
案例一： 阅读以下关于在信息系统项目管理过程中项目计划编制等综合管理问题的叙述，回答问题1至问题4。 某市电子政务信息系统工程，总投资额约500万元，主要包括网络平台建设和业务办公应用系统开发，通过公开招标，确定工程的承建单位是A公司，按照《合同法》的要求与A 公司签订了工程建设合同，并在合同中规定A公司可以将机房工程这样的非主体、非关键性子工程分包给具备相关资质的专业公司B，B公司将子工程转手给了C公司。 在随后的应用系统建设过程中，监理工程师发现A公司提交的需求规格说明书质量较差，要求A公司进行整改。此外，机房工程装修不符合要求，要求A公司进行整改。 项目经理小丁在接到监理工程师的通知后，对于第二个问题拒绝了监理工程师的要求，理由是机房工程由B公司承建，且B公司经过了建设方的认可，要求追究B公司的责任，而不是自己公司的责任。对于第一个问题，小丁把任务分派给程序员老张进行修改，此时，系统设计工作已经在进行中，程序员老张独自修改了已进入基线的程序，小丁默许了他的操作。老张在修改了需求规格说明书以后采用邮件通知了系统设计人员。 合同生效后，小丁开始进行项目计划的编制，开始启动项目。由于工期紧张，甲方要求提前完工，总经理比较关心该项目，询问项目的一些进展情况，在项目汇报会议上，小丁给总经理递交了进度计划，公司总经理在阅读进度计划以后，对项目经理小丁指出任务之间的关联不是很清晰，要求小丁重新处理一下。 新的计划出来了，在计划实施过程中，由于甲方的特殊要求，需要项目提前2周完工，小丁更改了项目进度计划，项目最终按时完工。 【问题1】(6分) 请用400字以内的文字，描述小丁在合同生效后进行的项目计划编制的工作。 小丁在接到任务后开始项目计划的编制工作，编制的计划应包括： (l)项目总计划(包括范围计划、工作范围定义、项目整体变更控制、活动定义、资源需求、资源计划、活动排序、费用估算、进度计划以及费用计划)。 (2)项目辅助计划(质量计划、沟通计划、人力资源计划、风险计划、采购计划等)。 【问题2】(6分) 请用400字以内的文字，描述小丁在处理监理工程师提出的问题是否正确?如果你作为项目经理，该如何处理? 根据《中华人民共和国招投标法》第48条：中标人应当按照合同约定履行义务，完成中标项目。中标人不得向他人转让中标项目，也不得将中标项目肢解后分别向他人转让。 中标人按照合同约定或者经招标人同意，可以将中标项目的部分非主体、非关键性工作分包给他人完成。接受分包的人应当具备相应的资格条件，并不得再次分包。 中标人应当就分包项目向招标人负责，接受分包的人就分包项目承担连带责任。 本案例中，A公司将子项工程分包给B，B又将其分包给C，显然违背了招投标法的这一条款。根据条款中的内容：“中标人应当就分包项目向招标人负责，接受分包的人就分包项目承担连带责任。”A公司显然要承担责任，同时B公司也负连带责任。 【问题3】(6分) 在项目执行过程中，由于程序员老张独自修改了已进入基线的程序，小丁默许了他的操作。请用200字以内文字评论，小丁的处理方式是否正确，如果你是项目经理，你将如何处理上述的事情。 本题中，在项目执行过程中，项目发生的变更，程序员老张擅自修改了已进入基线的程序，作为项目经理的小丁不应该默许他的操作，且修改后的东西没有经过评审。 项目中缺乏变更控制的体系，需要建立变更控制流程，确保项目中所做的变更保持一致，并
项目管理案例分析
省自学考试 《项目管理案例分析》实践考核报告 题目：案例一、案例五 考生： XXXXXXX 考核号： XXXX 号： XXXXXXXXXXXX 考核教师：
目录 案例一:微软公司办公商务单位—Winword之成败 1你认为WinWord的开发项目是成功的，还是失败的？为什么？并阐述影响项目成功的决定因素有那些 (3) 2 WinWord的项目管理过程中存在哪些问题 (4) 3 WinWord开发项目中，采取了怎样的组织形式？ (5) 案例五：石化公司低密度聚乙烯装置的风险管理 1根据石化公司对LDPE项目的敏感性分析表，请回答什么是敏感性分析，从敏感性分析表中能得出什么结论 (6) 2结合石化公司LDPE项目回答项目风险应对的方法和手段有哪些？具体如何操作 (6) 3具体分析石化公司LDPE项目可能存在的风险 (8)
案例一：微软公司办公商务单位—WinWord之成败 问题1：你认为WinWord的开发项目是成功的，还是失败的？为什么？并阐述影响项目成功的决定因素有那些？ （1）WinWord的开发项目从总体上看还是成功的，从以上的案例可看出，winword的开发是非常不容易的，从开始的筹备到最后的成功发行面临了巨大的压力的同时也带来了技术的创新，引发了新的软件技术革命。该文字处理程序是微软Microsoft Office组件的一部分，它虽然延期完成，但总体上的技术性能得以实现，这是从顾客使用的普遍性程度上能够看出来的，所以这一项目还是被顾客所广泛接受的，所以还是成功的，但是其中的瑕疵也是需要修改的。 （2）影响项目成功的决定因素主要有公司、项目本身和客户三方面的因素：①最主要的还是公司的因素，公司的选择对于项目成败关系非常重大，项目公司的总体经验和实力还表现在能否正确、妥善的处理项目实施阶段的各种问题。首先，公司要制定正确的经营战略，提高自主创新能力，依靠科技进步、科学管理等手段，形成自己的竞争优势。诚信经营，树立良好的信誉和企业形象，根据市场需求生产适销对路的产品。注重产品质量，提高产品的科技含量。自觉适应市场规则。并且为了防止上述问题的发生，需要设计合理的项目管理结构，保证项目的各个投资者有充分的利益需求而投入足够的资源承担起项目的管理责任，建立一支有经验的尽职的经营管理队伍。同时，注意建立相应的平衡制约机制，明确规定项目的决策程序，保护其他投资者的利益。公司必须对各种风险有清楚的认识，较好的处理各种风险。对于如此复杂而种类繁多的风险，公司应具备较强的风险管理能力，应尽可能的采取多种方法降低风险，如进行细致的场地调查、市场调查、准备备用方案、进行竞争控制以及取得货币可兑换性担保，等等。 ②项目本身的因素：项目成功的最重要因素之一是项目是否可行，尤其是项目在经济上是否可行。在项目初期，发起人应进行可行性研究，确定项目的可行性，可行性研究应该证明项目在不同方案下的财务和经济均是可行的。在进行可行性研究时应该对项目进行认真规划，增强项目的吸引力。在选择项目时，首先应考虑项目的必要性，即该项目是否很需要。包括项目是否在国家允许私人投资进入的产业围，特别是项目是否是国家急需建设的基础设施。在考虑项目的必要性时，
2017年下半年信息系统项目管理师下午案例分析真题试题(卷)和答案解析
2017下半年信息系统项目管理师下午案例分析真题试 题与答案 试题一（26分） 阅读下列说明，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内。 ［说明］ 信管网A公司承接了一个为某政府客户开发ERP软件的项目，任命小张担任项目经理。由于该客户与A公司每年有上千万元的项目合作，A公司管理层对该客户非常重视，并一再嘱咐小张要保证项目的客户满意度。为此，小张从各部门抽调了经验丰富的工程师组成了项目团队。 在项目初期，小张制定了变更和配置管理规则：客户需求发生变化时，应首先由工程师对需求变化造成的影响做评估，如果影响不大，工程师可以直接进行修改并更新版本，不需要上报项目经理：当工程师不能判断需求变化对项目的影响时，应上报给项目经理，由项目经理作出评估，并安排相关人员进行修改。 在项目实施过程中，用户针对软件的功能模块提出一些修改需求，工程师针对需求做了评估，发现修改工作量不大，对项目进度没有影响，因此，出于客户满意度的考虑，工程师直接接受了客户的要求，对软件进行修改。在软件测试联调阶段，测试人员发现部分动能模块与原先设计不符，造成很多接口问题。经调查发现，主要原因是客户针对这些功能模块提出过修改要求，项目经理要求查验，没有发现相关变更文件。 ［问题1］（10分） 请分析该项目实施过程中存在哪些主要问题。 ［问题2］（10分） 结合案例，请描述项目变更管理的主要工作程序。
［问题3］（6分） 请将下面（1）～（6）处的答案填写在答题纸的对应栏内。 根据变更的迫切性，变更可分为（1）和（2），通过不同流程处理。 变更管理过程涉及到的角色主要包括项目经理、（3）、（4）、（5）、（6）。试题一信管网参考答案： 2017下信息系统项目管理师案例分析真题试题一信管网参考答案：【问题1】 1、没有建立变更控制委员会和变更控制流程 2、没有遵循正确的变更管理流程 3、对客户的变更请求没有进行充分的地评估和论证 4、没有提交书面的、正式的变更请求，或是对变更没有进行记录 5、没有对变更进行变更影响评估、论证、评审 6、缺少对变更实施过程的有效监控 7、缺少变更的验证认 【问题2】 1、提出与接受变更申请 2、对变更的初审 3、变更方案论证 4、项目管理委员会审查 5、发出变更通知并组织实施 6、变更实施的监控 7、变更效果的评估 8、判断发生变更后的项目是否已纳入正常轨道
(完整版)项目管理案例分析题答案
一、【背景】中国人民解放军某空军部队，拟在与蒙古接壤的二连浩特市建设一雷达生产厂， 经国家有关部门批准后，开始对本项目筹集资金和施工图设计，该项目资金由自筹资金和银 行贷款两部分组成，自筹资金已全部到位，银行贷款预计在2004年7月30日到位，2004年3月18日设计单位完成了初步设计图纸，12日进入施工图纸设计阶段，预计5月8日完成施工图纸设计，该空军部队考虑到该项目要在年底前竣工。遂决定于3月19日进行施工招标。施工招标采用邀请招标方式，并于3月20日向与其合作过的施工单位中选择了两家 发出了投标邀请书。 【问题】 1建设工程施工招标的必备条件有哪些? 2本项目在上述条件下是否可以进行工程施工招标，为什么? 3在何种情况下，经批准可以采取邀请招标方式进行招标? 4招标人在招标过程中的不妥之处有哪些?并说明理由。 答案： 1、建设工程施工招标的必备条件有： (1)招标人已经依法成立； (2)初步设计及概算应当履行审批手续的，已经批准； (3)招标范围、招标方式和招标组织形式等应当履行核准手续的，已经核准； (4)有相应资金或资金来源已经落实； (5)有招标所需的设计图纸及技术资料。 2、本项目在上述条件下不可以进行工程施工招标。因为该项目还不具备施工招标的必备条 件。 3、有下列情形之一的，经批准可以进行邀请招标： (1)项目技术复杂或有特殊要求，只有少量几家潜在投标人可供选择的； (2)受自然地域环境限制的； (3)涉及国家安全、国家秘密或者抢险救灾，适宜招标但不宜公开招标的； (4)拟公开招标的费用与项目的价值相比，不值得的； (5)法律、法规规定不宜公开招标的。 4、招标人在招标过程中的不妥之处和理由是： (1)不妥之处：招标人于2004年3月19日进行施工招标。 理由：该项目建设奖金没有全部落实，不具备施工招标所需的设计图纸。
IT 项目管理经典案例
1、拯救项目团队 徐家龙最近被公司任命为项目经理，负责一个重要但不紧急的项目实施。公司项目管理部为其配备了七位项目成员，这些项目成员来自不同部门，大家都不太熟悉。徐家龙召集大家开启动会议时，说了很多谦虚的话，也请大家一起为做好项目出主意。一起来承担责任，会议开得比较沉闷。 项目开始以后，项目成员一有问题就去找项目经理，请徐经理给出意见，徐经理为了树立自己的权威、表现自己的能力，总是身体力行；其实，有些问题项目成员之间就可以互相帮助，但是他们怕自己的弱点被别人发现，作为以后攻击的借口，所以他们一有问题就找项目经理，其实徐经理的做法也不全对，成员发现了也不吭声，因为他们认为我是按你说得作的，有问题你经理负责。 团队成员之间一团和气，“找徐经理去！我们听你的；成为了该项目团队的口头禅，但是随着时间的推移，这个貌似祥和团结的团队，在进度上很快就出了问题。该项目由重要但不紧急的项目变成了重要还紧急的项目！ 项目管理部意识到问题的严重性，派高级项目经理张一峰指导该项目的实施。 1.1问题 问题出在哪儿？ 张一峰怎么做？
2、C公司的变更管理 C 公司是一家主要为交通部门从事系统集成业务的公司。 2007 年 3 月底该公司承接了 L 市数字指挥系统的建设工作，公司任命王莽为项目经理。合同金额 300 万交付日期为 7 月 1 日。 王莽组建完团队后，召开了内部的项目启动会议，宣布 4 月 1 日正式开工；大家干劲很高；王莽带领项目团队绘制了项目的生命期模板，分解得到了项目的 WBS ，在此基础上得到了项目计划，然后团队严格按照项目计划执行。a 很遗憾的是：很快项目团队就发现所需的采购设备的项目资金，被公司挪作它用不能及时供给资金。另外这时交付给客户X 模块，虽然用户签收了，但是客户认为项目团队没有领会好他们最急需的需求，希望他们在 4 月底前尽快完成 Y 模块的工作。而项目团队的计划是在 5 月底完成 Y 模块，王莽认为这是客户的变更，需要填写客户变更申请书，客户不承认这是变更，于是引起争执也未填写变更申请书。b 项目团队努力按照计划继续执行，但发现计划越来越难执行；交通部门的意见越来越多，王莽底下的成员看见项目经理已经与客户闹矛盾了，为了缓和关系底下的几个成员；开始不情愿地接受客户的意见，认为能随手改的就改了。公司认为这样作是对的，有助于提高客户满意度，这样到 5 月初时项目计划已经形同虚设。c 随着项目的进行，王莽和项目成员变成了救火队，用交通部们的话说是很好指哪打哪；但是王莽和项目成员发现：自己已经疲于奔命，客户的需求追加了不少，随意的变动也很多。甚至交通部门有的用户上旬说这么改，中旬说那么改，到了下旬说还是上旬作的对，改回去吧！王莽认为这样做下去，自己累死不算，利润率肯定为负数，结局是不讨好的。于是王莽和几个骨干在 5 月底，宁愿不要当月薪水，先后辞职离开了公司。 2.1问题 怎么回事？王莽、管理者各有哪些错误？分步骤的应对措施是什么？ A、启动阶段 B、矛盾初起(争执未起) C、计划形同虚设。
项目管理案例分析实践报告
吉林省自学考试《项目管理案例分析》实践考核报告 题目：案例三、案例四 考生姓名：周塞男 考核号：A1166 准考证号：293813101166 考核教师：
目录 案例三：TCL项目研发成本的控制案例．．．．．．．．．．．．．．．．．．（1）问题1：TCL公司项目成本控制的关键是什么？研发成本的控制有效吗？为什么？．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．（1）问题2：TCL公司应如何从全局出发来考虑项目成本的控制?．．．．．．．．．．．．．．（2）问题3：请简述项目成本控制的目的和作用？．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．（2） 案例四：三峡工程的进度管理．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．（3）问题1：请问三峡工程项目进度计划管理的特点?为什么要分三大层次即业主层、监理层和施工承包商层进行进度管理 (3) 问题2：为什么说项目进度的管理与控制关键在于项目进度基准计划？为什么进行项目进度基准计划修改必须慎重？...................................．．．．．．．．．．．．．．（4）问题3：从三峡工程的时间管理中你能学到什么？．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．（5）参考文献．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．（6）
案例三：TCL项目研发成本的控制案例 问题1：TCL公司项目成本控制的关键是什么？研发成本的控制有效吗？为什么？ 答：（1）TCL以研发过程的成本控制和目标成本作为整个项目成本控制的关键，从细节出着手，分析预算成本，保持成本和收益的联动关系，维持成本和收益的一定比例。 （2）非常有效，TCL成功的关键之一就是对项目研发成本的控制。 TCL的发展不仅有赖于敏锐的观察力、强劲的研发力、生产力、销售力，还得益于对项目研发成本的有效控制与管理，使产品一进入市场便以优越的性能价格比迅速占领市场，实现经济效益的稳步提高。 （3）由于成本在广义上包含了设计（研发）成本、制造成本、销售成本三大部分，也就是说，很多人在成本控制方面往往只关注制造成本、销售成本等方面的控制。 如果以研发过程的成本控制作为整个项目成本控制的起点，这才是产品控制成本的关键。研发成本的控制有效。 我们知道，一个产品的生命周期包含了产品成长期、成熟期、衰退期三个阶段，这三个阶段的成本控制管理重点是不同的，即设计成本、生产成本、销售服务成本。实际上，产品研发和设计是我们生产、销售的源头之所在，一个产品的目标成本其实在设计成功后就已经基本成型，作为后期的产品生产等制造工序（实际制造成本）来说，其最大的可控度只能是降低生产过程中的损耗以及提高装配加工效率（降低制造费用）。 有一个观点是被普遍认同的，就是产品成本的80％是约束性成本，并且在产品的设计阶段就已经确定。也就是说，一个产品一旦完成研发，其目标材料成本、目标人工成本便已基本定性，制造中心很难改变设计留下的先天不足。 如何保证我们设计的产品在给定的市场价格、销售量、功能的条件下取得可以接受的利润水平，我们在产品设计开发阶段引进了目标成本和研发成本的控制。目标成本的计算又称为“由价格引导的成本计算”，它与传统的“由成本引导的价格计算”（即由成本加成计算价格）相对应。 产品价格通常需要综合考虑多种因素的影响，包括产品的功能、性质及市场竞争力。一旦确定了产品的目标，包括价格、功能、质量等，设计人员将以目标价格扣除目标利润得出目标成本。目标成本就是我们在设计、生产阶段关注的中心，也是设计工作的动因，同时也为产品及工序的设计指明了方向和提供了衡量的标准。
工程项目管理经典案例分析
背景： 某钢厂改造其烧结车间，由于工期紧，刚确定施工单位的第二天，施工单位还未来得及任命项目经理和组建项目经理部，业主就要求施工单位提供项目管理规划，施工单位在不情愿的情况下提供了一份针对该项目的施工组织设计，其内容深度满足管理规划要求，但业主不接受，一定还要求施工单位提供项目管理规划。 问题： ①项目经理未任命和项目经理部还未建立，就正式发表了施工组织设计，其程序是否正确？ ②业主一定要求施工单位提供项目管理规划，其要求是否一定正确？ ③项目管理规划是指导项目管理工作的纲领性文件。请简述施工项目管理规划的规划目标及内涵。 ④试说明施工项目管理规划的控制原则。 答：①程序不正确，公司还未任命项目经理，项目经理部还未建立，施工组织设计无人审核和批准，不能发表。 ②施工组织设计可以代替施工项目管理规划，但施工组织设计的内容深度应能满足施工项目管理规划的要求；冶金建设工程中，实际上一直使用施工组织设计代替项目管理规划；施工单位可以向业主说明提供的施工组织设计的内容深度已达到项目管理规划的深度要求，不必再编制项目管理规划。 ③施工项目管理规划的规划目标及内涵有： ａ.规划目标包括项目的管理目标、质量目标、工期目标、成本目标、安全目标、文明施工及环境保护目标、条件分析及其他内容等； ｂ.内涵包括施工部署、技术组织措施、施工进度计划、施工准备工作计划和资源供应计划和其他文件等。 ④项目管理规划的控制原则为：实现最优化控制；动态控制；主动控制；全过程控制；全要素控制；建立大控制系统的观念；要对规划的实施明确项目经理部各岗位职责、对执行进行检查分析和改进，进一步进行总结。 2、背景： 华北某厂１２６０ｍ３级高炉扩容改造工程。根据招标文件要求，为了实现快速、高效、优质、低耗地完成扩容改建任务，该扩容改造，应采用高炉整体平移新技术。高炉分两段安装：第一段为移送；第二段为悬吊，高炉本体工程拟定在拼装平台上基本完成，尽量缩短停炉后施工工期，保证业主要求的工期。高炉本体平移作业采用滚动摩擦方式液压缸推送。要求“新、旧高炉中心线重合，标高与原设计标高相符，误差控制在５～８ｍ”。高炉本体移送重量约４５００ｔ。推移高度约为３６ｍ，推移距离约４２ｍ。高炉本体在液压缸推动下，分步向炉基平移。
项目管理案例分析试题及答案1
项目管理案例分析试题及答案1
谁该为项目失败负主要责任 【案例正文】 小王被任命管理一个重要的软件项目，项目组有 3 个成员。如果该项目不能按照客户的质量要求如期 完成，公司将损失大笔收入，这一损失将影响到公司的未来发展。但结果是项目在小王手上失败了!项目 不但延期了 25%，而且客户还在公司的成员各自开发的模块间发现了明显的集成问题。 情形是这样的：·小王过去是一个很好的程序员，在去年被提拔为经理。 ·成员 A 是一个有能力的程序员，在项目的过程中他被小王的经理调去参加公司的培训课程，这造成 了他 30%的工作延期，培训回来以后，公司宣布他在完成该项目后将被提拔到新的岗位，于是他一直忙于 熟悉新的岗位和经理，他的项目后期工作质量受到了严重影响。 ·成员 B 是最没经验的程序员，他的开发进度较慢，不幸的是在项目过程当中他生了 5 天病，这更加 减慢了他的进度。尽管他努力追赶但由于没有任何有经验成员的帮助，他还是不能按时完成任务。 ·成员 C 是最有经验的程序员，他的绩效是公司的一个标杆。他被分配完成这个项目最困难的任务， 并提前 25%完成了该项工作。他还被分配负责集成所有的软件并进行测试，但他声称由于 A 和 B 的延误、A 的低质量的原因，在你规定的发布时限之前，他没有时间对软件作彻底的测试。小王曾经跟 A
注于眼前的工作问题有过几次谈话，但没能见到任何改进。要求休完病假的 B 加班以赶上进度，他也照办了。小王要 C 帮助 B，他说他做过努力，但他认为 B 缺乏经验太难交流。 综上所述，究竟谁该为项目的失败负主要责任? 【相关分析】这个项目主要失败在对人力资源的管理上。在其各过程的控制中都存在着问题。 1、制定人力资源计划——识别和记录项目角色、职责、所需技能以及报告关系，并编制人员配备管理计划的过程。 这个过程应该特别关注稀缺或有限人力资源的可得性，或者各方面对这些资源的竞争。编制人力资源计划时，必须认真考虑这些因素对成本、进度、风险、质量各方面的影响，并编制人力资源配备的备选方案。应该拟定人员配备管理计划，说明需要每个团队成员的时间段，特别针对成员 A 和 C 应有资源日历；针对成员 B 应有培训计划； 2、组建项目团队——确认可用人力资源并组建项目所需团队的过程。 项目经理或项目管理团队应该进行有效谈判，并影响那些能为项目提供所需人力资源的人员。在本例中表现为小王应该与其职能经理就成员 A 的使用问题进行有效的沟通。如果不得不使用替代资源，项目经理应该在项目管理相关计划中说明缺少所需人力资源可能造成的影响。 3、建设项目团队——提高工作能力、促进团队互动和改善团队氛围，以提高项目绩效的过程。 团队协作是项目成功的关键因素，而建设高效的项目团队是项目经理的主要职责之一。而在本例中，成员生产率低下，团队成员之间缺乏认同与合作，团队环境恶化。 建议开展项目团队建设工作（如培训、团队建设、集中办公、基本规则宣导等），在过程中对团队进行正式或非正式的项目绩效评价，对成员的优良行为给予认可与奖励。项目团队建设会经历几个阶段（形成阶段--震荡阶段—规范阶段—成熟阶段—解散阶段），这里要凭借项目经理的力量有效带领团队经历所有阶段。 4、管理项目团队——跟踪团队成员的表现，提供反馈，解决问题并管理变更，以优化项目绩效的过程。在本例中，针对种种突发状况，小王缺乏积极的应对。事先无预防，事中无监控，事后无评估。从而造成进度延迟、质量低下。 建议通过以下方式改善局面： 1）预防措施是指在问题发生前所制定的、用来降低问题发生概率和/或影响的措施。这些措施可包括为减轻成员缺勤所带来的问题而开展的交叉培训，以及为确保所有职责的履行而进一步开展的角色澄清。团队成员经验水平的高低，将减少或增加项目风险，对此项目经理有必要进行额外的风险规划； 2）在项目执行过程中： 多观察和交谈，随时了解项目团队成员的工作和态度。项目管理团队应该监督项目可交付成果的进展，了解团队成员引以为荣的成就，以及了解各种人际关系问题。 过程中，应该持续地对项目团队绩效进行正式或非正式评价。 问题日志记录。书面日志能记录并帮助监控谁负责在目标日期之内解决某个特定问题。应该针对妨碍团队实现目标的各种障碍来解决问题。 3）人员配备的变化，无论是自主选择还是由不可控事件造成的，都会影响项目管理计划的其他部分。如果人员配备问题干扰了项目管理计划的实施，诸如造成进度拖延或预算超支，就需要通过实施整体变更控制过程来处理变更请求。
项目管理案例分析
工程项目管理案例 案例1 （30分） 1.背景 图1A421033-1是某项目的钢筋混泥土工程施工网络计划。其中，工作A、B、D是支模工程；C、E、G是钢筋工程；F、H、I是浇筑混泥土工程。箭线之下是持续时间（周），箭线之上是预算费用，并列入了表1A421033中。计划工期12周。工程进行到第9周时，D 工作完成了2周，E工作完成了1周，F工作已经完成，H工作尚未开始。 2.问题 （1）请绘制本例的实际进度前锋线。 （2）第9周结束时累计完成造价多少？按挣值法计算其进度偏差是多少？ （3）如果后续工作按计划进行，试分析上述实际进度情况对计划工期产生了什么影响？（4）重新绘制第9周至完工的时标网络计划。 分析与答案 （1）绘制第9周的实际进度前锋线，根据第9周的进度检查情况，绘制的实际进度前锋线见图1A421033-2，现对绘制情况进行说明如下：（4分） 为绘制实际进度前锋线，首先将图1A421033-1般到了时标表上；确定第9周为检查点；由于D工作只完成了2周，故在该箭线上（共3周）的2/3处（第8周末）打点；由于E工作（2周）完成了1周，故在1/2处打点；由于F工作已经完成，而H工作尚未开始，故在H工作的起点打点；自上而下把检查点和打点连起来，便形成了图1A421033-2的实际进度前锋线。（6分） （2）根据第9周检查结果和表1A421033中所列数字，计算已完成工程预算造价是：A+B+2/3D+1/2E+C+F=12+10+2/3×12+1/2×22+25+9=75万元（4分） 到第9周应完成的预算造价可从图1A421033-2中分析，应完成A、B、D、E、C、F、H,故：A+B+D+E+C+F+H=12+10+12+22+25+9+8=98万元（3分） 根据挣值法计算公式，进度偏差为：SV=BCWP-BCWS=75-98=-23万元，即进度延误23万元。进度绩效指数为：SPI=BCWP/BCWS=75/98=0.765=76.5%,即完成计划的76.5%。（3分）
软件项目管理案例分析20题
软件项目管理案例分析 案例分析一 问题1： 本项目申请国家技术创新基金100万元，但国家实际批准基金额度很可能会低于100万元，“项目投资来源”中应当说明：当国家实际批准基金低于申请额度时，如何补足二者之间的差额以及由此所引起的地方匹配基金的差额。 应重新召开股东大会并讨论以下议题：当国家实际批准基金低于申请额度时，公司是否愿意补足二者之间的差额以及由此引起的地方匹配基金的差额。 如果能够通过，应在“项目投资来源”中加注：当国家实际批准基金低于申请额度时，公司承诺补足二者之间的差额以及由此引起的地方匹配基金的差额（附新的公司股东大会决议）。 问题2： A，B双方以B方现有技术成果为基础进一步合作开发，应明确以下几个主要问题：（1）B方是以现有技术成果折价入股，还是将现有技术成果转让给A方； （2）如果是“技术转让”，应明确是“专利权转让”、“专利实施许可”、还是“技术秘密转让”？ （3）双方是否已就合作开发的新技术成果的所有权、使用权以及利益分成问题达成一致意见？ 双方是否已正式签订“合作开发合同”或“技术转让合同”？ 问题3： 应主要从以下几方面分析项目技术的成熟性： （1）关键技术成熟性分析（包括采用的现有成熟关键技术、已攻克的关键技术、待研究的关键技术等）； （2）项目采用的关键技术是否获得国家、部门或地方科技计划的支持（已获得、尚未获得）及计划的名称、获得支持的时间； （3）项目采用的关键技术是否通过技术鉴定（已鉴定、尚未鉴定）及鉴定单位、鉴定意见、鉴定时间。 案例分析二 问题1： 由项目执行偏差导致项目计划变更的各种诱发因素称为项目变更的内部因素。由项目目标变化导致项目计划变更的各种诱发因素称为项目变更的外部因素。 问题2： “B方首付资金未能按时交付”、“A方盲目确定进度目标”、“A方的前期设计有疏漏”、“A方编制的需求分析说明书未能准确、全面地表达B方的实际需求”、“B方自行负责的机房装修误期”、“A方开发人员跳槽”，属于项目变更的内部因素。 “证监会要求上市公司执行新的会计制度”、“B方因机构重组改变了业务流程”、“B方提出增加合同审计功能”、“B方行业主管部门发布了新的行业ERP实施规范”，属于变更的外部因素。 问题3： “A方盲目确定进度目标”、“A方的前期设计有疏漏”、“A方开发人员跳槽”，属于A方责任。由此而增加的项目经费，由A方承担。“需求分析时，B方表达不清，A方理解有误，双方沟通不够，A方编制的需求分析说明了书未能准确、全面地表达B方的实际需求，而B方未能及时指正”，属于双方责任，由此而增加的项目经费，由A、B双方协商分