集团资金结算中心组建方案

集团资金结算中心

组建方案

目录

前言 (3)

一、资金结算中心概述 (4)

二、组建资金结算中心的必要性 (5)

三、组建资金结算中心的可行性分析 (7)

四、集团公司资金结算中心运作方案 (9)

（一）总体思路 (9)

（二）功能定位 (10)

（三）组织架构 (12)

（四）管理内容 (13)

1、资金计划 (13)

2、账户管理 (14)

3、资金结算 (17)

4、内部贷款 (20)

5、融资业务集中管理 (22)

6、收益分配 (23)

7、风险防范 (23)

五、资金结算中心组建步骤 (24)

前言

随着集团公司规模不断扩大，集团内部以单个企业为主

体、各自为政、分散管理的传统资金管理模式弊端日益凸显，

已不能适应集团公司进一步发展的需要。因此，建立与集团

公司特点相适应的内部资金管理体系，实行资金集中管理，

提高资金整体使用效益成为当前集团公司财务工作的当务

之急。资金结算中心作为一种较为成熟的资金集中管理模

式，为众多企业集团所采用。本着“集中、高效、可控”的目

的，NC资金项目组在2012年筹建集团公司实施资金管理模

块的基础上，对集团所属有关企业进行了调研，对结算中心

项目进行了可行性分析，并分别咨询了中国银行、建设银行、

中信银行业务部、银企互联部门有关人员的意见，也征询了

商业公司、地产公司、超市等所属企业的意见。在调研和吸

纳各方意见的基础上，项目组做了深入研究和综合，形成此

组建方案。现将资金结算中心组建方案报公司，请公司领导

审示。

一、资金结算中心概述

资金结算中心是由企业集团内部设置的，以管理、协调集团内部各成员单位资金为主要业务的职能机构，它受集团委托，代表集团执行与资金管理有关的各项业务活动。通过筹措、协调、规划、调控资金，真正做到有效调节资金流向，宏观控制资金合理使用，盘活沉淀资金，挖掘资金使用潜力，加速资金周转，防止资金流失和体外循环，整合资金优势，全面提高企业集团的资金使用效率。

目前国内很多大型企业集团对新的资金管理模式做出

了新的探索，重新思考集团公司传统的对企业经营层的委托代理关系，重新界定集团本部和经营层的权限划定，将资金管理从成员企业传统的财务管理中分离出来，由集团本部直接负责资金业务的管理，成员单位经营层的管理重点更偏重于经营、销售等业务的管理。集团本部与成员企业委托代理关系的改变，需重新界定传统财务管理与资金管理的内涵，以适应企业管理以财务管理为中心，财务管理以资金管理为中心的财务与会计管理思路。

二、组建资金结算中心的必要性

（一）资金集中管理是大型企业集团资金管理的必然趋势企业集团是以资本为纽带的母子公司为主体共同构成的企业法人联合体，具有资产规模庞大、资金链条长、地域分布广泛等特点，存在着集权与分权管理的不同选择。经过多年的变革和实践，“财权适当集中，事权适当下放”的集权与分权相结合的管理理念得到企业集团的广泛认同。实践证明，资金集中管理（财权集中）使企业集团能够有效整合资金优势，降低资金使用成本，提高资金使用效率，为企业带来可观的效益，有利于推动企业战略目标的实现。因此，资金集中管理的方法已为越来越多的企业集团所采用，成为企业集团资金管理发展的必然趋势。

（二）集团公司现行资金分散管理模式弊端凸显，迫切需要改进

经过多年发展，集团公司规模不断扩大，已成为拥有近20家控股公司、2家参股公司的大型企业集团，但在资金管理上仍沿用以各成员企业为主体、各自为政分散管理的传统模式，没有形成统一集中的资金管理体系，不能有效发挥集团公司的资金优势，不利于集团公司进一步发展的需要。

集团公司现行资金分散管理模式下，存在的主要问题：一是缺乏对成员企业资金管理的约束机制和有效的监督手

段，获取的资金信息残缺、零散、滞后，难以有效监控；二是由于资金分散管理，难以形成规模效应，在与银行办理业务的过程中，享受不到信贷和存储业务的相关优惠，增加了财务费用支出；三是多头开户、资金分散存放，各成员单位资金流动信息没有形成相互关联的完整信息，一方面部分单位有高额存款暂时闲置不用，另一方面部分单位资金出现资金缺口需借入大量贷款，导致集团公司存贷双高现象突出，造成资金占用的浪费。

(三）资金集中管理可有效提高集团公司效益，提升企业形象

成立结算中心，将各成员企业的资金纳入统一管理，可获得多方面收益：其一，可实现对成员企业资金使用事前、事中、事后的全过程管控，使资金预算与资金结算有机结合，从而达到以预算控制结算的作用，避免成员单位盲目或违规使用资金，确保资金使用的安全、有效性。其二，可充分发挥集团公司资金集合规模效应，增加授信额度、获得存贷款优惠利率：另一方面，可争取贷款利率下浮。其三，可充分发挥“资金池”作用，将成员企业的闲散资金汇集在资金池中，进行内部融通，减少集团对外借款总额，按现行一年期贷款利率计算，每减少借款1亿元，一年可减少利息支出600万元。此外，建立结算中心，实行资金集中管理，是一种管理手段的创新，有利于树立集团公司“科学管理，规范运营”的

企业形象。

三、组建资金结算中心的可行性分析

（一）国家相关文件、法规为集团公司组建资金结算中心管理提供了政策依据

为鼓励大型企业集团实行资金统一集中管理，财政部出台了一系列政策文件：

1、财政部在《关于加强国有企业财务监督若干问题的规定》（财工字[1997]346号）明确“有条件的企业，要逐步建立资金结算中心，统一筹集、分配、使用、管理和监督资金活动。”

2、财政部《关于印发〈企业国有资本与财务管理暂行办法〉的通知》（财企[2001]325号）：“母公司应当建立以现金流为核心的内部资金管理制度，对企业资金实行统一集中管理。”

3、财政部在2009年4月9日年发布的《关于当前应对金融危机加强企业财务管理的若干意见》中再次强调“应妥善处理资金集中管理与分散管理的关系，倡导资金集中管理，降低资金成本，增强资金保障能力。”

4、《中华人民共和国企业所得税实施条例》（国务院令512号）第38条规定，非金融企业向非金融企业借款的利息支出，不超过按照金融企业同期同类贷款利率计算的数额

部分准予在税前扣除。

5、《财政部、国家税务总局关于非金融机构统借统还业务征收营业税问题的通知》（财税字[2000]7号）规定，对企业主管部门或企业集团中的核心企业向下属单位收取用于归还金融机构的统借统贷利息不征收营业税。

（二）国内外大型企业集团的成功经验为集团公司实行资金集中管理提供了实践依据

财务集中管理是国内外优秀企业经营管理的共同特点和普遍趋势。在欧美国家，特别是在西门子、GE、IBM等国际知名跨国公司，建立资金集中管理中心，对集团内部资金和市场风险实行集中管理和控制，已成为公司管理的必不可少的一部分，世界前500强企业中，实现资金集中管理的己达80%；国内众多知名大型企业，如海尔、联想、华能等也早已推行资金集中管理。许多企业利用集团内部财务公司、结算中心等资金平台，大力推行资金和债务集中管理，推动内部资金融通，加快了资金周转，节约了资金成本，有效发挥了集团资源的聚合效应。资金结算中心管理模式在国内外大型企业集团中的应用实践证明，这是一种行之有效的资金管理手段，可以充分发挥资金集中优势，盘活企业集团的内部资金，提高企业集团对成员企业的控制力，增强企业集团的融资能力和信用扩张能力，提升企业管理水平。

（三）子公司股东会授权委托管理方式为集团公司集中

管理提供法律保障

由于集团公司所属成员企业大部分为独立法人，集团公司将其纳入资金集中管理涉及对企业法人财产管理的问题，按照法人治理结构的管理要求，需要得到各成员企业股东会委托集团公司对其进行资金管理授权，在履行相关法律程序后，集团公司对成员企业进行资金集中管理的行为将受到法律保护。

（四）网络信息技术的发展的飞速发展，保证了资金集中管理的技术可行性

集团公司及控股公司、各子公司己经全面实现了会计核算的电算化，统一的NC管理软件加上商业银行在互联网技术基础上实现的“银企互联”，使集团公司的资金管理人员不仅可以能够通过网络及时了解各成员单位的资金状况，还可以进行远程处理、在线管理，进而可以做到对成员单位资金的实时监控和对资金实行动态化的集中管理。因此，网络信息技术的发展保证了资金集中管理的技术可行性。

四、集团公司资金结算中心运作方案

（一）总体思路

建立资金结算中心的总体思路是：以结算中心为资金集中运作的平台，以集团公司资金管理系统为载体，以资金预

算为主要控制手段，依托“银企直联”网络系统，设置总分账户结合的账户管理体系，按照收支两条线管理模式，将集团所属部分企业的资金集中起来，形成统筹运作的“资金池”，科学规范管理，确保资金安全，全面提高资金使用效率，实现集团公司整体资金效益最大化。

（二）功能定位

1、资金管理功能

资金结算中心作为集团的资金管理部门，代表集团行使资金管理权。对所属成员企业的资金收入、支出、融资进行事前、事中、事后全方位管理。强化各成员企业资金管理意识，统筹安排，减少资金闲置，有效防范支付危机。

2、资金融通职能

资金结算中心以吸收存款的方式把集团内成员企业暂时闲置分散的资金集中起来，再以发放内部贷款的形式分配给集团内需要资金的成员企业，从而实现集团内资金相互调剂余缺。

3、内部监控职能

集团内各企业的资金收付都通过资金结算中心办理，资

金结算中心对各企业进出资金的合规性、安全性、效益性和计划性进行审查，从而使集团内各企业的资金运作完全置于集团的监控之下。

4、增收节支功能

资金结算中心通过集团内部资金融通，把集团内各企业的结余资金留在集团中，从而减少了资金闲置，同时降低因对外借款而支付的利息；此外，因为财务结算中心经营集团内部存贷款业务，还会形成一个存贷款利息差，降低集团整体财务费用。

5、扩大信用功能

集团内各个企业的发展是不平衡的，有的企业经济实力雄厚，效益较好，较容易获得商业银行的贷款，而有的企业经济实力弱，财务状况差，难以得到商业银行的贷款支持。这种状况在很大程度上影响了集团内各企业的平衡发展和集团整体实力的提高。

成立资金结算中心，集团资金整体优势得到充分体现，进一步增强银行对集团公司的信心，统一由集团公司出面与

银行谈判，可增加谈判筹码，从整体上扩大集团的银行信用，有效解决所属部分规模较小的成员企业贷款难、贷款利率高问题。

（三）组织架构

按照实施方案，结算中心隶属于集团公司财务管理部，是集团财务管理部所属内部机构；资金结算中心设置资金管理、资金结算、出纳等岗位，具体业务人员编制5人（不包括部门经理）。

资金结算中心及岗位职能如下：

结算中心作为集团的内部银行，借鉴商业银行的运作模式，做到账务日清月结，保证资金头寸的调配和各账户余额的准确。它的主要职责是：

●遵循国家及人民银行发布的有关金融法规和对结算中心

的要求，制定相应的规章制度和内部管理制度；

●统一管理集团本部及各企业银行账户；

●统一管理对外融资，筹集集团和各公司经营所需的资金；

●接受企业贷款申请，通过对外融资和调剂企业存款发放

内部贷款；

●统一管理、规划、调剂集团资金，加强结算、信贷、资

金调剂的规范化管理，防止资金的流失、沉淀、闲置、提高资金的利用效率，确保结算中心业务的顺利运行；

●协助企业制定资金使用计划，帮助企业理财。

资金结算岗：主要负责成员企业账户的管理、收支结算、利息计算、内部账务管理、内部银行结算、银行对账、现金管理和财务报表的编制等；

资金管理岗：主要负责制定资金计划、办理成员企业内部融资手续；定期审查各个成员单位上报的资金预算，掌握集团各企业的资金流向及资金需求，提出集团资金安排意见；

出纳：主要负责现金管理，对外资金划拨记账等。

（四）管理内容

1、资金计划

资金结算中心的管理以资金计划为先导，各成员企业必须严格执行计划管控制度，资金的调拨与支付纳入年度预算，在年

度资金预算框架下分解、细化为月度资金计划、周资金计划，甚至日资金计划。资金计划的内容包括：收入计划、支出计划、融资计划，按具体项目分项列示。

为在有效管控的前提下，兼顾提高效率，在董事会批准的年度资金预算框架下，对资金计划实行分级审批制度：（1）月度资金计划报集团公司相关管理部门审核后，

报集团公司主管财务副总裁、总裁审批；

（2）周资金计划报资金结算中心审批；

（3）资金计划以外的开支，按上述（1）程序审核批准后方可实施。

2、账户管理

（1）管理模式

根据集团公司及各成员企业的实际情况，结合其他企业的管理经验，在严格控制的前提下适当给予成员单位一定的自由度，资金结算中心拟采用收支两条线结合备用金拨付的模式进行结算管理。按照收入、支出两种类型在银行开设结算户（支出户可以沿用企业基本户）；收入户资金由资金结

算中心定时归集到总账户（每日清零），支出户资金根据预

算及资金计划从总账户下拨，由企业自行办理结算业务，并根据各企业的实际情况核定账户资金备用金余额。该模式的

优点是收支账户分开，资金走向明晰，既便于监控管理又确保运转灵活、通畅。

（2）账户设置

①资金结算中心账户

结算中心在结算银行（目前所有给予集团本部及下属企业贷款授信的银行）开设集团公司主账户，作为成员企业的“资金池”，用于归集各成员企业上划资金和向成员企业划拨资金。

在主账户下，按各成员企业名称开设内部结算账户（集团本部也作为一个成员企业），用于核算各成员企业资金以及计算利息，及与成员企业在结算银行开立的外部账户相衔接；此外，还可根据内外部融资及成员企业理财需要，开设银行贷款账户、内部贷款账户、通知存款账户、定期存款账户。

②成员单位账户

成员企业在结算中心指定的银行开设外部账户，账户分为收入户和支出户。“收入户”专用于收款，其资金支付仅限于定时上划到财务结算中心总账户上，该账户余额每日保持为零；“支出户”专用于支付，其资金来源于所属财务结算中心内部账户下拨款，成员企业定期按计划向财务结算中心申请下拨资金，下拨的资金由成员企业自行办理支付业务。

考虑成员企业现金支付需要，其支出户全部指定为基本

户，一般情况下，其支出户只设定为一个；收入户通常只在有贷款授信的银行设立。

由于集团多融资平台模式短期内无法改变，因此，集团多账户模式短期内也无法取消。目前银行对项目贷款通常要求专款专用并监督贷款资金的使用，如对项目贷款资金进行归集，银行方面认为涉嫌挪用项目贷款，因此对成员企业的借款资金的归集与监控需要与各银行具体协商，在必要的情况下，可由成员企业在有贷款授信的银行另设立一个账户，用于贷款资金的收支，结算中心对该账户进行监控。

成员单位在结算中心主账户下开设内部结算账户，上划结算中心的资金体现为这个账户余额的增加，结算中心下拨资金体现为账户余额的减少。

结算中心账户体系如图：

注：图中虚线框外为在商业银行开立的实体账户，虚线框内为各成员企业在结算中心主账户下开立的内部账户（虚拟账户）。

3、资金结算

（1）结算原则

●谁的钱进谁的账，由谁使用；

●集团资金结算中心不垫款；

●存贷款有偿使用；

●日清月结按时核对。

（2）收款结算

对于在结算中心主账户下开立了内部账户的成员企业，其收入先由外部客户打入其在银行开立的外部收入账户中，再由银行根据银企协议，定时、定期（拟每日）全部上划至

结算中心主账户。其流程如下：

●外部客户与成员企业进行外部交易，根据约定，将资

金直接打入成员企业外部收入账户。

●银行根据银企三方协议，定时或实时将资金从成员企

业外部收入账户上划至结算中心管理的集团主账户

上。

●结算中心根据外部银行的进账回单，换制成结算中心

的内部传票，记载外部银行账户和成员企业的收款情

况。

●结算中心生成贷记通知单（收款通知单），加盖结算

中心业务章及经办人印章，连同银行进账单复印件交

收款单位，收款单位作据此编制会计凭证。

（3）付款结算

结算中心采用预算驱动模式向成员企业拨款，即将资金结算系统与预算管理系统衔接，将成员企业编制的资金预算细化生成资金收支计划，经审批后，按计划从成员企业在结算中心主账户下的内部账户拨付到其外部账户中，成员企业按照资金预算及资金收支计划自行对外支付，结算中心对其预算执行情况进行监控，如已拨款项两日后仍未实际支出，由银行根据银企协议，划转至结算中心主账户。其流程如下：

●资金管理员依据经公司审批的资金调度计划审核

各成员企业的拨款请求，并向资金结算员发出付款

审核单据。

●资金结算员在接到付款审核单据后，首先检查各成

员企业在结算中心内部账户中的资金余额是否足

够支付数，在确认资金足够后，将款项拨付至各成

员企业指定外部支出账户；如资金不足，不能进行

拨付操作，视该企业内部信用额度，决定是否给予

办理内部贷款。

●成员企业收到下拨款后及时将款付出。

●资金结算员监督各成员企业每日付款情况并进行

提示。

●如款项下拨两日后成员企业仍未实际付出，银行根

据银企三方协议，将款自动划回结算中心主账户。

上述资金划拨权限仅限于成员企业间账户的划拨。集团公司向外部单位划拨资金仍按照公司目前的资金支付规定办理。

之所以将对外和对内支付资金分开不同的流程，是在结算岗和出纳间设定一道防火墙，防范资金调度风险。对内资金划拨业务笔数较多，要求划拨速度较快，但资金只在成员企业间进行流动，从提高管理效率出发，可以对结算岗适度授权，另外，从风险控制的角度出发，其权限只设定为成员

企业账户间的划拨，对外支付则按另一审批流程进行。（4）利息计算

所有单位的存款及贷款利息计算均可通过软件系统自动生成。

企业存款：按照设定的存款利率计息，每月批量计息后自动入息。

企业贷款：根据贷款合同利率计息，从贷款合同中确定的扣息账户中扣取。

利息单问题：企业在银行存款时，银行通常按月计息并给企业出具计息单用于记账。结算中心成立后，成员企业在结算中心开立内部账户，由结算中心归集成员企业的资金，银行只给结算中心出具计息单，成员企业的计息单由结算中心出具。为解决入账凭证的合法性和税前抵扣问题，经咨询税务机关，可采取复印结算中心计息单加盖公章，并配合结算中心出具的计息单同时入账的办法。

4、内部贷款

对成员企业的贷款需求，在集团主账户“资金池”资金富

集团资金结算中心组建方案

集团资金结算中心 组建方案

目录 前言 (3) 一、资金结算中心概述 (3) 二、组建资金结算中心的必要性 (4) 三、组建资金结算中心的可行性分析 (6) 四、集团公司资金结算中心运作方案 (9) （一）总体思路 (9) （二）功能定位 (9) （三）组织架构 (11) （四）管理内容 (12) 1、资金计划 (12) 2、账户管理 (13) 3、资金结算 (15) 4、内部贷款 (19) 5、融资业务集中管理 (20) 6、收益分配 (21) 7、风险防范 (21) 五、资金结算中心组建步骤 (22)

前言 随着集团公司规模不断扩大，集团内部以单个企业为主体、各自为政、分散管理的传统资金管理模式弊端日益凸显，已不能适应集团公司进一步发展的需要。因此，建立与集团公司特点相适应的内部资金管理体系，实行资金集中管理，提高资金整体使用效益成为当前集团公司财务工作的当务 之急。资金结算中心作为一种较为成熟的资金集中管理模式，为众多企业集团所采用。本着“集中、高效、可控”的目的，NC资金项目组在2012年筹建集团公司实施资金管理模块的基础上，对集团所属有关企业进行了调研，对结算中心项目进行了可行性分析，并分别咨询了中国银行、建设银行、中信银行业务部、银企互联部门有关人员的意见，也征询了商业公司、地产公司、超市等所属企业的意见。在调研和吸纳各方意见的基础上，项目组做了深入研究和综合，形成此组建方案。现将资金结算中心组建方案报公司，请公司领导审示。 一、资金结算中心概述 资金结算中心是由企业集团内部设置的，以管理、协调集团内部各成员单位资金为主要业务的职能机构，它受集团委托，代表集团执行与资金管理有关的各项业务活动。通过

六大集团公司组建方案

编者按 为了解决我国航空运输业存在的深层次问题，应对日益激烈的国际竞争，中国民航新一轮体制改革势在必行。经过一段较长时间的酝酿，国务院于今年3月批准了《民航体制改革方案》。根据《方案》的要求，民航总局按照“企业自愿、政府引导”的原则，对直属航空运输企业和服务保障企业进行了重组。国务院于今年6至9月先后对组建中国航空油料集团公司、中国航空集团公司、中国东方航空集团公司、中国南方航空集团公司、中国民航信息集团公司和中国航空器材进出口集团公司的有关问题作出批复，原则同意由民航总局、国家经贸委报请批准的六大集团公司组建方案和公司章程。为便于读者了解各个集团公司重组方案的具体内容，本报今日根据民航总局和国家经贸委向各集团印发的组建方案做了摘编，以飨读者。 中国航空集团公司的名称、性质 （一）名称 集团公司的中文全称为中国航空集团公司，中文简称：中航集团公司；英文全称：ChinaNationalAviationHoldingCompany，英文简称：CNAirHolding，英文缩写为CNAH。 以中国航空集团公司为母公司组成中国航空集团，简称为中航集团。依照中国航空集团章程，经母公司批准，集团成员单位的名称中可冠以“中国航空集团”字样。 （二）性质 集团公司是以中国国际航空公司为主体，联合中国航空总公司［包括所属中国航空（集团）有限公司、中国民航实业开发总公司、中航浙江航空公司］和中国西南航空公司等企业，组建的国有大型航空运输企业，经国务院批准进行国家授权投资的机构和国家控股公司的试点。集团公司组建后，对其全资企业、控股企业、参股企业逐步依照《中华人民共和国公司法》进行改组和规范。 中国航空集团公司的组建方式和成员单位 （一）组建方式 组建集团公司所涉及的成员单位，其有关国有资产（含股权、土地使用权）实行无偿划转。

企业集团资金结算中心操作规程完整

资金结算中心操作规程 第一章总则 第一条为了适应实业公司创新提升式发展的需要，贯彻实业公司资金集中管理的要求，以创新的观念和方式做好实业公司的资金运营管理工作，达到发挥实业公司资金规模优势，提高实业公司的整体资信和资金运作能力；盘活实业公司沉淀资金，提高资金使用效率；规和提升实业公司的资金运营管理水平，促进实业公司资金运营功能的不断完善；提高实业公司的核心竞争能力，实现实业公司整体利益最大化的目的。特制定实业公司资金结算中心操作规程管理办法。 第二条本办法旨在采用现代管理方法和手段建立实业公司资金结算的运作管理平台，规实业公司资金运作的初步程序，明确实业公司资金结算的基本运作方式。并通过模拟商业银行职能，充分发挥实业公司资金结算中心作为部银行的功能和作用。 第三条本办法适用于实业公司资金结算中心及其子公司和分支机构分中心的部资金结算管理和资金结算操作规程。 第二章术语 第四条资金结算中心和资金结算分中心: 资金结算中心是指实业公司资金结算中心，是实业公司设置的集团资金结算的运营管理机构，并将通过集团融筹资、资金结算、调剂和运作管理及协调等逐步发展成为实业公司的财务公司。资金结算中心是实业公司的部银行，是实业公司的部独立核算单位，经营收益和风险由实业公司承担。 资金结算分中心是指进入实业公司资金结算中心资金运营网络的成员单位。以实业公司子公司、实业公司等法人单位作为分中心成员单位，实业公司财资部代表实业公司总部、各分支机构等非法人经营单位作为分中心成员单位。各成员单位可根据本单位的实际情况，将资金结算分中心设成独立的运营部门，也可以在财资部部设置从事资金运营的专职岗位，负责本单位及下属经营单位和机构的资金集中结算管理和资金运营工作。 第五条资金运营网络系统：是指资金结算中心和分中心及所属单位在资金运营管理中，所采用的财务管理软件系统和银行网络系统等实施实业公司资金归集支付等资金运营活动的网络的统称。

集团公司资金结算中心管理办法

集团公司资金结算中心管理办法 第一章总则 第一条为充分发挥**集团公司（以下简称集团公司）整体资金优势，提高资金效率，降低资金成本，防范资金风险，规范结算业务会计核算，依据国家有关规定，结合集团公司实际，制定本办法。 第二条本办法适用于集团公司各分公司、子公司、基层企业（以下简称企业）。 第三条 **集团公司资金结算中心（以下简称结算中心）负责对集团公司各企业的资金进行统一管理，结算中心的资金管理通过在财务公司开立的银行账户系统进行。 第二章结算中心宗旨及职能 第四条结算中心宗旨：盘活存量资金，加速资金周转，减少资金沉淀，发挥资金规模效益，降低资金成本，优化集团公司融资结构，为集团公司经营和发展服务。 第五条结算中心职能 （一）负责对集团公司各企业资金统一进行结算与管理； （二）负责拟定集团公司现金流量计划，经批准后组织实施； （三）负责资金日常调度和收支结算工作； （四）负责各企业新开账户的审核和批准； （五）负责结算中心的会计核算和制度建设； （六）负责拟定存量资金的运作方案，经批准后组织实施； （七）负责构建集团公司网上银行系统，统一设置集团公司系统帐户体系；

（八）负责向各企业提供规范、高效的服务，确保资金安全； （九）负责构建资金流信息监控报告系统，监控各企业资金使用方向，实时提供资金流转情况，分析资金收支存在问题； （十）负责资金结算的其他职能。 第三章结算中心管理 第六条严格执行国家有关规定，借鉴商业银行的管理经验和手段，努力做到内部管理的科学性和严密性，建立高效、有序、规范的内部运行机制。 第七条结算中心资金日常调度和运用，在集团公司资金领导小组授权范围内实施。 第八条企业在结算中心存款，利率按照国家规定执行；企业向结算中心借款，利率在国家规定的范围内确定。 第九条结算中心岗位设置 （一）资金结算岗位：负责归集各企业资金，在批准的资金预算范围内录入拨付资金指令，整理银行单据，并与银行帐户核对无误。 （二）资金审核岗位：负责审核拨付资金录入指令是否符合批准的资金预算，审核付款，审核资金归集清单并与银行帐户系统核对无误，与结算中心台帐核对无误。 第四章银行账户设置及资金管理 第十条企业按照《中国**集团公司银行帐户管理办法》和建立集团公司网上银行帐户体系的要求设置银行帐户。 第十一条集团公司帐户体系 （一）集团公司在**集团财务有限公司开立集团一级账户的一般账户，作为集团公司的总帐户，该账户用于归集、运用集团公司资金。

企业集团的财务结算中心

企业集团的财务结算中心 财务结算中心是由企业集团或控股公司设立的核心职能管理机构，是企业引入银行机制对集团控股成员实行统一核算，集中融资的资金管理模式。本文从结算中心的产生、作用与职能等几个方面浅析了企业集团的财务结算中心。 摘要：财务结算中心是由企业集团或控股公司设立的核心职 能管理机构，是企业引入银行机制对集团控股成员实行统一核算，集中融资的资金管理模式。本文从结算中心的产生、作用与职能等几个方面浅析了企业集团的财务结算中心。 关键词：财务结算中心内部管理机构统一核算集中融资 随着改革的不断深入和发展，企业集团在各地迅速发展。但如何发展企业集团、管理企业集团是许许多多企业集团管理者必须面临的问题。要发挥集团优势，就必须有强大的内聚力。一盘散沙是无法实现集团发展战略的。只有强有力的资金纽带才能形成牢固的凝聚力。而要形成这种强有力的资金纽带，就需要集中管理，就需要成立集团财务中心。 财务结算中心是企业集团发展到一定阶段，应企业内部资金管理需求而生的一个内部资金管理机构，是根据集团财务管理和控制的需要在集团内结算，以降低成本，提高资金使用效率的服务机构。不是经营单位，既不是分公司，也不是子公司，是一个资金管理的职能部门，不以盈利为目的。 一、企业集团财务结算中心的产生

早在20世纪50年代我国国有大型企业为降低生产成本，提高经营效益而在厂内设立厂内银行又称内部银行，是将银行的基本职能和管理引入企业内部管理机制而建立起来的一种内部资金管 理机构。到80年代后期，随着企业集团的出现，沿海集团率先进行探索和尝试将“厂内银行”移入企业集团，这一举措给企业集团带来了资金管理和运作上的很大益处。财务结算中心的出现，实际上是将资金管理从业务繁杂的财务部门独立出来并进行专业化管理，强化了资金的使用计划、过程管理、事中监督，提高了资金周转速度和营运效果，充分重视资金的时间价值，减少资金的沉淀与浪费，降低了资金成本，可为企业带来直接的效益。 二、企业财务结算中心的作用 主要体现在企业集团通过这个管理系统达到控制资金流向。它有利于资金的统筹安排，合理调节；有利于企业集团集中财力，减少内部的资金积压，盘活沉淀资金，减低银行贷款和贷款利息；有利于资金的体外循环，加快资金的周转。 三、企业集团财务中心的主要职能 财务结算中心是根据集团财务管理和控制的需要在集团内部成 立的，主要着眼于为企业集团的整体利益服务。它的职责是既可以提高企业资金筹集和使用的效率；又可以对资金的运行进行监控，保证资金安全。主要体现在以下几个方面： 1.强化集团资本经营意识，调剂资金的功能。集团企业财务中心以吸收存款的方式把集团内暂时限制和分散的资金集中起来，再

城市发展投资有限公司组建方案

城市发展投资有限公司组建方案

XX县城市发展投资有限公司组建方案 根据县委、县政府工作部署，为加快推进新型城市化建设，现就组建“XX县城市发展投资有限公司（以下简称城投公司）”，制订如下实施方案： 一、指导思想 以“两化引领、创新实干”为指导，按照经营的理念，整合城市资源，创新城市发展平台，加大国资经营与城市建设力度，加快推进城镇化进程，推动我县经济社会又好又快发展。 二、组建原则 （一）政企分开原则 按照“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”的现代企业制度要求，撤销基础中心，剥离旧城改造办的建设职能，重组成立城投公司，基础中心成建制划入城投公司，旧城改造办建设职能及相关资产划入城投公司。理顺政府职能与公司经营的关系，公司真正成为独立运作的法人主体。 （二）自主经营原则 围绕县委县政府发展战略和中心工作，将城市建设的投资、融资、建设、运营功能统一划归城投公司。公司遵循“自主经营、

自负盈亏”原则，完全按照企业化模式运行，稳步发展成为适应市场经济规律、具备市场经营能力的现代企业。 （三）做大做强原则 通过优化整合资源、创新运作模式、灵活投资机制、健全绩效考核，提高公司的经营动力和活力。争取经过一定时期的努力，公司发展成为我县资产规模大、经营效益优、投融资能力强、发展前景好的龙头性公司。 三、组建方案 （一）公司名称：XX县城市发展投资有限公司（暂定） （二）公司性质：法人独资企业，XX县国有资产经营有限公司全资子公司，直属县政府管理，县国资委管。 （三）注册资本：首期注册资本人民币壹亿元，由XX县国有资产经营有限公司出资，后期视公司发展需要追加资金。 （四）资产构成： 1、首期注入的现金； 2、原基础设施建设管理中心、旧城改造征收指挥部办公室的部分相关资产；

财务结算中心业务系统解决方案

财务结算中心业务系统 解决方案 厦门融通信息技术有限责任公司 2015年7月22日

财务结算中心业务系统解决方案 版权声明 本文件包含属于厦门融通信息技术有限责任公司、其关联公司和/或其合作伙伴（如适用）的专有的和机密的信息。本文件仅可为评估厦门融通信息技术有限责任公司的目的而使用；除此之外，不得全部或部分披露或者以其他方式使用本文件。严格禁止任何未经厦门融通信息技术有限责任公司事先书面许可而全部或者部分披露或者使用本文件的行为。 ? 2014厦门融通信息技术有限责任公司版权 2

目录 1综述 (6) 1.1国际水准的资金管理模式分享 (6) 1.1.1完整的资金业务体系 (6) 1.1.2相对独立的资金管理部门 (7) 1.1.3先进的资金管理模式与应用系统 (7) 1.2系统建设目标 (10) 1.2.1搭建集团资金监控管理平台 (10) 1.2.2提高资金管理信息收集能力，辅助集团资金管理决策10 1.2.3整合内部资源，提高业务处理效率，降低业务交易成本 10 1.2.4进行集中管理，实现规模优势，提高集团信用度，增强 外融资能力 (11) 1.2.5规范资金管理业务流程，提升管理控制能力，防范资金 风险11 1.2.6搭建集团资金管理服务平台，提高资金管理服务质量11 1.3系统设计原则 (12) 1.3.1技术先进性 (12) 1.3.2管理适用性 (12) 1.3.3应用集成性 (12) 1.3.4标准化和可重用 (13) 1.3.5可靠性和易用性 (13) 1.3.6可扩展性和可维护性 (14) 2基于业务的产品解决方案 (15) 2.1产品概述 (15) 2.1.1综述 (15) 2.1.2对集团企业的价值 (16) 2.1.3产品特点 (19) 2.2系统架构 (22)

关于成立资金结算中心的建议准则

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企业管理以财务管理为中心，财务管理以资金管理为中心，为加强股份公司内部各单位的资金管理与核算，充分发挥股份公司现有资金的最大效益，新华信建议在哈药集团股份有限公司计划财务部下设立资金结算中心。该中心主要从事股份公司内部各公司的资金结算业务和内部资金管理工作。 一、成立资金结算中心的意义和作用 （一）资金结算中心成立的意义 资金结算中心作为企业内部资金的管理机构，以集中管理的方式负责整个企业的资金结算、收付和调度，保证资金安全，提高资金效益。通过资金结算中心，企业不仅能够有效控制资金流向，而且利用资金的整体优势，通过合理调剂资金、优化资金投向和结构等手段，减少资金的沉淀和浪费，进一步提高资金的使用效益，力图使资金结算中心成为企业为自己理财的“内部银行”。 （二）资金结算中心的作用 提高资金运作的安全性和稳健性，防范金融风险 企业通过结算中心，对成员单位分散的资金实行集中管理，统一筹措、协调、规划、调控资金，有利于加强内部管理，及时掌握资金流向，有效地监督和控制所属单位的业务运作，这对确保资金安全稳健运作，防范金融风险起到了积极的作用。

提高资金运作的规范性，防范经营风险 结算中心通过制定严密的内部控制制度、资金管理规定和业务操作规定，加强资金规范有序地运作，能够避免因分散管理在资金投向控制、筹措管理、对外担保等内部控制的无序性和盲目性，而给企业带来内部经营风险。 盘活了存量资金，提高资金的使用效益 结算中心集中分散的资金，充分发挥资金的规模效益，不仅确保企业各成员单位正常的生产经营，而且通过利用资金的整体规模，降低财务费用，从而提高了经济效益，增加了企业的利润。 加强了企业的现代化管理 资金结算中心的成立，促使企业通过资金管理加强企业管理，促进企业规范有效运作，提高企业现代化管理的程度。 因此成立资金结算中心有其现实意义和必要性。 二、资金结算中心的两种基本运作模式 目前企业资金结算中心的基本运作模式主要有以下两种： （一）资金集中管理模式

投资公司组建方案

*******投资控股有限公司组建方案 为进一步理顺和强化集团资产营运和投融资管理，做大做强投融资平台，提升投融资能力和资本运作水平，更好地实施“再造一个集团”的发展战略，特就组建******投资控股有限公司（以下简称“投资公司”）提出以下方案。 一、组建目的与要求 以打造统一、规范、高效的投融资平台为目的，以项目的战略投资和有效实施为重点，以整合资源、资本运营为手段，全面提升投融资能力和水平，不断挖掘、孵化和培育优良的投资项目，实现投资收益，有效利用资产，并为上市公司提供持续成长动力和保证绝对控股地位，实现集团持续、快速、健康发展。 二、组建方式 根据集团及各直属企业实际，拟采取“整体谋划、分步实施、规范运作、稳步推进”方式组建。 （一）先行现金注册 为确保投资公司能在短时间内完成组建并投入运营，拟由集团直接以现金出资注册成立投资公司，注册资本2亿元。 （二）对有效资产的评估及分步划转 首先，开展专业评估与咨询。在投资公司注册成立之后，集团聘请会计师事务所和专业咨询机构，组织对集团内的各类资产的质量和赢利能力进行评估，对资产的有效使用模式以及投资公司未来的发展提供战略性咨询意见。 其次，合理分步划转资产。根据专业评估意见和咨询建议，综合考虑有利于投资公司扩大资产规模和提高资产质量，增强投融资能力，且不降低投资公司未来净资产收益率的原则，集团根据需要，逐

步将符合注入投资公司的有效资产，以现值或评估增值的方式，通过股权划转合理注入投资公司。 （三）开展股权投融资 根据投资公司发展需要，利用集团持有的相关股权依法进行投融资活动。 （四）项目资本金分步投入 1．项目融资的配套资金； 2．为扶持投资公司做大做强，集团将每年的利润分红包括投资公司应上缴收益，在留足自用部分之后，其余作为集团对投资公司的再投资。 三、公司名称、性质、经营范围和发展定位 （一）公司名称 *******投资控股有限公司 （二）公司性质 投资公司系集团公司出资设立的全资子公司，为一人有限责任公司，具有独立法人资格，实行自主经营、独立核算、自负盈亏。 （三）经营范围 对各类行业的投资以及资产管理；资本运营；资产受托管理；房地产开发及经营；房产租赁、物业管理；国内外贸易。 （四）发展定位 突出围绕文化产业投资、文化地产投资和股权投资“三大重点”，着力打造战略投资平台、新兴文化产业项目孵化平台、重大项目投融资平台、资产资源整合监管平台“四大平台”，通过持续、稳健、创新发展，努力实现资产的保值增值和资本的快速扩张，力争到2015年末，投资公司发展成为总资产达到50亿元、净资产达到25亿元、年收入达到30亿元、年利润达到3亿元，集融资、投资、建设、营运及管理现代化、投资多元化、发展集约化，具有较强竞争力和可持续发展能力的法人主体，成为“再造一个集团”的主力军。

财务结算中心会计岗位职责

财务结算中心会计岗位职责 1、主管会计 财务日常工作管理，为岗位2、3、4、5的总协调，管理和监督各岗位会计人员履行职责。 负责制定有效的内部控制制度，工作规程及人员的基本培训工作。 负责组织各实体经费预算、决算的编制、执行、监控，做好结算（季度分成）、分析、上缴工作。 负责协调各中心主任，组织各项基金的划拨工作。 负责建立后勤财务结算中心的会计帐务、报表工作。 负责组织各类财务分析、统计报表工作的实施。 负责会计档案管理工作。 学校、后勤管理处领导交办的其他工作。 2、出纳员（岗位2） 现金、有价证券的收付（包括：提取、送缴、保管等）。 负责支票的签发和管理。 负责现金日记帐和银行日记帐，并负责核对工作。 POS机的划款工作。 负责银行有关业务的联系。 领导交办的其他工作。 3、审核员（岗位3）

日常报销（各种收入、支出）原始凭证的审核。 负责收入、支出、往来凭证手续完整工作。 计划外学生宿费（微机）管理。 POS机的结算、分类工作。 各实体（学校代发）人员费的结算工作。 领导交办的其他工作。 4、帐务管理员（岗位4） 负责收据、有价票证管理工作。 负责凭单复核工作。 各实体分户辅助帐、指标帐登记、管理工作。 负责各实体经费运行财务报表（月、季、年）的编报及财务分析工作。 负责各实体校内工资的审核、复核工作。 领导交办的其他工作。 5、帐务管理员（岗位5） 负责收入、支出往来凭、帐（总帐、明细帐）的录入。 负责财务软件维护工作。 校内工资录入、报盘及职工收入分析工作。 各类对财务处报表（月、季、年）的编制及财务分析工作。 负责职工工资晋级、房积、社会保障核对工作。 整理、装订凭单、总帐和明细帐。 领导交办的其他工作。

投资控股有限公司组建方案

投资控股有限公司组建方案

为进一步理顺和强化集团资产营运和投融资管理，做大做强投融资平台，提升投融资能力和资本运作水平，更好地实施“再造一个集团”的发展战略，特就组建******投资控股有限公司（以下简称“投资公司”）提出以下方案。 一、组建目的与要求 以打造统一、规范、高效的投融资平台为目的，以项目的战略投资和有效实施为重点，以整合资源、资本运营为手段，全面提升投融资能力和水平，不断挖掘、孵化和培育优良的投资项目，实现投资收益，有效利用资产，并为上市公司提供持续成长动力和保证绝对控股地位，实现集团持续、快速、健康发展。 二、组建方式 根据集团及各直属企业实际，拟采取“整体谋划、分步实施、规范运作、稳步推进”方式组建。 （一）先行现金注册 为确保投资公司能在短时间内完成组建并投入运营，拟由集团直接以现金出资注册成立投资公司，注册资本2亿元。 （二）对有效资产的评估及分步划转 首先，开展专业评估与咨询。在投资公司注册成立之后，集团聘请会计师事务所和专业咨询机构，组织对集团内的各类资产的质量和赢利能力进行评估，对资产的有效使用模式以及投资公司未来的发展提供战略性咨询意见。 其次，合理分步划转资产。根据专业评估意见和咨询建议，综合考虑有利于投资公司扩大资产规模和提高资产质量，增强投融资能力，且不降低投资公司未来净资产收益率的原则，集团根据需要，逐步将符合注入投资公司的有效资产，以现值或评估增值的方式，通过股权划转合理注入投资公司。

（三）开展股权投融资 根据投资公司发展需要，利用集团持有的相关股权依法进行投融资活动。 （四）项目资本金分步投入 1．项目融资的配套资金； 2．为扶持投资公司做大做强，集团将每年的利润分红包括投资公司应上缴收益，在留足自用部分之后，其余作为集团对投资公司的再投资。 三、公司名称、性质、经营范围和发展定位 （一）公司名称 *******投资控股有限公司 （二）公司性质 投资公司系集团公司出资设立的全资子公司，为一人有限责任公司，具有独立法人资格，实行自主经营、独立核算、自负盈亏。 （三）经营范围 对各类行业的投资以及资产管理；资本运营；资产受托管理；房地产开发及经营；房产租赁、物业管理；国内外贸易。 （四）发展定位 突出围绕文化产业投资、文化地产投资和股权投资“三大重点”，着力打造战略投资平台、新兴文化产业项目孵化平台、重大项目投融资平台、资产资源整合监管平台“四大平台”，通过持续、稳健、创新发展，努力实现资产的保值增值和资本的快速扩张，力争到2015年末，投资公司发展成为总资产达到50亿元、净资产达到25亿元、年收入达到30亿元、年利润达到3亿元，集融资、投资、建设、营运及管理现代化、投资多元化、发展集约化，具有较强竞争力和可持续发展能力的法人主体，成为“再造一个集团”的主力军。

用友ERP-NC结算中心的解决方案

用友ERP-NC结算中心解决方案 1. 方案背景 财务管理是组织资金运动、处理财务关系的一项经济管理工作，“财务管理要以资金管理为中心”、“资金是企业运营的血液”等观点的提出确立了资金管理在财务管理中的中心地位。为加强行业或集团型企业资金管理，提高对资金的调控能力和使用效益，借鉴银行资金管理模式，运用现代网络技术、理财手段，成立资金结算中心，已成为大多数企业的共识。基于此，用友ERP-NC软件提出了成熟的结算中心专项解决方案。 2. 集团企业为什么要设立资金结算中心？ 资金管理是企业财务管理的主要内容，也是企业管理的核心之一。如何使资金的循环周转顺畅、迅速，进而提高资金的使用效率，是财务管理者们所普遍关注的问题。随着企业集团规模扩大，资金往往处于分散状态，资金的分散管理给企业集团，乃至一些希望进行统一管理的行业带来了诸多问题，因此，建立起资金的集中管理体系势在必行。 2.1. 资金管理分散，监控不力 L 下级单位多头开户，集团或上级单位无法及时了解其资金状况； L 资金账外循环，资金支出缺乏有效控制，资金流向不清楚； L 内部资金的余缺调剂不力，闲置与短缺并存； L 资金贷款、担保、投资缺乏有效控制，筹投资不能统筹规划，财务费用较高。 2.2. 资金使用效率低，资金风险大 L 对应收款控制程度较弱，资金回笼及坏账准备无法科学管理； L 内部单位互相拖欠，形成三角债，陷入资金困境； L 在资金状况良好，偿付能力较强的情况下，不能科学选择合适的时点支付各类应付款项，从而既建立企业信用，又争取到较大的现金折扣； 2.3. 不利于规范财务管理，影响生产经营活动的正常进行 L 资金管理预算不完整，或资金预算无法落实，形同虚设； L 资金收支没有全面合理的预测与控制，不能及时满足生产经营需要； L 缺乏资金管理的有效手段，影响企业财务管理工作以及对外信用度； 3. 应用模式分析 3.1. 资金结算中心在集团企业的应用分析 结算中心通常是由企业集团内部设立的，办理内部各成员或分子公司现金收付、往来结算和存贷业务管理的专门机构。它是一个独立运行的职能机构。 3.1.1. 资金结算中心的定位 L 从组织机构设置上看，资金结算中心应该单独设置，和会计部门平行。 L 资金结算中心不应作为一个独立核算、自负盈亏的利益主体。因为结算中心资金管理调度的经济效益在

关于组建福建连城国有投资集团有限公司的实施方案

关于组建福建连城国有投资集团有限公司的实施方案 1

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附件: 关于组建福建连城国有资产投资集团有限公司的实施方案 为构建完善的国有资产营运体系,组建协调一致、高效运作、有较强综合竞争力,经县委县政府研究,决定组建福建连城国有投资集团有限公司,特制订如下方案: 一、福建连城国投集团名称和成员单位、注册资金、经营范围 1、企业集团名称:福建连城国有资产投资集团有限公司 2、成员单位:组建以连城县国有资产经营有限公司为母体的核心层企业,将矿产资源、土地资源、城市资源、水力资源、交通经营权、林业资源、特许经营权等可用于营运的资源、资本和资产按照先重点后一般、先易后难的原则分期分批纳入福建连城国有资产投资集团有限公司,拟首批统一授权到福建连城国有资产投资集团有限公司进行公司化管理的成员单位为: 国有全资企业: (1)连城县自来水公司 (2)连城县林区建设开发有限公司 (3)福建连城红心地瓜干(集团)有限公司 (4)福建省新华发行(集团)有限责任公司连城分公司 3

(5)连城县交通投资建设有限公司 (6)连城县连发城市建设有限公司 (7)连城县莲冠建设发展有限公司 (8)连城县豸龙旅游投资开发有限公司 (9)铁路开发有限公司 (10)冠豸山机场有限公司 (11)连城县林业发展有限公司(由全县八个国有林场进行整合组建而成) 国有参股企业: (1)福建省供电有限公司连城分公司 第二批,待条件成熟后,逐步将以下企业纳入集团公司管理: (1)朋口工业集中区 (2)庙前工业集中区 (3)连城县物资总公司 (4)冠豸山旅游经济开发有限公司 (5)连城县矿业公司 3、注册资本: 亿元, 先期到位亿元。 4、经营范围:房地产、水电工业、旅游业、林业资源、资本运作、融资担保、矿产资源、社会服务业、文教事业的投资、开发、经营,承接执行政府委托的工业园区开发、交通与 4

财务部结算中心工作流程图

财务部结算中心工作流程图 印鉴管理费用支出货款组 内行会计现金出纳出纳 汇总每日内部账户余额，协助制作每日资金表收缴各项费用，按时缴存银行根据商友系统审核供货商结算单 管理集团财务印章，管理历史会计档案开立现金、转账支票 调节存款，预统计次日付款头寸本单位各项报销业务 通过奇正系统录入每日原始凭证办理各部门电汇付款业务 联系各银行单据回收 内行复核会计开票出纳 确认供货商通过电汇方式进账的款项开立收据、发票根据已交费用的结算单在商友系统再次复核利用奇正软件审核每日凭证统计每日上午，下午开票金额并制作内转单 装订会计凭证每月汇总收据、发票总金额并装订成册 售卖饭票 银行出纳 网银操作员经办角色，编制每日资金表控制资金，统计次日付款款项并录入网银系统（每日划回个门店账户余额，审核已录入的付款款项并上传）收取供货商电汇手续费，次月传递手续费单据审核开立支票内容加盖印鉴，审核内转单管理天百名店空白支票，联系供货商背书 管理各法人私章，集团印鉴卡片，开户许可证定期封包传递伊犁店的各项单据 管理维护集团所用账户（开户、变更、销户、年检）后勤出纳 按时进行存、贷款调节及还息薪酬统计、复核、发放 办理银行柜台业务，编制余额调节表 定期统计汇总费用支出组工作

通过上图可以了解到结算中心分为三组：印鉴管理费用支出货款组 印鉴管理组分为： 内行会计 1.基础工作：录入每日原始凭证→每日终了汇总各内部账户余额→并协助制作每日资金表 2.重点工作：根据次日预报付款头寸进行存款调节，建立通知存款、支取存款，有效管理资金 3.管理协助工作：管理财务印章，会计历史档案；联系各银行单据回收 ★风险点：预付款统计工作做好相应记录，避免利息收入损失。 内行复核会计 1.基础工作：确认供货商通过电汇方式进账的款项 2.重点工作：审核内行会计录入的凭证 3.管理协助工作：统计出售员工饭票 ★风险点：审核凭证根据原始凭证审核，避免脱单复审 银行出纳： 1.基础工作：审核开立支票内容并加盖印鉴，审核每日开票内转单，维护集团银行账户（开户、变更、销户、年检） 2.重点工作：网银经办付款审核→每日终了划回各门店余额→网银操作存款调节→按时还贷还息→编制每日资金表 3.管理协助工作：管理各法人私章，集团印鉴卡片，开户许可证 ★风险点：维护银行账户，建立好电子版和手工版信息，及时更新 管理印章和管理印鉴岗位设置重复 网银操作员信息及时更新并与银行同步，定期更改密码 费用支出组分为： 现金出纳 1.重点工作：根据审核好的结算单据收缴各项费用，根据核算会计开立的单据填写支票→每半个工作日清点库存 2.管理协助工作：管理已领用的空白支票及支票登记簿 ★风险点：收款环境无监测系统，外界和员工自身风险大 现金业务和转账业务岗位设置重复

集团组建方案

某集团组建方案 （年月日总经理办公会讨论通过） 为了整合企业资源，明晰产权关系，拓展投资领域，做大做强企业，打造“mm”品牌，拟在现有基础上组建集团公司，现将组建集团公司的方案设计如下： 一、企业集团的性质、成立条件。 企业集团是以资本为主要联结纽带的母子公司为主体，以集团章程为共同行为规的母公司、子公司、参股公司及其他成员企业或机构共同组成的具有一定规模的企业法人联合体。企业集团不具有企业法人资格。 根据企业集团登记的有关规定和省工商行政管理局湘工商个字（2003）106号文件精神，冠省名的企业集团应当具备下列条件：（1）3个以上控股子公司；（2）母公司注册资本3000万元以上，母、子公司注册资本合计5000万元以上；（3）母、子公司具有法人资格。 二、组建企业集团需提交的资料。 1、母公司法定代表人签署的登记申请书； 2、企业集团章程； 3、企业集团成员的法人明； 4、母公司对集团成员的持股证明或出资证明； 5、其他有关资料。 三、企业集团的组织架构及职能定位。 （一）母、子公司 1、企业集团的名称：mm（投资）集团 2、母公司：mm投资

法定代表人：kk 注册地： 3、控股子公司3个 （1）mm置业法定代表人：kk 注册地： （2）mm生态城房地产开发法定代表人：kk 注册地： （3）mm物业管理法定代表人： 注册地： 4、参股公司1个：mm财信投资 法定代表人：kk 注册地： 附：mm投资组织架构图

说明： （1）虚线为拟设公司； （2）mm置业预计净资产8000万元，对外投资能力4000万， 已对外投资980万元，对外的投资能力还有3020万元； （3）湖大mm数控公司、建筑公司拟由置业公司51％、生态城49％组建。 （二）、职能定位。 1、mm投资是mm集团的核心企业，是mm置业、mm生态城房地产开发、mm物业管理的母公司。其主要职能是对外投资，本身不直接从事实体运作。 2、mm置业：mm集团的控股子公司。其主要职能是从事房地产开发经营、建筑装饰材料的销售。 3、mm生态城房地产开发：mm集团的控股子公司，其主要职能是从事鹅羊山生态城项目的开发经营。 4、mm物业管理：mm集团的控股子公司。其主要职能是从事物业管理服务，是mm品牌的延伸。 四、股权设计。 1、mm投资：现有注册资本2000万元，其中：mm置业1960万元，占98％；某销售40万元，占2％。为保护投资者的利益，满足企业集团成立的条件，拟作如下变更。mm置业以协议转让方式将其在mm投资的全部股份1960万元作价980万元转让给kk，kk另以现金方式增加投资1019.2万元，某销售公司以现金方式增加投资20.8万元，变更后mm投资公司注册资本3040万元，股东2个，其中：kk2979.2万元，占98％；某销售60.8万元，占2%。 2、mm置业：现有注册资本3000万元（原始投入1000万元，2003.9未分配利润转增2000万元），股东3个。其中：mm投资2940万元，占98％；某公司45万元，占1.5％；某公司15万元，占0.5％，本次不作调整。 3、mm生态城置业：现有注册资本1000万元，股东2个，其中：mm置业980万元，占98％；某公司20万元，占2％。拟作如下变更：mm置业将其在mm生态

水投公司组建方案(戴)

长顺县水利投资有限公司组建方案 为深化长顺县水利工程管理体制改革，加快长顺县水利改革发展步伐，特拟组建长顺县水利投资有限公司。依据有关法律法规和文件精神，结合长顺实际，制定如下组建方案。 一、指导思想 认真贯彻落实中央、省州关于加快水利改革发展决策部署，创新水利投入和管理体制机制，通过整合、盘活水利国有资产，搭建县级水利投融资平台，吸引社会资本，加快建立适应社会主义市场经济的水利投入长效机制和国有水利资产良性运行体制，提高水利投融资及资本运作水平，加大对水资源综合利用开发项目等水利基础设施建设的投资力度，形成以水养水、滚动发展，努力实现水利国有资本的快速扩张和资产的保值增值，促进长顺经济社会又好又快发展。 二、组建原则 （一）政府主导、政策扶持、市场运作。 （二）公益性、经营性项目并举，兴利与减灾相结合，经济效益与社会效益、生态效益并重。 （三）整合资源，盘活存量，集群效应。

（四）国家投入，多元融资，助推发展。 （五）优化配置、科学保护、持续利用。 三、公司性质、定位、目标 （一）公司性质 长顺县水利投资有限公司是由县政府出资建立并独立核算的国有独资公司。公司在5年的过渡期内，暂由县水利局管理。公司国有资产由县政府委托国有资产监管部门依法实施监管，公司日常事务由县水利局管理。 （二）公司定位 以县及县以上注入资金形成的资产和今后投入的资金为基础，构筑县级水利投融资平台，承接政银合作贷款，吸收社会资本和战略投资者参与，以全资的市场化运作形式投资建设各类水利工程项目。以水利经营性和准公益性资产为核心，整合、盘活水利资产，确保国有资产保质增值。 （三）发展目标 到2020年，完成新增各类水利项目总投资8亿元以上，今明两年完成威远河新塘段、广顺麻线河、威远工业聚集区河道治理工程、威远工业聚集区供水工程，参与中小河流治理、病险水库除险加固、人畜饮水安全、广顺中型灌区及全县小型灌区新建

调研报告：构建X集团公司资金结算中心的调研报告

构建X集团公司资金结算中心的调研报告 一、引言 随着X公司投资规模不断扩大，子公司数量逐步增加，母子公司、子公司之间内部交易日益频繁。统一规范集团公司资金的营运和集中管理，增强对子公司资金管控力度、有效降低资金成本、提高资金的使用效率，成为公司计划构建资金结算中心的必然要求。然而构建资金结算中心是一项复杂、系统性的管理工程，对集团公司的财务管控力度、财务管理水平、与银行合作程度、信息系统技术等都提出了较大的挑战。 为了更全面深入了解资金管理的先进经验，X公司先后组织对已实施资金结算中心的单位（A集团、B集团）、软件公司、服务银行三个方面都进行多次交流与沟通，对X公司构建资金结算中心提供了良好的建议与意见。以下介绍调研学习情况： 二、资金结算模式概述 资金结算模式目前主要有集中监控模式、收支两条线模式、统收统支模式等近十

种，经调研大多数企业选择主要采用是集中监控模式、收支两条线模式两种模式或以此两种为基础的混合模式： 1.集中监控模式 集团公司只监控下属公司的资金流向，不干预其资金。各子公司可以自主安排其流动资金，自主决定与公司经营有关的资金支出，具有较大的自主权。主要特点在于不改变成员单位的资金所有权与管理权，不控制其生产经营活动；提高成员单位资金信息透明，但同时缺乏管理资金的有效手段，适用于集团控制度低，资金管理要求不高或有特殊行业资金规定的集团企业。 2.收支两条线模式 收支两条线，就是成员单位收入需按规定上缴到资金结算中心，不得留存或坐支，所有支出由资金结算中心根据所上报的资金计划下拨，收支差额由资金结算中心统一调配。主要特点在于通过上划成员单位资金，充分发挥资金的集聚与规模效应，提高了集团资金的调度灵活性，增强了对外融资、对外谈判的能力，有效降低集团整体资金成本与压力，有利于更大发挥公司间资金协同效应。

结算中心财务工作总结范文模板

结算中心财务工作总结范文模板 一、创新财政集中支付新模式。 在“十一五”期间坚持改革的基础上，创建了“远程报帐、审核凭证、直接支付、监督服务”的财政集中支付运行新模式。用远程报帐方式进一步确立了部门单位的独立核算权，在支付前细化对支出凭证的审核实现了财政事前监督职能，全部采取直接支付方式提高了财政集中支付的效能，提供一流的会计服务寓监督于服务之中提高了财政支出管理效能。财政支付中心已真正成为财政资金的集中式支付中心、支出预算的“闸口”式执行中心、市级党政机关和事业单位的财政财务统一式管理中心。按照科学化精细化管理要求，提升财政支出管理水平;加强党风廉政建设和机关作风建设，树立良好的窗口形象。 创新财政集中支付工作，坚持预算单位财权不变、责任不变、利益不变的“三不变”原则，实现财政集中支付与财政监督、会计管理、财政服务的“三结合”目标，取得对违规支出、超预算支出、不真实支出进行事前“三控制”成效。

二、实施专项支出全过程监管。 为了落实财政精细化管理措施，规范专项支出管理，预防被挤占或移用，提高其支出效能，创新工作方法，开展全过程专项支出追踪监管。具体监管措施如下： 首先，统一支出科目监管，集中会计科目设置权限，保持会计科目与预算项目的一致性，提高控制效果，防止不按预算安排自立项目转移支出。 其次，统一审核质量监管，坚持支出内容对应性审核原则，保持凭证内容与会计科目的一致性，提高审核质量，防止公用经费挤占专项资金。 第三，统一预算执行监管，将拨出经费、拨出专款、专款支出统一纳入专项支出管理范围，进行预算指标对应审核和执行控制，提高预算执行能力，防止发生专项资金以拨代支现象。 第四，统一往来核算监管，建立经费暂付的审核、复核和限期核销制度，禁止将预拨款项列入往来核算，消除专项支出的失控漏洞，防止在部门发生政府财务风险。 第五，统一专项结转监管，对具有政策性和工程类专项按滚动管理办法进行年终专项结转，对未使用的一般性专项提请部门预算在下年度重新安排，防止发生套取财政资金行为。

中国电力投资集团公司组建方案

中国电力投资集团公司组建方案 一、集团公司的名称、性质 （一）名称 集团公司的中文全称：中国电力投资集团公司，简称：中电投集团公司；英文全称：China Power Investment Corporation，缩写：CPI。 以中国电力投资集团公司（以下简称集团公司）为母公司组成企业集团，名称为中国电力投资集团，简称：中电投集团。依照中国电力投资集团章程，经母公司批准，集团成员单位的名称可冠以“中国电力投资集团”字样。 （二）性质 集团公司是在原国家电力公司部分企事业单位基础上组建的国有企业，经国务院同意进行国家授权投资的机构和国家控股公司的试点。集团公司组建后，对其全资企业、控股企业、参股企业（以下简称有关企业），依照《中华人民共和国公司法》（以下简称《公司法》）逐步进行改组和规范。 二、集团公司的组建原则、方式和成员单位 （一）组建原则 1.政企分开。集团公司是自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束的企业法人实体和市场主体，不承担政府职能。

2.优化资源配置。根据国家产业政策，以市场为导向，以经济效益为中心，按照专业化生产和规模经济的要求，调整结构，增强市场竞争能力，提高资源利用效率。 3.建立现代企业制度。集团公司依照《公司法》对有关企业逐步进行改组和规范，建立以资本为纽带的母子公司体制，逐步建立起符合社会主义市场经济要求的管理体制和运行机制。 4.提高竞争能力。在国家宏观调控和行业监管下，集团公司以资本运营为主要经营手段，精干主业，分离辅业，提高综合实力。 5.稳步实施。集团公司的组建和结构调整，要统筹规划，精心组织，逐步推进，稳步实施，保证安全生产、队伍稳定和正常经营。 （二）组建方式 集团公司在原国家电力公司部分企事业单位基础上组建。组建集团公司所涉及成员单位的有关国有资产（含国有股权、下同）均实行无偿划转，不再进行资产评估和审计验资。遗留问题逐步清理，妥善处理。有关财务关系的划转，由财政部商有关部门研究办理。 （三）成员单位 集团公司成员单位包括5个全资企业、31个内部核算单位、46个控股企业和15个参股企业（名单附后）。

财务结算中心的概述

财务结算中心的概述

财务结算中心的概述 [大] [中] [小]发布人：圣才学习网发布日期：2011-12-01 14:42 共20人浏览 财务结算中心是办理内部各成员或分、子公司现金收付和往来结算业务的专门机构。它通常设立于财务部门内，是一个独立运行的职能机构。 财务结算中心的发展概况 财务结算中心也称资金结算中心，在发展初期有的也称作厂内银行或内部银行，为叙述方便本文统一简称为结算中心。一般来说，结算中心是企业集团负责资金调剂和资金管理的内部职能机构。到结算中心开户存款和办理结算的集团所属单位称作结算中心的成员单位（以下简称成员单位）。结算中心的基本运作模式是各成员单位取消其在银行开立的账户，全部到结算中心开户存款并通过结算中心统一对外办理结算；结算中心可以监控各成员单位的资金运作，也可以将各成员单位暂时闲置的资金调剂给符合条件的其它成员单位使用。结算中心已算不上新生事物，至少在上世纪80年代中期就已经 出现，只不过当时称作内部银行或厂内银行。 在上世纪90年代中期，由于国家实行银根紧缩政策，资金供求关系较为紧张，适应一些企业集团加强内部资金管理、缓解资金供求矛盾的需要，结算中心曾经红火过一阵。如负责深圳市国有资产经营管理的深圳市投资管理公司曾在1995年4月专门发文 要求所属企业组建结算中心，财政部主办的《财务与会计》杂志在90年代中后期也刊 登了很多介绍通过结算中心加强资金管理经验的文章。但近两三年来，结算中心却已日趋沉寂。目前尚在有效运作的结算中心已经不多，有的流于形式，有的名存实亡，有的甚至已经被取消了。 财务结算中心日益萎缩的主要原因 首先，对国家有关政策法规存在片面认识，对结算中心的法律地位认识不清、定位不准是阻碍结算中心健康发展的最重要原因。长期以来，有一种广为流传的说法是结算中心及其所开展的资金信贷业务违反国家金融法规，是非法的。因此很多企业集团即使有需要也不敢成立结算中心，有些已经成立的结算中心也不敢大张旗鼓地开展业务。 其次，国家宏观经济形势和金融政策的变化弱化了结算中心存在的必要性。上世纪90年代中期，国家实行宏观调控政策，体现在金融方面就是紧缩银根，实行适度从紧的货币政策，全社会资金紧张，要从银行取得资金颇不容易，很多企业集团只好内部挖潜，眼睛向内寻找资金，因而专司企业集团内部资金调剂和管理的结算中心就应运而生，生意红红火火。随着宏观调控的软着陆，国家宏观经济政策重点调整为扩大内需、拉动经济发展，体现在金融方面就是增加货币投放量，实行适度从紧、紧中有活的货币政策。 银行贷款取消了规模限制，从银行取得资金比以前容易多了，一些好的企业和项目甚至出现了银行争着上门送贷款的热闹景象，相对而言，内部挖潜显得没有那么重要和紧迫了，专司企业集团内部资金调剂和管理的结算中心逐渐受到冷落。 再次，成员单位普遍不欢迎结算中心。一方面，结算中心的存在使成员单位的银行结算多了一道环节，因而降低了结算效率；另一方面，有了结算中心，多了一层监督，成员单位因而对结算中心普遍持不欢迎态度。 财务结算中心的主要优势 首先，结算中心可以帮助企业集团加强对所属企业资金运作的监督管理，督促所属企业按照国家法规和企业集团的相关规定运用资金，避免所属企业出现乱投资、乱借款、乱担保等情况，从而保障企业集团资金的安全。