管理学案例分析(戴尔公司成功之道)

管理学案例分析报告

直接面对客户—戴尔公司的直销模式

案例陈述

1998年末，美国《商业周刊》评出了本年度100名叱咤全球的巨人企业，戴尔公司（DELL）被评为第一名。它不仅战胜了IBM、康柏、惠普等巨型企业，就连号称软件之王的微软公司也屈居其后。一个创立于1984年的公司，何以能够取得如此大的成就？答案在于，戴尔的直销模式发挥了威力。

与IBM竞争

19岁的时候，迈克尔·戴尔决定从德克萨斯大学退学，这位年轻的一年级大学生不想去做医生、律师或是工程师，而是要成为一名企业家，创办一家计算机公司，用他自己的话说是要“与ＩＢＭ公司竞争”。

戴尔出售计算机的方式有些特别，他没有在大街上租赁铺面，而是通过电话直接将计算机卖给客户。有人戏称，戴尔是在家里从事销售工作，他身穿睡衣就可以将计算机卖出去。事实上，戴尔开创了直接面对消费者的商业模式，这就是直销。过去，顾客购买计算机主要是通过电脑经销商。而戴尔则提出了一个大胆的想法，即“消费者可以通过电话购买计算机”。

戴尔在上大学时就在宿舍里用零部件给同学组装计算机，他由此体会到用户渴盼低成本计算机的心理。他想，为什么不能开辟一条直接的供货渠道呢？即客户打电话过来，销售者将计算机用邮包寄出去。当时还没有哪一家厂商用这种方式推销产品。但戴尔却认为，直接

销售对厂商来说可以减少管理费用，获得更多的利润，对客户来说可以提供更便捷更实惠的选择。戴尔直言：“远离顾客无异于自取灭亡。还有许多这样的人——他们以为他们的顾客就是经销商！我现在还对此大惑不解。”结果证明，直接销售使戴尔公司声名大噪，戴尔的营业额以火箭般的速度上升。1984年，戴尔公司的营业额为600万美元，3年后增加到6900万美元，而到了1991年，这一数字已达到了5．46亿美元。1995年，戴尔占据了全球3％的市场份额，1996年上升到4％。虽然戴尔的利润赶不上占据市场头把交椅的康柏公司，但据国际数据公司统计，戴尔的增长率几乎是康柏的两倍。1996年，戴尔的股票价格翻了5倍，营业额达到53亿美元，1997年更是创下了120亿美元的纪录。戴尔现有20 800名职工，在全球33个国家设有办事处，其产品和服务范围覆盖170个国家和地区。

1996年，32岁的迈克尔·戴尔被《商业周刊》评为全球25位最佳企业家之一。在1999年7月5日出版的《福布斯》杂志中，戴尔以165亿美元的净资产名列全球第7大富翁（第一名是比尔·盖茨，其净资产达到900亿美元）。目前，戴尔的资产以平均每天1000万美元的速度增长。

网上直销

通过开拓性的“直线订购模式”，戴尔公司和大型跨国公司、政府部门、教育机构、中小型企业以及个人消费者建立了直接联系，戴尔公司不仅通过免费直拨电话向他们销售计算机，还为他们提供技术咨询，并于次日到现场服务。目前戴尔公司每天能够接到50 000个这样的电话。

1993年的时候，戴尔曾试图恢复传统的销售方式，但很快就发现自己“撞到了墙上”，消

费者并不认可，戴尔计算机销售额迅速下降，戴尔公司的股票也从1月份的49美元降到了7月份的16美元。戴尔很快认识到了自己的错误，并及时加以更正，回到直销的路子上来。

随着近年来互联网络的兴起，戴尔将兴趣转到网络直销上来，这一次他又成功了。戴尔在线商店于1996年7月开业，每天销售600万美元的ＰＣ机和辅助设备，现在这一数字已超过1000万美元。戴尔网址（）包括42个国家的站点，每周有200多万人浏览，通过这一网址，客户可以了解报价，比较产品，开展订购，获得技术支持。实践证明，Internet直销是一个强有力的促销手段，戴尔称80％通过网站购买计算机的人都是新客户。

戴尔不是第一家、也不是惟一一家从事网上销售的公司，其他一些高技术公司，例如Ｃisco公司，在这方面的尝试也很成功，但是戴尔成功的故事更为精彩，因为互联网络与戴尔的直销模式配合得天衣无缝，戴尔直接从用户手中收取订单，然后再根据他们的要求组装计算机。这种与客户的直接接触加强了反馈功能，戴尔可以生产出客户需要的任何产品，而不会造成积压。而其他大多数厂商，无论是康柏、ＩＢＭ还是苹果，都通过传统渠道销售计算机，他们常常由于对市场判断有误而造成产品大量积压。

戴尔只有12天的库存，这使公司能对新的技术、顾客需求的转变以及价格的波动作出快速反映。根据接到客户订单再生产的原理，它最近甚至还设计出了没有仓库的工厂。戴尔本人提出：“如果我们不给仓库留地方，就不会有库存。”

问题1：戴尔网络直销的特点有哪些？

戴尔网络直销的特点简而言之就是：低成本＋高效率＋好服务

低成本一直是戴尔的生存法则，也是“戴尔模式”的核心，而低成本必须通过高效率来实现。戴尔的生产和销售流程，以其精确管理、流水般顺畅和超高效率而著称，有效地将成本控制在最低水平。

力求精简是戴尔提高效率的主要做法。公司把电话销售流程分解成简单的８个步骤，其自动生产线全天候运转，配件从生产线的一端送进来，不到两小时就变成成品从另一端出去，然后直接运往客户服务中心。戴尔在简化流程方面拥有５５０项专利。分析家们普遍认为，这些专利也正是其他公司无法真正复制貌似简单的“戴尔模式”的最主要原因。

此外，注重树立产品品牌和提高服务质量是戴尔的另一个法宝。戴尔不仅拥有一个严格的质量保证体系，而且还建立了一个强大的售后服务网络。戴尔的工作人员不仅通过网站和电话为顾客提供全面的技术咨询和维修指导服务，而且在售出产品后会主动向客户打电话，征求意见。

问题2：戴尔模式的具体内容是什么？

戴尔公司根据顾客的订单装配产品，然后直接将产品寄送到顾客手中。这个模式的要义就是抛开传统商业销售链的中间商和零售商环节，节省了成本，降低了产品价格。这种模式没有现成的理论，归纳起来有以下主要特点：

——按单生产：戴尔根据顾客通过网站和电话下的订单来组装产品，这使顾客有充分的自由来选择自己喜欢的产品配置。公司则根据订单订购配件，无需囤积大量配件，占用资金。

——直接与顾客建立联系：戴尔通过直销与顾客建立了直接联系，不仅节省了产品通过中间环节销售所浪费的时间和成本，还可以更直接、更好地了解顾客的需求，并培养一个稳定的顾客群体。

——高效流程降低成本：戴尔通过建立一个超高效的供应链和生产流程管理，大大降低了生产成本。

——产品技术标准化：戴尔所经营的技术产品多是标准化的成熟产品，因此该公司总是能让顾客分享到有关行业进行大量技术投资和研发而取得的最新成果。

问题3：网络直销与传统的销售模式有何区别？

网络销售与传统的销售方式的区别是显而已见的，从销售的手段、方式、工具、渠道以及销售策略都有本质的区别，但销售目的都是为了销售、宣传商品及服务、加强和消费者的沟通与交流等。虽然网络销售不是简单的销售网络化，但是其仍然没有脱离传统销售理论，4P和4C原则仍在很大程度上适合网络销售理论。

1、从产品(product)和消费者(consumer)上看

理论上一般商品和服务可以在网络上销售，实际上目前的情况并不是这样，电子产品、音像制品、书籍等教直观和容易识别的商品销售情况要好一些。从销售角度来看，通过网络是可以对大多数产品进行销售，即使不通过网络达成最终的交易，网络销售的宣传和沟通作用仍需受到重视。网络销售可真正直接面对消费者，实施差异化行销（一对一销售），可针对某一类型甚至一个消费者制订相应的销售策略，并且消费者可以自由选择自己感兴趣的内容观看或购买。这是传统销售所不能及的。

2、从价格(price)和成本(cost)上看

由于网络销售直接面对消费者，减少了批发商、零售商等中间环节，节省了中间销售费用，可以减少销售成本，降低销售费用，所以商品的价格可以低于传统销售方式的价格，从而产生较大的竞争优势。同时也要注意，减少了销售中的中间环节，商品的邮寄和配送费用也会一定程度上影响商品的销售成本和价格。

3、从促销(promation)和方便(convenience)上看

在促销方式上，网络销售本身可采用电子邮件、网页、网络广告等方式。也可以借鉴传统销售中的促销方式，促销活动一般要求要有新意、能吸引消费者，所以网络销售同样要有创意新颖的促销方式。在方便上，一方面网络销售为消费者提供了足不出户即可挑选购买自己所需的商品和服务的方便，一方面少了消费者直接面对商品的直观性，限于商家的诚实和信用，不能保证网上的信息绝对的真实，还有网上购物需等待商家送货或邮寄，在一定程度给消费者又带来了不便。

4、从渠道(place)和沟通(conmmunication)上看

二者在渠道上区别是明显的，由于网络的本身条件，离开网络便不可能去谈网络销售，

而传统销售的渠道是多样的。由于网络有很强的互动性和全球性，网络销售可以实时地和消费者进行沟通，解答消费者的疑问，并可以通过BBS、电子邮件快速为消费者提供信息。

案例点评

直销是营销方式的一种创新。在传统营销方式下，营销由制造商、经销商和代理商组成，这种方式又可称之为分销。而直销则是厂家直接面对客户。直销需要借助广告媒体，这一点又使它与厂家直接销售区别开来，在后者情况下，厂家需要通过自己的推销员向客户推销产品。

直销和分销各有利弊，但总的来说，直销和分销的最终目的都是为了更好地为顾客服务。具体说，一种产品是采取直销还是分销，需要根据产品的特性以及有关的支持条件而定。过去，计算机行业一直采取分销模式，戴尔作为计算机直销的第一家，为我们引入了一个全新的概念：减少产品流通体系的中间环节，加快产品周转速度是整个行业发展的趋势。随着基础设施的完善和客户对高性能低价格计算机需求的增加，直销在客户需求反馈、成本控制、资金运转等方面的优势将越来越明显。近几年，世界几大计算机厂商如IBM、惠普、康柏等纷纷效仿戴尔，介入直销，是很说明问题的。可以说，计算机行业分销和直销在目前正处于此消彼长阶段，戴尔的成功表明，计算机这种产品在现阶段是适合直销运作模式的。

应当看到，戴尔在美国的直销也不是在短时间内就取得明显成果的，用户接受直销的概念需要一段时间，而且直销模式自身也在演进，它的成功取决于外界诸多环境的变化；但作为一种网络信息社会的经营方式，它代表着一种趋势，必将有其生存的空间。

戴尔公司的成功之道，也同时体现着管理学四大职能相辅相成，环环相扣的紧密关系。（1）计划：首先戴尔公司确立了自己的商业范围，销售目标，销售方式和明确了变革的目

标即：从帮助客户改变订单流程入手。制定了必要的操作步骤：在过去，戴尔的团体客户订货走的是劳动密集型的缓慢流程。按照这种流程，员工从填电脑请购单到收到电脑，需要36到40天的时间。戴尔帮助客户设计了一个解决方案。按照戴尔提供的解决方案，如果电脑请购单在客户内部立刻得到批准，那么，从请购单生成到戴尔开始生产，整个流程只需要60秒钟时间！如果采购请求在24小时之内得到批准，从填单到收货只要3-4天，而不是36-40天。戴尔公司是这么计划的，同时也是按照如此去做的，显然，他们成功了，他们很快占据了计算机销量市场的主导。

（2）组织协调：即在组织中进行部门划分、权利分配和工作协调的过程。它是计划工作的自然延伸，包括组织结构的设计、组织关系的确立、人员的配置以及组织的变革等。戴尔公司在过去采购商的订单主要是集中在戴尔公司的采购中心，长期以来，规模经济已经在供应商的头脑中根深蒂固，他们已习惯于基于大批量给戴尔报价，从戴尔获得大的订单，然后大批量地进行生产和运送。戴尔公司从新划分了这种供应模式：首先，采购请求的控制直接授权给员工，而不是集中在采购中心。第二，在订单生成的问题上，采购部必须停止扮演警察的角色，而是由授权员工独自决定。第三，客户必须通过软件把他们与戴尔紧密联系起来，使戴尔可能检查和识别客户需求函数的模型。戴尔公司从新划分了新的采购模式使其能较其他计算机销售者更快的满足客户的需求。

（3）领导：领导工作就是管理者利用职权和威信施展影响，指导和激励各类人员努力去实现目标的过程。简而言之，戴尔公司制定了一套开放式的管理模式：即中层管理人员希望升职，成为高级经理，所以他们往往会最积极地应对挑战，抓住机会展示和磨练自己的才能。戴尔给中层管理人员确立了很高的标准，并允许他们自己作出决策并予以执行。如果他们工作出色，就会得到非常好的回报。

流水线上的工人需要稳定感。如果他们工作认真勤勉，就可以得到提前制定的奖金。戴尔还把小组的工作成绩与公司或部门挂钩，把个人的工作成绩与小组挂钩。例如，我们有时会让小组来决定如何分配全组得到的奖金，公司只提供总的指导方针。戴尔公司的此举，极大的鼓舞了员工的工作积极性，因为做的越多，越好，回报也就越大。

（4）控制：即为衡量实际业绩、进行差异分析、采取纠偏措施的一个过程。戴尔对生产线的主要控制考核放在了事前的“绩效评估”，戴尔公司评估在每一合同期间各生产线应该有抽查和年终的考核，保证下一合同期间的“绩效评估”结果，同时由生产线承担次品责任。而传统的方式是收货方过多的再次检验，产生了物流和库存成本以及使价值期间变得更长了。这极大的压缩了戴尔公司往返与供货商与销售商直接产品的转展成本，同时也快速的完成了对于产品的检验。

中国计算机产业方兴未艾，网络经济也已开始起步，计算机网络直销并非是一个遥远的梦。联想集团、清华同方、实达电脑等国内厂商已纷纷推出自己的专卖店，并且在网上宣传介绍自己的产品。据联邦软件公司总裁介绍，联邦下属的网络技术公司已从去年底开始，尝试在联邦的专卖连锁店开展电脑及IT相关产品的直销业务。这些举措无疑都是缩短营销渠道的大胆尝试。有人建议，厂商在现阶段完全可以效仿戴尔模式，进行网上直销，而不仅仅是在自己的主页上介绍产品。可以相信，随着中国信息技术产业的发展，这一天迟早会到来。然而，戴尔直销给我们的启示还不应当仅止于此。最重要的，应是戴尔的创新精神（戴尔本人称其为“心灵感应”）。在竞争日趋激烈的市场上，墨守陈规是没有出路的，惟有创新才能发展，惟有创新才能立于不败之地。在计算机行业里，戴尔是后来者，如果跟在其他企业后面，亦步亦趋，是不会有今天的。戴尔试行直销时，很多人甚至取笑他，认为这是天方夜潭，但戴尔成功了。戴尔的成功并非心血来潮，而是在分析各种可能性的基础上得出的结论。戴尔的例子在某种程度上类似沃尔玛，沃尔玛在零售业也是后来者，它没有去和现有的零售商

争夺大城市，而是选择了小城镇这个被人忽略或者说看不起的市场，结果很快获得了成功。从这个意义上，我们可以说，创新是企业的常青树。

戴尔企业案例分析讲解学习

南开大学现代远程教育学院《网络销售与实务》课程作业题目：戴尔企业案例分析

戴尔企业案例分析 ——戴尔公司网络销售模式分析 摘要 随着社会信息化步伐的不断加快，大力发展电子商务，对于国家以信息化带动工业化的战略，实现跨越式发展，增强国家竞争力，具有十分重要的战略意义。戴尔是最早实施电子商务的电脑公司，靠着其开创的“戴尔模式”创造了一个PC 产业的神话，缔造了一个规模庞大的IT企业。“戴尔模式”的成功为我国企业开展电子商务销售提供了宝贵的经验。本文从销售理念、供应链管理、细分市场三个方面进行分析，结合中国国情，提出了自己的几点建议，指出企业应开展有中国特色的电子商务销售。 本文主要运用分析-决策型分析方法，通过对戴尔公司网络销售策略进行分析，结合中国的现状，提出方案与对策。 关键词：企业网络销售戴尔模式 一、戴尔公司网络销售模式概述 戴尔是世界上最早实施电子商务网上直销的电脑公司。戴尔公司最初实施电子商务网上直销战略是在英特网刚刚开始发展阶段，PC机也刚刚进入人们的生活。当时美国最大的电脑生产厂家要数苹果和IBM了，他们都应用的是传统的销售模式，戴尔的网上直销模式给人以全新的购买方式。戴尔也凭借自己的创新营销模式—戴尔模式，很快由一家小公司变成全球最大的电脑销售公司。 （一）戴尔公司简介 戴尔是目前全球领先的计算机系统直销商，同时也是电子商务基础建设的主要领导厂商。在全球技术支出日益萎缩的市场里，戴尔的财务业绩可说是骄人的。公司2012年一个财政年度（截止12月31日）的销售增长14%，达5500亿美元。其净收入跳升70%，达41亿美元。2013第一季度（截止4月）的业绩同样令人鼓舞：销售额上升18%，达95亿美元；预期利润增长31%，达5.98亿美元。与此同时，其竞争对手捷威（Gateway）和惠普同期的个人电脑销售均呈下降之势。

管理学案例分析(戴尔公司成功之道)教学提纲

管理学案例分析报告 直接面对客户—戴尔公司的直销模式 案例陈述 1998年末，美国《商业周刊》评出了本年度100名叱咤全球的巨人企业，戴尔公司（DELL）被评为第一名。它不仅战胜了IBM、康柏、惠普等巨型企业，就连号称软件之王的微软公司也屈居其后。一个创立于1984年的公司，何以能够取得如此大的成就？答案在于，戴尔的直销模式发挥了威力。 与IBM竞争 19岁的时候，迈克尔·戴尔决定从德克萨斯大学退学，这位年轻的一年级大学生不想去做医生、律师或是工程师，而是要成为一名企业家，创办一家计算机公司，用他自己的话说是要“与ＩＢＭ公司竞争”。 戴尔出售计算机的方式有些特别，他没有在大街上租赁铺面，而是通过电话直接将计算机卖给客户。有人戏称，戴尔是在家里从事销售工作，他身穿睡衣就可以将计算机卖出去。事实上，戴尔开创了直接面对消费者的商业模式，这就是直销。过去，顾客购买计算机主要是通过电脑经销商。而戴尔则提出了一个大胆的想法，即“消费者可以通过电话购买计算机”。 戴尔在上大学时就在宿舍里用零部件给同学组装计算机，他由此体会到用户渴盼低成本计算机的心理。他想，为什么不能开辟一条直接的供货渠道呢？即客户打电话过来，销售者将计算机用邮包寄出去。当时还没有哪一家厂商用这种方式推销产品。但戴尔却认为，直接

销售对厂商来说可以减少管理费用，获得更多的利润，对客户来说可以提供更便捷更实惠的选择。戴尔直言：“远离顾客无异于自取灭亡。还有许多这样的人——他们以为他们的顾客就是经销商！我现在还对此大惑不解。”结果证明，直接销售使戴尔公司声名大噪，戴尔的营业额以火箭般的速度上升。1984年，戴尔公司的营业额为600万美元，3年后增加到6900万美元，而到了1991年，这一数字已达到了5．46亿美元。1995年，戴尔占据了全球3％的市场份额，1996年上升到4％。虽然戴尔的利润赶不上占据市场头把交椅的康柏公司，但据国际数据公司统计，戴尔的增长率几乎是康柏的两倍。1996年，戴尔的股票价格翻了5倍，营业额达到53亿美元，1997年更是创下了120亿美元的纪录。戴尔现有20 800名职工，在全球33个国家设有办事处，其产品和服务范围覆盖170个国家和地区。 1996年，32岁的迈克尔·戴尔被《商业周刊》评为全球25位最佳企业家之一。在1999年7月5日出版的《福布斯》杂志中，戴尔以165亿美元的净资产名列全球第7大富翁（第一名是比尔·盖茨，其净资产达到900亿美元）。目前，戴尔的资产以平均每天1000万美元的速度增长。 网上直销 通过开拓性的“直线订购模式”，戴尔公司和大型跨国公司、政府部门、教育机构、中小型企业以及个人消费者建立了直接联系，戴尔公司不仅通过免费直拨电话向他们销售计算机，还为他们提供技术咨询，并于次日到现场服务。目前戴尔公司每天能够接到50 000个这样的电话。 1993年的时候，戴尔曾试图恢复传统的销售方式，但很快就发现自己“撞到了墙上”，消

戴尔公司案例分析

戴尔公司案例分析 公司概况 戴尔公司于1984年由迈克尔·戴尔创立，总部位于美国德克萨斯州奥斯汀（Austin），是世界著名的计算机系统公司、计算机产品及服务的首要提供商，其业务包括帮助客户建立自己的信息技术及互联网基础架构，从90年代初开始为亚太地区的商业、政府、大型机构和个人提供服务。为配合公司业务飞速发展的需要，戴尔（中国）有限公司大连分公司---戴尔国际服务（中国）中心（DIS China）于2002年10月在高新技术园区落成。戴尔国际服务（中国）中心（DIS China），主要支持戴尔日本，韩国以及部分中国公司的客户服务运营，进行着个人电脑及外部设备的销售，销售支援业务和其附属的一切的业务，还包括客户服务，帐目清算、信息系统等相关工作, 竭诚为不同领域（从个人用户到大型跨国公司及公共机构）的客户提供各种专业的、优质的客户服务 业务发展 主要按照客户的要求制造计算机，并向客户直接发货使公司能够有效和明确的了解客户要求，继而做出回应。 实施以客户为中心的市场战略，竭诚的为客户提供优质服务，并拥有专业的销售及技术队伍。在不同的领域为客户提供服务，如：企业，政府，金融，教育科研等。拥有准确的市场定位。 自1998年以来，戴尔已三次在Scoreboard上市公司排行榜的“十年业绩榜单”中名列前茅；并曾在同一年获得三年业绩、五年业绩和十年业绩三项最佳排名。戴尔出色的股市表现很大程度上取决于其上个世纪90年代的惊人表现，其间戴尔取得了97.3%综合年平均回报率的骄人业绩。受益于独特的直接模式和产品定制模式，戴尔在20世纪90年代的出货量年增长率持续保持在业界平均水平(15%)的两倍以上。在市场份额稳步提高的同时，公司营业额和利润也随之飞速增长。 2001年以来，戴尔中国在市场份额、销售和利润方面取得了巨大的增长。营业额翻了三倍以上，以份额来看，戴尔已成为中国第三大计算机系统公司。而中国也成为戴尔公司在美国以外第一个具有战略地位的市场。戴尔在中国取得了标准服务器出货量第一名的好成绩，在过去四年中，戴尔在中国的份额翻了一番，达到10%，其中中国是戴尔在亚太地区的第二大市场。 目前，戴尔已经不仅仅把眼光放在大企业客户身上，它正逐步进入消费电子市场，并开始销售液晶电视以及数码音乐播放器。强势进军打印机市场也将是戴尔本年度的一个大手笔。戴尔旗下的任何一项新业务的增长都会给为戴尔今年的整体表现增光无限。 案例分析

戴尔公司供应链管理案例分析

戴尔公司供应链管理案例分析 戴尔公司供应链管理案例分析 在网络和信息技术迅速发展的今天，面对电子商务的出现和兴起，企业最关心的是如何通过电子商务解决供应链管理问题. 戴尔计算机公司于1984年创立，戴尔是目前全球领先的计算机系统直销商，同时也是电子商务基础建设的主要领导厂商.戴尔公司能够有如此成就离不开他日渐完善的供应链管理模式与销售模式. 戴尔公司的供应链管理策略主要是: 一是零库存.零库存的关键是按定单生产.这样就要求对用户的需求把握要很准.零库存也能最大限度地降低成本.戴尔在全球有6座工厂，包含马来西亚的槟城和中国的厦门.它将原本下给200多家供货商的订单集中，交给其中50家，但条件是他们在戴尔工厂旁边盖仓库，就近供货，不愿配合的就从供应链剔除.戴尔本身的零件库存不到2小时，接到订单后，再通知供货商送零件来，从进料到组装完出货只要4小时.从而达到了零库存，降低库存成本，不用为库存堆积而蒙受损失. 二是强化供应链上的信息流通速度和透明度.和戴尔做生意的供货商，等于是帮它管理库存，必须很清楚戴尔未来的出货计划，以免库存过多自己赔本、库存不够被戴尔撤换.对戴尔来说，也必须随时掌握整条供应链上的库存情形，确保上头每一家公司的运作都正常.这牵涉双向的信息流通和信任.它必须确保这一整条神经活得好好的，一小段出问题，整条神经就会瘫痪，在供应链的运作上，换供货商的成本很高，因为学习曲线是效率的损失.戴尔高度运用信息科技，架构连结客户、管理生产线和联络供货商的基本骨干，并要求供货商配合. 三是找到最短的到达客户路径，也就是说，用户对DELL直接提出需求.这种最短的途径最好的办法就是直销.直销可以直接获得客户的需求，最“懂”市场.戴尔计算机因采取直销方式，库存量低于同业，可将成本下降迅速回馈给消费者. 四是低成本.DELL采用的直接模式、生产方法和对供应链的管理有助于降低成本，包括DELL对办公地点的选择和对新技术的研发，也是着眼于不降低质量为前提的降低成本.这些削减的成本最后会反映到用户身上.他们买产品的价格就会趋于更加合

解析戴尔零库存的案例

解析戴尔零库存的案例 戴尔的库存时间比联想少18天，效率比联想高90%，当客户把订单传至戴尔信息中心后，由控制中心将订单分解为子任务，并通过Internet和企业间信息网分派给上游配件制造商。各制造商按电子配件生产组装，并按控制中心的时间表供货。 戴尔的零库存是建立在对供应商库存的使用或者借用的基础上，并形成3%的物料成本优势。戴尔的低库存是因为它的每一个产品都是有订单的，通过成熟网络，每20秒就整合一次订单。 解读零库存 “零库存”并不意味着没有库存。像戴尔这样的组装企业，没有库存意味着无法生存。只不过戴尔的库存很低，周转很快，并且善于利用供应商库存，所以其低库存被归纳为“零库存”，这只是管理学上导向性的概念，不是企业实际操作中的概念。经过充分的传播，戴尔的名声已经与“零库存”相联系，所以很多人一提起戴尔，马上就想起了零库存。 精髓是低库存 戴尔不懈追求的目标是降低库存量。21世纪初期，戴尔公司的库存量相当于5天的出货量，康柏的库存天数为26天，一般PC 机厂商的库存时间为2个月，而中国IT巨头联想集团是30天。戴尔

公司分管物流配送业务的副总裁迪克·亨特说，高库存一方面意味着占有更多的资金，另一方面意味着使用了高价物料。戴尔公司的库存量只相当于一个星期出货量，而别的公司库存量相当于四个星期出货量，这意味着戴尔拥有3%的物料成本优势，反映到产品低价就是2%或3%的优势。 戴尔的管理人员都借助于信息和资源管理软件来规范物料流程。在一般的情况下，包括手头正在进行的作业在内，任何一家工厂内的库存量都只相当于规定的出货量。 戴尔模式的竞争力在哪里?专家研究后发现，主要体现在低库存方面。戴尔的库存时间比联想少18天，效率比联想高90%，当客户把订单传至戴尔信息中心，由控制中心将订单分解为子任务，并通过Internet和企业间信息网分派给上游配件制造商。各制造商按电子订单进行配件生产组装，并按控制中心的时间表供货。戴尔只需在成品车间完成组装和系统测试，剩下的就是客户服务中心的事情。一旦获得由世界各地发来源源不断的订单，生产就会循环不停、往复周转，形成规模化。这样纷繁复杂的工作如果没有一个完善的供应链系统在后台进行支撑，而通过普通的人工管理来做好，是“不可能的任务”。在得州圆石镇，戴尔公司的托普弗制造中心巨大的厂房可以容纳五个足球场，而其零部件仓库却不超过一个普通卧室那么大。工人们根据订单每三五分钟就组装出一台新的台式PC。 没有零部件仓库

戴尔零库存案例分析

戴尔公司零库存案例分析 引言 库存是指企业所有资源的储备。在服务行业，库存一般指用于销售的有形商品以及用于管理的低值易耗品。在企业生产中，库存是由于无法预测未来需求变化，而又要保持不间断的生产经营活动必须配置的资源。但是，过量的库存会诱发企业管理中诸多问题，例如资金周转慢、产品积压等。因此很多企业往往认为，如果在采购、生产、物流、销售等经营活动中能够实现零库存，企业管理中的大部分问题就会随之解决。零库存便成了生产企业管理中一个不懈追求的目标。 零库存，是指没有资金和仓库占用，是库存管理的理想状态。供应链管理模式下的零库存是一个特殊的库存概念，它并不是要求链上各节点企业的仓库储存形式的某种或某些物品的储存量真正为零，而是通过实施特定的库存控制策略，实现各节点企业库存量的最优化。这样，就可以解决仓库建设，在库品的保管、维护、装卸、搬运等费用，人员配备，库存占用的大量流动资金以及在库品的老化、变质等问题，提高库存管理效益。企业可以最大限度地逼近零库存。 戴尔公司简介 全球领先的IT产品及服务提供商戴尔公司，总部设在德克萨斯州奥斯汀，于1984年由迈克尔?戴尔创立。戴尔公司是全球IT 界发展最快的公司之一，1996年开始通过网站https://www.wendangku.net/doc/ef17269091.html,采用直销手段销售戴尔计算机产品，2004年5月，戴尔公司在全球电脑市场占有率排名第一，成为世界领先的电脑系统厂商。戴尔公司在20年的时间里从一个电脑零配件组装店发展成为世界500强中名列第25位的大公司，其直线定购模式以及高效的供应链管理是其实现高速发展的保证。在过去的四个财季中，公司营业额达到了574亿美元。戴尔公司目前在全球共有约75,100名雇员。 戴尔公司创立之初是给客户提供电脑组装服务，先天在研发能力和核心技术方面与业界的IBM、惠普等公司有着一定差距，要想在市场竞争中占据一席之地，必须进一步分拆计算机价值链的机会，依靠管理创新获取成本优势。因此，戴尔在发展过程中虽有业务和营销模式的革新，但把重点放在成本控制和制造流程优化等方面，尤其是创造了直销模式，这可以减少中间渠道，直接面对最终消费者，达到降低成本的目的，而实施面向大规模定制的供应链管理更能帮助戴尔与供应商有效合作和实现虚拟整合，降低库存周期及成本，从而获取高效率、低成本的优势，这也正是其核心竞争力所在。 戴尔的零库存供应链管理模式介绍 戴尔的零库存需要客户支持、系统改进、供应商关系、市场细分等多个环节的参与配套。 7小时库存

戴尔公司运作管理案例及分析

戴尔公司运作管理 财政0801 林晓亮 U0 戴尔公司于1984年由迈克尔·戴尔创立。他是目前计算机行业内任期最长的首席执行官。他的理念非常简单：按照客户要求制造计算机，并向客户直接发货，使戴尔公司能够最有效和明确地了解客户需求，继而迅速做出回应。 这个直接的商业模式消除了中间商，这样就减少了不必要的成本和时间，让戴尔公司更好地理解客户的需要。这种直接模式允许戴尔公司能以富有竞争性的价位，为每一位消费者定制并提供具有丰富配置的强大系统。通过平均四天一次的库存更新，戴尔公司能够把最新相关技术带给消费者，而且远远快于那些运转缓慢、采取分销模式的公司。致力于倾听客户需求，提供客户所信赖和注重的创新技术与服务。 受益于独特的直接经营模式，戴尔在全球的产品销量高于任何一家计算机厂商。戴尔之所以能够不断巩固其市场领先地位，是因其一贯坚持直接销售基于标准的计算产品和服务，并提供最佳的客户体验。 运作是企业的一种竞争力，运作采用新的实践并开发独特的管理运作方式和能带来竞争优势的新工艺技术。戴尔公司本身并不生产电脑零件，它通过向2000多家生产商采购零件，根据顾客的需要再组装成电脑，再加上它的直销模式，这两点构成了戴尔的独特的管理运

作方式，是企业的核心竞争力！ 1、总成本领先战略 成本领先要求企业必须建立高效的生产设施，在经验的基础上全力以赴地降低成本，加大对成本及管理费用的控制，并尽可能地节约在研发、服务、促销、广告等方面的费用支出。为了达到上述目标，企业管理层必须对成本管理给予足够的重视。尽管产品质量、服务等因素也是企业参与竞争的重要手段，但贯穿本战略的核心是确保总成本低于竞争对手，“总成本低于竞争对手”意味着当别的公司在竞争中失去利润时本公司依然可以获利。 １９８３年，为了不辜负父母对他的一片期望，戴尔进入了德克萨斯大学，成为了一名医学预科生。但事实上他只对电脑行业感兴趣，很想大干一场。他从当地的电脑零售商那里以低价买来了一些积压过时的ＩＢＭ的ＰＣ电脑，开始做起了二手商。下课后，他宿舍门口总是排满了来买他装的电脑的人。由于他丰富的电脑知识和敬业精神，他组装的电脑质量好，但更重要的原因是价格便宜。同样一台电脑，ＩＢＭ当时卖２０００美元，他只卖７００美元。因为ＩＢＭ电脑最后售价中的２／３让中间商、代理商给赚走了。后来，戴尔回忆说：“由于批发商的高价与用户得到服务有差距，这给我做直销创造了机会。”不到一年的时间内，戴尔在组装、升级电脑方面已是名声远扬，并屡屡获得合约。从这件事上，这个虽然年轻但已经有好几年市场经验的人看到了商机，针对传统销售组织的不足之处，戴尔开始自己的事业：把电

成功的电子商务案例分析_成功的电子商务经典案例

成功的电子商务案例分析_成功的电子商务经典 案例 电子商务高速列车正滚滚而来。企业家们都在翘首期盼，希望能够挤上这趟网络经济的列车，以免被陶汰。但是，企业家们是否准备好了?以下是为大家整理的关于成功的电子商务案例分析，欢迎阅读! 2009年中国网络购物交易规模(实物类商品为主)继续高速增长，达到2630亿元，较08年增长%。众多的企业也纷纷挤身电子商务，每个企业对电子商务和网络这片市场都十分的重视和投入，但是他们大部分的运作都像是老虎吃螃蟹;;无处下嘴。 韩国互联网服装企业前三强的JAMY就是一个非常好的电子商务成功案例。该企业建立于2007年7月7日，从2008年11月21日开始把网站给BIMC 品牌整合营销公司(以下简称BIMC)做电子商务托管，托管给BIMC之后，效果非常明显。销售额上升1000%以上、网站用户体验，网站价值，网站访问量，粘度，网站发展都是直线上升。2008年12月内订单次数连续突破三次大关!而2009年一月初业绩更是让人惊讶，突破了900个大关。差点突破了 1000个大关!目前JAMY已成为了进入中国市场中最出色的韩国企业之一。 从JAMY的电子商务案例可以看出，电子商务根本不是建好一个功能强大的网站，而是如何将你的产品推销给人们，JAMY就是通过把网站交给BIMC做电子商务推广才能今天样的成绩，因为BIMC根据JAMY策划了合适的电子商务方案，在电子商务推广执行中让JAMY的潜在顾客知道了他们的存在，哪怕是网友暂时不愿意购买，但是知道有个地方可以买到，这就是电子商务推广好处。

可能有企业想过做自己公司组建团队做电子商务推广，但不知道有没有算过一笔账企业 IT技术人员月平均成本是5000元，每年是6万，请3个人就是18万，成本太高!这还不算一台就几万块的服务器、还有电脑、还有诸如四险一金等的其他管理成本。就算不惜高成本组建起自己的推广团队，这些团队也要花很长的时间去摸索推广的方法，收益却仅仅“一般” 为何不把网站委托给像BIMC这样专注电子商务策划、电子商务运营、电子商务推广、电子商务营销、电子商务管理、电子商务托管、电子商务顾问、电子商务咨询、电子商务培训、电子商务研究的电子商务解决方案的电子商务外包公司呢?他们在为您省心省力的同时，保证网站的流量与业绩提升;又能使综合成本降低最少一半;利润可有效提升200%其实电子商务运作就是这么简单只是看企业有没有找对方法。 成功的电子商务案例分析篇二戴尔计算机公司是世界上最大的计算机制造商之一。戴尔由于成功地将其直接面向最终用户的销售策略推向internet 而广为人知。戴尔公司称其网上商店为“戴尔皇冠上点缀的珠宝”。通过戴尔公司的网上商店，顾客可以在网上组装、定制并购买电脑。 戴尔公司的网络业务小组的一个主要设计目标就是，创建一个在访问量增加时可以很容易伸缩容量的站点。戴尔公司采用了分布式方案，将流入的访问需求分别由许多前端的poweredge服务器中的一台来处理，由此在网站上平衡负载。同时保证客户以最少的等候时间尽快得到他们正在查找的数据，例如价格和样品。 硬件上，戴尔公司前端使用它自己的基于intel pentium pro处理器的poweredge 4100服务器，负责管理整个网站。大部分的前端服务器存放的是html格式的静态页面。前端服务器将顾客的需求流入不同的应用服务器以处

库存管理案例(戴尔笔记本)

戴尔电脑公司的供应链管理 1 戴尔公司简介 戴尔致力于倾听客户需求，提供客户所信赖和注重的创新技术与服务。戴尔之所以能够不断巩固其市场领先地位，是因其一贯坚持直接销售基于标准的计算产品和服务，并提供最佳的客户体验。在过去的四个财季中，公司营业额达到了574亿美元。 2010年在财富500强中名列第131位。戴尔公司目前在全球共有约75,100名雇员。 戴尔公司创立之初是给客户提供电脑组装服务，先天在研发能力和核心技术方面与业界的IBM、惠普等公司有着一定差距，要想在市场竞争中占据一席之地，必须进一步分拆计算机价值链的机会，依靠管理创新获取成本优势。因此，戴尔在发展过程中虽有业务和营销模式的革新，但把重点放在成本控制和制造流程优化等方面，尤其是创造了直销模式，这可以减少中间渠道，直接面对最终消费者，达到降低成本的目的，而实施面向大规模定制的供应链管理更能帮助戴尔与供应商有效合作和实现虚拟整合，降低库存周期及成本，从而获取高效率、低成本的优势，这也正是其核心竞争力所在。“黄金三原则”——即坚持直销、摒弃库存、与客户结盟。 2 戴尔成功的诀窍 该公司分管物流配送的副总裁迪克·亨特一语道破天机：“我们只保存可供5天生产的存货，而我们的竞争对手则保存30天、45天，甚至90天的存货。这就是区别。” 亨特无疑是物流配送时代浪尖上的弄潮者。亨特在分析戴尔成功的时候说；“戴尔总支出的74%用在材料配件购买方面，2000年这方面的总开支高达210亿美元，如果我们能在物流配送方面降低0.1%，就等于我们的生产效率提高了10%。 2.1供应商管理——严格遴选，控制风险 戴尔公司之所以能围绕直销实现JIT生产，就是因为它有一个组织严密的供应商网络。戴尔公司95%的物料来之这个供应网络，其中75%来自30家最大供应商，另外20%来之规模规模略小的20家供应商。 1、整套的供应商遴选与认证制度 2、一个循序渐进的考核过程 3、与供应商之间没有中间商的阻隔

戴尔案例分析

“与戴尔的较量”案例分析报告 （工商121班吴小清 12800227） 案例陈述 戴尔电脑在个人电脑行业倡导了人人皆知的“直销模式”。尽管竞争者基本都是通过分销商、经销商和零售网点进行销售，戴尔则直接从顾客，尤其是企业顾客那里取得订单。一旦取得订单，戴尔迅速按照顾客要求组装电脑，并直接发货给顾客。戴尔选择直销模式是否是最佳选择，直销模式的成功是偶然还是必然，我将以此展开评估。 我认为直销模式是戴尔的最佳选择，戴尔的成功是必然的。 写作任务 以整体价值及具体优缺点为基础，对戴尔的直销模式进行评估。 在评估结果的基础上拟定行动计划。 戴尔公司建立时，零售商网络已经形成，康柏、IBM、惠普等公司基本都是通过分销商、经销商和零售网点进行销售。在这样的背景环境下，要想进入零售商网络无疑是十分困难的。此外，戴尔创始人迈克尔·戴尔在创业初期已经积攒的直销经验以及客户资源也为戴尔建立直销模式提供了经验基础和客户基础。因此，我认为，戴尔选择直销模式是必然的。 另外，从戴尔公司的各元素进行评估可以确定，戴尔的成功也是必然的，但戴尔的成功仅限于戴尔建立时的市场环境以及戴尔本身的经营能力的基础上才能实现。从长期来看，戴尔仍需一份具体的行动计划。 评估标准 评估戴尔的直销模式需要一些标准： 外部环境对决策带来的利于弊 内部能力对决策带来的利于弊 外部环境 优势 1.个性化定制理念的普及，人们开始选择自己定制电脑。 2.直销模式具有良好的市场前景，并且具有庞大的市场份额。

3.物流网络的成熟，使戴尔的直销产品能够及时送到客户手中。 4.竞争者与零售商之间的关系较为固定，难以完全解除，进入直销模式。 劣势 1.虽然人们开始自己定制电脑，但由于专业型客户仍然较少因此戴尔的客户更多的局限于专业型客户。 2.直销模式虽然具有庞大的市场份额，但是没有成功的可考使得风险增加。 3.物流网络的成熟，使得网络销售兴起，竞争增加。 4.竞争者与零售商以及安关系密切，使得戴尔难以进入零售市场，零售份额减少。 内部能力 优势 1.管理基础：分工明确 迈克尔·戴尔聘用了大量有经验的经理人员，包括来自摩托罗拉、苹果、太阳微系统公司、英特尔、电子数据公司的老员工。戴尔本人的管理才能，主要关注产品和市场趋势。 2.设计：机型固定，高效生产 戴尔提供两种系列的台式机：一种稳定可靠并与企业网络高度兼容。另一种设计成与最新的技术相结合。 按单定制，存货水平降低工厂被组织成生产流水线，在机器的基础框架送上流水线后，添加零部件清单上的硬件。 3.销售：细分客户，按单配置 ①内勤型和外勤型的销售代表组合对戴尔的产品和服务进行促销。 ②将顾客细分：关系型客户和交易型客户。后又将细分市场增加到15个。 ③定制网站Premier Pages.客户的员工可以找到其戴尔客户服务小组的户籍号码或客户的采购经理批准的电脑配置清单。 4.支持：与物流及供应商密切合作 ①戴尔与许多第三方物流商保持着合作关系如：UPS和空中快递。 ②戴尔和供应商保持密切的电子联系。 ③戴尔鼓励供应商将仓库和工厂建在其生产线附近。

戴尔公司案例

戴尔公司案例 案例背景 美国戴尔公司1990年股票正式上市，不到10年，其股票增值3万倍，而戴尔本人也成为全球《财富》500强中最年轻的总裁。是什么让戴尔公司股票如此暴涨？在强手如林的电脑市场竞争，戴尔没有IBM、康柏等公司历史悠久、财大气粗，但却能挤进去，并且成为世界最大的PC供应商。它靠什么？ 成功策略 这与戴尔独特的定制化生产方式密切相关。哪家公司都想定制化，但成本高却让诸多企业望而却步，是IT和网络技术让戴尔有能力做到定制化。戴尔的营销创新在于他把新型零售方式融入到高科技产品电脑中来。如果用专业的话来说，戴尔将电脑产品“大规模定制化”。 戴尔公司每年生产400百多万台个人计算机，每台都是根据客户的具体要求组装的。戴尔公司是企业家、网络技术专家和企业软件汇集在一起的完美例子。以戴尔为其大客户福特汽车提供服务为例，戴尔公司为福特不同部门的员工设计了各种不同的配置。当通过福特公司内联网接到订货时，戴尔公司马上就知道订货的是哪个工种的员工，他需要哪种计算机。戴尔公司便组装合适的硬件，甚至安装了适当的软件，其中有一些包括福特汽车公司储存在戴尔公司的专有密码。戴尔公司的后勤服务软件非常全面和先进，因此，它能够以较低的成本开展大规模定制服务。 福特公司为这种专门服务额外付一定的费用。付这笔钱值得吗？如果福特汽车从当地经销商那里购买个人计算机，经销商运来一些箱子，需要懂得信息技术的工人取出机器进行配置。这一过程需要一个专业人员花4-6个小时，并且常常出现配置错误。 所以，戴尔的定制服务物有所值。定做莱维斯（Levis）牛仔裤要付额外费用，玩具公司马特尔公司（Mattel）也为需要个性化产品的小姑娘提供定制产品，但收取高价钱。戴尔的直销与定制模式使他在高科技产业独树一帜。 每台微机都按订货生产，但是，从打800免费电话到装上车只须36小时。订货源源不断地转到戴尔公司的三家生产厂。但是，在这些工厂是见不到库存的。戴尔要求所有供应商必须把配件在1小时之内送到。芯片、集成线路板和驱动器装在卡车上，在直接开到距离组装线仅50英尺的卸车台。在那儿，也没有制成品的库存。

戴尔公司战略管理案例分析

戴尔公司战略管理案例分析 一、公司简介：戴尔公司于1984年由迈克尔?戴尔创立。他是目前计算机行业内任期最长的首席执行官。总部设在德克萨斯州奥斯汀的戴尔公司是全球领先的IT产品及服务提供商，其业务包括帮助客户建立自己的信息技术及互联网基础架构。戴尔公司成为市场领导者的根本原因是：通过直接向客户提供符合行业标准技术的产品和服务，不断地致力于提供最佳的客户体验。 他的理念非常简单：按照客户要求制造计算机，并向客户直接发货，使戴尔公司能够最有效和明确地了解客户需求，继而迅速做出回应。这个直接的商业模式消除了中间商，这样就减少了不必要的成本和时间，让戴尔公司更好地理解客户的需要。这种直接模式允许戴尔公司能以富有竞争性的价位，为每一位消费者定制并提供具有丰富配置的强大系统。通过平均四天一次的库存更新，戴尔公司能够把最新相关技术带给消费者，而且远远快于那些运转缓慢、采取分销模式的公司。 二、戴尔外部环境分析 （一）PEST分析 一般环境又称宏观环境，指那些在不同的时期都能够对组织产生影响的外部环境因素，主要包括政治法律因素、经济因素、社会人文因素和技术因素。 1. 政治法律因素分析：全球政治环境相对和平稳定，这对经济的发展提供了较好的发展环境，有利于企业的发展，同时，世界各国法律更加健全完整，国际间

贸易法律更加健全，在不断发展的国际贸易中发挥着越来越大的作用，也对戴尔电脑进行中国以致全球的销售做好了保证。 2. 经济因素分析基于政府干预经济的能力提高，大国经济政策的协调性增强，发展中国家整体经济增长。而对于中国，中国经济快速发展，不仅对国内企业有着刺激作用，也对戴尔这般国际企业稳固在中国的市场份额创造了条件。 3. 社会人文因素分析随着全球化的大势所在，全球各地区人们的生活方式越来越相似，价值观也越来越贴近。由于互联网的普及与广泛应用，人们能够更加方便地了解世界各地的信息，有利于戴尔这样的国际企业了解目标市场的文化，消费观念等，可以根据不同的消费市场需求进行必要的策略选择，同时人们生活水平和受教育的程度显著提高，文化差异不断缩小。 4. 技术因素分析随着科技水平的不断发展，电脑等产品更新换代的频率越来越高，技术周期越来越短，同时科技水平的提高使制造业的自动化程度进一步提高，加上不断提高的科学管理方法，企业的劳动生产率大大提高，减少了生产成本，提高了利润空间。 （二）波特五力模型 1. 行业新加入者的威胁较强。高新技术带来的利润丰厚，手机产业等可能向计算机行业扩张，存在很多潜在进入者。 2. 现有竞争者的竞争强。电脑行业如今竞争无比激励，无论是戴尔，惠普，苹果，还是联想，华硕等品牌电脑都在“争抢”这中国这个潜力巨大的市场。3．替代产品的威胁较强。3G手机及各种智能化手机将形成对电脑的替代效应。

企业核心竞争力经典案例

企业核心竞争力经典案例·美国篇---戴尔：差异化战略成就"IT新霸主" 戴尔：差异化战略成就"IT新霸主" 美国戴尔(Dell)公司是美国的一家著名计算机生产销售公司，是技术产品和服务的多元化提供商。2001年取代康柏成为全球最大的个人电脑制造商。戴尔公司不仅设计、生产、销售桌上个人电脑、笔记本电脑及网络服务器，还销售外围设备和软件，并提供服务和支持程序。公司已经在全球30多个国家设立了销售办事处，产品和服务遍及170多个国家和地区，全球共有47,800名雇员。公司总部位于美国得克萨斯州。1998年《商业周刊》评选"IT百强"戴尔公司名列第一，它不仅战胜了IBM、康柏、惠普等巨型企业，就连号称软件之王的微软公司也屈居其后。戴尔公司经营着全球规模最大的互联网商务网站。戴尔PowerEdge 服务器运作的https://www.wendangku.net/doc/ef17269091.html,网址覆盖84个国家的站点，提供28种语言或方言、29种不同的货币报价，目前每季度有超过10亿人次浏览。戴尔公司创建后即实施差异化战略，真正按照顾客的要求来设计和制造产品，并在尽可能短的时间内，以低廉的价格，将产品直接送到客户手上，形成了震撼全球商界的"戴尔模式"，构建了强大的企业核心竞争力，公司迅速崛起成为"IT新霸主"。 戴尔公司在《财富》2003年度世界500强排序第105位，年营业收入354.04亿美元。 一、电脑界"后起之秀"的发家史 戴尔公司于1984年由迈克尔·戴尔创立。1983年，迈克尔·戴尔还是一个在宿舍向电脑爱好者兜售磁盘驱动器的德克萨斯大学一年级学生。1984年，迈克尔·戴尔退学后，集中精力从事电脑业务，在一家小店铺的柜台上，开始仿制装配电脑，并命名为"有限电脑"。当时，顾客购买计算机主要是通过电脑经销商，戴尔公司则提出了一个大胆的想法，即绕开经销商"消费者可以通过电话购买计算机"。迈克尔·戴尔在上大学时就在用零部件给同学组装计算机，他由此体会到用户渴盼低成本计算机的心理，于是开辟了一条直销的供货渠道。1985年，戴尔公司推出首台自行设计的个人电脑。1987年，戴尔公司在英国设立办事处，开始拓展国际市场。1988年，戴尔公司的股票正式上市，首次公开发行350万新股，每股作价8.5美元。1990年，迈克尔·戴尔被美国《公司》杂志评为年度企业家。戴尔公司在爱尔兰Limerick建立生产厂房，以供应欧洲、中东及非洲市场。1991年，戴尔公司推出首部戴尔笔记本电脑。1992年，创建仅8年的戴尔公司首次被《财富》杂志评为为全球500强企业。1993年，戴尔公司成为全球五大计算机系统制造商之一，并在澳大利亚和日本设立办事处，正式进军亚太区市场。1995年，戴尔股票在分拆前已升至每股100美元，为发行价的11.76倍。1996年，戴尔公司在马来西亚槟城开设亚太区生产中心，戴尔网站https://www.wendangku.net/doc/ef17269091.html,开通，销售戴尔计算机产品，开始主攻网络服务器市场。1997年，第1,000万台戴尔电脑下线。戴尔股票普通股

戴尔案例分析精编版

戴尔案例分析 一、公司背景介绍 戴尔公司于1984年由迈克尔?戴尔创立，总部设在德克萨斯州奥斯汀。迈克尔?戴尔是目前计算机行业内任期最长的首席执行官。1996年开始通过网站销售戴尔计算机。戴尔的理念非常简单：按照客户要求制造计算机，并向客户直接发货，使戴尔公司能够最有效和明确地了解客户需求，继而迅速做出回应。这个直接的商业模式消除了中间商，这样就减少了不必要的成本和时间，让戴尔公司更好地理解客户的需要。这种直接模式允许戴尔公司能以富有竞争性的价位，为每一位消费者定制并提供具有丰富配置的强大系统。通过平均四天一次的库存更新，戴尔公司能够把最新相关技术带给消费者，而且远远快于那些运转缓慢、采取分销模式的公司。 戴尔于1998年8月建设了位于福建厦门的“中国客户中心”（CCC），意味着戴尔公司将直销订购模式引入中国。在北京、上海、广州、成都、南京、杭州和深圳设有办事处，并有实力将销售及市场拓展到多个主要城市（如沈阳、苏州、武汉和西安），以及100多个二线城市和城属区域。 2010年9月16日，戴尔正式宣布，将在成都高新区建立戴尔（成都）旗舰基地，集生产、销售和客服于一体，以支持中国西部地区业务的快速增长，2011年投入运营后，规模将达到3000人。这是其在中国继厦门后开设的第二个主要运营中心。 二、商业模式分析

戴尔公司已发展为全球性大企业，取胜的主要原因就是戴尔的商业模式——网络直销模式。正是依靠这种模式，辅以高效率的生产流程和科学化成本控制管理，戴尔公司取得了成功。 (1)战略目标 戴尔的战略目标是通过降低成本和复杂度，为客户简化信息技术的应用，从而使他们能够部署更简便易行、卓有成效的解决方案，享受到更卓越的价值。正是基于这样的目标，戴尔的大规模定制和直销模式可以减少库存，提高服务质量，同每一个客户进行“一对一”的对话，确切了解他们的爱好并作出反应，这也是市场分割越来越细的必然结果。而戴尔的这种大规模定制和直销模式为戴尔带来了两大优势：能够充分利用最先进的技术；能够最大限度的满足客户的要求，真正实现个性化服务。 (2)目标与客户 戴尔竭诚提供优良的用户服务，并拥有专业的销售及技术支持队伍，为以下几类用户提供服务：企业用户（大型及中型公司）、政府及有关机构、家庭及小型企业。戴尔公司90%的销售收入来自企业、10%来自普通用户。但在线销售量是90%销售收入来自中、小企业和普通个人用户，戴尔公司的大用户则主要通过站点查询产品信息、订单情况核技术帮助，并不直接从网上订购。为吸引大用户进行网上采购和网上服务，戴尔公司设置专门“客户首页”提供针对大用户的个性化服务，用户只需要通过客户首页直接进行折扣采购。 (3)产品或服务

案例分析题目：戴尔公司的网络直销

Dell公司度身定制的网络直销 一、公司概况 Dell计算机公司是世界上最成功的网络直销的计算机公司。这个公司于1984年由企业家Mickel Dell创立，他是目前计算机业内任期最长的首席执行官。他的理念非常简单：按照客户要求制造计算机，并向客户直接发货，使Dell公司能够更有效和明确地了解客户需求，继而迅速地作出回应。 正是这种大胆的直接与客户接触的网络营销观念使得Dell成为20世纪90年代最成功的公司之一。这种革命性的举措和独到的先见之明已经使Dell公司成为全球领先的计算机系统直销商，跻身业内主要制造商之列。Dell公司的网址每周被顾客访问的次数超过80万次，Dell公司因此每天获得平均收入超过4 000万美元，而1997年，这一数字只有100万美元。 今天，在美国，Dell公司是商业用户、政府部门、教育机构和消费者市场名列第一的主要个人计算机供应商。在亚太地区，该公司的业务覆盖了中国、澳大利亚、印度、印度尼西亚、韩国、马来西亚、新西兰、新加坡、菲律宾、泰国及亚太地区的其他国家和地区。在全球，这个公司在34个国家拥有36500名员工。1999年Dell公司实现营业额252.65亿美元，比1998年的182.43亿美元增长38%，净收入达18.6亿美元，成为全球名列第二、增长最快的计算机公司。 Dell公司通过首创的革命性“直线订购模式”，与大型跨国企业、政府部门、教育机构、中小型企业以及个人消费者建立直接联系。公司的管理者认为，Dell公司的网站带来了巨大的商机，并且将会继续在整个业务中占据越来越大的比重，在今后的几年中，预计公司50％的业务将在网上完成。Dell公司一直在进行广泛的市场调研，以便使因特网这一销售渠道更加完善。 Mickd Dell认为，直接和用户打交道，提供更好的服务和产品，提高效率，最终建立更低的成本架构是至关重要的。互联网是Dell公司实现以上目标的理想方式。利用这种新型的方式，Dell公司很好地消除了不必要的中间环节和传统经济体制中的内耗，并能够始终保持与客户的密切联系。 二、网站建设 Dell公司的网络业务小组的一个主要目标就是创建一个在访问量增加时可以很容易伸缩容量的站点。Dell公司采用了分布式方案，使用Cisco的分布式控制器在各个服务器之间平衡负载。这些服务器的内容彼此镜像，在网站访问量急剧上升时，Dell公司可以在一个小时内增加需要的硬件容量满足技术服务高速运转的要求。这个方案同时保证客户可以以最少的等候时间尽快得到他们正在查找的数据，例如价格和样品信息。 Dell公司大部分的前端服务器存放的是HTML格式的静态页面。前端服务器将顾客的需求流人不同的应用服务器以处理不同的任务。这其中包括Dell的Premier页面(SM)服务。这种页面是专门为公司客户的销售而设计的。上面包括订购信息，订购历史，已经被公司客户认可的系统配置，甚至账户信息。Dell公司的Premier页面向几千家公司提供服务，为这些公司中的每一个提供单独的网址。Premier页面帮助Dell公司为公司客户提供更好的服务，这减少了公司电话中心的负担，并帮助公司将它的市场扩展到全世界。大约30％的Premier页面是为海外客户服务的。 为了处理数据库业务，Dell公司采用Microsoft SQL Server作为数据库引擎。 三、营销策略 Dell公司为消费者设计了完善的服务功能。Dell公司的消费者可以自己配备计算机，

戴尔公司电子商务案例分析

一、戴尔公司的主要业务有哪些？戴尔公司在经营过程中是如何利用互联网的？ 主要业务：计算机、笔记本电脑、台式机、打印机、服务器、存储器、便携设备、网络存储系统、工作站、交换机、掌上电脑、收银机、电子产品及附件等。 戴尔公司应用互联网推广其直线订购模式，不断地增强和扩大其竞争优势。戴尔公司在1994年推出了网站，并在1996年加入了电子商务功能，推动商业向互联网方向发展。戴尔公司日益认识到互联网的重要作用贯穿于整个业务之中，包括获取信息、客户支持和客户关系的管理。在网站上,用户可以对戴尔公司的全系列产品进行评比、配置、并获知相应的报价。用户也可以在线订购，并且随时监测产品制造及送货过程。在valuechain.dell 网站上，戴尔公司和供应商共享包括产品质量和库存清单在内的一整套信息。 二、从成立到21世纪初戴尔公司快速发展、竞争力强大，这主要是体现在哪些方面？ （1）建立了自己独特的直线模式，直接与顾客打交道，了解他们的需求并且把产品直接销售给顾客。 （2）建立了自己独特的直销模式————立、重、通、精、真、实、能。 （3）零库存管理： 主要方式是：一是整合供应商工作做得好，戴尔通过各种方式，赢得了够供应商的信任，以至于不少供应商在戴尔附近建造自己的仓库，形成了“戴尔频繁要求订货，供应商谨慎送货”的运作模式； 二是形成了良好的沟通机制，戴尔与供应商形成了多层次的沟通机制，是戴尔的采购部门、生产部门、评估部门和供应商建立密切的业务协同，实现以信息代替库存的方式，从市场得到第一手的客户反馈要求，然后，生产等其他业务部门便可以及时将这些客户信息传达到戴尔原材料供应商和合作伙伴那里； 三是打造强势供应链运作机制，使供应商必须按照戴尔的意图来安排自己的经营计划。按单生产，不仅意味着经营中减少资金占用的风险，还意味着减少戴尔对PC行业巨大降价风险的回避。 （4）企业联盟，虚拟整合： 学会与各种各样的供应商打交道，对各种资源进行整合，对自己来说既是机遇，又是挑战。在选择供应商时，将其看成与自己紧密结盟的事业伙伴，二者的合作基础是长期、双赢，彼此分享信息与科技，分担风险，共同努力将更好的产品提供给顾客。

戴尔公司零库存案例分析

戴尔公司零库存案例分析 对于物流来讲:每家公司都有输入和输出两条物流。库存就是可以让输入物流适应输出物流 的调节阀。 对于财务来讲:库存是公司的一项有待利用的资产，在资产负债表中位于资产这一边。库存 =休眠的人民币 库存是指企业所有资源的储备。 库存一般占企业总资产的25%左右，是流动资产的50%左右 在服务行业，库存一般指用于销售的有形商品以及用于管理的低值易耗品。 在企业生产中，库存是由于无法预测未来需求变化，而又要保持不间断的生产经营活动必须配置的资源。但是，过量的库存会诱发企业管理中诸多问题，例如资金周转慢、产品积压等。 库存管理的理想状态是零库存，是指没有资金和仓库占用。 供应链管理模式下的零库存是一个特殊的库存概念，它并不是要求链上各节点企业的仓库储存形式的某种或某些物品的储存量真正为零，而是通过实施特定的库存控制策略，实现各节点企业库存量的最优化。这样，就可以解决仓库建设，在库品的保管、维护、装卸、搬运等费用，人员配备，库存占用的大量流动资金以及在库品的老化、变质等问题，提高库存管理效益。企业可以最大限度地逼近零库存。因此很多企业往往认为，如果在采购、生产、物流、销售等经营活动中能够实现零库存，企业管理中的大部分问题就会随之解决。零库存便成了生产企业管理中一个不懈追求的目标。 戴尔公司简介 全球领先的IT产品及服务提供商戴尔公司，总部设在德克萨斯州奥斯汀，于1984年由迈克尔?戴尔创立。戴尔公司是全球IT 界发展最快的公司之一，1996年开始通过网站https://www.wendangku.net/doc/ef17269091.html,采用直销手段销售戴尔计算机产品，2004年5月，戴尔公司在全球电脑市场占有率排名第一，成为世界领先的电脑系统厂商。 戴尔公司创立之初是给客户提供电脑组装服务，先天在研发能力和核心技术方面与业界的IBM、惠普等公司有着一定差距，要想在市场竞争中占据一席之地，必须进一步分拆计算机价值链的机会，依靠管理创新获取成本优势。因此，戴尔在发展过程中虽有业务和营销模式的革新，但把重点放在成本控制和制造流程优化等方面，尤其是创造了直销模式，这可以减少中间渠道，直接面对最终消费者，达到降低成本的目的，而实施面向大规模定制的供应链管理更能帮助戴尔与供应商有效合作和实现虚拟整合，降低库存周期及成本，从而获取高效率、低成本的优势，这也正是其核心竞争力所在。“黄金三原则”——即坚持直销、摒弃库存、与客户结盟。 戴尔公司也经历过库存危机 库存过量 戴尔出现库存过量的背景是，公司成立才4年多，就顺利地从资本市场筹集了资金，首期募集资金3000万美元。对于靠1000美元起家的公司来说，这笔钱的筹集，使戴尔的管理者开始认为自己无所不能。大量投资存储器，一夜之间形势逆转，导致重大存货风险。“我们并不了解，自己只知道追求成长，对其他的事一无所知，”迈克尔说，“成长的机会似乎是无限的，我们也习惯于不断追求成长”;“我们并不知道，每一个新的成长机会，都伴随着不同程度的风险。”戴尔公司当时大量购买存储器的原因主要有: ◆戴尔成长良好，其领导只看到机会，忽视了风险; ◆ 戴尔当时刚刚上市，募集了数千万美元的资金，大量的现金趴在账上，导致领导者产生急于做大的心理，并为资金寻找出路； ◆ 戴尔公司成立的时间不长，迈克尔本人对市场机会看得多一些，对风险则认识不足； ◆ 戴尔当时的总经理沃克是个金融家，对PC行业的特性认识不足，没有人能够制约迈克尔的决策等。 存货风险 戴尔每年的采购金额已经高达200多亿美元，假如出现库存金额过量10%，就会出现20亿美元的过量库存，一则会占用大量的资金;二则库存若跌价 10%，就会造成2亿美元的损失。在采购、生产、物流、销售等环节，戴尔保持低库存或者零库存的努力在继续，避免带来资金周转缓慢、产品积压及存货跌价方面的风险。迈克尔评价说:“在电子产业里，科技改变的步调之快，可以让你手上拥有的存货价值在几天内就跌落谷底。而在信息产业，信息的价值可以在几个小时、几分钟，甚至几秒钟内变得一文不值。存货的生命，如同菜架上的生菜一样短暂。对于原料价格或信息价值很容易快速滑落的产业而言，最糟糕的情况便是拥有存货。我们在1989年经历的第一个重大挫折，原因居然与