施工项目成本管理控制措施
成本管理控制措施
施工企业的生命就是市场，市场就是工程项目，没有工程项目，管理、效益、发展都是纸上谈兵。工程项目是企业效益的源头，而成本管理又是提高效益的最基本手段。有了工程项目，不加强管理，导致质量差、亏损多，仍然可以葬送企业的生命。因此，成本管理和工程承揽、质量管理等都是企业生存的重要条件，成本管理是企业项目管理的先行者，是体现企业价值最大化的源泉，其精神实质就是企业内部控制，最终结果就是利润，涉及到企业的兴衰和全体员工的切身利益。把成本管理必须当着企业的头等大事来抓，要抓好成本管理必须采取如下措施：
1、继续执行并完善《责任成本核算办法》，对新开工工点全面进行成本核算。
使成本核算贯穿到每项工程的始终，不留死角。通过成本核算，不断完善企业内部管理机制，提高企业整体利益。严格执行局集团《责任追究制度》和公司《项目责任追究制度》，加强企业内部管理，规范企业行为，增强各级领导、各级管理人员的工作责任心和责任感；对那些不按规章制度办事、工作中玩忽职守、越权办事、不认真履行自己的工作职责，给公司造成经济损失的人和事，按照规定进行责任追究，决不姑息，不断提高各级管理人员的工作质量。
2、正确理解成本核算与施工生产的关系。成本核算的目的不是只为了收取管理费，其目的是服务于施工生产，给项目管理层提供切实可行成本降低方案，以便决策，项目管理者的管理水平和素质有待于进一步提高，使大家真正了解成本核算的真谛，不要用敌意的眼光看待这项工作及从事这项工作的人员。
3、强化项目部管理，项目经理（指挥长）作为项目的第一管理者和决策者，对项目的管理起着决定性的作用。因此，公司应培养一批本质好、懂技术、观念新、能力强、会管理、善动脑、会算帐的项目经理队伍，保证施工生产的需要。
组织一支人气旺、风气正、热情高的项目经理班子，授权到位、责任到人、利益明确、制度为本、公司监控的管理体系。精简分公司（指挥部）、项目部机构和人员，实行定员、定岗、定编制，严格执行编制定员制度，不得随意增加管理人员，解决过去有些单位管理结构臃肿、人浮于事等现象，压缩管理人员和非生产人员开支，强化项目部管理，勤俭持家，降低成本。
4、以人为本、强化素质、落实责任、当好参谋。成本管理首先是人的管理，因而，再次确立项目经理（指挥长）为组长、总工程师为副组长，由财务劳资、计划预算、物资设备、施工技术、安全质量等部门组成的成本核算领导小组，组长、副组长全面负责成本管理工作并协调好业务部门之间的关系，财务和计划负责人共同牵头、其他部门配合的成本管理组织体系；由全员、全方位、全过程的成本核算组织网络；各部门要各负其责、各谋其政，切实做好此项工作。业务人员要逐步提高自身的素质，明确自己的职责。成本控制保证体系的建立健全和责任制的全面落实使全体员工人人感到肩上有控制成本的压力和责任，从而促进工程项目的挖潜、降耗、节能、提效，保证下达的各项成本控制指标的如数实现。
今后，对小型项目仍由分公司自行进行成本核算，其他项目由公司成本科协助进行成本核算，对公司成本科协助进行的成本核算，各单位计划预算部门要进行层层分解，细化到每一个工程细目，便于进行工程责任承包，使成本核算不留死角。
对已进行成本核算的细目严格事中控制制度，随时进行信息反馈，定期考核分析预算成本和实际成本节超的因素严格执行费用开支标准，控制费用支出，及时采取应变措施。对事中控制的情况不但要上报，而且还要随时向项目经理、分公司领导汇报，以便采取措施，降低工程成本。善始善终的搞好此项工作。
5、更新思想观念，深化内部改革，提高全员认识。成本管理需要有健全的现代企业制度来支持，需要有高素质的职工队伍来保障。因此，首先要提高全体职工对成本核算的认识，使员工真正了解到自己是公司的主人，我们花的每一分钱都有自己的份，坚持勤俭节约、反对铺张浪费，倡导“精耕细作、精打细算、精益求精”的精神，保护好公司的财产，使我们的股金保值增值，抓住成本
核算、追求最佳效益。树立“成本在我心中，效益在我手中”的思想意识，使全体员工准确把握责任成本核算内涵，多重实效，少讲形式，切合实际地做好成本管理工作，促进企业的发展。
6、规范劳务（分包）队伍的管理和核算。切实贯测执行集团公司规定及公司《劳务协作竞标办法》等有关文件精神，做好分包商及分包合同的管理。一是无论是分包，还是自建，都必须严格执行公司《劳务协作竞标办法》，按照该办法程序进行操作，建立竞争机制，实行竞争上岗，规范项目管理行为。二是要使用合格分包商，对分包队伍坚持“先签合同后进场，不交抵押金不开工”的原则，并且合同要一次包死、不留活口、及时签订，合同的签订严格按照公司下发的《劳务协作合同书》（指导条款），并根据本工程的实际情况进行修改，以便管理，杜绝“秋后算帐”的弊端。三是分包单价必须参照责任预算单价，并且要低于此价；对分包的工程要及时上报工程细目、分包单价、分包商的有关资料及分包合同。
对有些工程中标上场后，未及时进行成本核算前，项目部对确需急于分包的单项工程，可采取应急措施，根据工程项目的中标价进行评估，及时组织成本核算小组进行材料市场批发价格实地调查，并将调查结果与投标单价相比较，测算单项工程成本价，参照评估的成本价与外部劳务签订分包合同，以便较为准确的进行分包，使合同管理不留死角。今后绝对不能出现未签合同先进场的分包队伍。四是分项工程竣工后要及时结算，不留后患。不能借口业主未结算而不给施工单位结算。五是专门委派及时人员住队作为内部监理，进行全方位监控，严格规范施工程序，有效保证工程质量。
7、推行内部班组或个人承包制，打破“大锅饭”。实行工费单价承包，以“质量、进度、安全、成本”为主的分配模式，把成本层层分解，细化到工程项目的各个环节，内容清晰、责任明确、分工负责，并与施工负责人和每个职工的利益挂钩，做到人人有指标、个个有压力。使其各司其职、各负其责，从而保证成本管理的效果，即控制了成本费用支出，又提高了项目管理水平，使成本管理落到实处。
8、严把材料关，确保成本降低。材料物资是成本管理的重头戏，材料成本的高低，直接影响到工程成本的降低，因此，要严格材料收、发、存制度，根
据就近取材、货比三家的原则，从材料入手，严格执行公司《材料招标采购办法》，对主要材料和大宗材料逐步实行招标采购，杜绝采购环节的漏洞和回扣现象。材料人员要详细掌握地方材料资源，及时编制材料采购计划，合理组织各项材料的采购、供应，减少中间环节，降低材料采购成本；执行材料减耗定额，健全材料收发、领退及定期盘点制度，搞好施工现场和仓库材料管理，努力降低材料使用成本；指导和协调各责任中心按责任预算的材料消耗数量定额发料，正确核算材料的责任成本；考核分析各责任中心的物资消耗情况。严把材料的每一个环节。
材料的采购计划要和技术部门提供材料用量相一致，并扣除节约指标。
9、对竣工的项目要督促有关部门及时清算销号，避免遗留问题的发生，或引起诉讼等经济纠纷。
10、落实完工项目的业绩评价和奖罚，增强全体员工的责任心和责任感，为加强企业管理，提高经济效益奠定良好的基础。