人力资源管理一笔记串讲

第一章绪论

复习建议

本章在历年真题中所占分值占5%—10%左右，需要注意的题型有，单选、多选、简答、论述。同学们需要加强对知识点的理解和全面把握。

第一节人力资源管理概述

（一）人力资源的概念

能够推动整个经济和社会发展的具有智力劳动和体力劳动的人们的总和。

包括数量和质量两个方面。

（二）人力资源的特点（选择题）

不可剥夺性—人力资源最根本的特征。（单选题）

时代性—人力资源在形成过程中受时代条件的制约。

时效性—人力资源存在生命周期，其开发使用受时间的制约和限制。

生物性—人力资源管理和开发的前提。（单选题）

能动性—有目的、创造性的选择自己的行为。（单选题）

再生性—人力资源在劳动过程中被消耗之后还可以再生产出来。

增殖性—人力资源可以提升自己价值，使组织也实现价值增值。

「例题」人力资源在各种活动中，能根据外部环境的可能性和自身条件，有目的地确定活动方向，并选择自己的行为。人力资源的这种特性称为（）

A.生物性

B.再生性

C.能动性

D.时效性「答案」C

「解析」能动性是指人们有目的、创造性的选择自己的行为。所以，答案选C。

（三）人力资源管理的概念★

宏观人力资源管理、微观人力资源管理—实质就是对人的管理。

1、最终是为了支持组织目标的达成；（单选题）

2、为达成组织目标，需要通过规划、招聘、甄选、培训、考核、薪酬等技术方法的运用；

3、对“人与人、事与事、人与事”之间的相互关系的管理；

4、注重在人与事的匹配上；

5、通过计划（基础）、组织（使用资源）、协调（解决矛盾的核心）和控制（防止对抗）的手段；

6、人力资源管理不仅仅是人力资源管理者的工作，需要各层管理人员的配合。

（四）人力资源管理的目标

建立科学的人力资源管理管理系统，达到有效管理员工的目的；

通过人与人、事与事、人与事的关系的管理，达到组织体系、文化体系协同发展的目的；

提高组织的生产力，实现组织目标。

（五）人力资源管理的功能★

获取—工作分析、招聘录用

整合—通过培训，使员工与企业有一致的价值观，最终成为组织人

保持—薪酬和考核制度

开发—日常工作指导、技能知识培训

（六）人力资源管理的模式（选择题）

产业（工业）模式：20世纪50年代

投资模式：20世纪60—70年代（主要关注劳工关系的协调）

参与模式：20世纪80—90年代

高灵活性模式：20世纪90年代

「例题」20世纪80—90年代人力资源管理的模式是（）

A.产业模式

B.参与模式

C.投资模式

D.高灵活性模式「答案」B

「解析」参与模式是在20世纪80—90年代应用的模式。所以，答案选B。

第二节人力资源管理的发展阶段(选择题)

(一) 人力资源管理的发展阶段

初级阶段—以劳动关系改善和劳动效率提高为中心(泰勒)

人事管理阶段—以工作为中心

人力资源管理阶段—人与工作的相互适应(被视为人性回归的时代)

战略人力资源管理阶段—人力资源管理提升到企业战略的高度

(二)人力资源战略

人力资源战略的定义

累积型战略用长远观点看待人力资源

管理当企业将人力资源视为一项资产时，，提供较多培训

效用型战略用短期观点看待人力资源

管理当企业将人力资源视为一项成本时，，提供较少培训

协调型战略介于累积型战略和效用型

战略之间

（三）人力资源战略与企业战略的关系类型

整体型人力资源战略真正融入企业战略

制定的过程中

首选方法

双向型同时制定人力资源部处于较为被动的地位独立型先单独制定出企业战略，再制定

人力资源战略

目前最为常见的实施方

第三节现代人力资源管理面临的挑战

(一) 人力资源管理面临的现实挑战

经济全球化的冲击;

多元文化的融合和冲突

信息技术的全面渗透;

人才的激烈争夺;

(二) 人力资源管理的发展趋势

人力资源管理全面参与组织的战略管理过程

人力资源管理中事务性职能的外包和人才租赁

直线管理部门承担人力资源管理的职责

政府部门与企业的人力资源管理方式渐趋一致

(三) 人力资源管理者所应具备的能力

美国著名管理专家诺伊提出：经营能力、专业技术知识能力、变革管理能力、综合能力。

【例题】组织中可以“外包”的人力资源管理活动一般是( )

A.事务性职能

B.战略性职能

C.决策性职能

D.规划性职能

【答案】A

【解析】人力资源管理的发展趋势有人力资源管理全面参与组织的战略管理过程、人力资源管理中事务性职能的外包和人才租赁、直线管理部门承担人力资源管理的职责、政府部门与企业的人力资源管理方式渐趋一致等。所以，答案选A

第二章工作分析

复习建议

本章在历年真题中所占分值达5%—10%左右，需要注意的题型有，单选、多选、简答。同学们需要加强对知识点理解和相似知识点的区分。

第一节工作分析概述

(一) 工作分析简史

现代工作分析思想起源于美国。(单选题)

泰罗的“动作与时间研究”，第一次真正有系统的对各项工作进行了科学分析。(单选题)

(二) 基本概念

个人层面：要素、任务、职责、职位、职务、职业、职业生涯(范围由小到大)

组织层面：对工作进行纵向划分，形成职级、职等。

(三) 工作分析的定义

运用科学方法收集与工作有关的信息的过程，主要包括该项工作应该承担的职责以及承担该项工作需要的任职资格等方面的信息。工作分析的最终产出为职务说明书。职务说明书包括：工作描述和岗位规范。

(四) 工作分析的原则—目的、职位、参与、经济、系统、动态原则

第二节工作分析的方法与流程★

1、工作分析的方法

观察法适用与工作过程和结果容易观察的工作

（霍桑效应：一旦观察对象

得知他们正处于被观察地不适用于智力活动为主

的工作、周期长、非标准

化的工作、户外工作、高

中管理人员的工作

原则：

稳定、信任、隐蔽、详

尽、代表性、沟通原则

位的时候，他们的工作表现会比平常要好）

访谈法通过分析人员与任职人员的谈话来收集工作信息，可

以选择一对一的形式，也可

以采用集体访谈的形式。内容：工作设置目的、工

作内容、工作性质与范

围、任职者的责任等。

原则：尊重、互动、

倾听

优点：了解深入、信息

详细缺点：员工在回答

时可能会扭曲信息

问卷法从内容划分：职位定向问卷（强调工作本身的内容、条

件和产出）；人员定向问卷

（了解工作人员的工作行

为和任职资格）

从形式上划分：开放式、封

闭式优点：可以面面俱到，在

短时间内收集大量信息；

比较规范化、数量化、成

本低；工作人员容易接受

缺点：调查难以深

入；受问卷设计水平影

响较大、不易获得深层

次信息、不易唤起员工

兴趣等。

写实法工作日志法：要求任职者在一段时间内用工作日记的

方式详细记录一切活动，然

后运用这些材料进行工作

分析的过程。对高水平、复杂的工作分析，比较经济有效。

主管人员分析法：直接主管

来记录和分析。

一般需结合工作日志法

参与法工作分析人员亲自参与一般难以实施

【例题】小万在销售部门工作，他经常按标准格式及时详细记录自己工作的内容与感受，然后在此基础上进行综合分析。小万的这种做法属于工作分析的( )

A.参与法

B.观察法

C.写实法

D.主管人员分析法

【答案】C

【解析】写实法中的工作日志法：要求任职者在一段时间内用工作日记的方式详细记录一切活动，然后运用这些材料进行工作分析的过程。所以，答案选C

【例题】在工作分析中，集中于了解工作人员的工作行为和任职资格等方面的问卷称为( )

A.人员定向问卷

B.职位定向问卷

C.结构式问卷

D.开放式问卷

【答案】A

【解析】问卷法从内容划分：职位定向问卷是强调工作本身的内容、条件和产出;人员定向问卷是了解工作人员的工作行为和任职资格。所以，答案选A。

(一) 工作分析流程

准备阶段——收集信息阶段——分析阶段(核心部分)——描述阶段(编制职位说明书)——运用阶段

(二) 结构化工作分析方法

1、最大的特点是：可以利用计算机来对工作的信息进行定量分析(单选题)

2、职位分析问卷法(PAQ)

职位分析问卷法的评分标准：(多选题)

信息使用度、耗费时间、适用性、对工作的重要程度、发生的可能性、特殊计分

3、美国劳工部功过分析程序

4、功能性工作分析法

第三节工作分析的产出

(一) 工作说明书的编制★

获得最高管理层的支持;明确工作说明书对管理的重要性;

工作说明书员工清楚明确、具体且简单;

工作说明书必须随组织机构的变化而不断更新

(二) 工作规范

是指为完成某项特定工作所必须具备的知识、技能、能力及其他个性特征(简称KSAOs)。

(三) 职位说明书—综合工作说明书和工作规范的内容

第四节工作设计

工作设计的常用技术

(一) 工作轮换

含义：也称交叉培训法，就是在员工感到一种工作不再具有挑战性和激励性时，把员工轮换到同一水平、技术要求相近的另一个岗位上去的方法。

优点：通过丰富员工工作的内容，减少其枯燥感，激发其工作积极性，提高自身竞争力;为员工提供一个个体行为适应总体工作的适宜环境，增加其对增加的最终成果的认识;扩大员工技能范围，管理人员在填补空缺时，有了很大的灵活性。

缺点：使培训费用上升;工作效率会影响到组织现有的生产力;管理人员需要处理员工新的人际关系。

(二) 工作扩大化(横向工作扩展)

(三) 工作丰富化(纵向扩展)

第三章人力资源规划

复习建议

本章在历年真题中所占分值达10%左右，需要注意的题型有，单选、多选、简答。同学们需要加强对知识点的全面把握。

第一节人力资源规划概述

(一) 人力资源规划的概念

1、人力资源规划的有关历史(选择题)

20世纪初—人力资源规划的关注点主要集中在生产工人，如何提高工人的生产效率。

20世纪60年代—人力资源规划重点在人才的供求平衡上。

20世纪80年代—人力资源规划强调管理接班人计划、人员精简计划、组织再造与兼并、收购。

2、人力资源规划的定义：

根据组织的战略目标和外部环境的发展变化，合理的分析和预测组织对人力资源的需求和供给情况，并据此制定出相应的计划或方案，以保证组织在适当的时候获得适当数量、质量和种类的人员补充，满足组织和个人的需求。

(1)制定的依据—组织的战略目标和外部环境(单选题)

(2)保证人力资源与未来组织发展各阶段的动态适应

(3)在实现组织目标的同时，也满足个人利益

3、人力资源规划的总体目标：尽可能有效的配置人力资源，为实现组织目标服务。

4、人力资源规划主要解决的问题：现状、数量、质量、结构

(二) 人力资源规划的作用

人力资源规划是组织战略规划的核心部分

人力资源规划是各项人力资源管理实践的起点和重要依据

第二节人力资源规划的内容和程序

(一) 人力资源规划的内容(选择题)

1 、长期规划—5~10年或更长的战略性计划，比较抽象;

短期规划—1~3年的，任务清晰、目标明确;

2、组织的人力资源规划分两个层次：总体规划和具体规划(岗位职务规划、人员配置规划、补充规划、教育培训规划、薪酬激励规划、职业生涯规划—组织层次)

(二) 制定人力资源规划的原则

兼顾性原则—兼顾组织内外部环境的变化

合法性原则—不能违反国家法律法规

实效性原则—充分考虑各项因素，准确客观的预测

发展性原则—致力于组织的发展壮大

(三) 人力资源规划的流程

1、分析阶段—分析组织内外部环境、组织现有人力资源状况

2、制定阶段

(1) 预测人力资源需求，包括：数量、质量、结构三方面。

(2) 预测人力资源供给

(3) 制定人力资源供求平衡政策

(4) 制定人力资源的各项规划

3、评估阶段，一般包括调整和评估。

第三节人力资源规划的预测技术★

(一) 人力资源需求预测

1、影响组织人力资源需求的因素：组织外部因素、内部因素、人力资源自身因素

2、确定人力资源需求的程序

(1)现实人力资源需求预测的程序

根据职务分析的结果来确定职务编制和人员配置;

进行人力资源盘点，统计出人员的缺编、超编及是否符合职务资格的要求;

就上述统计结论与部门管理者进行讨论，及时修正，则得到现实的人力资源需求。

(2)未来人力资源需求预测

根据组织发展规划，确定各部门的工作量;

根据工作量的增长情况，确定需要增加的职务及人数，进行统计即可得到未来人力资源需求

(3)未来流失人力资源需求预测—退休、离职的情况预测

3、人力资源需求的预测方法(选择题)

德尔菲法也叫专家评估法，定性的方法

经验判断法主观预测的方法，管理人员凭自己经验做出的估计和预测

趋势分析法通过分析组织在过去若干年中的雇佣趋势来预测

比率分析法根据可变指标与所需人数之间的比例关系进行预测

散点分析法借助于散点图，画出组织中某个变量和人数之间的关系和变化趋势回归预测法定量的技术，通过建立人力资源需求量及其影响因素的函数关系来预测计算机预测法利用计算机系统来预测，最复杂也是最精确的方法

1、人力资源供给预测

2、影响人力资源供给的影响因素：地区性和全国性因素。（选择题）

3、组织内部人力资源供给预测方法（选择题）

管理者继任模型主要针对组织中管理人员的供给预测

马尔科夫法前提：组织内部人员的转移是有一定规律的

档案资料分析法

1、组织外部人力资源供给预测

2、人力资源的供求调节（选择题）

人力资源供求平衡—目

标

人力资源供不应求内部调整、内部招聘、外部招聘

人力资源供大于求重新安置、裁员、降低人工成本

第四节人力资源信息系统

(一) 人力资源信息系统建立的步骤★

1、建立组织的人力资源信息平台，通过计算机和网络技术构建组织的人力资源信息数据库系统，配备所需的各种硬件设备和软件设备。

2、建立人力资源信息的收集、整理、分析、评价等各个子系统，确定每个子系统的具体方法。

3、将收集来的各种信息归入人力资源数据库，并进行分类。

4、运用人力资源信息系统和数据库进行各项人力资源规划工作，对组织的人力资源状况进行准确判断和预测。

5、对数据库中的相关数据随时进行更新，确保数据的时效性。

(二) 人力资源信息系统的内容

1、组织内部人力资源信息：工作信息、员工信息

2、组织外部人力资源信息：组织所在地区经济发展状况和行业的信息、劳动力市场信息、技术信息、政策法规信息

第五节弹性人力资源规划

(一) 弹性人力资源规划的定义：

基于组织的核心竞争能力，重新评估并规划组织的人力资源，形成一个一般性的人力资源组合，目标就是在保证组织核心竞争优势需要的条件下，满足因外部环境变化而导致的临时性人力资源需求。

(二) 为使组织的人力资源规划充分体现弹性，适应未来变化，应该做好的工作★

1、评估现有人力资源

2、确定核心人力资源—决定组织生产发展能力的关键因素

3、制定预备性支援人员规划

4、建立临时性人员储备计划

第四章人员招募、甄选和录用

复习建议

本章在历年真题中所占分值达10%左右，需要注意的题型有，单选、多选、简答。同学们需要加强对知识点的全面把握。

第一节人员招募

(一) 人员招募的含义

根据组织人力资源规划和工作分析的要求，把具有一定技巧、能力和其他特性的申请人吸引到企业或组织空缺岗位上，以满足企业或组织的人力资源需求的过程。

(二) 提高招募的有效性

吸引足够多的求职者

选择适宜的招募渠道—内部和外部招聘的优缺点

组建一支招募队伍

知识点测评题：发布招募信息

(三) 人员招募的基本流程

1、对空缺职位进行职位分析

2、确定基本的招募方案

3、拟定招募简章、发布招募信息(选择题)

在招募区域内张贴招募

适用于在企业内部招募或大规模招募初级工人

简章

针对特定地区、特定人群广泛传播企业的招募信息电视和广播上发布招募

信息

报纸常用招募专业人才

专业杂志招募专业技能很高或需要从事技术非常强的工作

举行新闻发布会 需要招募大批人员；高薪聘请高级经营管理者 人才市场 利用职业介绍所、招聘会等中介方式传播招募信息 互联网

优势在于成本低、容量大、速度快、强调个性化服务

（四）招募渠道的类别和选择★ 外部招募（选择题）

内部招募（如：内部竞聘上岗）

招募广告—AIDA 原则：注意、兴趣、欲望、行动

优点：提高积极性；了解企业情况，需要指导和培训少，离职可能性小；提高忠诚度等。

人才招聘会—直接获得大量应聘者的相关资料，既节省招募费用，也可缩短招募周期

校园招募 不足：近亲繁殖；没有得到提拔的可能不满；同级晋升的不容易建立威望；管理者有事先的中意人选可能会导致浪费时间对从外部渠道找来的人的抵制等。

职介机构

雇员推荐和申请人自荐 猎头公司—招募高级管理人员

【例题】(多选题)以下属于外部招聘渠道的有( ) A.猎头公司 B.校园招聘 C.报纸招募 D.人才交流会

E.工作告示 【答案】ABCD

【解析】外部招募的渠道有发布招募广告、校园招募、猎头公司、职介机构等。所以，答案为ABCD 。

第二节 人员甄选

（一）甄选的方法 1、简历筛选 2、测试甄选★

能力测试

包括一般智力测试、特殊认知能力测试 人格、个性与兴趣测试 “大五模型”：外倾性、随和性、责任心、情绪稳定性、经验的开

放性 （选择题）

成就测试

对一个人所学的知识和技能的基本检测

如：对餐饮专业的毕业生问及“有关重大宴会，座次怎样安排？”

3、面试过程

(1) 阅读工作规范和职位说明书 (2) 评价求职申请表 (3) 设计面试提纲 (4) 拟定面试评价表 (5) 面试过程的控制 (6) 面试结果的处理

(7) 常见的面试错误：第一印象效应、晕轮效应、对比效应等。

第三节人员录用

(一) 录用的含义：最终决定雇佣应聘者并分配给他们职位的过程。

(二) 录用的步骤：★

1、背景调查：信用状况、工作经历、学历、从业许可及是否有犯罪记录等(选择题)

2、体检

3、做出录用决策

(1)选择一个能够完成80%工作任务的应聘者比较现实(单选题)

(2)在候选人工作能力基本相同时，优先考虑其工作动机(选择题)

4、通知应聘者

5、签订适用合同或聘用合同

【例题】当候选人在工作能力上基本相同时，决策录用人选时要优先考虑的是( )

A.工作质量

B.工作岗位

C.工作数量

D.工作动机

【答案】D

【解析】在候选人工作能力基本相同时，优先考虑其工作动机。所以，答案选D。

第五章人员测评方法

复习建议

本章在历年真题中所占分值达5%—10%左右，需要注意的题型有，单选、多选、简答。同学们需要加强对知识点的理解和把握。

第一节人员测评方法概述

(一) 人员测评的发展(选择题)

世界上第一个智力测验量表—比奈-西蒙量表

世界上第一职业兴趣测验量表—斯特朗男性职业兴趣量表

我国人员测评的发展

复苏阶段(1980年-1988年)—初步应用阶段(1989年-1992年)—繁荣发展阶段(1993年-至今)

(二) 人员测评的功能★

1、甄别和评定功能—最直接、最基础的功能(单选题)

2、诊断和反馈功能—找出被测者素质构成及发展上的问题和不足，

3、预测功能—通过测评，预测人才素质发展的趋向及实际工作中可能表现出的绩效水平。

(三) 人员测评的作用

1、配置人才资源—人才资源管理的基础工程

2、推动人才开发

3、调节人才市场

第二节人员测评的原理

(一) 理论基础

人员测评是一种间接的、客观的和相对的测量手段

(二) 测评过程中的主要衡量指标

1、误差：测量值和实际值之间的差值，主要包括：随机误差和系统误差。

2、信度：评价一项测验可靠与否的指标。

根据误差来源不同：复本信度、重测信度、评分者信度

3、效度：测试的有效性

4、信度和效度的比较

5、项目分析：分为定量分析和定性分析

6、常模：可以用来参照的分数标准

【例题】如果在一次人才测评中，选出的人员得分都较高，但是后来的工作绩效皆比较差，则可能表明这次测评的( )

A.信度低效度低

B.信度低效度高

C.信度高效度低

D.信度高效度高

【答案】C

【解析】说明一致性高但是准确性差，则为信度高效度低，选C。注意对教材当中打靶的例子理解透彻。

（三）测评的类型（选择题）

选拔性测评—以选拔优秀人员为目的

操作的基本原则：公正性、差异性、准确性、可比性

配置性测评针对需要配置的职位对任职者的素质要求设计

的

开发性测评以开发人员素质为目的

诊断性测评以了解人员素质现状为目的

鉴定性测评主要想了解任职者或求职者素质结构与水平的

人提供成绩或证明

第六章绩效考核与管理

复习建议

本章在历年真题中所占分值达10%—15%，属于重要的章节，考察的题型多为案例分析题，论述题。同学们需要加强对知识的领会理解，重视各知识点的联系，最终做到灵活运用的程度。

第一节绩效考核与管理概述

(一)绩效考核的类型

关注过程：注重员工的工作态度和能力

关注结果：注重工作的最终业绩

(二)绩效管理的重心、绩效考核的最根本的目的—绩效提升(单选题)

(三)绩效考核的原则：公平公正公开;有效沟通;全员参与;上级考核与同级考核并行

知识点测评题：绩效管理概述

第二节绩效考核流程

(一)确定工作要项：一般根据工作说明书确定

(二)确定绩效标准

绩效标准设定的注意事项：明确、可衡量、切合实际、难度适中、有区分度(选择题)

(三)绩效辅导

收集员工绩效信息的方法：观察法、工作记录法、关键事件法、相关人员反馈法。★

(四)考核实施

1、考核者：上级、自己、下属、同事、小组成员和客户

2、中高层的考核周期通常是半年或一年;普通员工的考核周期通常要短一些，如月度季度考核等。

(五)绩效反馈—最主要的方式是绩效面谈(单选题)

【例题】绩效反馈最主要的方式是( )

A.书面通知

B.绩效面谈

C.口头通知

D.工作告示

【答案】B

【解析】目前绩效反馈最主要的方式是绩效面谈。所以，答案为B。

(六)结果应用

根据员工有待于发展和提高的方面，制定绩效改进计划。★

通常是管理人员和员工进行充分沟通之后，由员工自己制定的，内容包括：绩效改进项目、改进原因、目前的水平和期望的水平、改进方式、达标期限等。

第三节绩效考核方法

(一)常用的考核方法

图表评定法—最简单也是最常用的工具

行为锚定等级评价法的步骤：★

1、选定绩效考核要素，并对其进行界定

2、获取关键事件，可由工作熟悉的人来提供；

3、将关键事件分配到评定要素中去；

4、将另外一组人对关键事件重新进行审定和排序，再将两组一致的关键事件保留下来，作为最后的关键事件

5、对关键事件进行评定，保证关键事件与为其分配的要素和等级匹配、

交替排序法：根据某些工作绩效评价

要素进行区分

配对比较法：两两比较

强制分布法：事先确定员工在每一个

绩效等级上的比例

关键事件法：记录非同寻常的行为

行为锚定等级评价法：对关键事件的

等级性量化

3、考核过程中可能出现的问题及解决的办法

可能出现的问题解决的办法

工作绩效考核标准不明确用一些描述性的语言来对考核标准加以界定晕轮效应（以偏概全）对考核者适当的培训，让其意识到这样的问题居中趋势（不管干的好与坏都评为

“中”）

采用等级评定法

(二) 绩效考核模式的新趋势 1、360度反馈评价

也称“全方位评价或多源反馈评价”

2、平衡记分卡(选择题)

美国哈佛商学院卡普兰和诺顿教授提出的一种建立在客户基础上的计划和程序提升系统。 核心思想：运用财务、客户、内部流程、学习与成长四方面的驱动和因果关系

【例题】美国哈佛商学院卡普兰和诺顿教授提出的一种建立在客户基础上的计划和程序提升系统是( )

A.流程改造

B.全方位反馈评价

C.六个西格玛

D.平衡计分卡 【答案】D

【解析】平衡记分卡是美国哈佛商学院卡普兰和诺顿教授提出的，一种建立在客户基础上的计划和程序提升系统。其核心思想是运用财务、客户、内部流程、学习与成长四方面的驱动和因果关系.所以，答案选D 。

【例题】某企业的绩效考核标准共分为五个等级，一级最低，五级最高。每年考核的结果显示，所有的员工都被评定在二、三、四级上。这种现象被称为( )

A.偏松趋势

B.居中趋势

C.马太效应

D.偏紧趋势 【答案】B

【解析】居中趋势是指不管干的好与坏都评为“中”，可以采用等级评定法加以解决，所以，答案选B 。

第四节 绩效反馈面谈

(一) 绩效面谈的类型：制定开发计划为目的的;维持现有绩效为目的的;绩效改善计划为目的的

(二) 面谈准备—管理人员的心理和资料准备、员工做好准备、时间地点的选择

(三) 进行绩效面谈

营造良好氛围、说明面谈目的、告知考核结果、员工自述原因、制定绩效改进计划、结束面谈、

整理面谈记录，向上级报告

(四) 主持面谈的管理人员应该注意：★ 1、 真诚，建立和维护信任关系 2、 说话要直接而具体 3、 双向沟通，多问少讲 4、 提出建设性意见

偏松或偏紧倾向（过高或过低的评价）

假定一个强制的工作绩效分布比例 评价者的个人偏见 使其意识到错误的严重性

员工过去的绩效状况 可以考核前进行全面回顾员工的工作情况

第五节绩效管理效果评估

(一) 评价一个绩效管理系统得到有效性的标准★

1、信度

建立高信度的考核系统，不同的人在不同的时间内使用统一考核工具所得出的考核结果应该没有明显差异。

2、效度

效度低的例子：工作仅注重“客户投诉数目和解决投诉效率”，而忽视了“销售数量”

【例题】某企业在对销售人员进行绩效考核时仅注重“客户投诉数目”和“解决投诉效率”两个指标，结果使得销售额大减。这反映出该绩效考核系统( )

A.信度

B.效度差

C.可接受性差

D.敏感性

【答案】B

【解析】效度高指的是绩效标准员工涵盖工作所以相关的方面，不能忽略或偏废任何一个必要的方面。反之，则为效度低。题中对销售人员进行绩效考核考虑的方面太过狭窄，所以效度低。所以，答案为B。

3、可接受度

4、完备性—绩效管理系统用于不同考核目的的信息的能力

用于管理目的，收集有关员工之间绩效差别的信息;

用于促进员工个人发展的目的，收集每位员工在不同阶段自身工作情况差别的信息。

第七章薪酬管理

复习建议

本章在历年真题中所占分值达10%—15%以上，属于重要的章节，考察的题型多为案例分析题，论述题。同学们需要加强对知识的领会理解，最终做到灵活运用的程度。

第一节薪酬概述

(一) 薪酬的含义：组织对自己的员工为组织所做出贡献的一种回报。

(二) 薪酬的作用★

(现代薪酬制度设计的战略性目标—吸纳、维系、激励优秀员工。)

(组织实施薪酬管理的目的—协调组织与员工个人的发展目标。)

1、补偿劳动消耗

2、吸引和留住人才

3、保持员工良好的工作情绪

4、合理配置人力资本

(三) 薪酬管理的原则★

1、公平性原则：外部公平、内部公平、员工公平

2、竞争性原则

3、激励性原则

4、从实际出发的原则

(四) 薪酬的组成部分：基本工资、绩效工资、激励工资、福利

(五) 影响薪酬体系的影响因素

1、战略—直接决定薪酬支付的总体水平、结构和方式

组织发展阶段

创业阶段基本工资和福利所占的比重小，绩效工资占比重大

快速成长阶段薪酬要具有内外部竞争力

成熟阶段基本薪资处于平均水平，奖金占比例较高，福利中等水平

衰退阶段较低的基本工资，将奖金发放与成本控制相结合

组织战略

市场领先有利于促进差别化战略目标的实现

市场滞后有利于促进低成本战略的实现

市场匹配紧跟市场薪酬水平

【例题】在创业阶段，组织的薪酬体系应该是( )

A.基本工资和福利所占的比重大，绩效工资所占的比重小

B.基本工资和福利所占的比重小，绩效工资所占的比重大

C.基本薪资处于平均水平，资金所占比例较高，福利处于中等水平

D.较低的基本工资之上，将奖金发放与成本控制相结合

【答案】B

【解析】创业阶段，基本工资和福利所占的比重小，绩效工资占比重大。所以，答案为B。

2、职位

一般来说，工作责任越大，工作对技能和任职资格的要求越高、工作条件越差、工作类别造成的工作内容越多，从事该工作的员工对薪酬的要求也就越高。职位主要影响薪酬中的基本工资部分的设计。

【例题】影响薪酬中基本工资部分设计的因素主要是( )

A.战略

B.职位

C.绩效

D.资质

【答案】B

【解析】职位主要影响薪酬中的基本工资部分的设计。所以，答案选B。

3、资质

包括：知识、能力、态度。

4、绩效

对绩效的重视主要表现在绩效工资、激励工资方面。

5、市场

某一地区的劳动力市场供求状况、产品市场价格、地区经济发展水平、行业、政府法律法规等影响。

【例题】(多选题)影响组织薪酬体系设计的因素包括( )

A.战略

B.职位

C.资质

D.能力

E.市场

【答案】ABCE

【解析】影响薪酬体系的影响因素包括战略、职位、资质、绩效、市场五个因素。所以，答案选ABCE。

第二节薪酬体系设计(流程)★

(一) 薪酬调查

(二) 确定每个职位的相对价值

1、工作评价系统包括：薪酬要素、根据这些薪酬要素对组织的重要性程度确定其权重分配方案。

2、工作评价的方法：(选择题)

工作重要性排序法（最早、最简单）

缺点：不能对每个工作的价值提供精确的计量；不能显示工作之间重要性的差异；仅仅适用于岗位较少的组织。

工作分类法简单、易于理解和操作，但是不够精确

要素计点法（定量）优点：通用性好、比较客观、稳定性较强

要素比较法应用最不普遍的一种

【例题】在下列各项中，应用较少的工作评价方法是( )

A.工作重要性排序法

B.工作分类法

C.要素计点法

D.要素比较法

【答案】D

【解析】要素比较法是应用最不普遍的一种。所以，答案选D。

1、工作评价的步骤

(1) 收集有关工作信息，主要来源于工作说明书。

(2) 选择工作评价人员，组成工作评价委员会。

(3) 使用工作评价系统进行评价。

(4) 评价结果回顾，确保结果的合理性和一致性

2、工作评价时应注意

工作评价的是工作本身，而不是工作的人;充分理解信息;评价结果应进行比较

(一) 将类似职位归入同一工资等级

(二) 确定每一工资级别表示的工资水平—工资曲线

25分位(低位值)、50分位(中位值)、75分位(高位值)

一个采用75分位策略的组织，需要雄厚的财力、完善的管理、过硬的产品相支撑。(单选题)

(三) 确定薪酬浮动幅度

职位对员工要求越灵活、职位等级越高，薪酬浮动的范围也越大。

(四) 设计等级重叠

1、“重叠”是指一个薪酬等级的最低工资水平比与之相邻的低一级薪酬等级的最高水平要低的情况。

2、宽带工资制就是讲多个薪酬等级进行合并成几个跨度范围更大的范围，这适应了知识经济时代组织扁平化、工作灵活性等特点，有助于员工跨职能流动和全面职业发展。

(五) 管理薪酬体系

内部公平性、外部公平性和员工公平性是理解薪酬体系的控制和评价的逻辑性基础。

第三节薪酬模式★

(一)职位工资制

1、主要依据职位在组织内的相对价值为员工付酬。员工工资增长主要依靠职位的晋升。

2、适应了科层制组织的需要。(单选题)，、

3、比较适合职能管理类岗位。

4、优点：内部公平性较强、调动员工努力工作以争取晋升机会的积极性。

5、挑战：有些员工长期得不到晋升就会影响其积极性、不同的人使职位表现出不同的价值

(二) 技能工资制

1、将人的资质作为确定工资等级结构的主要依据

2、适合于知识型、技能型员工组织。

3、优点：员工重视资质提升，增强组织灵活性;帮助企业留住专业技术人才。

4、不足：界定和评价资质管理成本高;已达到技能顶端的人的激励很难去做。

(三) 绩效工资制

主要依据绩效结果来确定工资

(四) 计时工资制

1、根据员工的工作时间付给报酬的工资制度。

2、对操作性工作人员付酬时使用较多，如清洁工、门卫等。

(五) 计件工资制

1、把员工报酬同其产量或件数挂钩，以劳动定额为标准，预先规定计件单价来计算劳动报酬的工资制度。

2、针对操作性工人使用，如：生产人员按产量获得工资、营销人员根据销售额获得工资。

第四节整体薪酬计划

主要有两种方式：以节约成本为基础、以分享利润为基础。

(一)斯坎伦计划

1、与其他激励计划最大不同之处在于它强调员工的权利，组织更乐于把员工看成是合伙人。

2、基本原则：一致性、能力、参与制、公平性。

3、适用于组织规模较小而产品线及成本较为稳定的组织。

(二)拉克计划—工资总额保持在工业生产总值的固定水平上。

(三)收益分享计划—斯坎伦计划是收益分享计划的早期形式。(单选题)

(四)利润分享计划

组织需要考虑的问题：员工分享利润的比例、分配形式、支付形式。

(五)员工持股计划

1、目的

(1)让员工分担组织的风险;

(2)让员工分享组织的成功;

(3)奖励为组织持续贡献的员工，激励员工不断的为股东创造更多的价值;

(4)不断的吸纳人才、留住人才，合理使用人才，提升组织的核心竞争力。

2、员工持股计划必须有配套的约束机制。(单选题)

(六)股票期权计划

与员工持股计划相比，员工持股计划面向组织全体员工;股票期权计划所激励的只是组织的少数高层经营者。(选择题)

第八章员工培训

复习建议

本章在历年真题中所占分值达15%—20%左右，属于非常重要的章节，考察的题型多为案例分析题，论述题。同学们需要加强对知识的领会理解，最终做到灵活运用的程度。

第一节员工培训概述

(一) 培训的概念

向新员工或现有员工传授其完成本职工作所必需的相关知识、技能、价值观念、行为规范的过程。

(二) 培训的内容—职业技能、职业品质。

上层管理者侧重教会他们有效运用经验，了解内外部环境变化趋势，

学习政策法规等

基层管理人员着重培养他们的管理技能和有效工作的方法

会计师、工程师、经济师等

各类专业人员

注意更新知识、培养大局观念

一般员工根据工作说明书和工作规范的要求，培训其操作技能

【例题】将培训重点放在管理技能和工作方法上的培训对象是( )

A.高层管理人员

B.基层管理人员

C.专业技术人员

D.一般员工

【答案】B

【解析】对于基层管理人员，应该着重培养他们的管理技能和有效工作的方法。所以，答案为B。

(三) 培训的种类(选择题)

岗前培训—以企业新录用的员工为对象的集中培训

人力资源部提供的信息：企业概况、公司文化、基本政策制度、工资福利。

新员工所在部门提供的信息：本部门的职能、工作职责、本部门特有的规定、环境、介绍部门同事。

在岗培训—如果工作中使用的材料和设备很难搬到教室去，这种方法最为恰当。步骤：

1、解释工作程序，其中包括为什么需要这一特定的工作或程序；它是如何影响其他工作等。主要是要员工在掌握具体工作前对整个过程有个了解。

2、给员工演示整个过程。

3、演示后，鼓励员工提问。

4、让员工自己动手做。

5、继续观察员工的工作，并提出反馈意见，直到双方

满意。

离岗培训员工离开实际工作岗位去学习岗位的工作技能。

员工业余自学员工利用业余时间参加的培训。

【例题】(多选题)在岗前培训中，由人力资源部门提供的信息主要包括( )

A.企业概况

B.部门功能

C.工作职责

D.基本政策与制度

E.工资福利

【答案】ADE

【解析】人力资源部提供的信息：企业概况、公司文化、基本政策制度、工资福利。所以，答案为ADE。

(一) 学习理论在培训中的运用

1、心理学家对学习的定义：“学习是由于经验而发生的相对持久的行为改变。” ★

理解这个定义需要注意：

(1) 学习包含着变化。

(2) 这种变化应是相对持久的。

(3) 只有行为活动出现了变化，学习才会发生。

(4) 学习必须包含某种类型的经验。

2、有关学习的理论(选择题)

(1) 经典条件反射理论—巴甫洛夫

(2) 操作条件反射理论—斯金纳

该理论认为“行为是其结果的函数。人们通过学习获得他们想要的东西而逃避他们不想要的东西。”

(3) 社会学习理论

1、认为我们通过观察和直接经验两种途径进行学习。

2、“我们通过观察榜样，如父母、教师等，学会了很多东西。”

3、核心：榜样的影响

4、榜样对个体的影响的过程：注意、保持、动力复制、强化。

3、学习理论在培训中的应用

【例题】认为行为是其结果的函数，人们通过学习获得他们想要的东西而逃避他们不想要的东

西的理论是( )

A.经典条件反射理论

B.操作条件反射理论

C.社会学习理论

D.经验积累理论

【答案】B

【解析】操作条件反射理论是斯金纳提出的，该理论认为“行为是其结果的函数。人们通过学习获得他们想要的东西而逃避他们不想要的东西。”所以，答案选B。

【例题】史密斯以父母、老师、同伴为榜样学会了许多东西，通过这种途径学习的观点在理论上属于( )

A.经典条件反射理论

B.操作条件反射理论

C.社会学习理论

D.认知发展理论

【答案】C

【解析】社会学习理论认为我们通过观察和直接经验两种突进进行学习。“我们通过观察榜样，如父母、教师等，学会了很多东西。”核心是榜样的影响。所以，答案选C。

第二节培训的程序

(一) 培训需求分析★

1、层次：

员工层次分析员工现在状况与应有状况的差距，确定谁需要培训，需要什么样的培训。

企业层次找出企业存在的问题，确定培训是不是解决这类问题的最有效的方法。

战略层次主要集中于企业为了有效运作所必须的知识和技能。

2、方法：

任务分析对工作任务进行详细研究以确定工资中需要哪些知识技能，

以此制定培训计划。

绩效分析适用于决定现职员工的培训需求。

步骤：绩效评估、成本分析、绩效偏差原因分析、开始解决“不

能做”的问题

前瞻性培训需求分析

(二) 培训计划的制定(who、when、what、where、for who、why)

培训对象、培训目标、培训时间、培训实施机构、方法、课程和教材、培训设施

(三) 培训课程的设计

1、九要素：课程目标、课程内容、教材、课程实施模式、培训策略、课程评价、组织形式、时间、空间。

2、注意：收益和回报、培训对象的特点、课程的岗位相关性、最新科学技术手段的发挥

（四）培训效果评估（选择题）

反应了解培训对象对整个培训的意见和看法，包括是否反映了培训的需求，项目内容是否合理适用等。

学习测试受训者对所学的的原理、技能、态度的理解和掌握程度

行为测试培训后在实际岗位工作中行为的改变。（最重要的指标）

结果测定培训对企业经营成果有具体而直接的贡献。

第三节培训的方法★

讲授法（最普遍、最常见的方法）

优点：可以在较短时间内向大批人提供大量的信息，适合系统知识的传授。

缺点：方法单调，受训者参与度低。

人力资源管理概论笔记

人力资源管理概论笔记 第一章企业核心能力与人力资源管理 1、企业的可持续成长与发展，在实践中必然是外部途径与内部途径的统一，即一方面需要进行例行的外部行业选择和对行业竞争要点进行准确的把握；另一方面，又需要依靠不断苦练内功来提升企业的竞争能力，只有两者兼备的企业才能够在日趋激烈的竞争环境中脱颖而出。 2、企业核心能力 典型代表 麦肯锡公司：核心能力就是组织内部一系列互补的知识和技能的组合，它具有使企业的一项或多项业务达到世界一流水平的能力。同时，核心能力由洞察预见能力和一线执行能力构成。（洞察预见能力主要来源于科学技术知识、独有的数据、产品的创造性、卓越的分析和推理能力等） 国内的李悠诚等人的观点：核心能力就是无形资产，核心能力的内容包括技术、技能和知识。它在本质上是企业通过对各种技术、技能和知识进行整合获得的能力。 识别某项因素是否是构成企业核心能力的重要标准的四个特征： 第一、价值性。（价值=收益/成本） 第二、独特性。（决定了企业之间的异质性和效率的差异性，是解释一个企业竞争优势的重要原因） 第三、难模仿性。 第四、组织化。 核心能力：组织自主拥有的，能够为顾客提供独特价值的，竞争对手在短时间内无法模仿的，各种知识、技能、技术、管理等要素的组合。 3、核心能力的来源————智力资本 智力资本，是指一个公司两种无产自产的经济价值，组织资本和人力资本。 组织资本是组织成员在特定的组织环境下协同工作而形成的，能够为组织创造价值的资本形式，它根植于企业的价值观体系、组织结构、业务流程、组织制度、知识管理系统、客户和公共关系系统之中。 人力资本，是指蕴藏于组织中、能够产生价值增值的人力资源所拥有的知识、经验、技能、个性、内驱力、团队意识等各种因素的集合。 4、人力资源管理是依据组织和个人发展的需要，对组织中的人力这一特殊资源进行有效开发、合理利用与科学管理的机制、制度、流程、技术和方法的总和。（从内涵与外在特征把握其特征） 5、人力资源是形成企业核心能力的重要源泉 A、人力资源的价值有效性。 a、核心人力资源是企业价值创造的主导要素（企业的核心人力资源主要指企业家和企业中的知识工作者） b、人力资源能够为企业持续性地赢得客户、赢得市场。（企业的生存与发展主要取决于两方面的因素，一是企业生存与发展的理念基础，即企业的使命、追求和核心价值观；二是企业生存与发展的客观基础，即企业的市场与客户） c、人力资源价值性的其他表现。 B、人力资源的稀缺性与独特性。 稀缺性，主要是指由于资源分布的非均衡性导致的资源的相对有限性。是独特性的重要前提。 C、人力资源的难以模仿性。

人力资源高级实验···珍藏版(DOC)

第一章人力资源规划 第一节人力资源规划过程模型 人力资源规划的定义：人力资源规划是在企业的战略目标和整体规划的指导下，采用科学的方法，对企业的现有人力资源状况进行预测，通过测评的具体情况和分析企业的未来的人力资源需要和供给状况，对人员招聘和选拔、人员配置、薪酬和绩效管理以及人力资源管理政策等内容进行的人力资源部门的职能性规划。 人力资源规划的重要性：P1 1.人力资源规划是社会稳定的保障 2.人力资源规划是社会进步的动力 3.人力资源规划有利于组织的战略、目标、愿景的实现 4.人力资源规划有利于人力资源管理工作的开展和效率的提升 5.为个体设定了目标，可以指导个体设计自己的职业生涯发展规划 第二节人力资源供需分析与预测 一、实验思考与作业P10 案例 1-1《巨龙集团的人力资源规划》 （ 1）在案例 1-1 中，如果让你参与制定这份人力资源规划，还需要哪些信息来支持你的决策？ 答：①企业的经营战略和目标；②组织结构的检查与分析； ③职务说明书；④核查现有人力资源，关键在于弄清现有人力资源的数量、质量、结构及分布情况。 （ 2）在案例 1-1 中，利用技能清单方法，做出巨龙集团的技能清单表。 见下表

（ 3）在企业供需失衡时，一般采取的策略有哪些？ 答：①供不应求的调整方法 企业人力资源失衡的内部调整方法有：企业人力资源的内部提拔和晋升、聘用灵活就业人员、延长工作时间、技能培训、扩大工作范围、提高技术改革水平和返聘等；加大外部招聘力度。 ②供过于求的调整方法 提前退休；减少人员补充；增加无薪假期；裁员。 （ 4）你认为人力资源规划对企业的作用在哪里？ 答：①将人力资源管理与公司战略紧密相连；②分析未来变化，在人力资源方面制定应对措施；③提高人力资源使用的经济性。 第三节人力资源规划编制 六、实验思考与作业 P14 （ 1）列出影响人力资源规划编制的主要因素。 答：编制人力资源计划要考虑的因素包括： 企业内部因素①企业目标的变化；②员工素质的变化；③组织形式的变化；④企业最高领导层的理念；⑤与企业发展战略的匹配性。. 企业外部因素：①劳动力市场的变化；②政府相关政策变化；③行业发展状况。 （ 2）案例 1-2 中，白士镝应该制订一项什么样的招工方案？ 答：白士镝制定的招工方案至少应包括以下内容：①招聘的各类人员数量及招聘总数；②招聘的各类人员岗位描述；③招聘的各类人员要具备的资质条件；④招聘的地域和优先条件（本例中下岗人员和妇女优先）；⑤招聘程序等。 （ 3）案例 1-2 中，在预测公司人力资源需求时，白士镝采用哪些计算技术？ 答：定量分析法包括总体预测法、工作负荷法、趋势预测法、多元回归分析法等。本例中预计 5 年内企业的业务量（销售额）会翻一番，因此可以用总体预测法进行人力资源需求的定量预测。总体预测法的公式是： +计划期业务的增长量 1生产率的增长率） 第二章工作分析 第一节工作分析过程模型 工作分析定义： P15 工作分析是分析者采用科学的手段与技术，直接收集、比较、综合有关工作的信息，就工作

人力资源管理师考试讲义整理(完全版)

一、影响和制约组织结构的因素有以下六个方面： 1）信息沟通。 2）技术特点。主要包括技术复杂程度和稳定性两个内容。技术复杂程度决定着组织的分工和作业的专业化程度，进而决定着部门规模的大小及其构成，管理层次多少、管理幅度大小、管理人员比例、技术人员比例、生产经营活动特点等一系列因素，造成组织结构方面的很大差异。从技术稳定性角度看，对于较少变革、比较稳定的技术，适宜采用机械式组织结构，组织内部的关系以垂直的上下级等级关系为主；与此相反，对于多变、不稳定的技术来说，具有较强适应性的有机式的组织结构形态则是最有效的。 3）经营战略。结构服从经营战略，随经营战略的变化而调整。在组织的起步阶段，其战略重点是扩大规模，因此并不需要系统、完整的组织结构；在地区开拓阶段，则需要设立若干职能部门，以解决地区分散而产生的协调、标准化和专业化等问题；进入纵深发展阶段，需要进一步扩大组织功能，提高组织效率；而到了产品多样化阶段，就可能引起组织结构的重大变革，即从集权制结构到分权制结构。 4）管理体制。 5）企业规模。组织结构的规模和复杂性随企业规模的扩大而相应增长。 6）环境变化。外部环境越不稳定，越要求分权型的组织。 二、企业组织机构的设置 （一）组织结构的种类、特点及适用范围 1、直线制 直线制是一种最简单的集权式组织结构形式，又称军队式结构。其领导关系按垂直系统建立，不设立专门的职能机构，自上而下形同直线。 优点：结构简单、指挥系统清晰、统一；责权关系明确；横向联系少，内部协调容易；信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率比较高。 缺点：缺乏专业化的管理分工，经营管理事务依赖于少数几个人，要求企业领导人必须是全才。当企业规模扩大时，管理工作会超过个人能力所限，不利于集中精力研究企业管理的重大问题。 适用范围：规模较小或业务活动简单、稳定的企业。 2、直线职能制 直线职能制是一种以直线制结构为基础，在厂长（经理）领导下设置相应的职能部门，实行厂长（经理）统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。直线职能制是一种集权与分权相结合的组织结构形式。 特点： 厂长（经理）对业务和职能部门均实行垂直式领导，各级直线管理人员在职权范围内对直接下属有指挥和命令的权力，并对此承担全部责任。 职能管理部门是厂长（经理）的参谋和助手，没有直接指挥权，它与业务部门的关系只是一种指导关系，而非领导关系。优点：既能保证统一指挥，又可以发挥职能管理部门的参谋、指导作用，弥补不足

201412人力资源管理复习资料(1)

人力资源管理复习资料 一、名词解释 1．人力资源：是指劳动生产过程中，可以直接投入的体力、智力、心力总和及其形成的基础素质，包括知识、技能、经验、品性与态度等身心素质。 2．人力资本：是指通过资本投资形成的，凝结于劳动者身上的知识、技能、品性和健康等。3．人本管理：是指在人类社会任何有组织的活动中，从人性出发来分析问题，以人性为中心，按人性的基本状况来进行管理的一种较为普遍的方式。 4．人力资源成本：是一个组织为了实现自己的组织目标，创造最佳经济和社会效益，而获得、开发、使用、保障必要的人力资源及人力资源离职所支出的各项费用的总和。 5．职务：是指主要职责在重要性与数量上相当的一组职位的集合或统称。 6．职务说明书：是对某一职务或某一职位工作职责权限及其任职资格等其它内容的全面的说明。 7．工作评价：又称职务评价，即依据工作分析的结果，按照一定标准，对职务的性质、强度、责任、复杂性及所需资格条件等因素的程度差异，进行综合评估的活动。 8．招聘：是“招募”与“聘用”的总称，意指为企事业组织中空缺的职位寻找合适人选。9．培训：就是向新员工或现有员工传授其完成本职工作所必需的相关知识、技能、价值观念、行为规范的过程，是由企业安排的对本企业员工所进行的有计划有步骤的培养和训练。 10.薪酬制度：也称工资制度，是指与工资决定和工资分配相关的一系列原则、标准和方法。 11.社会保障制度：是指社会成员因年老、疾病、失业、生育、死亡、灾害等原因而遇到生活困难时，从国家、社会获得一定的经济帮助的社会制度。 12．劳动合同：就是员工与组织确立劳动关系、明确双方权力和义务的协议，是组织和员工之间确立劳动关系的法律凭证。 13、人力资源管理：就是指运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标。 14、人力资源规划：是预测未来的组织任务和环境对组织的要求以及为完成这些任务和满足这些要求而提供人员的过程。其目的是为了工作者和组织的利益，最有效地利用短缺人才。 15、行为科学：是运用研究自然科学实验和观察方法来研究在一定的物质和社会环境中人的行为的科学。其观点认是：人的行为实际是人体对外部环境所作出的反应，是人体心理特征和外部环境的函数。即行为=F （人体心理、环境）。 16、任务分析：是指对工作任务进行详细研究以确定工作中需要哪些知识和技能，然后根据所需知识和技能制定培训计划，任务分析主要适用于决定新员工需要哪些培训。 17、职业生涯：是指一个人一生中的所有与工作相联系的行为与活动，以及相关的态度、价值观、愿望等的连续性经历的过程。没有成功与失败区别，也没有进步快慢之别。 二、判断正误（每小题1分，共10分。正确的在题前的括号中划√，错误的划×） 错）1．人力资源不是再生性资源。 对）2．目前，我国一些企业领导人仍把企业员工视为一种附属物，这种认识是不正确的。

《人力资源管理》课程实训指导

校 内 实 训 指 导 书 系别：管理系 专业：工商企业管理专业（人力资源管理）课程：人力资源管理

一、实训目标 《人力资源管理》课程是工商企业管理专业（人力资源管理方向）专业必修的课程和通用能力课程。《人力资源管理》课程的实训环节是加强学生对专业的感知、引导学生深入理解人力资源管理各项工作的实质、培养学生专业兴趣的重要途径。 通过相关实训项目的操作和演练，加深学生对人力资源管理理论的理解，并能对人力资源管理各项工作形成完成、正确的认知，为以后各职业专门能力模块课程的学习打下良好的基础。 二、实训要求： 1、加深对人力资源管理基本知识的理解； 2、理解工作分析、人力资源规划、招聘管理、培训管理、绩效管理、薪酬管理、员工关系管理等各项工作的主要任务并能完成相应的基础性工作。 三、实训项目及安排

模拟面试制定员工培训方案员工培训方案实施制定员工激励方案制定绩效考核方案编制工资表员工福利方案设计员工档案管理 项目1 项目名称：撰写人力资源计划 项目能力目标：培养学生对岗位需求信息采集、整理、汇总的能力 项目实施步骤与内容： 1）教师给出某企业（如广州康大职业技术学院）当年度各部门的人员需求信息的相关资料； 2）学生以小组为单位，收集相关信息编制学校组织结构图图； 3）学生以小组为单位，根据教师提供的相关信息及，进行归类整理，形成学校本年度人员需求信息总表及学校组织结构图； 4）教师提供正确答案，各小组检查本组数据错误的原因并改正； 5）教师点评。 项目2 项目名称：编写岗位说明书 项目能力目标：岗位分析数据采集能力、分析能力和工作说明书撰写能力 项目实施步骤与内容： 1）教师给出某企业（如广州康大职业技术学院）及某岗位（如专业课教师）的信息资料，并提出岗位分析的要求； 2）分组的学生单独根据企业和岗位信息，撰写工作说明书； 3）各小组讨论、统一拟订一份代表团队智慧的工作说明书； 4）每个小组派代表展示本小组制作的工作说明书； 5）其他小组成员质疑所展示的工作说明书，展开小组答辩； 6）教师点评。 项目3 项目名称：制订招聘计划 项目能力目标：岗位职责、岗位任职资格和企业要求把握的能力；招聘广告拟订、评价的能力；招聘广告发布媒体选择的能力 项目实施步骤：

人力资源管理师串讲整理笔记

第一章 组织结构的类型: (一) 直线制: 一种组最简单的集权组织结构形式, 又称军队式结构。领导关系按垂直系统建立, 不设专门的职能机构。 优点: 结构简单、指挥系统清晰、统一;责权关系明确;横向联系少, 内容协调容易;信息沟通迅速, 解决问题及时, 管理效率比较高 缺点: 缺乏专业化的管理分工, 不利于集中精力研究企业管理的重大问题。 适用范围: 只适用于规模较小或业务活动简单、稳定企业。 (二) 直线职能制: 以直线制为基础, 在厂长(经理)领导下设置相应的职能部门, 实行经理统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。 优点: 一种集权和分权相结合的组织结构形式, 统一指挥, 引入管理工作专业化的做法, 发挥职能部门的参谋、指导作用, 缺点: 无暇顾及企业面临的重大问题, 当设立管理委员会、完善协调制度措施不足以解决问题, 组织结构改革倾向更多的分权

适用范围: 一种利于提高管理效率的组织结构形式, 在现代企业中适用范围比较广泛。 (三) 事业部制: 分权制结构。遵循”集中决策, 分散经营”的原则。 优点: 1、权利放下2、主动性和创造性提高, 提高企业经营适应能力3、实现高度专业化4、责任和权限明确, 物质利益和经营状况挂钩 缺点: 组织机构重叠, 管理人员膨胀, 忽视企业整体利益 适用范围: 经营业务多样化, 市场环境差异大, 具有较强适应性是企业采用。 (四) 矩阵制: 职能部门系列为完成某一临时任务而组建的项目小组 特点: 具有双道命令系统 优点: 有利于部门之间的协作和配合, 沟通情况, 不增加人员, 解决组织结构稳定管理任务多变之间的矛盾, 为企业综合管理和专业管理相结合提供了恰当的组织结构形式。 缺点: 组织关系比较复杂。 (五) 子公司和分公司

人力资源管理一复习资料

00147人力资源经管(一) 人力资源问答题汇总 第一章 1. 什么是人力资源？如何理解人力资源的含义？ 答：人力资源是指能够推动整个经济和社会发展的具有智力劳动和体力劳动能力的人们的总和。它应包括数量和质量两个方面。人力资源作为国民经济资源中的一个特殊部分具有不可剥夺性、时代性、时效性、生物性、能动性、再生性和增值性等特点。 2. 什么是人力资源经管，如何理解人力资源经管？ 答：人力资源经管包括宏观和微观两个概念。宏观人力资源经管是对一个国家或地区的人力资源实施的经管。它是指在全社会的范围内，对人力资源的计划、配置、开发和使用的过程。微观人力资源经管是指特定组织的人力资源经管。它是研究组织中人与人之间的关系调整、事与事之间的关系协调以及人与事之间的匹配适应，以调动人力资源积极性，发挥人力资源潜能，提高人员工作效率，使得人尽其才，事得其人，人事相宜，最终实现组织目标的理论、方法、工具和技术的统称。可以从以下方面理解： 1) 人力资源经管最终是为了支持组织目标的达成。 2) 为了实现对人的经管，人力资源需要通过规划、招聘、甄选、培训、考核、报酬等技术方法的运用，达成组织的目标。 3) 人力资源经管既不仅是简单的对人或对事的经管，也不仅是对劳动过程的直接经管，而是通过对人与人、事与事、人与事三者之间相互关系的经管，进而达到间接经管生产过程的目的。 4) 人力资源经管在注重人与事的匹配上，并不是被动地使人消极地适应事情的需要。 5) 人力资源经管是通过计划、组织、协调和控制等手段实现人力资源的获取、整合、保持、开发、控制与调整。 6) 人力资源经管不仅是人力资源经管者的工作。各层经管人员，尤其是高层经管者都必须直接参与到人力资源经管的活动中来。 3. 人力资源经管的功能主要体现在哪些方面？人力资源经管必须达到哪些目标？ 功能概括为：获取、整合、保持、开发、控制与调整五个方面。在具体的实践中，人力资源经管由六个活动领域组成：工作分析与设计、人力资源规划、招募与甄选、培训与开发、绩效考核、薪资结构、奖金与福利。 人力资源经管活动的最终目标是组织目标的达成以及组织战略的实现。人力资源经管的各项功能和活动都必须围绕着这个目标展开。 4. 现代人力资源经管的发展经历了哪几个阶段？这几个阶段的特点是什么？四个阶段：一、初级阶段，特点：以劳动关系改善和劳动效率提高为中心 二、人事经管阶段，特点：以工作为中心

人力资源管理(一)笔记

第一章绪论 世界上的资源可分为四大类：人力资源、自然资源、资本资源和信息资源(一)人力资源必须从其内涵和特性两方面去分析。 从内涵上看：人力资源是能够推动整个经济和社会发展的具有智力劳动和体力劳动能力的人们的总和。 特点：1不可剥夺性 2时代性 3时效性 4生物性 5能动性 6再生性 7增值性 (二)人力资源管理概念包括：宏观人力资源管理、微观人力资源管理 宏观人力资源管理，是在全社会范围内，对人力资源的计划、组织、配置、 开发和使用的过程。 微观人力资源管理，是对人力资源获取、整合、保持、开发和控制与调整 等方面所进行的计划、组织、协调和控制等活动。 人力资源管理的概念可从这几方面理解： 1、人力资源管理最终是为了支持组织目标的达成，人力资源管理的各项 工作为组织的战略服务; 2、通过规划、招聘、甄选、培训、考核、报酬等技术方面，达成组织目标; 3、通过对人与人、事与事、人与事三者间相互关系的管理，进而达到间 接管理生产过程的目的; 4、注重人与事的匹配上，并不是被动地使人消极地适应事情的需要。 5、通过计划、组织、协调和控制等手段实现人力资源的获得取、整合、 保持、开发、控制与调整; 6、人力资源管理不仅是人力资源管理者的工作。 (三)人力资源管理目标： 1、建立科学的人力资源管理系统，达到有效管理员工的目的。 2、通过人与人、事与事、人与事关系的管理，在实现人员管理的同时， 达到组织体系、文化体系协同发展的目的。

3、通过人力资源的管理，提高组织的生产率，实现组织目标。 人力资源管理的主要功能为：1获取 2整合 3保持 4开发 5控制与调整 (四)人力资源管理的活动领域： 1、工作分析与工作设计 2、人力资源规划 3、招募与甄选 4、培训与开发 5、绩效考核 6、薪酬、奖金和福利 (五)人力资源部门的结构： 1、小型企业 2、大型企业 (六)人力资源管理的模式： 第一种模式：产业(工业)模式(industrial mode)，20世纪50年代之前第二种模式：投资模式(investment model)，20世纪60-70年代 第三种模式：参与模式(involvement model)，20世纪80-90年代 第四种模式：高灵活性模式(high-flex model)，20世纪90年代 人力资源的发展历史，从其产生到现在经历了四个主要的发展阶段： 1、初级阶段：以劳动关系改善和劳动效率提高为中心 2、人事管理阶段：以工作为中心 3、人力资源管理阶段：人与工作的相适应 4、战略人力资源管理阶段：人力资源管理提升到企业战略的高度 人力资源战略(human resource strategy)是一种职能战略。人力资源管理就是制定、实施和监控这种人力资源战略的过程，人力资源战略 管理的目的就是要实现企业人力资源管理活动与企业战略的一 致。 ★人力资源战略的类型： 舒勒认为人力资源战略可以分成 1)累积型 2)效用型

人力资源管理(一)串讲内容

第一章绪论第一节人力资源管理概述 资源，顾名思义，是指资财或财富的来源，泛指财富的源泉。世界上的资源可以分为四大类：人力资源、自然资源、资本资源和信息资源。人力资源是世界上最为重要的资源。一、人力资源的概念和特点人力资源的概念：人力资源是指能够推动整个经济和社会发展的具 有智力劳动和体力劳能力的人们的总和。它应包括数量和质量两个方面。 人力资源的特点：（多选题） （一）不可剥夺性。（这是人力资源最根本的特征。［单选题］） （二）时代性。 （一）时效性。 （四）生物性。（人的最基本的生存需要带有某些生物性的特征。［单选题］） （五）能动性。（六）再生性。（七）增值性。 二、人力资源管理的概念包括宏观人力资源管理和微观人力资源管理两个部分。 宏观人力资源管理是对一个国家或地区的人力资源实施的管理。微观人力资源管理指的是特定组织的人力资源管理。（这里的特定组织包括企业、事业单位、政府部门和其他公共部门等各种类型的组织。 微观人力资源管理发挥人力资源潜能，提高人员工作效率，使得人尽其才，事得其人，人事相宜，最终实现组织目标的理论、方法、工具和技术的统称。换言之，人力资源管理是对人力资源获取、整合、保持、开发、控制与调整等方面所进行的计划、组织、协调和控制等活动。即通过规划、招聘、甄选、培训、考核、报酬等各种技术与方法，有效地运用人力资源来达成组织目标的活动，其实质就是对人的管理。 人力资源管理的含义：（简答题）［如果是论述题要加上宏观和微观的含义 （1）人力资源管理最终是为了支持组织目标的达成，因此，人力资源管理的各项工作必须为组织的战略服务。 （2）为了实现对人的管理，人力资源管理需要通过规划、招聘、甄选、培训、考核、报酬等技术方法的运用，达成组织的目标。

人力资源管理笔记

人力资源管理笔记 一: 激励人的行为体系 1.绩效管理 结构改变换个角度看问题能力结构 MBA 职业经理人 职业素质 行为分析与行为激励 a)文化影响的感知 b)对文化的了解 喝酒的案例 内倾: 英国人 外倾: 法国人创造潮流率领潮流 德国: 注重细节尤其犹太人 俄罗斯: 不拘小节 管理既是科学又是艺术注重有效性 感知认知理解应用 管理的经验和科学转化(换角度看问题思维习惯反思) 熟知非真知 帽子和裙子的案例 a)中国: 即…又…没有重点 b)日本: 要么…要么…抓重点二战后抓教育 c)美国: 需要? 文化多元 中美管理差距 原始-经验-科学-现代 表现好: 肯定提拔(优先提拔) 表现差: 无(责罚) 管理的基础工作: 观念问题 只能做什么 不能做什么(创新) 2.扮演表演 社会-关系-角色(冲突)-规范-评价-控制行为 a)正式关系(制度交易目标权利义务) 新员工的培训职责 b)非正式关系: 隐形的非正式群体对正式约束最强 管理-专业协调(引导激励规避行为) 3.生理和心里因素 a)生理上有缺陷心里上必有缺陷 b)只有智商正常行为才正常 相对论 知识结构知识基础思维模式(线性or 开放式) 3.1情商以智商为基础恰当(对外部条件情绪处理) 情商高的人一定成功 3.2团队互补(能力气质胆识) a)做正确事的人 b)正确做事的人

c)整合资源 4.人类行为反应的简单模式 4.1 S: 刺激O: 有机体B: 行为反应A: 行为目标 人的行为都在刺激下产生的, 不同的人对同一刺激反应也不一样 4.2 制度是否完善---看到多少种刺激有效的激励制度的构建 4.3 如何找到刺激因素 以关注行为转化为如何促使这种行为产生, 需要表现形式主观掌握需要能控制行为, 二, 企业管理模式的选择(想法, 价值取向) 1.以经验管理为主, 基本管理薄弱, 区域差异大 职业经理人 判断行为的标准: 有利于目标 考虑到人性, 以制度建立为辅助 好于坏, 转化的边界 小和尚撞钟 a)准时, 响亮 b)圆润, 浑厚, 深沉, 悠远 眼界宽, 不被局限 a)系主任观点搞好学生关系 b)校长观点没有科研成果 不知道目标前做没有任何意义, 主动去问呀 2.管理是科学还是艺术 领导管理 艺术科学性(制度, 规范, 流程) 因地, 因人, 艺术性规范的训练(光靠感悟是不行的) 3.PEST 政治, 经济, 社会, 技术 人员的结构和状况是企业选择管理方式的基本依据 管理模式有效性 a)专制: 效率最高, 成本最低, 治乱效果好, 信息畅通 b)明主: 成本高, 效率低, 决策水平一般 c)放任: 现在不用, 将来可能适用于知识性团体 不同的方式对管理者素质的要求不同, 专制要求管理者素质最高 四分法: a)牛型: 埋头可干 b)驴型: 被动铃铛 c)羊型: 温顺服从 d)狼型: 不安分创新(想法怪异行为奇特, 鸟人) 五分法: a)庸人: 唯利是图, 小处精明, 大事糊涂, 不知所务(商人, 小人, 最后都变成地主; 企业家: 赢利-回报投资者-回报社会) (临时抱佛脚) b)士人: 心有所定, 计有所守目标清晰理性(居士)

人力资源管理师串讲(二级)

命题视角和答题要求 命题视角一： 考察对基本概念的理解程度，主要考察的是常识性的概念、定义。 例如：面试中的“晕轮效应”表现为（）。 （A）所有的考官都向应聘者问类似的问题 （B）考官没有将有关应聘者的信息整合起来 （C）考官在面试时想到了应聘者的心理测试分数 （D）考官仅基于某方面的特性来判断应聘者的整体素质 参考答案：D 命题视角和答题要求 命题视角二： 考察一些相近（并列）的概念，内涵差别不十分明显，其外延也不易区别，容易“张冠李戴”的词与句等等。 例如：分工很细的作业单位合并，由一人负责一道工序改为几个人共同负责几道工序，这样的工作设计措施属于（）。（A）工作丰富化（B）工作满负荷 （C）横向扩大工作（D）纵向扩大工作 参考答案：C 命题视角和答题要求 命题视角三：考察对基本技术（流程）的一般程序的掌握程度。 例如：在逐级淘汰的情况下，成本收益率较高的招聘流程是（）。 （A）履历审核—专业知识测验—心理测试—结构化面试 （B）履历审核—心理测试—专业知识测验—结构化面试 （C）履历审核—专业知识测验—结构化面试—心理测试 （D）履历审核—结构化面试—专业知识测验—心理测试 参考答案：A 命题视角和答题要求 命题视角四： 考察考生对基本技术（流程）适用情境的掌握程度。 例如：与角色扮演法相比，模拟训练法更侧重于（）。 （A）分析问题、解决问题能力的培训 （B）角色行为能力的培训 （C）操作技能的培训 （D）晋升前的人际关系训练 参考答案：C 命题视角和答题要求 ?命题视角一：考察对基本概念的掌握程度，特别是考察对基本概念的外延的理解。 ?命题视角二：考察对基本概念的类属关系的掌握程度。包含于一个命题中的并列从属项。多见于一些并列的“性质”、“方法”等。 ?命题视角三：考察对解决情境性问题的多种方法的掌握和选择能力。 ?命题视角四：考察对基本技术（流程）的多项作用的优劣势分析能力。 命题视角和答题要求 命题视角一：考察对基本概念的掌握程度，特别是考察对基本概念的外延的理解。 例如：培训的配套激励制度主要包括（）。 （A）岗位任职资格制度（B）业绩考核制度 （C）岗位晋升制度（D）收入分配制度 （E）培训服务制度 参考答案：ABCD 命题视角和答题要求 命题视角二：考察对基本概念的类属关系的掌握程度。包含于一个命题中的并列从属项。多见于一些并列的“性质”、“方法”等。例如：在核算企业工资总额中，不应该包括的项目有（） （A）加班加点津贴 （B）特殊情况下支付的工资 （C）合理化建议和技术改进奖 （D）聘用离、退休人员的各项补贴 （E）离、退休人员待遇的各项支出 参考答案：CDE 命题视角和答题要求 命题视角三：考察对解决情境性问题的多种方法的掌握和选择能力。 例如：企业解决人力资源过剩的可用方法有（）。 （A）鼓励员工提前退休

自考战略性绩效管理串讲笔记

战略性绩效管理 第一章概论 1．广义的绩效包括组织绩效、群体绩效、员工个人绩效。 伯曼、莫特维多在1993年提出了著名的“关系绩效—任务绩效”二维模型，这我们研究绩效提供了一个良好的理论框架。 绩效是一种主观评价、是一个过程，它与评价的过程相联系，研究绩效问题必须考虑时间因素。 绩效反映在行为、方式和结果三个方面。 绩效指的是那些经过评价的工作行为及其结果，即绩效包括工作行为以及工作行为的结果。 2．绩效的性质： 1）多因性：指一个员工绩效的优劣并不取决于单一因素，而是受制于主、客观的多种因素。 2）多维性：需要从多个维度或方面去分析与评价绩效。在进行绩效评价时应综合考虑员工的工作能力、工作态度、工作业绩三个方面。3）动态性：绩效会随着时间的变化而发生变化。 3．影响绩效的主要因素：技能、激励、环境、机会（机会是一种偶然性的因素，但这种偶然性是相对的）。 4．绩效诊断：指管理者通过绩效评价，判断员工的绩效水平，辨别员工低绩效的征兆，探寻其原因，找出妨碍评价对象实现绩效目标的问题所在。 对员工进行绩效诊断的三个方面：员工个人因素、管者者的因素、环境因素。 5．广义的绩效管理：管理即广义的绩效管理。要树立一种绩效为本的观念；要树立一种系统论的观念。 狭义的绩效管理：有三种观点：绩效管理是组织、员工、组织和员工的绩效系统。狭义的绩效管理是人力资源体系的一个模块。 绩效管理是指管理者用来确保员工的工作生活和工作产出与组织的目标保持一致的手段及过程。 6．绩效管理的特征： 1）绩效管理是防止员工绩效不佳和提高工作绩效的有力工具。（绩效管理的目的） 2）绩效管理还特别强调沟通辅导及员工能力的提高。 3）绩效管理是一个过程，是一个包括若干个环节的系统。（不仅强调绩效的结果，而且注重达成绩效目标的过程） 7．绩效评价PA：就是评价和估价员工个人工作绩效的过程和方法，就是对客观绩效进行主观评价的过程，人力资源管理最具争议的环节。 8．绩效评价与绩效管理的关系： 区别：两者的区别体现在目的和过程两方面，绩效评价从属于绩效管理过程，只有通过绩效评价才能将客观的绩效水平转变成完整的绩效信息，为改进个人和组织绩效提供管理决策依据，绩效管理的关键决策都围绕绩效评价展开，绩效环节技术性非常强，需要专门人员进行系统设计，更需要在管理实践中把握。 联系：绩效评价是绩效管理工具箱里的一件工具，绩效管理离不开绩效评价。 9．“战略性人力资源管理”概念的提出：源泉于管理实务界和理论界对日本和美国管理模式的比较。享德里、佩蒂格鲁指出，由于日本制造业的况，可预期的美国制造业的失败所引发的对美国经济业绩的信任危机，是战略性人力资源管理研究产生的根源。 “战略性人力资源管理”的真正提出：美国人沃克于1978年在《将人力资源规划与战略规划联系起来》提出，是战略性人力资源管理思想的萌芽。《人力资源管理：一个战略观》是战略性人力资源管理产生的标志性论文。 10．战略性人力资源管理的理论基础：资源基础论、核心能力说。 1）资源基础理论：源于50年代彭罗斯的著作《企业增长理论》，80年代以后经过沃纳夫特、巴尼的努力，资源基础理论成为企业战略管理领域的主要流派之一。资础基础理论是连接战略管理与人力资源研究的纽带。 2）卡佩利、辛指出：利用资源基础理论可以在三方面解释人力资源为何在战略的制定和实施中发挥作用：首先，任何战略都需要相应的员工的态度和行为的支持；其次，特定的人力资源管理的政策和手段会导致相应的员工的反应、态度和行为；最后在给定战略的情况下，重组资源比给定资源而重组战略容易得多。 3）巴纪、赖特利用有价值的、稀缺的、为组织所支持的构架来分析企业的人力资源成为竞争优势的资源的潜力。 4）拉杜、威尔逊认为，人力资源管理的过程可以成为提供竞争优势的资源。 5）博克塞尔根据资源基础理论提出了“人力资源优势”概念，认为人力资源优势来源于：人力资本优势、整合过程优势。 6）赖特等人区分了人力资源与人力资源管理实践的不同。

人力资源管理课程实训指导

. 校内实训指导书

别：管理系 系 业：工商企业管理专业（人力资源管理）专 人力资源管理课程： . . 【实训说明】一、实训目标《人力资源管理》课程是工商企业管理专业（人力资源管理方向）专业必修的课程和通用能力课程。《人力资源管理》课程的实训环节是加强学生对专业的感知、引导学生深入理解人力资源管理各项工作的实质、培养学生专业兴趣的重要途径。通过相关实训项目的操作和演练，加深学生对人力资源管理理论的理解，并能对人力资源管理各项工作形成完成、正确的认知，为以后各职业专门能力模块课程的学习打下良好的基础。二、实训要求：1、加深对人力资源管理基本知识的理解；、理解工作分析、人力资源规划、招聘管理、培训管理、绩效管理、薪酬管理、员工关系管2 理等各项工作的主要任

. . 【实训指导】模拟面试制定员工培训方案员工培训方案实施制定员工激励方案制定绩效考核方案编制工资表员工福利方案设计员工档案管理1 项目：撰写人力资源计划项目名称项目能力目标：培养学生对岗位需求信息采集、整理、汇总的能力项目实施步骤与内容： 1）教师给出某企业（如广州康大职业技术学院）当年度各部门的人员需求信息的相关资料； 2）学生以小组为单位，收集相关信息编制学校组织结构图图；）学生以小组为单位，根据教师提供的相关信息及，进行归类整理，形成学校本年度人员需3 求信息总表及学校组织结构图；）教师提供正确答案，各小组检查本组数据错误的原因并改正； 4 ）教师点评。52 项目：编写岗位说明书项目名称：岗位分析数据采集能力、分析能力和工作说明书撰写能力项目能力目标项目实施步骤与内容：）教师给出某企业（如广州康大职业技术学院）及某岗位（如专业课教师）的信息资料，并1 提出岗位分析的要求； 2）分组的学生单独根据企业和岗位信息，撰写工作说明书；）各小组讨论、统一拟订一份代表团队智慧的工作说明书；3 ）每个小组派代表展示本小组制作的工作说明书；4 ）其他小组成员质疑所展示的工作说明书，展开小组答辩；5 6）教师点评。3 项目：制订招聘计划项目名称：岗位职责、岗位任职资格和企业要求把握的能力；招聘广告拟订、评价的能项目能力目标力；招聘广告发布媒体选择的能力项目实施步骤：. . 1）学生成立模拟公司，自行搜集企业相关信息：公司岗位说明书及企业情况等，教师提出招聘广告发布的要求； 2）各小组单独根据企业和岗位信息，设计招聘广告并选择发布媒体； 3）各小组分别讨论并拟订本企业的招聘广告，并说明选择何媒体发布该信息；4）随机抽取各个小组，派代表展示其设计方案； 5）其他小组成员质疑所展示的设计方案，展开小组答辩； 6）教师点评。

自考人力资源管理重点笔记

. 人力资源管理重点笔记 第一章：人力资源管理导论 一.人力资源概述 人力资源：指一定范围内的人口中所具有智力和体力劳动能力的总和，是包含在人体内的一种生产能力并以劳动者的数量和质量来表示的资源。 人力资源作为一种经济资源，它具有一些资本属性。 资本有三个普遍特征：1、它是投资的结果 2、在一定时间内，它能不断带来收益 3、在使用中会出现有形磨损和无形磨损 人口资源：指一定范围内的所有人员的总和，是以人口总数来表示的资源，它是人力资源的基础，人口资源强调的是数量观念。 人才资源：1.杰出性角度：指少数能够推动历史发展，社会进步 的杰出人士。 2.技能型角度：指所有具有一技之长的人 3.可操作性角度：指具有中专以上学历，具有初级以 上专业技术职称，以及虽无学历职称，但在管理和 技术岗位上工作的人。综上所述，人才资源是指一 定范围内人力资源中能力较强，素质较高的人的总 和，其强调的是质量观念。 三者数量关系：人口资源>人力资源>人才资源 人力资本：指体现在人身上的技能和知识的存量，是后天投资所形成的劳动者所拥有的知识、技能和健康等的总和。 人力资源和人力资本的关系简单的可以理解为：人力资本存在于人力资源之中，人力资源经过教育、培训等投资可以转化为人力资本。． . 人力资源更多强调的是：生理性、物理性和来源性 人力资本更多强调的是：人力的经济性、公用性和利益性 两者具体区别： 1、两者概念的范围不同（人力资源包括自然性人力资源与资本性人力资源） 2、两者所关注的焦点和研究的角度不同（人力资本是个经济学概念，关注的是人力资源投入产出问题；人力资源是管理学概念，关注的是挖掘和提高员工潜力、提高劳动生产率） 二.人力资源的特征和作用 人力资源特征：1、生成过程的时代性 2、开发对象的能动性 3、使用过程的时效性

月人力专业的《现代企业人力资源管理概论》串讲资料

《现代企业人力资源管理概论》复习资料 （2011年12月） 题型及分值 一、单项选择题（本大题共20小题，每小题1分，共20分） 二、多项选择题（本大题共10小题，每小题2分，共20分） 三、简答题（本大题5小题，每小题5分，共25分） 四、论述题（本大题共2小题，每小题10分，共20分） 五、案例分析题（本题15分） 1、效益通常指的是某项活动投入与产出的比较，既生产出的劳动成果与劳动耗费之比。在管理活动中，如果劳动成果大于劳动耗费，则具有正效应，如果劳动成果等于劳动耗费则是零效益，如果劳动成果小于劳动耗费，则是负效应。人们通常所说的效应好坏是指正效益。 2、提高收益或者收益率型效益是一切企业经济和管理活动的目标、出发点和归宿。 3、人力资源具有一下特点：1，自有性， 2，生物性 3，时效性， 4，创造性 5，连续性。 4、人力资源管理基本功能：1，获取，2，整合 3，保持，4评价 5，发展。 5、晕轮效应：P14（单选） 6、制定和实施人力资源战略规划的意义? 答：（1）人力资源规划是企业发展战略总规划的核心要件 （2）人力资源规划是组织管理的重要依据 （3）人力资源规划对合理利用人力资源，提高企业劳动效率，减低人工成本，增加企业经济效益有重要作用。 （4）人力资源规划有助于发挥人力资源个体的能力，满足员工的发展要求，调动员工的积极性。 7、人力资源战略规划的程序：（1），信息收集、整理（2）确定规划期限（3）根据企业整体发展规划，应用各种科学方法预测出组织对未来人员的要求。（4）对现有的人力资源战略规划进行反馈、调整。 8、人力资源外包的影响因素：（1）环境因素（2）组织及文化特征（3）人力资源管理系统 9、企业组织的含义：（1）组织是一个社会实体（2）组织具有确定的目标（3）组织具有精心设计的结构和协调作用（4）组织与外部环境紧密联系 10、职位设计的原则：（1）因事设岗（2）规范化（3）系统化（4）最少职位数 11、职位设计的权变因素：（1）组织因素（2）环境因素（3）人员因素（4）反馈 12、组织结构设计的一般步骤：（1）确定企业的主导业务流程（2）确定企业管理层茨和管理幅度（3）从主导业务流程划分企业各种职能管理部门（4）企业辅助职能部门设置（5）从管理流程上确定各部门之间的协作关系（6）制定企业“组织手册”（7）以操作顺畅性和客户满意度验证组织结构设计的准确性。 13、组织发展的基本内容：（1）组织方面（2）人员方面（3）任务、技术方面 14、企业组织发展的新趋势：（1）扁平化（2）小型化（3）弹性化（4）虚拟化 15、招聘原则：（1）公开、公平原则（2）竞争、全面原则（3）能级、择优原则（4）低成本、高效率原则（4）低成本、高效率 16、内部选拔方法：（1）管理与技能档案（2）职位公告（3）职位竞标 17、内部选拨优缺点：P130(简答题) 18、校园招聘P133 (案例分析题) 19、外部招聘的优缺点：P138(简答题) 20、职业生涯对个人的作用P202(简答题) 21、职业生涯设计对企业作用：P203-204

系统人力资源管理上机实验报告

《人力资源管理模拟软件 上机操作》 实验报告 专业：人力资源管理 年级： 2012级 姓名： 学号：

《人力资源管理模拟软件上机操作》实训教学指导书 课程编号：课程名称：人力资源管理模拟软件上机操作 实训学时：18 适用专业：人力资源管理撰写人：董坚峰 一、实训目的和任务 1、实训教学的目的 结合课程内容，加强人力资源管理专业学生对人力资源系统的理解，提高学生对人力资源管理系统的操作与分析能力，鼓励学生用双语完成实训过程。 2、实训教学的要求 《人力资源管理实训指导书》是《人力资源管理》课程中实训、实践的配套教学文件，主要用于学生的课堂实训及课余实习实践教学。这一实训、实践教学和课堂理论教学同等重要。 要求学生熟悉人力资源管理系统的流程和各个环节，通过基本技能的训练，达到学生逐渐学会观察、体验、分析问题和解决问题的能力。同时，也是培养学生树立现代人力资源管理观念，掌握现代人力资源管理思想的重要环节。 二、实训项目及学时分配 三、参考资料 《人力资源管理》主编：王今朝，郝春禄，李淼焱：东北大学大学出版社 2009.12 实验指导书： 自编《人力资源管理》实训指导书。

四、实训内容 实训一人力资源管理软件功能分析 1、实验目的 了解常用人力资源管理软件功能； 观察并记录软件功能的构成要素； 2、实验内容 打开ONLIIT人力资源管理软件，了解软件各功能要素，列出软件主要功能模块； 在软件中自行添加人事数据，进行基本的信息更新和统计操作。 3、实验步骤 教师进行有关实验基本操作和要求讲解； 学生在模拟软件中进行基本的人力资源管理操作； 学生完成实验报告； 教师对针对工作分析实验进行归纳总结。 4、每组人数： 2-3人 实训二人力资源管理软件流程设计 1、实验目的 了解常用人力资源管理流程； 学会用VISIO等工具绘制人力资源管理流程； 2、实验内容

北大人力资源管理笔记大全(终结版-吐血推荐)

北大人力资源管理笔记整理 绪论 一、基本概念 1、人力资源 ⑴人力资源：是指储存在人体内的、能按一定要求完成一定工作的体能和智能资源。[名] 这些体能和智能由人的感知、气质、性格、兴趣、动机、态度、能力等个人素质和知识、技能而综合构成，它们通过先天遗传和环境教育过程而形成，也包括由人构成团队乃至整个组织时所产生的整体特性和效力，它们构成完成特定工作或活动所需要的基础，决定了完成工作或活动的质量和速度。[简] ⑵人力资源的特性[简] ①物质性，以人为载体。 ②内涵结构特性。 ③功能意义：价值特性。 ④时效特性。 ⑤整合性，即人力资源是一个统合的概念。一方面，人力资源是人所具备的所有素质、知识、技能的综合体现，而不是限定于局部的特征；另一方面，它既是存在于具体的个体，也会体现出由个体组成的群体而产生的整体资源价值。（整体大于部分之和） 2、人力资源管理[名] ⑴人力资源管理：包括宏观管理和微观管理。 宏观管理：指国家在全社会范围内进行的，对人力资源的计划、组织、控制，目的在于调整和改善人力资源状况适应生产力发展的要求，促进社会经济的良性运行和健康发展。 微观管理：也是一般意义上所指的组织的人力资源管理，指通过对人和事的管理，促成人际协调、人事匹配，充分发挥人的潜能，计划、组织、指挥和控制人的各种工作活动，实现组织目标。 ⑵人力资源管理与开发的基本任务：是吸引、保留、开发、激励组织所需要的人力资源。 ⑶人力资源管理与开发的目的：维系和提高生产力，促成组织目标的实现，使组织得以生存和发展。 ⑷人力资源管理与开发的功能：[简] ①促使员工将组织的成功当做自己的义务，进而提高员工个人和组织整体的业绩。 ②确保各种人事政策和制度与组织绩效密切联系，维护人事政策和制度的适当的连续性。 ③确保各种人事政策与组织经营目标的统一。 ④支持合理的组织文化，改善组织文化中不合理的地方。 ⑤创造理想的组织氛围，鼓励创造性，培养员工积极向上的作风，并为合作、创新和全面质量管理的完善提供支持。 ⑥创造灵活的组织体系，确保组织反应的灵敏性和适应性，从而协助组织实现竞争环境下的具体目标。 ⑦确保并提高组织结构和工作分工的合理性、灵活性。 ⑧提供必要的支持使员工充分发挥潜力。 ⑨维护并改造员工队伍的素质，维护并完善组织的产品和服务。 3、现代人力资源管理与传统人事管理的区别[论] ⑴传统的人事管理是和大机器生产方式相适应的，它基本上是以管理机器的理念和方法来管理人。 ⑵现代人力资源管理则有根本的不同，主要表现在它的资源的观点、以人为本的观点、整体的或系统的观点、权变的观点。 ①资源的观点：承认人是一种资源，一种特殊的和重要的资源，而且在现代市场经济与竞争中是决定性的资源。 ②以人为本的观点。 ③系统的观点。 ④权变的观点。根据人的工作任务的风险和结果分布特征可以把工作分为明星型、护卫型、步兵型。 二、现代人力资源概念的产生（两方面因素）