关于人才培养与梯队建设管理

人才梯队建设管理办法（第二版）

一、后备人才梯队建设概要：

（一）建设类别：

1.针对总分公司总监级——组建“总裁培训班”。

2.针对总分公司经理级——组建“总监培训班”。

3.针对总分公司主管级——组建“经理培训班”。

4.针对总分公司优秀员工——组建“主管培训班”。

5.针对总分公司基层员工——组建“人才储备库”。

（二）建设目的：

1.建设和完善河南佳美商贸有限公司人才培养机制。

2.加强管理队伍后备人员培养。

3.通过制定合理有效的人才培养与开发计划，挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立佳美人才梯队，为公司的可持续发展提供人力资本。

（三）建设原则：

1.坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的培养原则，并采取“滚动进出”的方式进行循环培养。

2.现层次性：由低级向高级逐步深化、逐渐递进性、层级间的系统性。

（四）组织形式：

1.总公司人力资源部负责组织实施后备人才培养工作，并为各部门人才培养工作提供支持。

2.各部门负责所在部门的后备人才培养，并配合人力资源部实施相关人才培养工作。

（五）范围：

总分公司各部门优秀员工及各级管理岗位。

（六）人才培养目标：

佳美人才理念是“发挥特长，注重贡献，人人合格，宁缺毋滥” ；培养目标是“人人合格”的综合型管理人才。（综合型管理人才指在公司内本部门工作领域具备全面知识，且有较高管理水平的人才）

（七）晋升通道：

1.员工级主管级经理级总监级董事会

2.业务部晋级通道：

业务内勤业务员区域主管（商超主管、连锁主管）业务经理

（八）成立人才评估委员会：

1．总公司人才评估委员会：

主任：董事长

副主任：人力资源总监

成员：各部门总监

2．分公司人才评估委员会：

主任：总经理

成员：各部门经理及店长

3.人才评估委员会职责：

A.负责评审并颁布集团梯队人才选拔及培养制度，负责审核梯队人才的选拔结果，负责组织公

司级梯队人员的组织与培训，负责考核评估梯队人才的验收与考核及颁发合格梯队人才结业证书；

B.负责参于晋升、晋升转正系统人才测评评定及结果颁布；

C.负责参于薪酬定级测评评定及结果颁布；

D.总公司人才评估委员会参于总分公司经理级以上人员入职人才测评评定；

E.分公司人才评估委员会参与分公司主管级（含）以下人员入职人才测评评定；

F.分公司人才评估委员会确定本部门内各项测评结果后需再经过总公司人才评估委员会各项环

节测评及结果应用。

二、后备人才梯队建设程序：

（一）梯队人员选拔基本要求：

（二）梯队人才选拔流程：

1.总分公司各部门选拔流程

A．报名：每季度举行一次，原则上在薪酬测评月的次月11号之前完成报名，此报名不影响

每月24日闭环节点的名单提交，若季度薪酬测评定级结果颁布较晚，可延迟到薪酬测评次月的15

日之前完成报名，即具体月份为每年的2、5、8、11月进行报名，各部门审核之后，报人力资源部，

人力资源部在报名后的5日内统一组织选拔，选拔通过者，进入人才储备培养计划。选拔流程如下：B．选评：甄选程序包含以下环节

a．基本资格条件筛选：达到一级或二级薪酬标准，由候选人填写《后备人才选拔评估审核表》及个人《员工职业生涯规划表》，其次由部门组织对报名人员进行价值观360测评（上级、平级、

下级不少于5人进行测评打分，取平均分数，90分为合格）；

b. 职业性格倾向测试：MBTI性格测试，经过测评其中特质与专长必须具备梯队人员相对应选

拔基本要求标准；

c．能力潜质考核：由人力资源部小组面试：小组面试考官由本部门总监、人力资源部、公司

相关领导组成，面试评估成绩达到80分以上者（含），通过进入人才储备库；80分以下者，继续

回岗学习，但可以参与下季度申请报名；小组面试按照结构化面试法也是围绕特质与专长来评估申

请人是否符合梯队人员相对应选拔基本要求标准。

C．公示：甄选过程应公开、公正、公平，选拔结果由人力资源部通过公司平台公示。

D．储备：公示批准后的各梯队后备人才正式进入各梯队人才储备库。

三、后备人才梯队建设培养实施：

（一）培养原则：

1.人力资源部制定人才梯队总体培训计划，计划的制定必须遵守以下原则：需要体现层次性、逐步

深化由低级向高级递进性和系统性。

2.培养的实施必须充分利用总分公司各种资源，人力资源部和各部门采取分工协作的方式来实施培

养计划。

（二）实施方式：

1.培养形式：为教育培训、个人提高、教练辅导、岗位轮换、工作丰富化、晋级培训等锻炼机

会为核心环节的后备人才培养体系。

2.培养期间：由直接上级为下级后备培养人才制定成长计划并填写《后备人才发展计划表》，

各梯队人员培训期间均为三个月，并进行三个月一考核。每一阶段都有教练代培，教练由上级代理

或指定，上级对指定教练的代培资格和效果负责，原则上教练的职位高于储备人才。

3.具体培养方式：以下培养内容均要体现在《后备人才发展计划表》中，形成系统的培训成长链。

3.具体培养方式：以下培养内容均要体现在《后备人才发展计划表》中，形成系统的培训成长链。

（三）培养内容：

1．【公司安排】共性需求：管理基础知识+管理技能（自我管理/管理他人/管理团队/管理工作等）。

2．【个人选择】个性需求：业务能力短板+管理实务操作（项目管理/成本管理/品质管理等）。3．【社会组织】社会培训机构、学校举办的各类管理培训、专业系列培训、学历提升培训等。（四）内容来源：

1．公司发展战略、文化导向及管理政策要求。

2．职业生涯规划及测评结果作为制定培养计划（个性化）重点内容的参考依据。

3．梯队人员自身专业提升需求，自我选择外部培训机构举行的各类培训或认证。

4．每年2、5、8、11月份由人力资源部结合相对应培训导师根据总分公司人才梯队培训计划进行安排实施相对应的各类专业系列培训课程。

（五）后备梯队教育培训课程体系：

（六）导师代培

1．确定导师

每位候选人必须确定一位导师，原则上由上上级参与和上级共同确定，由选拔结束三日内由各部门总监对导师人员名单报备人力资源部；

2．在梯队公共培训第一天上午，由人力资源部组织各梯队二级人员举行“拜师“仪式，双方均需在仪式中签署协议书，发布承诺誓言；

3．制定成长计划

A．直接上级、候选人及部门总监共同制定梯队人员成长路线图(含轮岗)和成长目标（新晋岗位职责流程、新晋岗位的核心贡献、管理工具、闭环管理等）；

B、导师辅导候选人针对成长目标逐条制定成长措施；

C、每条措施明确时间、期限、检视标准、监督人，形成成长计划(本人、导师、人力资源部各1份)；

D、人力资源部组织制定成长评估标准；

E．候选人按照成长计划与导师逐步落实，并在“认师”会上签字确定；

四、结业测评验收实施：

（一）、验收测评指标

结业测评验收按两种方式进行：一种是专业技能测评，占总成绩的60%权重；一种是项目成果测评，占总成绩的40%权重；

（二）专业技能测评实施标准及流程（本项满分100分，占总权重60%，评分计算方法：每项大题均按100分计分，最终得分=每题得分*权重之和）

1．考核指标及权重分配比例

专业知识（60%）、任职资格能力（20%）、管理类知识考核（20%）

2、具体考核指标实施内容细则

A．专业知识测评：内容是所晋级岗位标准化手册、岗位说明书、鱼骨图、末梢流程、闭环）为一张试卷；

B．任职资格能力测评：所晋级岗位任职资格考试题，内容由电脑技能实操一部分构成，演讲放于项目环节中体现；

C．管理类知识及实操考核：由SMART目标管理、《卓有成效的管理者》、《提高个人生产力》、《激励式领导力》《王总管理思想》五部分内容组成。

（三）、项目成果测评实施标准及流程（本项满分100分，占总权重40%）

1．人才库人员不再验收；

2．二级梯队人员在梯队三个月培训结束3日内，由每名梯队人员在导师的指导下向部门总监及人力资源部提交个人一个月的贡献项目，此项目具体为梯队人员所在部门需要提升的一个或多个任务目标；

3．人力资源部对该任务目标是否真实性及挑战性进行评估，评估不合格，则要求重新发起项目任务，至直通过；

4．项目结束一个月后，梯队人员需向部门领导及人力资源部按照要求时间节点提交项目成果报告，报告内容须含有：项目名称、项目背景、实施过程、项目受益、项目须优化提升建议等项；

5．由人力资源部收到各梯队人员提交的项目成果报告后，组织所有二级以上梯队人员在总部召开竞聘会，竞聘会内容如下：

A．由梯队人员对所提交的项目成果报告进行陈述；

B．梯队人员每人进行自由5分钟演讲；

C．人才评估委员会对梯队人员进行压力测试；

C．由人才评估委员会成员结合对梯队人员的压力测试进行综合评估打分；

（四）验收评估结果应用

1.结果统计：人力资源部按照各考核项目权重统计核算梯队人员考核结果；

2.结果应用：对各建设类型梯队人员实施激励，同时对培养教练同样实施激励，其晋升标准与奖励标准如下：

3．相关措施：

A.梯队人员在培养期间岗位发生调动，公司可根据情况另外选择梯队人才。

B.培养期间梯队人员出现记大过以上违纪现象，立即停止培养并取消其梯队人员资格。

C.对获得A类奖励的梯队人员有空岗后随时予以晋升；对B类梯队人员在储备期间每三个月均要参加同类测评考核，当达到A类资格时可同时享受A类资格待遇，当考核达不到B类资格时，测按实际测评级别执行。

D.每阶段考试不通过的，延长对应的期限，同时在期限内进行第二次考试，仍旧不合格的退回上一阶段，但是可以进行下一次的评级和培训。上级和教练有权在整个阶段随时叫停代培。

E.为了加强导师与梯队人员的职责与义务，双方需签订相关《师徒协议》，督导双方共同努力，并顺利取得各项培训或培养合格通过认证，否则，按照协议规定进行相应的进行内务扣分。

F.为确保每名梯队成员的培训质量，要求梯队成员必须全程参加培训，禁止迟到、早退、缺席，每次培训必须签到，原则上培训期间严禁请假，如出现特殊情况，不能参加的，至少提前1天请假，具体操作流程如下：

1.请假审批流程：

总公司：申请人→部门经理→部门总监→人力资源总监

分公司：申请人→部门经理→分公司人力行政经理→分公司总经理→人力资源总监

总监级请假流程：申请人→人力资源总监→执行总裁

2.请假方式：

请假以书面或OA形式审批，请假单上须写明请假原由，签批后交总公司人力资源部存档。

3.相关措施：

①.培训期间迟到、早退、漏签到≤3次的，按2分/次从培训结业测评总分中扣除，超过3

次的取消当期培训资格。

②.当期培训请假累计缺课三节（含）以上的，取消当期培训资格。

③.无故旷课的直接取消当期培训资格，并且一年内不得再次申报梯队培训。

五、晋升阶段

（一）晋升评估程序

A．人才评估委员会按照评估标准组织晋升评估，人力资源部出具晋升评估结果；

B．人力资源部将晋升结果反馈候选人的直接上级；

D．成功晋升的，由其直接上级与人力资源部共同沟通反馈；晋升失败的，由其直接上级进行沟通。（二）上岗与考核

A．新晋人员进行工作交接与安排；

B．人力资源部制定新晋岗位的转正评估标准，并告知新晋人员；

C．人力资源部组织进行转正考核，并公布考核结果；

E．考核未通过的退回原岗就职，通过的办理新岗位转正手续。

六、其它：本方案为修改第二次修改方案，执行过程中出现异常需修正的，以报审通过修正后的方案执行。

七、附件:

附件一：后备梯队“十佳管理类书籍”阅读推荐。

附件二：相关表格。

1.《后备人才选拔评估审核表》

2.《员工职业生涯规划表》

3.《后备人才发展计划表》

4.《项目成果报告书》

5.《后备梯队培养档案登记表》

6.《梯队面试评估表》

附件三：《师徒协议书》

表2：

表 5 梯队面试评估表

备注：评委小组内出现一次有总分48分以下者，直接淘汰，不予考虑。

附件三：

师徒协议书

导师：职务：

徒弟：职务：

本着双方自愿的原则，在部门及公司的协调安排下，旨在提高徒弟职业素养、专业理论知识和实际操作技能水平等综合能力，为达到预期师带徒培训学习效果，特制定如下协议：

一、导师的职责与义务

（一）帮助徒弟共同制定三个月的学习成长计划及后期的项目申报并全程跟踪辅导，向徒弟传授储备岗位应知应会及各项专业技能，熟练掌握该岗位核心贡献及管理技能，做好传、帮、带工作。

（二）为人师表、爱岗敬业，在思想、业务、工作态度等方面为徒弟树立标杆。

（三）对待师徒关系态度严肃、端正，随时关心徒弟对所学技能的掌握速度和程度。

（四）师徒协议签订期间，导师要对徒弟所学的技能进行随时考核评估，共同研究改进提高的措施并作好记录。

（五）所带徒弟要在规定的时间内基本达到培养目标，师傅要保证徒弟通过部门及人力资源部组织的统一考试，顺利取得人力资源部颁发的结业证书，从而胜任本岗位（职务）所赋予的各项工作。

（六）积极主动配合人力资源部对培训结果进行综合评价与及时反馈。

（七）导师在带培过程中发现徒弟不思进取，经导师多次提醒无效的，导师可向人力资源部反映，直接取消徒弟培训资格。

二、徒弟的职责与义务：

（一）必须尊重导师，听从导师指挥，不得顶撞导师，并主动争取导师的帮助，虚心向导师学习，有疑必问。

（二）勤奋学习，刻苦钻研，认真实践，真正做到能力上等级，思想有提高，作风有转变，安全无事故，努力把储备岗位的各项工作技能学到手。

（三）要严格遵守公司的相关纪律、规章制度。

（四）协议期满，保证通过人力资源部的统一考试。

（五）自愿参加公司组织的梯队培训学习，愿意接受公司所提供的条件，并遵守本协议的所有内容与考核规则。

（六）培训期间，需努力掌握培训的相关知识或达到培训的目标要求，在培训中务必掌握管理要点，积极与讲师互动，并做好认真详细的记录。

（七）培训期间，无条件服从人力资源部培训的学习安排，遵守公司各项管理制度，如有无故不参加或缺席者，将自动取消梯队资格；按时提交培训后的学习心得及转化计划与相关的项目申报表等，如有按规定时间提交延迟现象，每延迟一天扣内务2分处理；

三、其它约定

（一）徒弟在培训期间，如出现违反有关规定，或未能通过培训考核（考核60分含以下者），取消梯队培养资格。对带培导师按每不合格一人扣内务5分处理。

(二) 奖励方式：对徒弟与导师的激励方式详见公司《人才梯队建设制度》；

（三）本协议书一式三份，自签订之日起生效。导师、徒弟各执一份，另一份人力资源部存档，协议自签字之日起生效。

导师签字：徒弟签字：

签字日期：签字日期：