文档库 最新最全的文档下载
当前位置:文档库 › 生产计划与调度管理标准

生产计划与调度管理标准

佛山市顺德区华傲电子有限公司企业标准

QG/HD07.16-08

生产计划与调度管理标准

B版

2004年8月发布2004年8月实施

目录

1.范围

2.引用标准

3.术语及定义

4.管理职责

4.1生产物控部职责

4.2采购处职责

4.3市场部营销部

4.4技术部职责

4.5经营管理部职责

5.管理内容与要求

5.1年度生产计划

5.2月度生产计划

5.3生产计划的调整

5.4生产前准备

5.5生产计划调度

5.6月度生产计划完成情况的考核

6检查与考核

附录和附表

HG07.16-08表1 年度生产计划

HG07.16-08表2 月度生产计划

HG07.16-08表3 月度生产计划调整(增补)

附加说明

为了制定正确、适宜的季度生产计划、月度生产计划,对各项计划的执行情况进行监控调度完成情况进行考核,确保计划的顺利完成,特制定本标准。

1.范围

本标准规定了生产计划管理的调度的职责、内容与要求。

本标准适用于本公司各有关部门。

2.引用标准

QG/HD07.16-09 生产过程控制管理标准

QG/HD07.16-11 仓库管理和物料控制管理标准

QZ/HD**.**-** ***工作标准

3.术语及定义

(不需用)

4.管理职责

4.1生产物控部职责

a)负责与科龙集团内主机公司与其他外部客户的生产衔接;

b)负责生产能力的平衡及委外加工的组织;

c)负责根据主机公司的计划订单和市场营销部的生产订单编制本公司的生产计划;

d)负责年度生产计划、滚动计划和月度生产计划编制并组织实施同时对计划执行情况进行监控调度,并对计划完成情况进行考核。

e)负责采购和供应工作,保证物资能按计划需求按质、按量、按时供应。

4.2采购处职责

负责采购和供应工作,保证物资能按计划需求按质、按量、按时供应。

4.3市场部营销部

负责提供外部市场产品需求订单。

4.4技术部职责

负责提供新产品年度开发项目计划和月度新产品试制进度计划。

4.5经营管理部职责

负责根据生产物控部的意见对计划完成情况进行考核。

5.管理内容与要求

5.1年度生产计划

5.1.1年度生产计划编制的依据

a)市场部提供的年度系列产品需求预测;季度分月需求预测;主机公司提供的年度需求计划;

b)技术部提供的年度新产品开发项目计划。

5.1.2年度生产计划的编制

5.1.2.1生产调度处在每年11~12月根据上述编制依据,经初步平衡,编制下一年度的“年度生产计划”(HG07.16-08表1),经生产物控部部长审核,生产副总批准后下发各有关部门并作为各相关单位编

制专项计划的依据。

5.2月度生产计划

5.2.1月度生产计划编制的依据

a) 市场部提供的市场产品需求订单;

b)科龙集团空调公司提供的月度生产计划和出口计划;

c)科龙集团冰箱公司提供的月度冰箱控制器需求计划和出口计划;

d)技术部新产品试制计划;

5.2.2月度生产计划包括:

a)空调冰箱控制器月度生产计划(主计划);

b)市场部需求月度生产计划;

c) 电子车间总装配计划和制板线计划。

5.2.3月度生产计划管理

a)生产调度处每月在收到编制依据的1个工作日内,编制空调电控件冰箱电控件和市场部需求下月“月度生产计划”(HG07.16-08表2),主计划必须明确控制器生产型号、数量、交货日期、以及对应生产的单位名称(包括电子车间和委外的供方)。对委外供方的计划必须在同委外供方进行沟通和确认后按中标供方的份额和均衡生产的原则安排。月度生产计划经生产物控部生产调度处长审核,生产物控部部长签发后下发各部门实施。同时由生产调度处编制相应的物料采购计划作为采购处物料采购的依据。

b) 月度生产计划下发后1个工作日内,各业务主办必须根据生产计划的进度安排完成成品委外采购订单的填写、审批和发到供货方。

c) 采购处根据物料采购计划的要求编制元器件及结构件的采购订单,并进行采购。

d) 主生产计划员负责对计划的执行动态进行跟踪检查,对影响主生产计划完成的因素要及时把握,协调处理,确保交付计划的顺利完成。

5.3生产计划的调整

5.3.1计划的调整应遵循尽可能满足市场需求的同时,兼顾本公司整体效益的原则;

5.3.2所有计划调整的要求都应以书面形式提出,并由主管部门领导批准后方可生效。

5.3.3生产计划调整的依据

a) 市场部提供的销售需求调整书面文件或计划;

b) 空调公司生产计划和冰箱公司控制器需求计划调整;

c) 物料不能按时供应,无法满足生产的书面报告;

生产调度处依据5.3.3 a)、b)、c),制订“月度生产计划调整(增补)”(HG07.16-08 表3),并下发各部门实施。

5.3.4因生产计划调整而造成的积压物资,由相关采购业务员以书面形式提出,数量在《采购物资期量标准》以内的由生产物控部协调消化处理,数量超出《采购物资期量标准》部分所造成的损失由责任部门按本部门的工作标准(QZ/HD**.**-**)实施考核。

5.4生产前准备

5.4.1年度和月度生产计划下发到各有关部门后,各部门应根据生产计划的要求进行相应的生产前准备工作(包括物料、人员、检验、技术、设备、工装等)。对不能满足生产计划要求的问题要及时反馈生产调度处,统一协调处理。

5.4.2生产物控部负责对批量生产的产品设计更改进行跟踪,并落实新旧制件衔接与配套安排,同时将有关信息反馈各相关部门。

5.5生产计划调度

生产调度处是生产计划组织安排和调度指挥的责任部门。负责根据实际的生产组织情况、物料供应情况,工艺、技术准备等情况,结合顾客的需求,平衡生产能力,及时对生产计划做出相应的调度,以保证生产既满足顾客的需求又能最大限度地保持生产的连续性和有序性。

5.6月度生产计划完成情况的考核

5.6.1每月5号前由生产物控部生产调度处对月度生产计划的完成情况进行汇总、分析并上报部门领导。

5.6.2对影响月度生产计划执行的个人和部门,生产物控部提出处理意见,由责任部门会签,生产副总批准后,由经营部进行考核。

6检查与考核

6.1本标准由生产物控部组织实施;

6.2本标准由管理者代表组织质量管理部检查并考核。

附录和附表

HG07.16-08表1 年度生产计划

HG07.16-08表2 月度生产计划

HG07.16-08表3 月度生产计划调整(增补)

附加说明

本标准由生产物控部起草并负责解释。

本标准起草人:罗伟坚

第一次修订人:罗伟坚

本标准审定人:

第二十五章生产计划管理制度 第一节总则 第一条生产计划是保证完成企业生产任务的具体执行计划,是企业日常生产活动的中心环节。为了科学、合理组织生产,保证公司合同及时交付,均衡调节生产进度,特制定本管理规定。 第二节分工与授权 第二条(一)生产计划的编制必须保证公司销售合同、新产品试制任务的完成。 (二)制定先进合理的“期量标准”,严格按生产周期组织生产,充分发挥企业的生产能力,确保生产均衡进行。 (三)生产计划的编制需有可靠的物资保障和技术组织措施保证,技术研发部及物资保障部必须严格按照生产计划提供技术支持和组织物资采购。 (四)各车间作业计划要经过综合平衡、合理安排,充分发挥各生产车间的加工能力。 第三节实施与执行 (一)生产计划编制的依据 第三条编制生产计划必须掌握可靠的依据并正确运用,以提高生产计划的编制质量。具体提供资料:产品订货合同和技术协议、新产品试制计划、设备大修计划、关键材料配套情况、产品工时定额。 第四条“期量标准”也是编制生产计划的重要依据。“期量标准”应根据公司生产体制和工艺调整因素及时进行修订。 (二)生产计划工作的任务

第五条根据公司年、月生产计划指标,把公司月份任务按日历进度计划要求,具体地、合理地分配到车间,使之相互配合、衔接,保证全面落实,按期、按质、按量全面均衡地完成。 第六条根据已确定的任务量进行劳动力和设备能力、作业面积的平衡,充分发挥生产能力,缩短生产周期,压缩生产资金占用,提高生产活动的经济效益。 第七条按生产计划量规模控制半成品库存,减少在制品和外协的资金占用。 (三)生产计划的程序 第八条每月十日前下达下月生产计划,并将生产计划下发至销售部、物资保障部、技术研发部、质量检验部、生产车间并上报有关领导,以便各部门了解合同投产安排。 第九条根据合同资源对急于交付未列入计划的工程项目,制定临时生产计划,合理调节车间进度,确保合同要求。 第十条每周早会,生产计划部将一周生产计划及合同进度情况作以总结,并提出需调度及协调问题,使各部门了解生产动态。 第四节监督与检查 第十一条生产计划人员要及时同设计、工艺及供应销售等部门进行信息沟通,及时解决生产过程中的各种矛盾,满足用户要求。 第十二条接受主管领导的监督检查,按需要调整进度计划,满足市场需要。 第十三条计划变更或调整要履行有关手续,相关人员要签字盖章备案。 第五节附则 第十四条本制度由生产计划部负责解释。

生产计划控制管理制度 文件编号:JS/QMP.SC-02-2013 (A版) 编制部门: 编制: 审核: 批准: 批准日期: 实施日期:

生产计划控制管理制度 1.0目的 为使本公司的产能安排有所依据,各生产环节能有序运作,满足客户订单品质及交期要求,以保证公司有履行合约的能力. 2.0适用范围 适用于本公司所有生产产品的生产计划控制. 3.0权责 3.1销售部:接受客户订单,组织评审及审核. 3.2生产部:客户订单的评审参与,生产计划的拟定及进度控制,生产物料的领用,生产进度控制及品质控制. 3.3采购部:生产物料的采购及交期控制. 3.4仓储部:物料的收发. 4.0运作程序 4.1生产负荷评估 4.1.1市场部接受客户订单,并交给生产部. 4.1.2生产部依据<工序加工流程卡>、物料库存状况及未完订单状况,依据客户订单要求交期回签计划交期于<客户订单>上。 4.1.3生产部门将业务订单汇总后,依订单的出货日期及产品数量等,评估产能负荷.如果产能负荷评估导致本公司不能按客户要求出货日期完成的订单,生产部应知会销售部,销售部联系客户协商调整新的交货日期,直到客户满意为止;如有客户订单发生变更时(交期、数量),销售部应通知各部门以作变更.

4.2生产计划拟定与分发 4.2.1各车间生产计划的编制时程为每1月. 4.2.2生产计划的拟定要综合考虑公司产能负荷,原物料、工模具及设备状况, <生产计划单>的拟定尽量以同类产品、同颜色、同模具、同机台为原则,以免模具的上落频繁及同一机台频繁转产.拟定完成的<生产计划单>要经总经理核准后方可分发. 4.3生产计划的执行 4.3.1生产部依<生产计划单>,在预定生产日期前1天核查生产条件是否完备,即核查工模状况、设备状况、生产线负荷状况,原物料状况等。 4.3.2仓储部签收<生产计划单>后,按生产要求日期提前确认物料到位状况,并依生产部开立的<领料单>进行备发料作业. 4.4.3各生产车间签收<生产计划单>后,即按生产计划表的生产顺序对生产条件再确认,同时依<生产计划单>开单领料. 4.4.4生产车间因物料或生产条件等导致<生产计划单>无法执行时,应在问题发生前2小时内通知生产部,生产部确认问题后,应立即对所反映问题予以协助解决或变更计划. 4.5生产计划进度控制 4.5.1各生产车间每日填写当日<生产日报表>,并于次日上午9:00前报生产部汇总追踪生产进度. 4.5.2对任何不能达成计划进度的产品,生产部应要求生产车间检讨改善,并达成要求进度。 4.6生产计划的调整 4.6.1生产计划分发后,如遇以下情形予以调整: 4.6.1.1客户增加、减少或取消订单生产量时. 4.6.1.2原物料供应无法配合时.

生产计划部职责 1、负责编制集团公司年度、季度总计划及各子公司、各建设项目各阶段目标管理计划安排和重点控制环节的说明。 2、负责收受、索取、审查各子公司、各建设项目上报的各阶段目标管理计划安排和完成的实绩指标数据及说明。包括专业专项承包单位、施工单位、材料设备供应及本集团公司内部的其他资源需求的单位按期上报的各项计划和满足程度的说明文件。 3、必须保证生产要素和技术控制组织与个子公司、各项目总体 计划实现有利,有利于合同关系的准确衔接并与集团总体计划实现相适应。 4、负责监督、指导各子公司、各项目的阶段性生产状况,包括质量、进度及其它目标计划执行和完成情况。 5、对生产过程的流程、操作规程管理、成本管理、财产管理及制度落实情况进行巡检或随机抽查,记录和汇总检查结果并提出处置意见或建议,及时上报、按上级审核结果和要求转达或公示。 6、负责对计划执行状况进行跟踪、识别、分析、鉴定,并进行数据统计,为绩效考核和提高效率及纠偏提供准确依据。 7、参与在生产组织、实施过程中对总体计划进行优化、调整,确保科学、缜密、专业、可行。 8、负责各类计划审核结果的申报和编制专项执行报告,负责月报汇总资料的编制、上报。

9、负责与各子公司、各项目的各专业生产管理人员机一线岗位 工作人员充分沟通,使合同、计划和生产过程的管理实施与 集团公司制定的原则、范围及目标保持一致。 计划管理制度 一、总则 第一条计划管理工作的任务: 1、在科学预测的基础上,为公司的发展方向,发展规模和发展速度提供依据,制定公司的长远规划,并通过工作内容和时间计划分解组织实施。 2、根据市场需要和公司能力,已签订的各项经济合同和拓展经营的潜力,编制公司的年度、季度计划,使公司各合同项目的管理和市场经营活动及各项工作在公司统一的计划下协调进行。 3、充分挖掘及合理利用公司的一切知本、信息、人力、物力、财力等资源,明确各项计划技术经济指标,努力争取最佳的经济成果和管理提升。 第二条公司各级领导和管理人员的主要工作,应放在各种计划的编制、执行、检查和考核上。 第三条公司的计划管理根据“统一领导,归口管理”的原则,各个职能部门,都分别是各种职责范围专业计划的归口部门。

(++++)重型机械集团有限公司 生产调度管理制度 QG/YTGF32.1002-2011 通过强化生产过程调度管理,确保公司生产计划按期、按量、按质、均衡全面完成,满足生产订单按期交付。 1.范围 本制度适用于公司生产组织过程中对生产计划实施监控与现场计划调度管理。 2.职责 2.1生产运行部负责编制并组织实施《生产调度管理制度》,负责编制公司月度生产 计划并实施生产调度控制,是公司生产调度管理的归口管理部门。 2.2生产车间(部)严格贯彻执行公司生产作业计划,服从生产运行部的生产调度指 挥,作好本部门的生产计划安排及调度控制工作。 3.工作程序 3.1生产调度工作内容 3.1.1对生产现场实施有效控制,确保生产工作安全正常运行。 3.1.2对生产进度和在制品流转及有效存量进行控制。 3.1.3督促有关部门作好生产准备和生产现场服务工作。 3.1.4协调生产过程的采购物资供应和资源配置。 3.1.5监督设备运转和动能供应。 3.1.6合理调配生产班次。 3.1.7调配厂内运输车辆。 3.1.8组织调度会议,监督有关部门贯彻执行调度会议决议。

3.1.9作好生产计划完成情况的检查、记录和统计分析工作。 3.1.10对生产计划的完成结果进行评价分析,提出考核意见。 3.2生产调度现场管理 3.2.1计划调度员必须坚守工作岗位,按时上岗,对总装线及各车间的重点岗位、 设备进行巡查,对上一班遗留的问题应首先处理,保证生产工作的持续、有效、正常进行。 3.2.2根据生产计划交接进度,督促各部门作好生产准备工作。 3.2.3工作期间发现问题应及时协调解决,影响总装进度或暂时解决不了的问题应及 时报告主管领导。 3.2.4组织急缺件的生产协调,当班能处理的问题当班处理,确保生产的连续性。 3.2.5加强生产计划的日常检查,对产出量和工序完工情况进行记录,利用台帐、 图表等形式核实生产计划的实际完成情况。 3.2.6了解和掌握车间在制品储备量、成品库存量及资金占用情况,控制在制品资 金占用的规定范围,满足生产需要。 3.2.7生产车间在生产过程中发生工艺、工装、设备、质量等问题,应首先向计划 调度员反映情况,计划调度员有权协调安排主管部门及时予以解决。严重影响生产进度或暂时难以解决的问题,计划调度员应及时向生产运行部部长和主管领导反映,提出对策,解决问题。 3.2.8对生产过程中的突发问题,计划调度员有权召开临时生产调度会议。 3.2.9计划调度员应坚持生产调度日志制度 3.2.9.1每天下班前将当班生产情况、上级指示、注意事项、出现的问题和处理情况 填写在调度日志上记录在案,要求字迹工整,语言简练,说明问题,重要情 况

企业生产计划管理流程图 及工作标准
Prepared on 21 November 2021

(一) 企










编号:
单位名称
生产管理部
流程名称
层次
2
概要
单位
总经理
生产副经理
生产部
节点
A
B
C
1
2
审批
审定
3
4
开始 制定年度 生产计划
分解为 季度计划
分解为 月份计划
5
审批
6
7
审定
生产过程
8
调度
9
审定
汇总、分
审批
析统计报
表 生产总结
10
报告
结束 11
生产计划管理流程
公司生产计划的制定和执行
供销部
供销部
生产单位
D
E
F
年度销 售计划 季计度划销售 计划
月销售计划
汇总用 料计划 原材料采购
生产用料 计划
组织生产
产品入库
编制统计 报表
销售
公司名称 编制单位
密级 签发人
共页 签发日期
第页

(二) 企业生产计划管理标准
任务 节 名称 点
任务程序、重点及标准
时限
相关资料
制定 年度 C2 生产 计划
程序 由生产部组织各生产单位负责人召开年度生产计划会 议,根据公司发展战略和经营计划规定的经营目标和 年度销售计划,制定当年的生产计划
报生产技术副经理审核,生产技术副经理应提出自己 的意见和建议 报公司总经理审批
重点
3 个工作日内
1 个工作日内 即时
一、《公 司发展战 略规划》 二、《公 司年度销 售计划》 三、《公 司年度生 产计划》
制定年度生产计划的过程
标准
控制生产平衡,各生产单位产量平衡
分解 季度 C3 生产 计划
程序
年度生产计划经总经理批准后,由生产部组织各生产 单位负责人召开季度生产计划会议,按照季度销售计 划要求将年度生产计划分解为各生产单位季度生产计 划
每季度一次季度生产计划会议
重点 生产任务按品种、规格、数量进行分解 标准
1 个工作日内
一、《公 司季度销 售计划》 二、《公 司季度生 产计划》
制定 月度 C4 生产 计划
控制年销平衡,填写生产计划统计报表 程序 由生产部组织下属各生产单位负责人召开阶段生产计 划会议,按照月度销售计划要求制定各子公司月度生 产计划
每月召开一次月度生产计划会议
重点 制定月度各子公司的生产作业计划
2 个工作日内
一、《公 司月度销 售计划》 二、《公 司月度生 产计划》
标准
生产计划与设备维护、质量、安全、环保、资源等各 种计划同时下达
程序

生产计划调度管理规定 Last updated on the afternoon of January 3, 2021

生产计划调度管理制度 范围 本制度规定了公司生产计划调度管理的内容、方法及相关要求。 本制度适用于公司生产系统各部门、车间(分厂)。 职责 1.1 制造部 负责公司生产计划调度管理工作。 管理内容与方法 1.2 生产计划管理 1.2.1 根据公司年、季计划要求,制造部 每月28日下达次月生产计划。 1.2.2 车间(分厂)、部(室)要严格按制造部下达的打字计划或专项生产计划 进度要求组织生产,保证生产指标完 成。尤其对用户急件、重点生产项目,

应确保生产进度。临时性生产计划,车 间(分厂)应按制造部调整计划执行。 1.2.3 对在制性生产项目,有关单位应搞好衔接,产品毛坯在中间库或车间滞留 时间不得超过3个月。 1.2.4 产出计划完成情况由公司办按经济责任制考核奖罚。 1.3 生产调度管理 (分厂)要认真对待制造部调1.3.1 各车间 度人员的工作检查,及时提供生产进度 和反映存在问题,确保生产计划完成。 各部(室)要适应现场生产需要,随叫 随到,做到小问题当班处理,重大问题 处理不超过24小时。

1.3.2 对于非标成台专项的生产进度,车间生产人员要接受制造部生产调度员定 期和不定期的生产进度检查,并及时提 供生产进度情况。 1.3.3 各生产单位有对本单位产品贴有标识和保护产品标识的责任,制造部调度 员对产品标识有权进行检查,一旦发现 问题,应督促各单位及时依照通知进行 整改。 1.3.4 各单位行政一把手和生产副主任、主体车间技术副主任,应按时参加公司 生产调度会,有事提前履行请假手续。 与会人员应自觉遵守会议纪律,对会上 提出的生产问题和生产进度要求,要及

山东中昊控股集团有限公司 2015年02月27日第0次修订编号:ZH-ZD-SC-2015-001 生产计划管理办法 一、目的为合理安排生产,降低成本,提高生产效率,更好地满足客户需求,特制定本办法。 二、适用范围 适用于本公司所有产品生产计划的管理。 三、内容、要求及考核 1、相关部门职责 1)销售部接受客户订单,组织合同评审,并下达合同执行通知单。 2)采购部负责物料及配件的采购。 3)仓库负责物料的收发等作业。 4)技术部负责编制各类技术文件及定额分析。 5)质量控制部负责进货及产品检验。 6)各车间负责生产计划实施。 7)生产部负责组织下达生产计划、进度控制,实施生产监督考核。 2、具体内容及要求 1)日常生产计划要求 a销售服务部接收到订单后,根据定单及时下达生产任务单给生产管理部,如有特殊说明的技术要求,可另附相关技术内容通知。 b生产部根据任务单内容编制生产计划通知单,并下达至各加车间,技术部2个工作日内分解完成图纸及定额(如有必要编制相应的技术文件). C仓库根据库存情况编制备料计划传递采购部,采购部编制采购计划,审批后按各车间

需求与采购周期表组织实施采购,采购部没有按期采购到位,各车间应及时向生产部和生产副总汇报。 d采购物料及配件品到货后及时报检质量控制部,质量控制部将根据技术部下发的检验依据进行检验,需做理化性能实验的在检验周期内完成测试工作。合格入库,不合格通知采购部处理。 E仓库通知车间领料,车间按照物料领用程序进行领料加工,并组织生产计划实施,质量控制部进行过程、成品质量控制,合格后方可入库。 f生产部按生产计划跟踪生产进度,当交货期不能按期完成时,立即沟通查明原因,抄送上级部门。 2)特殊生产计划要求 特殊生产计划是对应于特定需求的生产计划(含销售服务部统一安排的生产计划)。一般在收到需求计划2日内下达。其它工作流程同日常生产计划相应条款。 3)工装生产计划要求 工装生产计划是对应于工装制造计划的生产计划。一般在收到工装制造计划2日内下达。其它工作流程同日常生产计划相应条款。 4)周度生产计划要求 a采购部应汇总物料及配件采购周期、特殊型及配件采购周期,经采购部、生产部、销售服务部等部门评审后,上报分管副总审核,上报总经理批准。将签批后的周期表下发生产管理、各车间等需求部门(有其变动及时更换)。以便控制物料领用时间,合理安排生产进行。 b销售服务部于每周三向生产部提报下周市场需求计划。 c生产部根据销售部下发的市场周度需求计划,编制周度生产计划,并于每周一下达各车间及有关部门. d生产部将汇总各车间的生产物料、设备及工具配件、劳保用品等物资的月需求计划于

生产计划管理制度 发布时间:2018-01-12 发布部门:总裁办版本:PS-01-2014A 1 目的 为保证订单的评审过程流程环节缩短、沟通有效、效率提高;确保生产有序和高效运转,满足客户要求。 2 范围 本制度适用于公司所有的生产计划运作。 3 职责 3.1公司高层:负责审核、批准年度生产计划、产能需求计划。 3.2营销中心:负责录入订单;提供年度销售计划、每月提供销售T+3滚动预测;提供订单资料信息;协调处理订单异常事项。 3.3生产中心生管部:负责编制生产中心年度/月度生产计划、资源需求计划;组织订单评审;编制生产作业计划;协调处理生产异常事项;做好报表的统计与分析。 3.4生产中心事业部/公司:按照生产计划组织生产和落实;产能需求计划的实施;协调解决生产异常问题。 3.5质量管理部:负责品质的归口管理,质量争议的仲裁。 4 过程及要求 4.1生产计划

4.1.1销售预测 a)营销中心每年11月份提供确定的《年度销售计划》给生产中心生管部; b)营销中心每月20日前提供确定的《销售T+3滚动预测》给生产中心生管部。 4.1.2生产计划及产能需求计划 a)生管部在收到《年度销售计划》后编制《年度生产计划》和《年度产能需求计划》,经各事业部审核后报公司高层进行审批; b)生管部根据订单接单及收到《销售T+3滚动预测》后编制《月度生产计划》和《月度产能需求计划》,经各事业部审核后实施并跟进产能需求计划的落实; e)备产计划,业务方面根据市场情况可提出备产需求,经营销中心领导和生产中心领导批准后,生管部向事业部下达备产生产计划。 4.2订单评审 a)业务员在接到客户订单产品的需求后,传递到生管部,生管部根据事业部提供的产能进行订单评审,从原材料采购、半成品到位周期、表面处理、装配、包装等各个生产环节进行预排期,确定后1天内回复业务员生产完成交期; b)订单变更的评审,涉及订单的变更业务员在OA中填写《订单修改单》,提交后交给各相关评审部门评审,评审完成后由业务员下发备案; c)订单评审通过后,业务员在全顺系统中按照要求描述清楚输入订单,生管部计划员在供应链平台中查找订单并确认,订单确认通过后系统直接导入ERP中,要求订单评审通过后2天内导入ERP系统。 4.3订单生成

般日程计划 第一条制造期限的指定 企划部要经常备有《标准完工工程表》、《制造处作业能力表》等表格, 在考虑预定的加工传票及订货传票有关工程结束期限的要求和物资进货 日期的基础上,确定结束设计及结束工程的时间,并把这个期限记入《制造指令》中。 第二条每月制造实施计划 企划部要每月召开一次及制造加工有关部门的联合会议,以季度制造预算为基 准,考虑营业部的要求,制订目标预算: 1?采购物资:按照一季中不同品种产品加工制造所需而进行,具体分解到各月。 2 ?接受订货:按照一季度实有时间(全部工作时间减去为完成以前的订货任务 必须占用的时间)安排,具体分解到各月。 第三条完成报告 1 ?在产品加工制造结束并作为成品进入成品库后,就要办理规定的手续, 手续完成后,即要填写完成报告。 2 ?企划部要每月汇总各工厂、车间的完成报告书,并写成综合的完成报 告书,向有关部门分发通报。 二、中间日程计划 第四条中间日程计划界定

第五条基准日程表 1?意义 所谓基准日程,是指以标准作业方法和以正常的工作强度进行操作,为完成某 一项工程所需的时间。在机械加工厂,由于加工工序很多,基准日程也就是表 现为从一道工序到下一道工序,或从这一车间到下一车间的时间。 2?设定内容 基准日程表因产品、型号、马力等的不同具体内容也有所不同。通常需要设定 以下的内容: (1)制造过程所需开动的机器台数。 (2)材料的下料时间。 (3)主要工程的开始及完成的时间。 (4)试验的时间。 (5)完成及入库的时间。 第六条能力调查表 能力调查表主要为了解工厂中劳动力的情况而制作。通过算出不同职业工种、不同工程部门保有的劳动力,算出根据生产计划所需要的劳动力,进而算出劳动力的供需状况,并据此编制中间日程,进行人员配置。保有劳动力=(1-无效作业 率)X作业效率X工作天数X出勤率X有效人员说明: 4 / 12

生产调度工作职责 1.组织、计划、指导、控制及协调生产过程中的各种活动和资源,能够发现问题、分析原因,采取有效措施,确保生产正常运转; 2.建立完善各项生产流程,提高生产效率;改进现场管理,引进先进的管理理念;确保各部门和各类人员职责、权限规范化; 3.贯彻、执行车间的成本控制目标,确保在提高产量、保证质量的前提下不断降低生产成本; 4.负责做好生产计划,综合平衡年度生产任务,审核、日、周、月度生产计划; 5.组织建立健全质量管理体系,制订和完善质量管理目标负责制;随时掌握生产过程中的质量状态,协调各部门之间的沟通与合作,及时解决生产中出现的问题; 6.领导、管理车间辅助工段对设备维护,保证生产现场能够正常生产,设备处于良好状态; 7.协助领导工艺改进和新技术的引进和消化; 8.指导、监督、检查所属下级的工作,掌握工作情况和相关数据;组织下属的职业发展和培训工作,提出培训需求,确保他们不断适应岗位的需要; 9.贯彻执行公司的安全管理规章制度,确保安全生产,杜绝重大火灾、设备、人身伤亡事故的发生; 10.上级分配的其他任务。 生产调度就是组织执行生产进度计划的工作。生产调度以生产进度计划为依据,生产进度计划要通过生产调度来实现。生产调度的必要性是由工业企业生产活动的性质决定的。现代工业企业,生产环节多,协作关系复杂,生产连续性强,情况变化快,某一局部发生故障,或某一措施没有按期实现,往往会波及整个生产系统的运

行。因此,加强生产调度工作,对于及时了解、掌握生产进度,研究分析影响生产的各种因素,根据不同情况采取相应对策,使差距缩小或恢复正常是非常重要的。生产计划和生产作业计划编制出来之后,还仅仅是纸上的东西,要组织计划的实施,把纸上的计划变成现实的可供销售的产品,就需要一个部门去组织实现这项任务,这就是生产调度。 1、保证生产过程顺利运行 编制生产计划和生产作业计划,无论考虑多么周密,安排如何具体,也不可能预见到实际生产过程中的一切变化。实际生产过程中,情况十分复杂,千变万化,有局部的,也有整体的;有内部的,也有外部的;有工艺方面的,也有设备方面的;有主观因素,也有客观因素。这些问题一旦出现,小则造成生产被动,大则造成生产过程中断,生产停车,计划难于完成。生产调度就是要及时了解掌握这些影响因素。组织有关部门、有关人员处理解决这些不平衡因素,消除隐患,以保证生产过程长周期安全运行,保证生产计划和生产作业计划按要求实现。如果没有生产调度夜以继日的指挥调度,要想及时解决生产过程中随时出现的矛盾,维持生产过程的正常运行,是不可能的。 2、收集生产动态和有关数据 生产调度不仅要组织实现生产计划,而且在组织生产过程中,有许多工艺、设备、环保、安全、质量、供应、销售、服务等方面的动态性情况和许多原始数据,需要及时、准确地记录下来,这是一项十分重要的基础工作。及时准确地记录下这些数据和情况,就能及时地为各级领导、各部门了解生产、指挥生产提供真实可靠的依据,可作为有用的资料保存下来。由于生产调度的工作性质所决定,这项工作只能由生产调度承担。

第一节总则 第一条生产计划是保证完成企业生产任务的具体执行计划,是企业日常生产活动的中心环节。为了科学、合理组织生产,保证公司合同及时交付,均衡调节生产进度,特制定本管理规定。 第二节分工与授权 第二条(一)生产计划的编制必须保证公司销售合同、新产品试制任务的完成。 (二)制定先进合理的“期量标准”,严格按生产周期组织生产,充分发挥企业的生产能力,确保生产均衡进行。 (三)生产计划的编制需有可靠的物资保障和技术组织措施保证,技术研发部及物资保障部必须严格按照生产计划提供技术支持和组织物资采购。 (四)各车间作业计划要经过综合平衡、合理安排,充分发挥各生产车间的加工能力。 第三节实施与执行 (一)生产计划编制的依据 第三条编制生产计划必须掌握可靠的依据并正确运用,以提高生产计划的编制质量。具体提供资料:产品订货合同和技术协议、新产品试制计划、设备大修计划、关键材料配套情况、产品工时定额。 第四条“期量标准”也是编制生产计划的重要依据。“期量标

准”应根据公司生产体制和工艺调整因素及时进行修订。 (二)生产计划工作的任务 第五条根据公司年、月生产计划指标,把公司月份任务按日历进度计划要求,具体地、合理地分配到车间,使之相互配合、衔接,保证全面落实,按期、按质、按量全面均衡地完成。 第六条根据已确定的任务量进行劳动力和设备能力、作业面积的平衡,充分发挥生产能力,缩短生产周期,压缩生产资金占用,提高生产活动的经济效益。 第七条按生产计划量规模控制半成品库存,减少在制品和外协的资金占用。 (三)生产计划的程序 第八条每月十日前下达下月生产计划,并将生产计划下发至销售部、物资保障部、技术研发部、质量检验部、生产车间并上报有关领导,以便各部门了解合同投产安排。 第九条根据合同资源对急于交付未列入计划的工程项目,制定临时生产计划,合理调节车间进度,确保合同要求。 第十条每周早会,生产计划部将一周生产计划及合同进度情况 作以总结,并提出需调度及协调问题,使各部门了解生产动态。 第四节监督与检查 第十一条生产计划人员要及时同设计、工艺及供应销售等部门进行信息沟通,及时解决生产过程中的各种矛盾,满足用户要求。 第十二条接受主管领导的监督检查,按需要调整进度计划,满足市场需要。

《生产计划与调度》课程研究报告

一、研究内容 此次课程研究,我以《基于协商的Mult-i Agent 生产计划与调度系统》[1]这篇论文为研究对象,探讨其所提出方法的核心思想并对其进行研讨。 1.1论文研究背景 这篇论文主要是解决生产计划与调度中ERP中当加工数量和工序的加工时间计算变动提前期时难以解决的提前期定义问题,提出了基于协商Multi-Agent的集成生产计划与调度的方法。 1.2论文研究方法的核心思想 生产计划与调度通常采用三层模型描述:1、战略层或高层计划;2、战术计划;3、生产调度(作业计划)。相应这些层分别与长期、中期和短期计划相对应。传统三层模型的缺点是每一层成为下一层的制约,结果导致计划的不可行。即使可行,这样的计划也不是优化的。不可行问题通常通过能力需求计划来解决,但不能保证计划的优化。这篇论文考虑通用的、离散、多场所的生成存货系统,这是知道企业中最典型的制造形式。生产计划与调度主要是对各个工作中心的负荷能力进行平衡,使企业资源得到合理利用。考虑到最终的生产定单是由工作中心完成, 调度也是对各工作中心的任务( 工序) 进行, 如果增加工作中心的智能, 把人的智能集成到工作中心中, 因此, 把工作中心封装为Agent, 通过各个工作中心Agent 与其它功能Agent 之间的交互和协商, 依据各自能力和成本最终达成协议并形成承诺, 生成生产计划( 定单) 以及详细的车间作业计划, 生成的计划是可行的且是优化的, 使得调度问题简单化。通过多Agent 间的协商, 实现分布式计算, 解决由于硬件和软件技术的限制而采取的分层的计划与调度模型中层与层之间的约束以及计划的不可行问题。 这篇论文中的系统有如下类型的功能Agent,如表1所示: 表 1 Agent 名称及其扮演的角色

生产计划管理规范文件编号版本号修改号 QD8.5.3-2016A0 1.目的 通过制定此办法,明确、规范生产计划的编制与管理流程。 2.适用范围 生产计划安排。 3.职责 生产部根据销售订单负责生产计划的编制,销售部、技术部、采购部、品质部配合生产计划的实施。 4.生产计划流程图见附件 5.工作流程说明 5.1客户订单指客户传真(电子邮件)来的正式的并已经过初步评审回复交期的订单,或与客户确认的口头通知打印后并经相关审批的订单。 5.2订单的细化分解-订单驱动制 5.2.1依据ERP系统资料将订单中的产品分解成相关的子产品及原辅物料外购外协件。 5.2.2物料与生产量总需求核算。 5.2.3采购部核算原辅物料包装物及外购件需求。 5.2.4生产部核算需加工的产品及外协件的品种与数量。 5.2.5采购部核查物料库存(原辅料、外购外协件、成品、半成品、包装物等)。 5.2.6物料与生产量净需求核算。 5.2.7采购部依据库存情况去除现有物料库存核算物料净需求。 5.2.8生产部依据库存情况去除现有库存核算出实际需加工的产品及外购件的品种与数量。 5.3物料交期与产能确认 5.3.1采购部依据物料需求确认货物交期。 5.3.2生产部依据以上产品品种及数量核算产能负荷。 5.3.3根据订单交期及供应商物料到货情况、产能负荷、库存水平能力、预防性维

护、校准等编制总体生产进度计划与生产指令、前置期。 5.3.4采购部根据生产进度计划要求如需外协产品则先安排外协计划下达。 5.3.5每周根据整体计划要求,上周完成情况及外协计划进度编制计划讨论稿。 5.3.6生产部将周计划讨论稿下发销售部和采购部,分别核实产品发货交期和物料到货情况,周六前将核算结果反馈生产部。 5.3.7根据核算结果如有问题则进行合理调整,直至相关部门确认无误后,提交管理者代表或总经理审批后执行。 5.3.8周生产计划下发后按要求及时进行整理归档。 6.相关文件化信息 6.1QR8.5.1-02《生产计划单》 7、修改栏 序号页码修改内容修改日期实施日期批准 编制:审核:批准: 日期:日期:日期:

生产计划管理制度 第一节总则 第一条为规范生产计划的编制、执行、检查、调整的管理,使产品的生产过程处于有计划的控制状态,确保生产顺畅,交期准时、数量准确的满足客户需求,特制定本管理制度。 第二节分工与授权 第二条(一)各车间的生产计划由生产计划部门负责编制,必须保证公司销售订单、安全库存储备、样品制作、新材料测试任务的完成。 (二)生产计划的编制需要有完善的产品技术标准、可靠的物资保障,品保部门及采购部门必须严格按照生产计划提供技术支持和物料供应。 (三)各车间的生产计划要经过综合平衡、合理安排,兼顾订单交期、生产成本、生产效率以及产品质量要求。 第三节实施与执行 (一)生产计划编制 第三条生产计划部根据公司经营目标、销售部预测单、产品安全库存要求,结合产品库存情况,同时考虑物料配套情况、设备产能、设备维修计划等因素,分别编制年度、月度、日生产计划。 第四条生产计划的编制应包括涉及的生产车间、机台、所需生产的产品品种、型号、计划生产产量、预计开始时间、预计完成时间等。日生产计划需具体到准确的产品品名、数量。 第五条年度生产计划应于每年销售预估更新后5个工作日内完成。月度生产计划应于每月销售预估更新后3个工作日内完成。日生产计划应于每个工作日及时更新。 第六条日生产计划编制好后,生产计划部必须开出对应的生产工单下达到各生产车间。 (二)生产计划执行 第七条生产计划及生产工单下达到各生产车间后,各生产车间、生产辅助部门需积极配合,及时向各班组发出生产指令,保证按时完成生产计划。 第八条生产计划员应及时对生产计划执行情况进行检查。对生产中出现的各种影响计划完成的因素,应协调有关部门及时解决。 第九条生产计划一经下达,一般不予调整。如必须调整,由责任部门依据公司内部要求报批后再通知生产计划部进行调整。 第四节监督与检查 第十条生产计划人员要及时同生产、质量、采购及销售等部门进行信息沟通,及时解决生产过程中的各种异常情况,满足用户要求。 第十一条接受主管领导的监督检查,按需要调整进度计划,满足订单需要。 第十二条计划变更或调整至少要征得部门主管及生产中心领导的同意。 第五节附则 第十三条本制度由生产计划部负责解释。 第十四条本制度自公司批准后生效。

生产计划与生产调度管理规定 更多免费资料下载请进:https://www.wendangku.net/doc/eb18265775.html,好好学习社区

生产计划与生产调度管理规定 1、目的 为了合理利用资源,加强对生产计划与生产进度控制的管理力度,确保生产计划工作的高效、平稳运作,充分发挥SCM系统的作用,增强市场快速反应能力,建立并健全公司内部契约化关系,提高信息及时性和准确性,明确生产管理的责权关系,以加强对生产指标的监控和考核力度,保证按质按量按期向客户提供合格的产品,结合研制中心生产计划和物料管理的实际运作情况,特制定本管理规定。 2、范围 本管理规定适用于工厂以下范围: 研制中心生产计划活动全过程的监控与管理,包括计划的评审、录入;作业计划的编制、下达、发放、调整;生产前准备、物料组织、生产进度控制、过程跟踪、完工入库交货等一系列操作管理过程。 生产计划包括:周滚动生产计划、电子版包装作业计划、SCM系统包装作业计划、临时生产计划、临时调度指令单、两器生产指令单、配管指令单和配套进仓计划等。 3、引用标准 无 4、定义 1.顾客(或“客户”): a、内销机:主要指家用销售中心营销管理部,也包括特殊情况下的其他客户的要货计划; b、出口机:见《出口生产订单评审管理规定》中3.0定义。 2.生产订单:本规定中主要指由客户下达,经计划物流部评审确定给制造部的空调产品订购合同。 3.N周生产计划:表示第N周的生产计划,(N-1)周表示提前一周的时间。 5、职责 相应各部门的管理职责如下: 5.1、外销中心计划船务部负责发布内需单、跟进评审结果和确认评审交货期、向计划物流部下达订单的更改要求并协商更改过程,以及跟进订单的完成、交接和安排发货等;

生产计划管理及工作标准
(一) 生产计划管理流程
部门名称
层次
部门
集团公司
节点
A
生产技术部 2 厂长 B
流程名称 概要 生产副厂长
C
生产计划管理流程
厂年度生产计划的制定和执行
生产部
相关部门
D
E
1
开始
2
3
审核
4
5
6
审核
审核
审核
收集生产情 况资料
确定主要生 产指标
分解计划进 行编制
生产
审核
计划汇总
基建技改 设备材料 安措工程 财务利润
7
计划调整
8
结束

(二)企业生产计划管理标准
任务 名称
主要 指标 的确

计划 编制 分解
计划 汇总
计划 的审

节点 D2 D3
D4 D5
D6 D7
任务程序、重点及标准
时限
程序
☆ 由生产技术部组织下属各生产单位负责人召开年度 生产计划会,根据厂发展战略和经营计划规定的经营目 标,确定本年度的主要生产指标
3 个工作日 内
☆ 报生产副厂长审定,生产副厂长应提出自己的意见和 1 个工作日
建议

☆ 报厂长审定
即时
重点
☆ 制定年度生产计划的主要指标
标准
☆ 指标必须切合实际,必须参照前两年的生产情况,必
须考虑本年度的大型工程及急待解决问题
程序
☆ 年度计划的主要指标经厂长批准后,由生产部组织相 关单位负责人召开年计划编制,按照主要指标的要求, 分解计划,要求相关单位按时完成
1 个工作日 内
☆ 生产部主要负责生产计划的编制
7 个工作日
☆机动基建部、健康安全环保部及财务计划审计部分别
进行基建技改、设备材料、安措工程、财务利润等计划 7 个工作日
的编制
重点
☆ 计划按部门职能进行分解
标准
☆ 各分项计划必须严格围绕主要指标的要求进行编制,
必须符合国家的政策及厂生产需要
程序
☆ 由生产部对于各分项计划进行汇总编制
2 个工作日

☆ 在汇总前生产部须召集相关单位负责人召开计划编 制会议,对于各分项计划编制思路及编制要点需做记录, 并在汇总计划时能够明确体现
1 个工作日 内
重点
☆ 明确计划编制思路
标准
☆ 生产计划与设备维护、质量、安全、环保、资源等各
种计划同等重要,但必须有一定的层次性来体现生产的
过程
程序
☆生产部将汇编的计划送主管领导审核,对于副总提出 2 个工作日
的意见和建议必须即时修改

相关资料
《生产计划管 理制度》
《生产计划管 理制度》
《生产计划管 理制度》
《生产计划管 理制度》

生产计划调度管理规定文件编码(GHTU-UITID-GGBKT-POIU-WUUI-8968)

生产计划调度管理制度1 范围 本制度规定了公司生产计划调度管理的内容、方法及相关要求。 本制度适用于公司生产系统各部门、车间(分厂)。 2 职责 2.1 制造部 负责公司生产计划调度管理工作。 3 管理内容与方法 3.1 生产计划管理 3.1.1 根据公司年、季计划要求,制造部每月28日下达次月生产计划。 3.1.2 车间(分厂)、部(室)要严格按制造部下达的打字计划或专项生产计划进度要求组织生产,保证生产指标完成。尤其对用户急件、重点生产项目,应确保生产进度。临时性生产计划,车间(分厂)应按制造部调整计划执行。 3.1.3 对在制性生产项目,有关单位应搞好衔接,产品毛坯在中间库或车间滞留时间不得超过3个月。 3.1.4 产出计划完成情况由公司办按经济责任制考核奖罚。 3.2 生产调度管理 3.2.1 各车间(分厂)要认真对待制造部调度人员的工作检查,及时提供生产进度和反映存在问题,确保生产计划完成。各部(室)要适应现场生产需要,随叫随到,做到小问题当班处理,重大问题处理不超过24小时。

3.2.2 对于非标成台专项的生产进度,车间生产人员要接受制造部生产调度员定期和不定期的生产进度检查,并及时提供生产进度情况。 3.2.3 各生产单位有对本单位产品贴有标识和保护产品标识的责任,制造部调度员对产品标识有权进行检查,一旦发现问题,应督促各单位及时依照通知进行整改。 3.2.4 各单位行政一把手和生产副主任、主体车间技术副主任,应按时参加公司生产调度会,有事提前履行请假手续。与会人员应自觉遵守会议纪律,对会上提出的生产问题和生产进度要求,要及时给予落实,制造部负责检查。 3.3 重点机台(生产能力)管理 3.3.1 制造部每月20日前下达次月预支生产计划,机加工车间要在25日前编制下月重点机台、工装制具、常备刀具所需计划;热加工车间编制材料计划,在25日前报制造部审核。 3.3.2 重点机台加工产品,严格执行计划进度,若机台发生冲突,车间应及时将信息反馈制造部,调配解决。 3.3.3 重点机台干外协活,车间(分厂)必须以书面形式报告制造部,制造部应根据生产情况签署意见报生产副总经理,同意后车间方可实施。若车间擅自占用重点机台生产外协件,制造部一经发现应立即制止,拒不改者,应对其进行通报批评和经济责任考核。 3.3.4 热加工分厂外协件与公司产品生产发生冲突时,应先确保公司产品。若遇特急外协件,经制造部审核同意后方可实施。未经批准,不得擅自用公司供料和占用主要生产能力生产外协件。制造部一经发现应立即制止,拒不改者,应对其进行通报批评和经济责任考核。

生产计划管理制度 一、生产计划管理制度之一般日程计划 第一条制造期限的指定企划部要经常备有《标准完工工程表》、《制造处作业能力表》等表格,在考虑预定的加工传票及订货传票有关工程结束期限的要求和物资进货日期的基础上,确定结束设计及结束工程的时间,并把这个期限记入《制造指令》中。 第二条每月制造实施生产计划企划部要每月召开一次与制造加工有关部门的联合会议,以季度制造预算为基准,考虑营业部的要求,制订目标预算: 1.采购物资:按照一季中不同品种产品加工制造所需而进行,具体分解到各月。 2.接受订货:按照一季度实有时间(全部工作时间减去为完成以前的订货任务必须占用的时间)安排,具体分解到各月。 第三条完成报告 1.在产品加工制造结束并作为成品进入成品库后,就要办理规定的手续,手续完成后,即要填写完成报告。 2.企划部要每月汇总工厂、各车间的完成报告书,并写成综合的完成报告书,向有关部门分发通报。 二、生产计划管理制度之中间日程计划 第四条中间日程计划界定 1.中间日程计划是以每月制造实行计划为基础的不同部门、不同零件的工程计划。它是日程管理的基准。 2.中间日程计划以基准劳动日程表、作业能力表、标准劳动时间表的基准为基础制订。对偶发性事故要进行调查,做出处理。 第五条基准日程表 1.意义所谓基准日程,是指以标准作业方法和以正常的工作强度进行操作,为完成某一项

工程所需的时间。在机械加工厂,由于加工工序很多,基准日程也就是表现为从一道工序到下一道工序,或从这一车间到下一车间的时间。 2.设定内容基准日程表因产品、型号、马力等的不同具体内容也有所不同。通常需要设定以下的内容: (1)制造过程所需开动的机器台数。 (2)材料的下料时间。 (3)主要工程的开始与完成的时间。 (4)试验的时间。 (5)完成与入库的时间。 第六条能力调查表能力调查表主要为了解工厂中劳动力的情况而制作。通过算出不同职业工种、不同工程部门保有的劳动力,算出根据生产计划所需要的劳动力,进而算出劳动力的供需状况,并据此编制中间日程,进行人员配置。 保有劳动力=(1-无效作业率)×作业效率×工作天数×出勤率×有效人员说明: 1.单个劳动力为1天8小时的劳动时间,以P代之。 2.作业效率=〖SX(〗AP〖〗A(实际劳动时间)〖SX)〗 3.出勤率=〖SX(〗出勤人数〖〗出勤人数+缺勤人数〖SX)〗出勤天数为除掉休息日后的预定出勤天数,有效人员为扣除长期缺勤者、预定调走者以外的实有作业人员。 本文来自生管物控网 4.无效作业率=无效作业时间/作业时间无效作业时间是直接动员、间接动员、不良作业、修正作业、组织活动等所需时间的总和,其中实际完成为哪些项目,根据过去的实绩而定。5.所需劳动力的计算在每月实行计划时、按下面的公式计算所需的劳动力:所需劳动力=生产计划台数×P/480(分钟)(注:480为一个劳动力一天工作的时间,即8小时。) 第七条标准作业时间表标准作业时间是不同零件、不同作业的标准作业时间,它以所需劳动力计算为基础。 第八条每月实行生产计划以制造部门联合会议所定的制造计划为基础而制订,制定每月制造预定表后,要向各有关部门下达。 第九条期限 1.本厂作业的日程中间日程计划的期限根据进度表而定。进度表根据基准日程表、能力调查表而制订。工程期限要向材料、零件、焊接、组装等各作业部门下达。 2.订货日程按照能办调查表,制作订货卡片,按卡片所填的日程执行。 三、生产计划管理制度之生产分配规定 第十条材料零部件的数量确定 1.仓库常备物资、零件,要根据下面的资料确定所需的数量。 (1)每月制造实行生产计划表。 (2)库存余额表。 (3)其他。 2.本厂半成品生产所需物资本厂半成品生产所需物资按照以下资料确定所需数量: (1)半成品余额表。

相关文档
相关文档 最新文档