丰田生产方式及其在中国的运用

丰田生产方式学习笔记

丰田生产方式 书荐 丰田生产方式的强势究竟是什么？有三个层次：初级者认为“减少库存，甚至是零库存”；中级者认为“发现问题，提高生产率，提升产品质量”；高级者认为“在为解决出现的问题而反复作业期间，没有发现问题会产生不安，大家都在拼命地发现问题”。 中文版序一 丰田生产方式总结为“精益生产理念”，说它“是一种不做无用功的精干型生产系统”。 丰田生产方式的本质是工业工程与日本丰田文化和管理模式相结合的产物。 丰田生产方式体系的每一个组成部分：改善；准时化；（包括人的因素的）自働化；看板管理；标准作业等都体现了上述的特点并具有很好的可操作性。 丰田生产方式不仅吸纳了通用公司“多品种少批量生产”的理念，还采纳了福特公司“彻底的合理化和成本降低”的思想。 中文版序二 创新力经济是，由创新的想象力和创新力主宰的新的经济，即通过自主创新推动经济的发展。 获取与提升各类组织自主创新力的四大技术群：支持竞争目标、战略和决策的“竞争情报技术”；指导组织成功创新的“创新设计与管理的理论和方法”；系统保证创新质量的“现代质量管理与六西格玛法”；支撑创新力经济的生产方式“丰田生产方式”。 丰田生产的理念、系统与方法：“从（顾客的）需求出发”、“彻底杜绝浪费”是丰田生产方式的基本思想；“丰田生产方式是以多品种少批量方法制造出便宜的产品”，而这种生产方式是丰田公司今天成为世纪汽车领头羊的根本原因；丰田生产方式是对福特生产流水线和美国超市运作管理的继承和发展；“准时化和自働化”是贯穿其中的两大支柱；“丰田生产方式是一种生产方式，而看板则是一种管理方式”；“彻底杜绝浪费”的要点是“提高效率只有与降低成本结合起来才有意义”，以及“（生产线的）每个环节都要提高，（才能）收到整体效果”；“丰田生产方式在形式上属于拉动方式”，而并非只与拉式生产方式对应；丰田生产方式能有今天优异成果的原因是“不可拘泥于形式或个别现象”；正视自己的生产现场，改进企业的素质才能“谋求提高生产效率”。 中文版序三 丰田生产方式的理论框架，其实主要包含“一个目标”、“两大支柱”和“一大基础”。 一个目标是低成本、高效率、高质量地进行生产，最大限度地使顾客满意。

TPS及其在企业中的应用分析

TPS及其在企业中的应用分析 【摘要】概括地介绍了丰田生产方式（TPS）的理论与方法，分析了企业推行丰田生产方式中存在的问题。 【关键词】丰田生产方式企业应用分析 一、引言 众所周知，丰田汽车公司在国际市场竞争中成功的秘诀之一就是开创了一种全新的管理模式—丰田生产方式（TPS-ToyotaProductionSystem）。对于TPS的研究已经遍布全世界，如美国的精益生产而且国际上众多研究与推广TPS的国家和企业都获得了相当可观的成果。美国摩托罗拉公司将TPS的哲理不仅应用到生产与管理过程中，还在其员工培训教材中强调了这种思想和方法。目前，如何提高企业管理水平和效益，已成为国民经济发展和改革能否成功的关键。是一种在“供大于求”市场竟争的环境下成功的先进管理模式，对企业的现代化管理具有极强的参考和借鉴作用。 二、什么是丰田生产方式（TPS） 丰田生产方式不是事先开创与设计出来的，而是在丰田公司副总经理大野耐一的指导和领导下，员工们通过多年的努力、实践、改善、创新而发展起来的，现在已经形成一整套完整的哲理体系。简单地说，哲理的理论框架包含一个目标、两大支柱和一大基础。的目标是以低成本、高效率、高质量地进行生产，最大限度地使顾客满意。两大支柱是准时化与人员自觉化，一大基础是指改善。 （1）支柱1.准时化（JIT-JustinTime）生产。准时化生产以市场为龙头在合适的时间生产合适数量和高质量的产品，它需要以拉动生产为基础，以平准化为条件。所谓拉动生产是以看板管理为手段，采用“取料制”即每个工序根据“市场”需要进行生产，对本工序在制品短缺的量从前道工序取相同的在制品量，从而形成全过程的拉动控制系统绝不多生产一件产品。平准化是指工件被拉动到生产系统之前要进行人为的按照加工的时间、数量、品种进行合理的搭配和排序，使拉动到生产系统中的工件流具有加工工时上的平稳性，保证均衡生产，同时在品种和数量上实现混流动加工运动，起到对市场多品种、小批量需求的快速反应和满足功能。 （2）支柱2：人员自觉化（Jdioka自动化）。这里的自动俩化不是Automation （自动化）的意思，而是指以团队精神为基础的全体员工自觉化，任何员工在生产线上发现质量、数量、品种上的问题，都有权立即停止生产线，主动排除故障，解决问题。同时将质量管理溶入生产过程，变为每一个员工的自觉行为，将一切动作变为有效劳动。 （3）一大基础：改善（Improvement）。改善是TPS的基础，可以说没有改

《新丰田生产方式》读后感

丰田管理方式理解与感想 一、对丰田管理模式的理解 我认为，丰田管理方式是指一批人在理解和消化丰田的管理方式后，总结和改善而成的一种管理方式，它是一批人的思想结晶，而不单纯是丰田公司的管理方式，所以我们在学习和应用丰田管理方式的时候不应该单纯的学习或者研究丰田公司，更重要的是理解和消化，并根据我们的实际情况去改进和改良，我觉得这一点我们目前做的很好，取其精华，去其糟粕。 二、杜绝各种浪费以提高生产效率 操作的浪费在我们的工作中时刻存在，如可找出这些浪费及改善是关键，要找出我们身边的浪费只有全员参与才能做到更全面。要真正能达到杜绝各种浪费还要做大量的工作，需要大量的人力才能做到，所以我们做好宣传工作，动员全体员工积极参与才能杜绝各种浪费，达到提高生产效率的目的。 三、少人化、自动化 “少人化”是从“省人化”过度得来的，这需要提高员工的操作技能才可实现。而“自动化”除了设备自动化外，我觉得作为生产部门，人的“自动化”由其重要，人的“自动化”指我们每一个人都能自动去做事，自动去寻找问题并寻求解决措施，只有这样才能挖掘第一个人的潜力，使到在少人的情况下能完成预期的工作任务。所以我们在人员的思想教育方面要多下功夫，使员工的意识上提高做到发处内心的自愿去做，只有这样才能达到“自动化”。

四、柔性生产 “柔性生产”实际就是我们常说的“一岗多能”，如果我们每一个员工能够掌握多个岗位的操作技能，那么在生产上人员的调动方面较为灵活，是少人化、自动化及杜绝浪费提高生产效率的基础。要使每一个员工能掌握多个岗位的技能必须多给员工有培训及实践的机会，我们要多关心他们的学习及给予分配不同的工作，让他们在理论及实践中提高操作质能。 五、对部门发展的思考： 1、设立有关整顿浪费的制度，降低工人提出改进、创新的门槛。工人只要提出合理、且对生产有益的改进就算一项成果，到年底的时候评比出优秀的成果，给予奖励和公布。这样才能激发工人的创造热情，将员工的智慧充分加以利用，也就是先将第八大浪费减到最小。 2、生产计划要尽可能的细致和科学。因为粗放的计划，肯定会造成库存和搬运的浪费，但是科学的计划还需要在下达计划的先期进行细致的工作，将各项零部件的生产节拍掌握清楚，然后再制订出科学的计划，避免不需要的零件堆满现场的弊端。 3、让现场管理真正地为生产服务。现场管理应是生产管理的基石，而不应是障碍。丰田公司的“5s管理”就是为整顿现场的浪费而服务的，只有建立起现场管理为生产服务的理念，才能将现场管理真正地做好。 4、工艺人员在编制工艺时，对加工余量的大小应科学、适当，避免不必要的加工和多余的加工，并且在审图时，对图中加严要求的

(完整版)《丰田生产方式》读后感

《丰田生产方式》读后感 丰田生产方式（TPS）就是精益生产方式，是一种不做无用功的精干型生产系统。 ——麻省理工学院读完大野耐一先生的《丰田生产方式》一文, 收益良多, 能学习并且应用到工作和生活中的东西亦良多。丰田生产方式全文介绍了丰田在组织汽车公司的运营过程中，围绕着如何更有效率、如果更低成本的中心，进而采用平板化、看板式等管理方法最后获得良好效果的过程。 全面系统的了解了这一先进生产方式的基本理念及具体实施办法，这套生产方式是作者大野耐一先生经过在丰田公司多年的实践和创新总结出来的。而且，它已经被证实是一套先进的、高效的生产方式。 第一，丰田公司的生产方式最突出的特点——杜绝浪费 丰田公司的生产方式最突出的特点是消除不能创造价值的浪费，以提高企业的盈利能力，彻底杜绝浪费以提高生产效率，降低成本。技术革新，提高了劳动效率，减少了劳动成本，比如方便快捷的设计软件，更加智能的工具，性能更加稳定的设备等等。 经济生产力发展到今天，消费者几乎对任何一种商品都有很多的选择，好比书中所说的：作为企业，‘成本+利润=价格’的定价方式早已不能适用。企业经营者要想在同行内获得订单、提高竞争力，降低成本成为不二之选。而降低成本的最主要途径就是——杜绝浪费。 浪费的危害书中都已经提到，轻则利润减少，重则企业亏损甚至倒闭。 在我们公司，浪费也大量的存在：大量的库存积压、累积每天几个小时的物料等待时间、大量的成品返修、大量的质量事故、大量的员工流失、设备的不断损坏等等。这些都是从大的方向说明浪费是在公司存在的。往小的地方说，如生产线体周围散落的螺钉、两器车间大量的报废铜管和两器、钣金和注塑车间大量的报废和返修件、电子车间损失的小电子元器件等等直观的浪费；各生产线体和岗位上的线平衡损失、生产直通率损失、FS率损失等等小单元的浪费，这些都存在于生产的方方面面。如果我们能够杜绝和消除，那么我们的生产效率可能提

丰田生产方式及其应用

丰田生产方式及其应用 ［作者：齐二石刘子先转贴自：工业工程与管理点击数：890 更新时间：2004-3-22 文章录入：admin ］ （齐二石，男，1953年生，博士、教授，博士生导师。天津大学管理学院院长，第五届国家863/CIMS主题专家，中国机械工程常务理事，中国机械工程工业学会主任委员，教育部管理科学与工程教学指导委员会主任委员，天津市先进制造及自动化技术专家委员会委员。 1982年2月获西安交通大学机械工程学士，1985年6月获天津大学管理工程硕士，1992年9月获天津大学系统工程博士。 主要研究方向：系统工程与管理、工业工程与集成化管理、现代物流工程。） 众所周知，丰田汽车公司在国际市场竞争中成功的秘诀之一就是开创了一种全新的管理模式——丰田生产方式(TPS-Toyota Production System)。对于TPS的研究已经遍布全世界，如美国的精益生产。而且，国际上众多研究与推广TPS的企业都获得了相当可观的成果。TPS具有东方文化背景，对我国企业的现代化管理具有极强的参考和借鉴作用。 一、丰田生产方式的哲理体系 丰田生产方式TPS哲理的理论框架包含“一个目标”、“两大支柱”和“一大基础”。 “一个目标”是低成本、高效率、高质量地进行生产，最大限度地使顾客满意。 “两大支柱”是准时化与人员自觉化。准时化(JIT-Just in time)生产。即

以市场为龙头在合适的时间、生产合适的数量和高质量的产品，JIT需要以拉动生产为基础，以平准化(Leveling System)为条件。所谓拉动生产是以看板管理为手段，采用“取料制”即后道工序根据“市场”需要进行生产，对本工序在制品短缺的量从前道工序取相同的在制品量，从而形成全过程的拉动控制系统，绝不多生产一件产品。平准化是指工件的被拉动到生产系统之前要进行人为的按照加工时间、数量、品种进行合理的搭配和排序，使拉动到生产系统中的工件流具有加工工时上的平稳性，保证均衡生产，同时在品种和数量上实现混流加式运动，起到对市场多品种、小批量需要的快速反应和满足功能。人员自主化是人员与机械设备的有机配合行为。生产线上产生质量、数量、品种上的问题机械设备自动停机，并有指示显示，而任何人发现故障问题都有权立即停止生产线，主动排除故障，解决问题。同时将质量管理溶入生产过程，变为每一个员工的自主行为，将一切工作变为有效劳动。 “一大基础”是指改善(Improvement)。改善是TPS的基础，可以说没有改善就没有TPS。这里的改善是指这样的含义：①从局部到整体永远存在着改进与提高的余地。在工作、操作方法、质量、生产结构和管理方式上要不断地改进与提高。②消除一切浪费。TPS哲理认为不能提高附加价值的一切工作(包括生产过剩、库存、等待、搬运、加工中的某些活动，多余的动作，不良品的返工等)都浪费。这些浪费必须经过全员努力不断消除。③连续改善(Continuous Improvement)是当今国际上流行的管理思想。它是指以消除浪费和改进提高的思想为依托，对生产与管理中的问题，采用由易到难的原则，不断地改善、巩固，改善、提高的方法，经过不懈的努力，以求长期的积累，获得显著效果。 二、我国企业推行TPS活动中存在的问题

浅谈工业工程在汽车生产的应用

现代汽车与汽车文化课程论文浅谈工业工程在汽车生产的应用 姓名： 学院： 学号： 专业： 联系电话： 任课老师：

浅谈工业工程在汽车生产的应用 【摘要】汽车在生产过程中，运用了工业工程的技术及手段，通过对物料的运送进行优化，选定汽车生产ERP系统等等的方式，从而达到减少浪费，提高生产效率的目的，其中比较突出的是丰田生产方式，结合工业工程的思想，采用准时化与自主化方式与方法，使制造产品的过程更加合理高效。 【关键词】工业工程、汽车生产、丰田生产方式 汽车从上个世纪诞生以来，到现在已经有了一百多年的历史。卡尔.本茨造出的第一辆三轮汽车，其速度仅有每小时18公里，并且生产一辆汽车需要消耗大量人力物力，那时汽车是奢侈品的代名词。但到了1908年，福特出售著名的“T”型车时，这种车产量惊人，在短短19年就能生产1500辆汽车。更甚是福特汽车公司还首次推出了流水装配线的大量作业方式，使汽车成本大跌，也使得汽车不再是奢侈品，慢慢的大众化，使得普通人也能用上汽车。而到现在，各种各样的超级跑车出现，并且丰田公司更是公布6秒就能生产出一辆汽车，一年的产量达到900万辆。在这一百多年的时间里，汽车的发展速度惊人，汽车的生产方式也是不断的改善，正是因为生产方式的改良，才使得汽车的生产能力不断增强，流水线作业方式的出现更是让汽车生产的产量迅速增加，汽车的发展进入高峰。 对于工业工程，美国工业工程学会（AIIE）对工业工程是这样定义的：“工业工程是对人、物料、设备、能源、和信息等所组成的集成系统，进行设计、改善和实施的一门学科，它综合运用数学、物理、和社会科学的专门知识和技术，结合工程分析和设计的原理与方法，对该系统所取得的成果进行确认、预测和评价。”[1](p20)工业工程最初是机械制造行业中发展起来的，其主要的目的是提供生产效率和降低生产成本。而随着汽车的发展，汽车的生产越来越多元化，而且因为原材料和员工成本的上升，导致汽车的生产成本也不断提升，这时汽车公司想要更好的发展，就要想办法降低成本以及提高生产效率，所以工业工程不断地被运用到汽车生产过程中去，同时事实也证明了工业工程在汽车生产中使产品成本低廉化，提高汽车产品的市场竞争力。如今，工业工程在汽车生产中的应用也在不断地被探索、改善。

丰田生产方式(绝对内部资料)

丰田生产方式 1993年 6月 生产调查部 翻译：董国良 整理并审核：庞海飚

——目录—— Ⅰ.丰田周围的形势 Ⅱ.丰田生产方式的目的 Ⅲ.丰田生常方式的基本想法 1.按照成本主义降低成本 2.浪费的想法 3.效率的想法 Ⅳ.丰田生产方式的特性 1.一般式生产方式的问题 2.丰田生产方式的历史背景和发展 Ⅴ.丰田生产方式的推进方法 1.准时化 基本原则1 工序流程 基本原则2 根据需求数制定生产节拍 基本原则3 后道工序领取 1）看板方式 2）搬运 2.自働化 基本原则1 出现异常自动停止出现异常能知道基本原则2 人、机工作的分离 3.高效兼顾准时化和自働化的少人化 4.标准作业 什么是标准作业 标准作业的三要素 标准作业机规定的顺序 标准作业的改进 5.平面图 6.推进丰田生产方式时的基本形势

I 丰田的形势 1．汽车市场的状况 （1）日本国内市场成熟 （2）国外汽车市场的进口限制 2.对最近国外汽车市场的要求 （1）用户的需求多样化、规格的扩大 （2）高质量低价格 （3）短交货期 3.汽车工业的特征 （1）生产工序复杂并且太长 （2）零件的种类多、对零件厂家的依赖程度大 Ⅱ丰田生产方式追求的目标 “彻底消除浪费降低成本” ?将必需的产品，仅按必需的数量，在必需的时候而进行生产?用更低的价格生产出更优质的产品 Ⅲ丰田生产方式的基本想法 1．成本主义与降低成本的区别 （1）企业目的（企业活动） 适应社会，在不断地实现社会使命的同时去追求利润。 —确保利润最大化是企业活动的目标之一确保利润可以保证企业继续生存及职工的生活。 （2）利润和成本的关系（两种观点） 利润=售价—成本…….需求<供给…….降低成本的观点 成立（买方市场） 售价=成本+利润………需求>供给…….成本主义 成立（卖方市场时） （3）通过制作方法改变成本 1）成本的构成 ?各公司的单价没有大的差别 ?制作方法不同产生的成本差别

读《丰田生产方式》有感dating

读《丰田生产方式》有感 由于丰田在经营领域获得了巨大的成功，引起很多学者的关注和研究，大家都试图找出丰田模式的本质来加以推广。在日本，比较著名的除了丰田生产方式的创始人一一大野耐一的自传式总结《丰田生产方式》全面地介绍了丰田生产方式的基本思想以及丰田生产方式的产生和发展的过程。本文分析了读完这本书的一些体会： 一、什么是丰田模式? 丰田模式，是关于生产系统设计和运作的综合体系，它包含着“产品制造”、“生产管理”和“物流方式”的思想。它的核心理念是“彻底消除生产过程的一切浪费”。而支撑这种理念的两大支柱是“准时化生产”和“自动化”。实现这种理念的文化基础是“持续改善”和“尊重员工”。关于浪费，有两个方面的含义:一是不为顾客创造价值的活动;二是尽管是创造价值的活动，所消耗的资源超过了“绝对最少”的界限，都是浪费。关于浪费的种类，按丰田生产方式的发明者—大野耐一的定义，共分为七大类，即:过度生产浪费;动作浪费;搬运浪费;库存浪费;加工不良浪费;停机浪费;制造过多或过早的浪费。 关于“准时化”和“自动化”，按丰田的定义如下: “准时化”就是在需要的时候，仅按所需要的数量，生产所需要的产品。这种思想最先由丰田汽车工业公司的创始人丰田喜一郎所提出，后经过大野耐一等人的发展而成。“准时化”实施的条件是“拉式”生产，而“拉式”生产实施的条件是“看板式”管理。“看板式”管理的实施需要以下条件支撑:一是生产的均衡化;二是作业转换时间的缩短;三是设备布局的筹划;四是作业标准化;五是自动化;六是持续改善。“自动化”就是设备“自律地控制不正常情况”的工作过程。其工作原理是:通过设置相关的装置，如发现异常或缺陷的装置和这些异常或缺陷发生时能够使生产线或设备停下来的装置，使生产在出现异常的情况下，设备能够自动停机，以避免设备故障或加工不良的产生。“自动化”源于丰田喜一郎的父亲一自动织布机的发明者丰田佐吉，关于织布过程质量自动控制的思想。“自动化”的实施需要一系列相关的技术，包括“工序异常控制自动化”、“目视管理”、与“持续改善”等技术的支持。 综上所述，我们可以把丰田生产方式分为四个级别；第一个是理念部分；第

最新丰田生产方式及其应用

丰田生产方式及其应 用

精品好文档，推荐学习交流 丰田生产方式及其应用 齐二石刘子先 众所周知，丰田汽车公司在国际市场竞争中成功的秘诀之一就是开创了一种全新的管理模式——丰田生产方式(TPS-Toyota Production System)。对于TPS的研究已经遍布全世界，如美国的精益生产。而且，国际上众多研究与推广TPS的企业都获得了相当可观的成果。TPS具有东方文化背景，对我国企业的现代化管理具有极强的参考和借鉴作用。 一、丰田生产方式的哲理体系 丰田生产方式TPS哲理的理论框架包含“一个目标”、“两大支柱”和“一大基础”。 “一个目标”是低成本、高效率、高质量地进行生产，最大限度地使顾客满意。 “两大支柱”是准时化与人员自觉化。准时化(JIY-Just in time)生产。即以市场为龙头在合适的时间、生产合适的数量和高质量的产品，JIT需要以拉动生产为基础，以平准化(Leveling System)为条件。所谓拉动生产是以看板管理为手段，采用“取料制”即后道工序根据“市场”需要进行生产，对本工序在制品短缺的量从前道工序取相同的在制品量，从而形成全过程的拉动控制系统，绝不多生产一件产品。平准化是指工件的被拉动到生产系统之前要进行人为的按照加工时间、数量、品种进行合理的搭配和排序，使拉动到生产系统中的工件流具有加工工时上的平稳性，保证均衡生产，同时在品种和数量上实现混流加式运动，起到对市场多品种、小批量需要的快速反应和满足功能。人员自主化是人员与机械设备的有机配合行为。生产线上产生质量、数量、品种上的问题机械设备自动停机，并有指示显示，而任何人发现故障问题都有权立即停止生产线，主动排除故障，解决问题。同时将质量管理溶入生产过程，变为每一个员工的自主行为，将一切工作变为有效劳动。 “一大基础”是指改善(Improvement)。改善是TPS的基础，可以说没有改善就没有TPS。这里的改善是指这样的含义：①从局部到整体永远存在着改进与提高的余地。在工作、操作方法、质量、生产结构和管理方式上要不断地改进与提高。②消除一切浪费。TPS哲理认为不能提高附加价值的一切工作(包括生产过剩、库存、等待、搬运、加工中的某些活动，多余的动作，不良品的返工等)都浪费。这些浪费必须经过全员努力不断消除。③连续改善(Continuous Improvement)是当今国际上流行的管理思想。它是指以消除浪费和改进提高的思想为依托，对生产与管理中的问题，采用由易到难的原则，不断地改善、巩固，改善、提高的方法，经过不懈的努力，以求长期的积累，获得显著效果。 二、我国企业推行TPS活动中存在的问题 80年代初，长春第一汽车制造厂就派出一个40人的代表团专门访问丰田公司，进行了现场考察学习达半年之久，回来后在一汽各分厂推行丰田生产方式。特别是到了90年代初，一汽变速箱厂采用丰田生产方式，取得了降低在制品70%的佳绩。另外，湖北东风汽车公司的“一个流”生产，以及上海易初摩托车厂的精益生产都收效甚佳。但是这些厂家都存在一个怎样继续深入发展TPS的问题。在国内也有众多的企业试行丰田生产方式未能成功，原因是多方面的，如何正确理解TPS是关键问题，概括地说，在国内对TPS理解不完善的地方大致在如下几个方面：

丰田生产方式中所归纳的七种浪费

丰田生产方式中所归纳的“七种浪费” 出处：2 作者：『金品质-管理新思维』2004年07月27日 丰田生产方式中所归纳的七种浪费，主要发生在生产现场，但是产生这些浪费的深层次 的原因是什麽?如果仅仅关注现场存在的浪费，而不解决被现象所掩盖的本质问题，无疑是舍本逐末。为了使消除浪费的活动深入有效地开展下去，我们首次提出管理工作中的 七种浪费，来引导大家共同叁与这项工作。 管理工作中，等待的浪费主要表现在以下几方面：等待上级的指示，上级不安排工作下级就坐等，上级不指示下级就不执行，上级不询问下级就不汇报，上级不检查下级就拖着办。多干事情多吃亏，出了问题怎麽办?听从指示没有错，再大责任可分担。很多工作是在多次检查和催办下才完成的，造成极大的浪费。任务虽已布置，但是没有检查、监督。不主动深入调查情况，掌握第一手资料，只是被动地听下级汇报，不做核实就做决定或者向上级汇报，出了问题，责任还可以往下级身上推。我已与对方联系过，什麽时候得到回复我无法决定，延误工作的责任应该由对方负责，我只能等。追究责任也不怕，我某月某日把这份档送给对方，这记录得很清楚，对方不回复我能怎麽办?你还是和对方联系一下吧，以免耽误工作。职能部门不主动去为现场提供服务，而是坐等现场的联系，有时还很不耐烦，认为多等一会有什麽了不起，却没有设身处地去为现场着想，严重地影响了生产现场问题的及时解决。在工作中是大量存在的，主要是中层管理人员缺乏责任心和主动精神，不愿意承担责任。对於这种浪费，我们认为，根据不同企业的文化氛围，如果不能用理论激励员工去消除等待的浪费，就需要用理论去加强管理，例如对於较重要的工作，可以用来进行计画分解，然後进行控制、检查和考核。实际上，理论都不能从根本上解决问题，相辅相成也许更好一些。 把无序变有序，没有规榘，不成方圆，这句古语说明了秩序的重要性。缺乏明确的规章、制度、流程，工作中容易产生混乱，这是众所周知的。但如果有令不行、有章不循，按个人意愿行事造成的无序浪费，更是非常糟糕的事。 1.职责不清造成的无序 由於制度、管理等方面的原因，造成某项工作好像两个部门都管，却纠缠不休，整天扯皮，使原来的有序反而变成无序，造成极大浪费。某个部门某个人，当看到一项工作比较紧急，如果不做就会影响到公司利益时，进行了补位。这时就出现了一种怪现象：那麽，今後这项工作就由你们来做吧，责任部门反而放任不管了，这也是一种无序。素质低下、能力不能满足工作需要，都会造成了工作的无序。应该承担某项工作的部门和人员，因能力不够而导致工作混乱无序；当出现部门和人员变更时，工作交接不力，协作不到位，原来形成的工作流程经常被推翻，人为增加了从无序恢复到有序的时间。一个有效的管理者应该是一个规范化的高手，能把复杂无序的工作标准化、规范化、简单化，从而使普通员工可以完成原本无法完成的工作 2.有章不循造成的无序 随心所欲，把公司的规章制度当成他人的守则，没有自律，不以身作则，不按制度进行管理考核，造成无章无序的管理，影响员工的积极性和创造性，影响部门的整体工作效率和质量。这种人为造成的无序危害更大。

(丰田管理)丰田生产方式及其应用

丰田生产方式及其应用 齐二石刘子先 众所周知，丰田汽车公司在国际市场竞争中成功的秘诀之一就是开创了一种全新的管理模式一一丰田生产 方式仃PS-Toyota Production System) 。对于TPS的研究已经遍布全世界，如美国的精益生产。而且，国际上众多研究与推广TPS的企业都获得了相当可观的成果。TPS具有东方文化背景，对我国企业的现代化管理具有极强的参考和借鉴作用。 一、丰田生产方式的哲理体系 丰田生产方式TPS哲理的理论框架包含“一个目标”、“两大支柱”和“一大基础”。 “一个目标”是低成本、高效率、高质量地进行生产，最大限度地使顾客满意。 "两大支柱"是准时化与人员自觉化。准时化(JIY-Just in time) 生产。即以市场为龙头在合适的时间、 生产合适的数量和高质量的产品，JIT需要以拉动生产为基础，以平准化(Leveling System) 为条件。所谓 拉动生产是以看板管理为手段，采用“取料制”即后道工序根据“市场”需要进行生产，对本工序在制品短缺的量从前道工序取相同的在制品量，从而形成全过程的拉动控制系统，绝不多生产一件产品。平准化是指工件的被拉动到生产系统之前要进行人为的按照加工时间、数量、品种进行合理的搭配和排序，使拉动到生产系统中的工件流具有加工工时上的平稳性，保证均衡生产，同时在品种和数量上实现混流加式运动，起到对市场多品种、小批量需要的快速反应和满足功能。人员自主化是人员与机械设备的有机配合行为。生产线上产生质量、数量、品种上的问题机械设备自动停机，并有指示显示，而任何人发现故障问题都有权立即停止生产线，主动排除故障，解决问题。同时将质量管理溶入生产过程，变为每一个员工的自主行为，将一切工作变为有效劳动。 “一大基础”是指改善(Improvement)。改善是TPS的基础，可以说没有改善就没有TPS这里的改善是指 这样的含义：①从局部到整体永远存在着改进与提高的余地。在工作、操作方法、质量、生产结构和管理方式上要不断地改进与提高。②消除一切浪费。TPS哲理认为不能提高附加价值的一切工作(包括生产过剩、库存、等待、搬运、加工中的某些活动，多余的动作，不良品的返工等)都浪费。这些浪费必须经过全员努 力不断消除。③连续改善(Continuous Improvement) 是当今国际上流行的管理思想。它是指以消除浪费和改进提高的思想为依托，对生产与管理中的问题，采用由易到难的原则，不断地改善、巩固，改善、提高的方法，经过不懈的努力，以求长期的积累，获得显著效果。 、我国企业推行TPS活动中存在的问题 80年代初，长春第一汽车制造厂就派出一个40人的代表团专门访问丰田公司，进行了现场考察学习达半

丰田生产方式TPS,丰田生产模式系统,丰田生产管理实施应用专题培训

丰田生产方式TPS,丰田生产模式系统,丰田生产管理实施应用专题培训※超市模式对丰田生产方式的启示 ※丰田生产模式 ※日本丰田生产管理的九大秘诀 ※丰田生产模式 ※丰田生产模式 ※丰田生产系统 ※日本丰田生产管理的九大秘诀 ※丰田生产方式及其应用 ※丰田生产方式及其应用 ※丰田生产方式及其应用分析 ※丰田生产方式-标准作业 ※解析日本丰田生产管理的秘诀 ※丰田生产方式及其应用 ※丰田生产方式及其应用 ※丰田生产方式及其应用 ※丰田生产方式及其应用 ※丰田公司近期窘境-丰田生产方式不再神 ※日本丰田生产管理的九大秘诀 ※丰田生产方式及其应用 ※日本丰田生产管理的九大秘诀 ※丰田生产系统 ※日本丰田生产管理的九大秘诀 ※日本丰田生产管理的九大秘诀 ※解析日本丰田生产管理的秘诀 ※日本丰田生产管理的九大秘诀 ※丰田生产方式及其应用 ※解析日本丰田生产管理的秘诀 ※日本丰田生产管理的九大秘诀 ※丰田生产方式及其应用

※日本丰田生产管理的九大秘诀 ※丰田生产模式（Toyota Production Syste ※丰田生产方式及其应用 ※丰田生产模式（Toyota Production Syste) ※日本丰田生产管理的九大秘诀 ※丰田生产方式及其应用 ※日本丰田生产管理的九大秘诀 ※日本丰田生产管理的九大秘诀 ※丰田生产方式及其应用 ※日本丰田生产管理的九大秘诀 ※丰田生产模式（Toyota Production Syste ※丰田生产方式及其应用 ※丰田生产方式中所归纳的“七种浪费”（一）※日本丰田生产管理的九大秘诀 ※丰田生产模式（Toyota Production Syste ※日本丰田生产管理的九大秘诀

什么是丰田生产方式 全世界都被忽悠了

https://www.wendangku.net/doc/e717308378.html,/n/2007_12/57083/ https://www.wendangku.net/doc/e717308378.html,/Training/TPS.html 什么是丰田生产方式全世界都被忽悠了 丰田生产方式，一个经济界和汽车界流传三十余年的神话，尽管人们苦苦的追求和探索，好像在一步一步迫近，但是心中的感觉还是离它仿佛越来越遥远。看了很多的学习材料，好像丰田汽车的经验不过那么几招，但是没有一个汽车公司能够抚其项背。 前几年听评论足球世界杯的决赛，有人发出一个感慨：没有思想的军队是最可怕的军队。丰田实际上就是一个没有思想的军队，它响彻世界的进军步伐回荡的只有一个声音：降低成本，打败通用。而中国的汽车工业想的就太多了：自主品牌、民族工业、地方经济、中央企业、自主开发、出口创汇……中国汽车工业学习丰田生产方式时，也充满了各种各样的想法，而现在只剩下各种各样的疑惑。 2006年3月清华大学教授罗振璧为新版《丰田生产方式》作序，指出“20世纪90年代，我国学术界与企业对仍美国‘转口’的TPS充满热情和期望……但是这种努力并未获得真正的成功，十几年来实施精益生产的热情冷却了，‘看板和一件流’的喧闹声销声匿迹了。更令人震惊的是，2004年我们同时获得一系列来自国外的消息：国内业界人士终于发现某个声称采用了精益生产方式的公司其生产线在事实上并不执行精益操作；长期对日贸易的人士对看板（Kanban）的中文翻译提出质疑……显然，今天精益生产及其正宗‘丰田生产系统’成为我们的心结和尚待解开的谜团。” 天津大学管理学院院长齐二石教授在序言中也说：“自20世纪80年代以来，中国许多制造企业一直在学习丰田生产方式，但大多照猫画虎，效果不佳。” 日本经济评论家片山修在《丰田方式》一书的开头也说到：“‘丰田是一只黑匣子’，丰田无论实在研究开发、生产技术还是组织管理方面都处于黑匣子化状态，即虽然其中间程序不太为人所知，但生产出的汽车确是高品质的。”“无论是谁都想知道丰田不断取胜的秘密的关键究竟在哪里，但是去丰田看了之后对那关键的部分还是不甚知晓。” 全世界都被大野忽悠了 问题到底出在哪里？其实早在1978年大野耐一在《丰田生产方式》中说得再明白不过了：“本来，我们企图找出一条适合于日本经济环境的独特的方法，但又不想让别家公司，特别是不想让先进国家轻易地理解它，甚至不让他们留下一个完整的概念，一直推行和强调‘传票卡方式’（后来译为看板方式）或‘包括人的因素的自动化’的说法，因此，人们难以理解

丰田生产方式及其应用

丰田生产方式及其应用 丰田生产方式及其应用 齐二石刘子先 众所周知，丰田汽车公司在国际市场竞争中成功的秘诀之一就是开创了一种全新的管理模式——丰田生产方式(TPS-Toyota Production System)。对于TPS的研究已经遍布全世界，如美国的精益生产。而且，国际上众多研究与推广TPS的企业都获得了相当可观的成果。TPS具有东方文化背景，对我国企业的现代化管理具有极强的参考和借鉴作用。 一、丰田生产方式的哲理体系 丰田生产方式TPS哲理的理论框架包含“一个目标”、“两大支柱”和“一大基础”。“一个目标”是低成本、高效率、高质量地进行生产，最大限度地使顾客满意。“两大支柱”是准时化与人员自觉化。准时化(JIY-Just in time)生产。即以市场为龙头在合适的时间、生产合适的数量和高质量的产品，JIT需要以拉动生产为基础，以平准化(Leveling System)为条件。所谓拉动生产是以看板管理为手段，采用“取料制”即后道工序根据“市场”需要进行生产，对本工序在制品短缺的量从前道工序取相同的在制品量，从而形成全过程的拉动控制系统，绝不多生产一件产品。平准化是指工件的被拉动到生产系统之前要进行人为的按照加工时间、数量、品种进行合理的搭配和排序，使拉动到生产系统中的工件流具有加工工时上的平稳性，保证均衡生产，同时在品种和数量上实现混流加式运动，起到对市场多品种、小批量需要的快速反应和满足功能。人员自主化是人员与机械设备的

有机配合行为。生产线上产生质量、数量、品种上的问题机械设备自动停机，并有指示显示，而任何人发现故障问题都有权立即停止生产线，主动排除故障，解决问题。同时将质量管理溶入生产过程，变为每一个员工的自主行为，将一切工作变为有效劳动。 “一大基础”是指改善(Improvement)。改善是TPS的基础，可以说没有改善就没有TPS。这里的改善是指这样的含义:?从局部到整体永远存在着改进与提高的余地。在工作、操作方法、质量、生产结构和管理方式上要不断地改进与提高。?消除一切浪费。TPS哲理认为不能提高附加价值的一切工作(包括生产过剩、库存、等待、搬运、加工中的某些活动，多余的动作，不良品的返工等)都浪费。这些浪费必须经过全员努力不断消除。?连续改善(Continuous Improvement)是当今国际上流行的管理思想。它是指以消除浪费和改进提高的思想为依托，对生产与管理中的问题，采用由易到难的原则，不断地改善、巩固，改善、提高的方法，经过不懈的努力，以求长期的积累，获得显著效果。 二、我国企业推行TPS活动中存在的问题 80年代初，长春第一汽车制造厂就派出一个40人的代表团专门访问丰田公司，进行了现场考察学习达半年之久，回来后在一汽各分厂推行丰田生产方式。特别是到了90年代初，一汽变速箱厂采用丰田生产方式，取得了降低在制品70%的佳绩。另外，湖北东风汽车公司的“一个流”生产，以及上海易初摩托车厂的精益生产都收效甚佳。但是这些厂家都存在一个怎样继续深入发展TPS的问题。在国内也有众多的企业试行丰田生产方式未能成功，原因是多方面的，如何正确理解TPS 是关键问题，概括地说，在国内对TPS理解不完善的地方大致在如下几个方面:

丰田生产方式读后感

丰田生产方式读后感 《丰田生产方式》一书的出版具有划时代的意义，无论对于丰田公司本身，还是对全球汽车产业界而言，它将大批量生产方式转向了丰田生产方式，而后又被美国管理学者重视，开创性地提出了“精益生产方式”的新概念，为推广丰田生产方式的实施起到了空前绝后惊叹于丰田的方式，用看似简单的看板系统来做到了分权于信息的恰当传递。而且很多的思想到现在也很有启发。比如：浪费的种类，少人力等。 本书中除了消除浪费和看板以外，给我印象最深的有两点： 1. 对效率的理解，我所在的企业在提到效率提升时讲的是量化的值，特别是量化的平均值的提升。而书中所说，效率并非是数量和速度的函数，而是放弃笨拙的方法，应用我们已知的最好的方法去工作。 2.“少人话"和"定员制"的对比分析，我们经常提到效率提升，但是如果仅仅是通过应用自动化提升某些人员或者环节10%的效率，人员并没有减少，最终结果只能是大家有了一些空闲时间而已，对企业降低成本没有产生贡献。同时通过书中对丰田精益生产模式的历史，可以知道丰田走到今天实际上是经过几十年的努力才能达到这样的一个境界。由此我们难以想象，一个企业仅仅是请一家咨询公司出个方案，就想象着应用精益会对企业发展带来的好处，这种想法是值得好好探讨的。而后丰田的七大浪费：生产过剩，库存浪费，等待浪

费，搬运浪费，动作浪费，不良浪费，加工浪费是在让人钦佩。3．丰田生产方式的体系 根据本国的国情，追求日式的制造方式。丰田喜一郎先生是在日本的土地上从事工作的，探索日本式的制造方法。对于美国的汽车制造方式在当时的日本是无法适应的，因为没有合适的生产设备。比如，美国的汽车车身的制造都是利用机器进行大批量生产，而日本却用手工敲打出来的。这两者相比，区别相差甚远。后来，日本人对冲压床进行的了细致的研究，从汽车车身的质量与制造模具上入手，一步步的找到了合适多品种少批量的生产设备和手段，为以后制造出许多物美价廉的汽车。只制造有价值的产品，因为当时的情况是能制造汽车，但是要制造价格便宜的汽车，而不能不管市场而生产昂贵的汽车。这样的话就没有了消费市场了。因此，丰田企业领导人在深思熟虑的同时，当时的日本政府也为了发展汽车工业，颁布了《汽车制造事业法》着手和扶植日本汽车工业。这就很好的促进了国内汽车行业的发展，从而为丰田研究更加便宜，质量更加优质的汽车提供了缓冲期。我认为，在政府的大力支持下，丰田人仍在考虑要制造有价值的汽车，这就体现了杜绝浪费的精神。他们不会为了效益而一味的乱造汽车丰田凭借独到的制造体系，创造了丰厚的利润，书写了“有路就有丰田车”的传奇，的确值得我们钦佩和学习。但这本书不仅仅是表现了大野耐—和丰田人的这种志气，它是所有有志于制造业的人们的教科书：如何管理工厂。希望所有中国企业家，特别是从事制造业的

丰田生产方式综述

丰田生产方式精髓综述 摘要：TPS从产生到现在的50年内，已经从一种由多种管理工具的集合衍生为一种思想，一种理论。本文就是通过对这么一种演变过程进行的评述。 关键词：TPS；精益生产；演变 TPS(Toyota Production System)即丰田生产方式，上世纪50年代产生于日本丰田公司，随着丰田在全球范围的扩张，以及丰田公司在全球取得业绩，丰田生产方式得到了世界范围的广泛认可，也为日本赢得了制造业的领导地位。越来越多的企业开始效仿丰田公司的TPS 生产方式，对企业进行改革，也取得了一定的成果。丰田生产方式不同于敏捷制造，他不是构思出来的，而是丰田汽车公司的各层企业员工干出来的，是通过一个相当漫长的探索、创造、试验、总结、完善的过程而确立的管理的思想。 詹姆斯·P·沃麦克认为精益并不是一个目的站，它不是一蹴而就的，他是一个永久的动态过程，企业要让精益理念成为每日生活的一部分。 TPS经过了50年的发展，已经具有了很广阔的范围，已经不仅仅是丰田公司的一些生产管理方法、工具，更确切的说他已经成为了一种理念，一种不仅仅适合于汽车生产的管理方法，而是一种放之四海而皆准的理念。学者对于TPS的研究主要分为两种（1）对于丰田生产方式的精髓研究（2）对于精益制造的方法（例如看板管理、现场管理、零库存等）的研究。而本文最主要是对于前者综述。 从工具到理论的沉淀 作为丰田生产方式的创始人和奠基人，大野耐一是这样总结丰田生产方式的：“彻底杜绝浪费”是丰田生产方式的基本思想，而贯穿其中的两大支柱是：（1）三及时（2）自动化。所谓“三及时”就是在通过流水作业组装一辆汽车的过程中，所需要的零件，在所需要的时刻，能不多不少正好送到生产线旁边，如果公司上下能做到这一点，起码在丰田汽车公司内部，可能是物质在财务上造成经营管理负担的“库存”接近与零。而丰田的自动化是单纯的“自动化”，而是包括人的因素的“自动化”，而所谓的“包括人的因素的自动化”就是带自动停车装置的机器而已，就是当机器正常运转时用不到人，而只是在机器遇到异常情况而停车时走过去处理就行了（《丰田生产方式》），1978）。这也是最早的对丰田生产方式的总结，也是最基本的。而作为日本研究丰田生产方式的第一人，藤本隆宏指出，人们对丰田生产方式的理解往往有三个层次：初级者认为是“减少库存”；中级者理解为“发现问题、提高生产效率、提高产品质量”；高级者则认为“在为解决出现的问题而反复作业期间，没有问题会产生不安，大家都拼命地发现问题”。不管是那个层次的理解都没有离开丰田生产方式的基本思想和两大支柱，但是我们已经可以看到高级者对于丰田生产方式的认识不仅仅局限在工具上了，詹姆斯·P·沃麦克在《改变世界的机器》中更是将丰田生产方式改头反面，取代了TPS而代之以LP（精益生产），他指出大量生产方式已经不适于多种类小批量的新经济环境，而丰田公司将生产各个环节联系在一起，从产品计划开始，通过制造的全过程、协作系统的协调一直延伸到用户，创造出的新生产体系。所谓精益生产方式就是通过企业系统结构、人员组织、运行方式和市场供求等方面的变革，是生产过程中一切多用、多余的东西被精简，组中达到包括市场供销在内的各方面的最好效果。从大野耐一的生产方式到沃麦克的精益生产，逐渐少了制造业的影子更是难觅汽车制造的影子。 国内的学者在研究丰田的生产方式的时候总是喜欢将大野耐一丰田生产方式的概括照搬过来，但是他们似乎都忘了丰田生产方式发展到今天子所以还能够适应企业生产的需要最主要靠的是持续改善，“改善活动”是丰田管理体系发挥功能的基本条件。丰田现任社长渡边捷昭曾指出：“丰田模式元不止这些。今天，丰田公司可以创造出比其他公司更高的生产

丰田生产方式(TPS)应用

丰田生产方式(TPS)应用 众所周知，丰田汽车公司在国际市场竞争中成功的秘诀之一就是开创了一种全新的管理模式——丰田生产方式(TPS-Toyota Production System)。对于TPS的研究已经遍布全世界，如美国的精益生产。而且，国际上众多研究与推广TPS的企业都获得了相当可观的成果。TPS具有东方文化背景，对我国企业的现代化管理具有极强的参考和借鉴作用。 一、丰田生产方式的哲理体系 丰田生产方式TPS哲理的理论框架包含“一个目标”、“两大支柱”和“一大基础”。 “一个目标”是低成本、高效率、高质量地进行生产，最大限度地使顾客满意。 “两大支柱”是准时化与人员自觉化。准时化(JIY-Just in time)生产。即以市场为龙头在合适的时间、生产合适的数量和高质量的产品，JIT需要以拉动生产为基础，以平准化(Leveling System)为条件。所谓拉动生产是以看板管理为手段，采用“取料制”即后道工序根据“市场”需要进行生产，对本工序在制品短缺的量从前道工序取相同的在制品量，从而形成全过程的拉动控制系统，绝不多生产一件产品。平准化是指工件的被拉动到生产系统之前要进行人为的按照加工时间、数量、品种进行合理的搭配和排序，使拉动到生产系统中的工件流具有加工工时上的平稳性，保证均衡生产，同时在品种和数量上实现混流加式运动，起到对市场多品种、小批量需要的快速反应和满足功能。人员自主化是人员与机械设备的有机配合行为。生产线上产生质量、数量、品种上的问题机械设备自动停机，并有指示显示，而任何人发现故障问题都有权立即停止生产线，主动排除故障，解决问题。同时将质量管理溶入生产过程，变为每一个员工的自主行为，将一切工作变为有效劳动。 “一大基础”是指改善(Improvement)。改善是TPS的基础，可以说没有改善就没有TPS。这里的改善是指这样的含义：①从局部到整体永远存在着改进与提高的余地。在工作、操作方法、质量、生产结构和管理方式上要不断地改进与提高。②消除一切浪 费。TPS哲理认为不能提高附加价值的一切工作(包括生产过剩、库存、等待、搬运、加工中的某些活动，多余的动作，不良品的返工等)都浪费。这些浪费必须经过全员努力不断消除。③连续改善(Continuous Improvement)是当今国际上流行的管理思想。它是指以消除浪费和改进提高的思想为依托，对生产与管理中的问题，采用由易到难的原则，不断地改善、巩固，改善、提高的方法，经过不懈的努力，以求长期的积累，获得显著效果。 二、我国企业推行TPS活动中存在的问题 80年代初，长春第一汽车制造厂就派出一个40人的代表团专门访问丰田公司，进行了现场考察学习达半年之久，回来后在一汽各分厂推行丰田生产方式。特别是到了90年代初，一汽变速箱厂采用丰田生产方式，取得了降低在制品70%的佳绩。另外，湖北东风汽车公司的“一个流”生产，以及上海易初摩托车厂的精益生产都收效甚佳。但是这些厂家都存在一个怎样继续深入发展TPS的问题。在国内也有众多的企业试行丰田生产方式未能成功，原因是多方面的，如何正确理解TPS是关键问题，概括地说，在国内对TPS理解不完善的地方大致在如下几个方面： (1)关于JIT的问题。丰田生产方式不仅仅是准时生产与看板管理，如果仅仅从形式去效仿看板管理是不能成功的。JIT是TPS核心问题之一，拉动生产是JIT的主要手段，也是大野耐一的典型代表作。但是JIT是不能脱离另一支柱人员自主化和改善而独立存在的。因而TPS的开发必然是一个企业整体的、长期的行为。它是一个系