工程项目管理成虎考试重点

工程项目管理复习提纲

第一篇工程项目系统

第一章工程项目和项目管理

1、工程项目：为了达到预期的目标，以投资一定的资本在一定的约束条件下经过决策与实施等程序从而

形成固定资产的一次性事业。

2、工程项目的特点：

（1）、具有特定的对象，即目标明确，为具有一定功能要求的技术系统。

（2）、具有时间限制，工程项目的持续时间是一定的，项目的实施必须在一定的时间范围内。

（3）、具有资金限制和经济型要求。

（4）、任何工程项目作为总体来说是一次性，不可重复，不可逆的。

（5）、在特殊的组织和法律条件下运作。

（6）、工程项目越来越趋向于复杂性和系统性。

3、工程项目管理：项目主体在有限的资源约束条件下，为实现其目的，运用现代管理理论和方法对项目活

动进行系统的管理的过程。

4、工程项目管理的基本（具体）目标：在限定的时间内，在限定的资源条件下，以尽可能快的速度，尽可

能低的费用圆满完成项目任务。项目管理的目标主要有三个方面：专业目标（功能、质量、生产能力等）、工期目标和费用目标（成本、投资）。三个目标通常由项目任务书、技术设计和计划文件、合同文件来定义。

5、现代项目管理的特点：

（1）、项目管理理论、方法、手段的科学化；

（2）、项目管理的社会化和专业化；

（3）、项目管理的标准化和规范化；

（4）、项目管理的国际化。

6、工程项目管理的工作内容：

（1）、按照系统工程方法可以分为：确定目标、制定方案、实施方案、跟踪检查等工作；

（2）、按照项目实施工程可分为：

A、工程项目目标设计，项目定义及可行性研究；

B、工程项目系统分析，包括项目外部系统分析和内部系统分析；

C、工程项目计划管理，包括项目的实施方案、总体计划、工期计划、成本计划、资源计划及

其优化；

D、工程项目的组织管理，包括项目组织机构设置、人员组成、更方面工作于职责的分配，项目

管理规章的制定；

E、工程项目的实施控制，包括进度控制、成本控制、质量控制、风险控制、变更管理等；

F、工程项目后工作，项目验收、移交、运行准备、项目后评估、项目总结等。

（3）、按照项目管理工作的任务可分为：成本管理、工期管理、工程管理、组织和信息管理、合同管理。

第二章工程项目的前期策划

1、工程项目前期策划的内容（过程、主要工作）：

（1）、工程项目构思的产生和选择；

（2）、工程项目目标设计和项目定义，主要通过进一步研究上层系统情况和存在的问题，提出项目的目标因素，进而构成项目目标系统，通过对目标的书面说明形成项目定义，具体工作包括：情况分析和问题的研究、项目的目标分析、项目定义、项目的审查；

（3）、可行性研究，即提出实施方案，并对实施方案进行全面的技术经济论证，看能否实现目标。

2、项目前期策划工作的重要作用：

（1）、项目的前期策划工作主要是产生项目的构思；确立目标，并对目标进行论证，为项目的批准

提供依据；

（2）、项目前期策划工作是项目的决策过程；

（3）、项目前期策划工作不仅对项目的整个生命期，对项目的实施和管理起着决定性作用，而且对项目的整个上层系统都有及其重要的影响。

3、工程项目前期策划工作的主要任务：是寻找并确立项目目标、定义项目，并对项目进行详细的技术经济

论证，使整个项目建立在可靠的，坚实的，优化的基础上。

第三章工程项目的系统分析

第二篇项目组织

第四章工程项目组织概论

1、工程项目组织（概念）：是由负责完成特定的工程项目结构图中的各项工作的个人、单位、部门按一定

的规则或规律组织起来的群体。

2、工程项目管理组织（概念）：主要是由完成项目管理工作的人、单位、部门组织起来的群体，特指由业

主委托或指定的负责整个工程管理的项目管理部或者项目管理小组。

3、工程项目组织的基本原则：（1）、目标统一原则；（2）、责权利平衡原则；（3）、适用性和灵活性原则；

（4）、组织制衡原则；（5）、保证组织人员和责任的连续性和统一性；（6）、减少管理跨度，减少管理层次，使组织趋于扁平化原则；（7）、合理的授权与分权原则。

4、工程项目组织的特点：（1）、项目组织是为了完成项目总目标和总任务，所以具有目的性，项目目标和

任务是决定组织结构和组织运行的最重要因素；（2）、项目组织的设置应能完成项目的所有工作和任务，即通过项目结构分解得到的所有单元，都应无一遗漏地落实完成责任者；（3）、每一个具体的项目都是一次性的，暂时的，所以项目组织也是一次性的，暂时的，具有临时组合性特点；（4）、项目组织与企业组织之间有复杂的关系；（5）、项目组织受环境的制约，例如，政府部门，质监部门等按照法律对项目的干预；（6）、工程项目有自身的组织结构，项目内的组织管理有多种形式；（7）、项目组织是柔性组织，具有高度的弹性、可变性、不稳定性；（8）、由于项目的一次性和项目组织的可变性，很难像企业组织一样建立自己的组织文化。

第五章工程项目的组织形式

1、工程项目分标策划：就是决定将整个工程项目任务分为多少个包或者标段，以及如何划分这些标段。

2、工程项目主要分标方式：

A、分阶段分专业工程平行承包，即业主将涉及、设备供应、土建、电气安装、机械安装、装饰等工程

施工分别委托给不同的承包商。

B、全包（统包、揽子承包、“交钥匙”工程、“设计—施工—供应”总承包），即由一个承包商承包建

筑工程项目的全部工作，包括设计、供应、各专业工程的施工以及管理工作，甚至包括前期筹划、方案选择、可行性研究。

C、分阶段分专业平行承包与全包的中间形式，即将工程委托给几个主要的承包商，如设计总承包商、

施工总承包商、供应总承包商等。

D、非代理型的CM（Construction Management）承包方式，CM承包商直接与业主签订合同，接受整个

工程施工的委托，再与分包商、供应商签订合同。

3、企业组织中的项目组织：寄生式项目组织形式、独立的项目组织形式

4、弱矩阵式组织达到顶点形成寄生式项目组织；强矩阵式组织达到顶点形成独立式组织。

5、寄生式项目组织的应用：在采用职能型组织形式的公司内部经常被用，是一种弱化的非正式组织形式，

项目的功能和作用很弱，项目经理对项目组织成员没有正规的指令权、指挥权和决策权。该项目组织不需要组织规划、项目成员都是兼职，发生矛盾和冲突通常由组织协调解决，通常在项目的前期策划阶段采用这种组织形式。

6、寄生式项目组织的优点：（1）、由于项目寄生于企业组织之上，不需要建立新的组织机构，对企业原组

织机构影响小；（2）、项目管理成本较低。

7、寄生式项目组织的缺点：（1）、项目经理没有组织上的权力，无法对最终目标负责，项目目标无法保证；

（2）、由于项目由职能部门负责，常常比较狭隘、不全面，项目中的决策可能有助于项目经理自己的职能部门，而不反映整个项目的最佳利益和公司的总目标；（3）、对环境变化的适应性差；（4）、项目管理作为人们的一项附带工作，它没有挑战性，企业和项目的人员对其不重视，限制了管理人员的发展；（5）、存在其他方面对项目的非正式影响，有拖延决策的危险，缺少对项目的领导和有序的项目实施，无法进行有效的控制。

8、独立的项目组织的应用：是对寄生式项目组织的硬化，即在企业中成立专门的项目机构，独立的承担

项目管理任务，对项目目标负责，专门的项目经理专门承担管理职能，对项目组织拥有完全的权力，项目管理权力集中，与其他项目、与其他企业部门没有优先权的问题，该项目组织形式一般为线性组织。

9、独立的项目组织的优点：（1）、完全将项目参加者的力量集中于项目实施上，能独立地为项目工作，决

策简单、迅速，对项目受到的外界干扰反应迅速，协调容易，内部争执较少，避免权力争执和资源分配的争执，具有直线型组织的优点；（2）、独立的项目组织的设置能迅速有效地对项目目标和顾客需求做出反应，更好地满足顾客要求；（3）、适用于企业进行特别大的、持续时间长的项目，或要求在短时间内完成且费用压力大、经济型要求高的项目。

10、独立的项目组织的缺点：（1）、独立的项目组织效率低，成本高；（2）、由于项目的任务是波动的不均

匀的，带来资源计划和供应的困难；（3）、难以集中企业的全部资源优势进行项目；（4）、组织的可变性和适应性不强。

11、直线式项目组织的应用：通常用于独立的项目和单个中小型的工程项目。

12、直线式项目组织的优点：（1）、保证单头领导，每个组织单元仅向一个上级负责，一个上级对下级直

接行使管理和监督的权力即直线职权，一般不能越级下达指令；（2）、具有独立的项目组织的有点；（3）、信息流通快，决策迅速，项目容易控制；（4）、组织结构形式与项目结构分解图式基本一致；（5）、项目任务分配明确，权责利关系清楚。

13、直线式项目组织的缺点：（1）、当项目较多较大时，此时企业资源不能达到合理使用；（2）、项目经理

责任较大，一切决策信息都集中于此，对项目经理提出较高要求；（3）、企业部门之间信息流通滞后，质量无保证，由于权力争执会使项目和企业部门之间合作困难；（4）、企业各项目之间缺乏交流，项目之间的协调、计划、控制比较困难；（5）若专业化分工太细，会造成多级分包，进而造成组织层次的增加。

14、矩阵式组织形式的应用（两种情况）：（1）、企业同时承担许多项目的实施和管理，各个项目起始时间

不同，规模及复杂程度也不同；此外应用在灵活的小组式的工作任务很多的企业中；（2）、进行特大项目的实施，而该项目可分解为许多自成体系，能独立实施的子项目。

15、矩阵式组织形式的优点：（1）、能够形成以项目任务为中心的管理，集中全部的资源为各项目服务，

项目目标能够得到保证，能够迅速反应和满足顾客要求，对环境有较好适应能力；（2）、各种资源统一管理，能最有效地、均衡地、节约地、灵活地使用资源，尤其是只能部门人员和专门人才；（3）、能保证组织和项目工作的稳定性，使得人们有机会在职能部门中发展；（4）、该结构富有弹性，能自我调节，更好的适应动态管理和优化组合；（5）、能在保证项目经理对项目最有控制力的前提下充分发挥各专业只能部门的作用；（6）、打破传统的以权力为中心的思想，树立了以任务为中心的思想；（7）、促进人们相互学习，交流知识和信息，促进良好的沟通；（8）、组织层次少，具有大跨度组织的优点。

16、矩阵式组织形式的缺点：（1）、存在组织上的双重领导、双重职能、双层汇报关系、双重的信息交流、

工作流和指令界面；（2）、信息处理量大，会议多，报告多；（3）、必须具有足够数量的强有力的项目领导；（4）、多项目同时进行，导致项目时间竞争专业部门资源；（5）、易导致对已建立的企业组织规则产生冲击；（6）、需要很强的计划性和控制系统，否则易造成混乱、低效率，损害项目目标；（7）、矩阵组织成功的关键在于准确的项目工作结构分解和定义。

第六章工程项目管理组织

1、项目管理模式：

（1）、业主全权管理。项目所有者委托一个业主代表，成立以他为首的项目经理部，以业主的身份进行项目的整个管理工作，业主直接管理承包商、供应商、设计单位；

（2）、“设计—施工—供应”总承包方式，由工程的总承包商负责项目上的具体的管理工作，业主仅承担项目的宏观管理与高层决策。

（3）、采用监理制度。业主将项目管理工作以合同形式委托出去，由监理工程师作为业主的代理人，在工程中行使合同赋予的权力，直接管理工程；

（4）、混合式管理模式。业主委派业主代表或工程师与监理工程师共同工作；

（5）、代理型CM（Construction Management）承包模式。CM承包商直接接受业主的委托进行整个工程的施工管理，业主直接与工程承包商和供应商签订合同，CM单位主要从事管理工作，与设计、施工、供应单位没有合同关系。

第三篇计划

第七章工程项目计划系统

第八章工期计划

1、横道图（又称甘特图）：以横坐标表示时间，以图的左侧纵向排列工程活动，以活动所对应的横道位置

表示活动的起始时间，横道的长短表示工程活动持续时间。

2、横道图的优点：（1）、能够清楚地表达活动的开始时间、结束时间和持续时间，一目了然，易于理解，

并能够为各层次的人员所掌握和运用；（2）、使用方便，制作简单；（3）、不仅可以安排工期，而且可以与劳动力计划、资源计划、资金计划相结合。

3、横道图的缺点：（1）、很难表达工程活动之间的逻辑关系，即工程活动之间的前后顺序和搭接关系不能

确定；（2）、不能表示活动的重要性，如关键活动，活动的推迟或拖延等；（3）、横道图上所表示的信息量较少；（4）、不能用计算机处理，即对一个复杂的工程不能进行工期计算，更不能进行工期方案的优化。

4、横道图的应用范围：（1）、可以直接用于一些简单点的小项目；（2）、由于项目前期未作详细的项目结

构分解，工程活动之间的复杂逻辑关系尚未分析出，因此用横道图做总体计划；（3）、用于上层管理的了解总体计划；（4）、作为网络分析的输出结果。

5、线性图：是以二维平面上的线的形式来表示工程的进度，它与甘特图有相似的优缺点，有多种形式。

6、网络计划方法：是最理想的工期控制方法和工期计划方法。

7、网络计划方法与甘特图想必具有的特点（优点）：（1）、不仅仅表达项目的工期计划，还表示了项目活

动的流程图；（2）、通过网络分析能够给人们提供丰富的信息，例如最早开始时间，最迟开始时间，时差等；（3）、可以十分方便地进行工期和资源优化；（4）、给各管理层十分清晰的关键线路的概念。8、单代号连接网络的优点：（1）、有较强的逻辑表达能力，能清楚方便地表达活动之间的各种逻辑关系；

（2）、其表达与人们的思维方式一致，易被人们接受；（3）、绘制简单，不易出错，有一个关系画一个箭杆，不需要虚箭杆；（4）、双代号网络是单代号网络的特例，理解掌握了单代号网络自然理解了双代号网络。

第九章工程项目成本计划

第十章工程项目资源计划

第四篇实施控制

第十一章工程项目实施控制系统

第十二章工程项目进度控制

第十三章工程项目成本控制

第十四章工程项目质量控制

第十五章合同控制

1、合同在工程项目中的基本作用：（1）、合同分配着工程任务，详细地、具体地定义着工程任务相关的各

种问题；（2）、合同确定了项目的组织关系，规定着项目参加者各方面的经济责权利关系和工作的分配情况，所以它直接影响着整个项目组织和管理系统的形态和运作；（3）、合同作为工程项目任务委托和承接的法律依据，是工程实施过程中双方最高行为准则；（4）、合同将工程所涉及到的生产、材料和设备供应、运输、个专业设计和施工的分工协作关系联系起来，协调并统一工程各参加者的行为；（5）、合同是工程过程中双方解决争执的依据。

2、合同的生命周期：（1）、合同的形成阶段。一般通过招标投标形成，从起草招标文件开始到合同签订为

止；（2）、合同的执行阶段。该阶段从签订合同开始直到承包商按合同规定完成工程并通过保修期。3、合同管理工作过程：合同管理贯穿于项目管理的整个过程，并与项目的其他管理职能协调，合同管理

工作过程在项目的计划与设计阶段需要进行合同的策划、合同的起草和审查，随后进行招投标；在工程施工阶段，承包商需要进行合同分析、合同交底、合同监督、合同跟踪、变更管理、索赔管理；在工程项目结束时还要进行合同后评估。

4、合同总体策划的过程：（1）、研究企业战略和项目战略，确定企业和项目对合同的要求；（2）、确定合

同相关的总体原则和目标，并对上述各种依据进行调查；（3）、分层次、分对象对合同的一些大重大问题进行研究，列出可能的各种选择，并按照上述策划的依据综合分析各种选择的利弊得失；（4）、对合同的各个重大问题做出决策和安排，提出合同措施。

5、合同总体策划的内容：（1）、工程承包方式和范围的划分，根据项目的分标策划确定承包方式和每个合

同的工程范围；（2）、合同种类的选择；（3）、招标方式的确定；（4）、合同条件的选择。

6、合同种类的选择：（1）、单价合同：在该合同中承包商仅需按照合同规定承担报价的风险，即对报价的

正确性和适宜性承担责任，而工程量变化的风险由业主承担，风险分配比较合理，适应大多数工程，能调动承包商和业主的积极性；（2）、固定总价合同：工程中双方结算简单、省事，承包商的索赔机会较少，但由于承包商承担了全部风险，报价中不可预见风险费用较高；（3）、成本加薪金合同：与固定总价合同截然相反，工程最终合同价格按照承包商的实际成本加一定比率的薪金计算，承包商不承担任何风险，业主承担全部工程量和价格风险，承包商在工程中的成本控制积极性不高，损害工程的整体效益；（4）、目标合同：是固定总价合同和成本加薪金合同的结合和改进，承包商在项目可行性研究阶段甚至在目标设计阶段就介入工程并以全包的形式承包工程，该合同形式能够最大限度地发挥承包商工程管理的积极性，适用于工程范围没有完全定界或预测风险较大的情况。

7、招标方式：招标方式有公开招标、选择竞争性招标、议标等，每种方式有其特点及使用范围。（1）、公

开招标。业主选择范围大，承包商之间充分地平等竞争，有利于降低报价，提高工程质量缩短工期。

但招标期较长，业主有大量的管理工作，不限对象的公开招标会导致许多无效投标，导致社会资源浪费。（2）、议标。业主直接与一个承包商进行合同谈判，由于没有竞争，承包商报价较高，一对一的进行合同谈判，业主比较省事，无需准备大量的招标文件，无需复杂的管理工作，省事实力，大大缩短项目周期。（3）、选择性邀请招标也称邀请招标。业主根据工程特点，有目的、有条件的选择几个承包商，邀请他们参加工程投标竞争，该方式业主的事务性管理工作较少，招标所用时间较短，费用较低，同时可以获得一个比较合理的价格。

8、重要的合同条款的确定：（1）、适用于合同关系的法律以及合同争执仲裁地点、程序等；（2）、付款方

式；（3）、合同价格的调整条件、方式、范围、调整方法等；（4）、合同双方风险的分担；（5）、对承包商的激励措施；（6）、设计合同条款，通过合同保证对工程的控制权力，并形成一个完整的控制体系；

（7）、为了保证双方诚实信用，必须有相应的合同措施。

9、工程项目招标程序：（1）、招标准备工作：1、组建招标机构，委托招标任务；2、办理工程招标的各种

审批手续；（2）、发布招标信息；（3）、起草招标文件并编制标底，包括的内容有，投标人须知，合同文件；（4）、对承包商的资格预审，售发标书；（5）、承包商做标及标前会议；（6）、开标与投标文件分析，包括：1、开标；2、投标文件的内容；3、投标文件分析；4、投标文件分析的作用；（7）、澄清会议；（8）、定标；（9）、授标和表后谈判。

10、合同实施交底工作主要内容：（1）、合同履行分析。对合同的执行问题进行研究，分析合同要求和对

合同条款的解释，将合同中的规定落实到相关的项目实施的具体问题和各工程活动中；（2）、合同交底。

将合同和合同分析文件下达到具体的责任人；（3）、在项目组织和项目管理系统的建立过程中各合同规定。

11、索赔管理包括索赔和反索赔；索赔是对自己已经受到的损失进行追索。反索赔着眼于防止和减少损失

的发生。

12、索赔管理工作过程：按照国际管理索赔过程包括（1）、索赔意向通知。在引起索赔的干扰事件发生后

一段时间内向业主发出书面索赔意向通知，声明要对干扰事件提出索赔；（2）、起草并提交索赔报告。

在提交索赔意向通知后一定时间内提交正式索赔报告，该阶段承包商的主要管理工作：事态调查、干扰事件的原因分析、索赔根据分析和评价、损失调查、收集证据、起草索赔报告、提交索赔报告；（3）、解决索赔。

第十六章工程项目全面风险管理

1、全面风险管理的概念：全面风险管理是用系统的、动态的方法进行风险控制，以减少项目过程中的不

确定性，不仅使各层次的项目管理者建立风险意识，重视风险问题，防患于未然，而且在各阶段、各方面实施有效的风险控制，形成一个前后连贯的管理过程。

2、项目全过程的风险管理：（1）、在项目目标设计阶段，就应对影响项目目标的重大风险进行预测，寻找

实现目标的风险和可能的困难。风险管理强调事前的识别、评价和预防措施。（2）、在可行性研究中，对风险的分析必须细化，进一步预测风险发生的可能性和规律性，同时必须研究各风险状况对项目目标的影响程度，即项目的敏感性分析；（3）、随着技术设计的深入，风险分析不仅要针对风险的种类，而且必须细化到各项目结构单元直到最低层次的工作包上；（4）、在工程实施中加强风险的控制；（5）、项目结束，应对整个项目的风险、风险管理进行评价，作为以后进行同类项目的经验和教训。

3、对全部风险的管理：在每一阶段进行风险管理都要罗列各种可能的风险，并将它们作为管理对象，不

能有遗漏和疏忽。

4、全方位的管理：（1）、对风险要分析它对各方面的影响；（2）、采用的对策措施也必须考虑综合手段，

从合同、经济、组织、技术、管理各个方面确定决策方法；（3）、风险管理包括风险分析、风险辨别、风险文档管理、风险评估、风险控制等全过程。

5、工程项目风险管理的特点：（1）、工程项目风险管理尽管有有些通用方法，但要研究具体项目的风险，

必须与该项目的特点联系；（2）、项目管理需要大量地占有信息、了解情况，要对项目系统以及系统的环境有十分深入的了解，并要进行预测；（3）、风险管理在很大程度上仍依赖于管理者的经验及管理者过去工程的经历、对环境的了解程度和对项目本身的熟悉程度；（4）、风险管理在项目管理中属于一种高层次的综合性管理工作；（5）、风险管理的目的并不是消灭风险，在工程项目中大多数风险是不可能有项目管理者消灭或排除的，而是由准备地、理性地进行项目实施，减少风险的损失。

6、风险管理的主要工作：（1）、确定项目的风险种类，即可能有哪些风险发生；（2）、风险评价，即评估

风险发生的概率及风险事件对项目的影响；（3）、制定分先对策措施；（4）、在实施中的风险控制。7、风险分析方法：（1）、列举法；（2）、专家经验法（Delphi德尔菲法）；（3）、决策树法；（4）、风险相关

性评价；（5）、风险状态图；（6）、其他方法。

第五篇组织协调和信息管理

第十七章组织协调

第十八章信息管理

第十九章计算机在项目管理中的应用

(完整版)工程项目管理成虎考试重点

工程项目管理复习提纲 第一篇工程项目系统 第一章工程项目和项目管理 1、工程项目：为了达到预期的目标，以投资一定的资本在一定的约束条件下经过决策与实施等程序从而 形成固定资产的一次性事业。 2、工程项目的特点： （1）、具有特定的对象，即目标明确，为具有一定功能要求的技术系统。 （2）、具有时间限制，工程项目的持续时间是一定的，项目的实施必须在一定的时间范围内。 （3）、具有资金限制和经济型要求。 （4）、任何工程项目作为总体来说是一次性，不可重复，不可逆的。 （5）、在特殊的组织和法律条件下运作。 （6）、工程项目越来越趋向于复杂性和系统性。 3、工程项目管理：项目主体在有限的资源约束条件下，为实现其目的，运用现代管理理论和方法对项目 活动进行系统的管理的过程。 4、工程项目管理的基本（具体）目标：在限定的时间内，在限定的资源条件下，以尽可能快的速度，尽 可能低的费用圆满完成项目任务。项目管理的目标主要有三个方面：专业目标（功能、质量、生产能力等）、工期目标和费用目标（成本、投资）。三个目标通常由项目任务书、技术设计和计划文件、合同文件来定义。 5、现代项目管理的特点： （1）、项目管理理论、方法、手段的科学化； （2）、项目管理的社会化和专业化； （3）、项目管理的标准化和规范化； （4）、项目管理的国际化。 6、工程项目管理的工作内容： （1）、按照系统工程方法可以分为：确定目标、制定方案、实施方案、跟踪检查等工作； （2）、按照项目实施工程可分为： A、工程项目目标设计，项目定义及可行性研究； B、工程项目系统分析，包括项目外部系统分析和内部系统分析； C、工程项目计划管理，包括项目的实施方案、总体计划、工期计划、成本计划、资源计划及 其优化； D、工程项目的组织管理，包括项目组织机构设置、人员组成、更方面工作于职责的分配，项目 管理规章的制定； E、工程项目的实施控制，包括进度控制、成本控制、质量控制、风险控制、变更管理等； F、工程项目后工作，项目验收、移交、运行准备、项目后评估、项目总结等。 （3）、按照项目管理工作的任务可分为：成本管理、工期管理、工程管理、组织和信息管理、合同管理。 第二章工程项目的前期策划 1、工程项目前期策划的内容（过程、主要工作）： （1）、工程项目构思的产生和选择； （2）、工程项目目标设计和项目定义，主要通过进一步研究上层系统情况和存在的问题，提出项目的目标因素，进而构成项目目标系统，通过对目标的书面说明形成项目定义，具体工作包括：情况分析和问题的研究、项目的目标分析、项目定义、项目的审查； （3）、可行性研究，即提出实施方案，并对实施方案进行全面的技术经济论证，看能否实现目标。 2、项目前期策划工作的重要作用：

工程项目管理应遵循的八大原则

工程项目管理应遵循的八大原则 项目管理是企业管理之基、效益之本，当前，项目管理失衡、创效能力不足等问题普遍存在。从实践经验看，项目管理优劣决定了企业效力与可持续发展能力。项目管理优，则企业强大兴盛、政通人和；项目管理劣，则企业动力缺失、举步维艰。加强和优化项目管理，应遵循以下原则： 整合资源，合理投入 规模与能力的矛盾是我们目前面临的首要矛盾。近年来企业业务规模空前巨大，但生产要素严重不足，主要表现是：设备不足、人员短缺、有经验的施工队伍难寻。这三方面的问题解决的如何，直接决定着企业生产经营能否保持平稳有序增长态势。解决这一矛盾的对策就是要科学地整合资源。 要高度重视工装设备的投入问题。关键设备应自主投入，并尽可能选用性能可靠的品牌产品。通用设备、普通设备应充分利用社会现存资源，控制投入，原则上都应通过租赁社会设备或施工队伍自带的方式加以解决，谨防过度投入。设备是提升施工专项能力的重要因素，投入应以形成专业化能力为目标，力求先进适用、相互配套、效能最优、成本最低。 要有效整合人力资源。人是生产要素中最活跃的因素，把合适的人放在合适的岗位上可以发挥出无可估量的潜能。要眼睛向内，努力盘活存量，充分挖掘内部潜力。同时，要广借外力，有效整合社会人力资源为我所用。应注重处理好与现场监理、设计的关系，借用其力量对施工进行技术把关和技术指导。 应优选具备一定管理、技术力量的施工队伍。严管与善待相结合，形成良好的合作关系，我公司总结了五种外包队伍使用模式：一、南坪隧道模式，纯粹使用劳务，用自己的职工当工班长，劳务编入工班，按工效计酬，这种模式适合机械化程度高的施工项目。二、水柏线模式。因投标降价幅度过大，亏损已成定局，通过论证，把工期、价格、质量要求等条件公布出去，公开招标，不仅要求自带设备，还要求先打保证金，全项目部只有20人，管理一插到底，这种模式适合于有一定规模且施工难度不大，地质单一的桥隧项目。三、遵崇模式，两个洞口，一个队伍，设备共同投入，一切开支由我们掌握，工资连效按月发放，工程全部完成后按比例分红，这种模式适用于项目长素质高，管理能力强的项目。四、内蒙模式，造价不高、单价很低，没人愿意去干，经过甄选，选了一家实力强的外包队伍，自行管理，先交保证金，效果也很好，这种模式适用于诚信度高的队伍。五、现在的通用模式，工序分离、工费承包、限额发料、设备租赁、阶段结算。但从原则上讲，我认为像客运专线或宜万线这样的大项目，决不能搞大包，管理、设备、技术骨干力量都必须是我们自己的，经济必须由我们控制。以上三个问题解决好，对缓解规模与能力的矛盾，提升我们的施工能力，有重要意义。 分级管理，优势互补 对施工生产，总公司、集团公司、工程公司应分级分类管理，分别抓自己该抓的事、管自己该管的项目，形成优势互补局面。工程公司全力抓在建，项目管理要“实”，真抓实干；集团分公司要“准”，看人用人准，发现问题准，解决问题精确制导，弹无虚发；总公司要“高”，即解决高层次的问题和带普遍性的问题，解决管理理念问题和重大方案问题，制定方案和措施要高人一筹。一般来说，中小项目、单体工程项目应由工程公司组织管理，特大型项目应由集团公司监控管理，总公司则应对重大特殊项目进行管理把关。总公司、集团公司两级要明确本级当期应监督管理的重点项目，不要出现该管的项目不管、不该管的项目干预过多的现象。 从施工管理责任的划分上，应突出工程公司的主要责任。生产要素集中在工程公司，工程公司应对所有在建项目负责，主要职责应包括：建立健全项目管理责任体系，确保责任明晰，政令畅通，信息反馈及时准确；慎重选择项目经理、项目总工程师等关键岗位的人员，

工程项目管理期末知识点总结

名词解释 1.项目:创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。 2.工程项目:工程项目是指为了形成特定的生产能力或使用效能而进行投资和建设，并形 成固定资产的各类项目，包括建筑安装工程和设备购置。 3.工程项目管理:工程项目管理是运用科学的理念、程序和方法，采用先进的管理技术和 现代化管理手段，对工程项目投资建设进行策划、组织、协调和控制的系列活 动。 4.横道图比较法:横道图比较法是指将项目实施过程中检查实际进度收集到的数据，经加 工整理后直接用横道线平行绘于原计划的横道线处，可以形象直观地反映实际 进度与计划进度的比较情况。 5.工期:是指从第一专业投入流水作业开始，到最后一个专业队完成最后一个施工过程的 最后一段工作退出流水作业为止的整个持续时间。 6.进度:是一个综合指标，它将项目的工期，成本，资源等有机地结合起来，全面反映项 目各活动的进展情况。 7.流水施工:建立在分工协作和大批量生产的基础上，其实质就是联系作业，组织均衡施 工。它是工程施工进度控制的有效方法。 8.费用偏差：任何一项工作的估算费用与与此项工作的实际费用的差值。 9.工程索赔:工程索赔是指在合同履行过程中，对于并非自己的过错，而是应由对方承担 责任的情况造成的实际损失向对方提出经济补偿和（或）时间补偿的要求。10.工程风险管理;经济单位对可能遇到的风险进行预测、识别、评估、分析，并在此基础 上有效地处置风险，以最低成本实现最大安全保障的科学管理方法。 11. BOT: 建设—经营—转让，是私营企业参与基础设施建设，向社会提供公共服务的一 种方式。 1.工程项目管理的目标 答：建设工程项目管理的任务是通过选择合理的管理方式，构建科学的管理体系，进行规范有序的管理，力求项目决策和实施各阶段、各环节的工作协调、顺畅和高效，以达到工程项目的投资建设目标，实现投资建设投资省、质量优、效果好。 2.工程项目前期策划中注意哪些问题： 答：（1）须优先注意在整个过程中进行不断的环境调查，并对环境发展趋向做合理的预测。 （2）项目前期策划工作的安排，须重视在现代工程项目中项目管理专家的早期介入。 （3）在项目前期策划中还应注意决策层系统的问题、目标和项目的联系与区别；注意充分开发项目产品的市场和边界条件的优化；充分利用环境条件，选择有利地址， 合理利用自然资源和当地的供应条件、基础设施；充分考虑与其他单位的合作机 会和可能性。 3.工程质量事故的处理程序 答：（1）做好安全事故报告（2）处理安全事故，抢救伤员，排除险情，防止事故蔓延扩大，做好标志，保护现场等。（3）对安全事故进行调查（4）对事故责任者进行处理（5）制订整改措施并进行落实。 4.职能式项目组织的优缺点： 职能式组织模式是市场营销组织的传统模式,它是按照不同的市场营销职能来设立不同的部门,由市场营销副总经理统一管理和协调它们的活动。 职能式组织模式的主要优点是管理层次少、分工明确、便于协调组织。缺点是（1）没有一

自考工程项目管理重点知识点

第一章绪论 工程项目管理：是系统工程的观点、理论和方法，对工程进行全过程和全方位的管理 第二章工程项目管理基础 项目：在特定的组织机构内、在限定的资源条件、期限内完成的、具有一定质量和数量要求的、一次性的专门任务。 项目的特征：1)相对性 2)临时性 3)一次性 4)目标性 5)寿命周期性 6)约束性 7)系统性和整体性 建设工程项目：为完成依法立项的新建、扩建、改建等各类工程而进行的、有起止日期的、达到规定要求的一组相互关联的受控活动组成的特定过程，包括策划、勘察、采购、施工、试运行、竣工验收和考核评价等，称建设工程项目 建设工程项目的特征：1)投资大 2)周期长 3)不确定因素多，风险大 4)项目参与人员多 5)工程项目的管理及其重要 建设工程项目分类： 1.按建设性质分类(基本建设、更新改造)其中基本建设包括新建项目、扩建项目、迁建项目和恢复项目；更新改造工程包 括挖潜工程、节能工程、安全工程、环境工程 2.按投资作用分类(生产性建设工程、非生产性建设工程) 3.按专业分类(建筑工程、土木工程、线路管道安装工程、装修工程)建筑工程产出物为房屋工程；土木工程产出物为公路、 铁路、桥梁、隧道、水坝、电站等；线路管道安装工程产出物为安装完成的送变电、通信等线路，给排水，化工等管道，燃气及石油管道，机械、点起、交通等设备；装修工程项目指构成装修产品的抹灰、油漆等 4.按项目规模分类(大型、中型、小型)按投资限额划分的基本建设项目：属于工业性项目中的能源、交通、原材料部门的 工程项目，投资额达5000万元以上为大中型项目，其他部门和非工业建设项目，投资额3000万元以上为大中型项目； 更新生产能力或使用效益划分的建设项目：5000万元以上(含5000万元) 的能源、交通、原材料工业项目，及3000万元以上(含3000万元)的其他项目为限额以上项目；其他为限额以下项目 5.按项目的效益和市场需求分类(竞争性项目、基础性项目、公益性项目) 项目管理：运用系统理论和方法，对建设工程项目进行的计划、组织、指挥、协调和控制等专业化活动，以实现项目全过程的动态管理和项目的综合协调与优化 建设工程项目管理：通过管理者的努力，运用系统工程的观点、理论和方法对建设工程项目寿命周期内的所有工作及其资源进行决策、计划、组织、协调和总结评价，以达到保证工程质量、加快工程进度、提高投资效益的目的 建设工程管理的职能：1)决策职能 2)计划职能 3)组织职能 4)控制职能 5)协调职能 工程项目寿命周期阶段：决策阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段、保修阶段 申请施工许可证条件：(1)已经办理该建设工程用地的批准手续 (2)在城市规划区的建设工程，已经取得建设工程规划许可证(3)需要拆迁的，其拆迁进度符合施工要求(4)已经确定施工单位(5)有满足施工需要的施工图纸和技术资料(6)有保证工程质量和安全的具体措施 (7)建设资金已经落实 (8)法律、法规规定的其他条件 第三章工程项目管理体制 平行承发包模式：业主将整个工程项目按子项工程或专业工程分期分批，以公开或邀请的招标的方式，分别直接发给承包商，每一子项工程或专业工程均有发包合同 承发包模式特点：(1)施工合同多，业主协调管理工作量大(2)利用竞争机制降低合同价(3)可以缩短建设周期(4)设计变更多施工总承包模式：施工总包是一种国际上最早出现，也是最广泛的工程项目承包方式。它是由业主、监理、总承包商三个经济上独立的单位共同来完成工程的建设任务 施工总承包模式特点：(1)施工合同单一 (2)建设周期长 (3)设计与施工脱节，设计变更多 (4)对设计深度要求较高 项目总承包模式：(1)减少业主面对的承包商数量 (2)降低管理费用，信息沟通更快捷、不失真，有利于现场管理，缩短工期(3)项目的责任体系是完备的 (4)业主必须加强对承包商的宏观控制，选择资信好、实力强、适应全方位工作的承包商 联营体：为一项工程而结合的伙伴型组织，联营体随着项目的招投标开始而组件，随项目竞争中标、承包实施、交工验收、工程决算的完成而结束 联营体承包模式：由一个国籍或不同国籍的两家或两家以上具有法人资格的承包商以协议方式组成联营体，以联营体名义，

公司工程项目管理办法细则

公司工程项目管理办法细则 第一章总则 第一条为全面了解、评估员工工作绩效，提高企业对人力资源控制和配备的有效性，通过科学考核发现人才、使用人才，激发员工积极向上的工作氛围，特制定本制度。 第二章适用范围 第二条本办法适用于集团公司项目及各子公司工程项目管理人员。项目管理人员主要为工程项目负责人、土建工程师、技术管理人员。下列人员不得参加工程项目人员考核： 1、入职未满半年者。 2、停薪留职及复职未满半年者。 3、曾受留职察看处分者。 4、中途离职者。 5、受集团公司监察部门通报批评并年度累计达3次及以上者。 6、其他不适合参与项目管理的。 第三章考核原则 第三条坚持公平、公正、公开的“三公”原则。要求考核者对所有考核对象一视同仁、对事不对人。坚持定量与定性相结合、建立科学的考核要素体系与考核标准。第四条坚持全方位考核的原则。采取定期考核、不定期巡查的多层次考核方法。 第五条坚持责、权、利三者相结合的原则。 第六条坚持实行考核定期化、制度化的原则。

第四章考核目的 第七条考核目的： 1、员工转岗、培训、晋升、调薪的重要依据。 2、鞭策后进、激励先进； 3、增强员工沟通、强化团队精神和提升企业竞争能力； 4、确定项目管理人员领取工地补助的重要依据； 第五章考核领导机构 第八条公司成立工程管理人员工地管理考核领导小组（以下简称：考核领导小组），全面负责工程管理人员考核的组织管理工作，公司董事长任考核领导小组组长，总经理、监事长、分管人力资源副总任副组长，集团公司审计部部长任考核办公室主任，市重点项目由集团公司审计部牵头考核。小组成员由集团公司审计部部长、纪检监察室主任、人力资源部部长、财务部部长组成,考核组成员工作经费按6000元/年的标准保障。各子公司的重点项目由子公司于当年年初提交审计部备案，考核由子公司参照本办法出台细则后执行。 第六章考核方法第九条考核为季度考核及年底综合评分相结合的方式。1、对工程管理人员当季度的工作绩效进行考核，考核时间为下一季度第一个月份的1日至5日，遇节假日顺延。2、年度考核得分=季度考核得分平均值3、绩效考核指标详见附表 第十条集团其他业务部门牵头的考核按相关办法执行。第七章考核内容第十一条项目管理人员按“主管领导+现场管理人员”机制实行，人员名单经集团公司研究并正式下文后，原则不予更改。各子公司对工程项目派驻的人员按“项目负责人+现场管理人员”机制实行，须派驻人员的项目必须在年初集团确定推动

工程项目管理要点

工程项目管理要点 工程项目管理可简单概括为“四控、二管、一协调”七部分。 “四控”指“进度控制”、“质量控制”、“成本控制”、“安全文明施工管理控制”“二管”指“合同管理”、“信息管理”“一协调”指对“项目的协调管理”。 一、进度控制——进度控制目标、主要控制计划、进度控制措施1、进度控制目标根据项目发展计划及扩初设计图纸确定项目总控制目标、阶段控制目标。2、主要控制计划根据进度控制目标制定主要控制计划包括总进度控制计划、工程招标计划、物料采购计划、物料样板审定计划、承包商进场计划、施工图纸交付计划、甲供材料进场计划、资金使用计划、工程验收计划、工程报批报建计划的编制工作。3、进度控制措施根据总进度计划工程的实际进展要求承包商编制每周每月计划监督监理单位检查施工单位的进度计划及完成情况检查现场作业面劳动力、机械设备、材料的到位情况进度款是否专款专用对周、月及总进度控制计划与实体实际进度进行对比分析进度滞后的原因针对影响进度的因素前瞻性地采取措施及时报批报建、合理安排工序穿插解决图纸、限价、甲方分包、甲供材料等甲方需协助的问题。 二、质量控制——质量控制目标、质量控制措施1、质量控制目标在评审招标文件和合同条款中注意有关质量和现场配

合的条文的审核确立明确的质量目标。在施工过程中按照合同规定和规范的要求督促监理单位和施工单位严格履约实现质量目标。2、质量控制措施采取事前控制、过程监控、事后控制的管理措施a、事前控制根据工程特点、质量控制目标编制《工程管理指导书》对容易出现投诉的质量问题要编制有效预防措施。严格审查监理、承包商报审的《监理规划》、《监理细则》、《施工组织设计》以及重点分项工程的施工方案和技术措施。开工前督促监理单位组织施工图纸会审和技术交底组织向监理、施工单位作设计变更的技术交底和实施b、过程监控测量及定位放线的监控项目部负责向施工单位提供施工现场附近的国家定位放线基准坐标点及高程控制点并要求监理单位对施工单位的定位放线情况进行严格校核复验。重要材料、设备的质量监控对于甲供材料、设备必须严格审核招标文件和合同条款对于乙供材料必须在施工合同或限价过程中给予必要的质量要求描述。所有进场材料根据规范要求查看材料设备的准用证、合格证、检验报告监理对于部分材料必须进行有见证送检未经检验合格的材料不得使用。发现不合格品时予以退货并考虑向供应商索赔。隐蔽工程及重要和关键工序的监控项目部应坚持经常性的质量检查制度对隐蔽工程及重要和关键工序如桩基工程、重要部位的砼浇灌、防水工程、装修工程等要会同监理单位到施工现场进行检查。对不合格工程要求监理工程师填写《整改通知单》限期整改。施工中间验收监控在需进行中间验收的分部工程完工后项目部按

《工程项目管理》期末考试复习资料

第一章 1．项目的定义。*** 项目是指在一定约束条件下，具有明确目标的一次性的事业或任务。 2．工程项目的特点。*** 1. 工程项目具有特定的对象 2. 有时间限制 3. 有资金限制和经济性要求 4. 一次性 5. 特殊的组织和法律条件 6. 复杂性和系统性 3．工程项目的全过程。*** ①项目的前期策划和确立阶段②项目的设计与计划阶段③项目的实施阶段④项目的使用（运行）阶段 4．工程项目管理的基本目标及其之间的关系。*** 项目管理的目标主要包括三个方面：质量目标（生产能力，功能，技术标准等），工期目标，费用目标（成本，投资）。 三大目标之间互相联系，互相影响，共同构成项目管理的目标系统。 5.什么是项目的对象系统、目标系统、行为系统和行为主体系统，其之间有什么关系？ 解答：课本P25 的图1-4。 对象系统：项目工程的目标最终是通过工程的建设和运行实现的。这个工程系统是项目的可交付成果，是项目的对象。他通常表现为实体系统形式，有一定的功能、规模和质量要求，有自身的系统 结构形式-------工程分解结构（EBS）。 目标系统：是工程项目所要达到的最终状态描述系统。 行为系统：是实现项目目标、完成工程建设任务所有必需的工程活动构成的，包括各种设计、施工、供应和管理等工作。

项目组织是由项目的行为主体构成的系统。由于社会化大生产和专业化分工，一个项目的参加单位可能有几个、几十个，甚至成百上千个，常见的业主、承包商、设计单位、监理单位、分包商、供应商等。 他们之间通过行政的或者合同的关系连接并形成一个庞大的组织体系，为实现共同的项目目标承担者各自的任务。 第二章 1、项目前期策划过程是怎样的？ 解答： 1、工程项目构思的产生和选择 2、项目的目标设计和项目定义 3、可行性研究 4、评价和决策 2、项目前期策划的工作的重要作用。 解答：（1）项目构思和项目目标是确立项目方向的问题。 （2）项目构思和项目目标影响全局。 3、项目目标系统的作用。* 解答：项目目标作为可行性研究的尺度，经过论证和批准后作为项目技术设计和计划，实施控制的依据，最后又作为项目后评价的标准，使计划和控制工作十分有效。 4、目标因素之间争执有哪些情况，如何解决？ 解答：A、强制性目标和期望目标发上争执，必须首先满足强制性目标的要求 B、强制性目标因素之间存在争执，说明项目本身存在矛盾性，可能有两种处理方法：

2工程项目管理机构及人员组成

工程项目管理机构及人员组成 为了保证工程质量和工期，为能高速、优质、安全、文明、低耗地完成该工程，选择具有丰富管理经验的一级项目经理负责该工程的全面施工管理。公司将在财力、物力上予以全力支持，并集结具有多个类似工程管理经验的精兵强将，本着“以人为本”的思想，在各方面挖掘潜力，充分调动和发挥一切积极因素，做到各司其职，群策群力，团结实干，各工种紧密配合，最大限度地满足业主关于建设本工程的各项要求。 在工程施工中，严格按项目法施工管理的原理，组织项目的施工与管理，建立以项目经理为核心的项目班子，实行项目经理负责制，项目班子在公司的直接监督与控制下，履行工程承包的权利和义务。 2.1 项目组织机构 项目管理机构由专业管理层和劳务层组成。项目经理部设钢结构项目经理一名、专业技术负责人一名，技术员两名，材料员、安全员、质量员、施工员、资 料员组成项目专业管理层。项目组织机构图见下图。 2.2 管理人员岗位职责 1、项目经理岗位职责 ⑴ 负责本项目工程合同的经济技术的履约要求。组织协调本项目内外业务关系。 ⑵ 负责本项目质量、工期、成本、安全、产值各项指标的完成，并组织好全过程的预防、预控制性各职能分工。健全质量保证体系，参与过程检验、评定工作。 ⑶ 组织或参与编写施工组织设计，组织编写施工过程动态方案及生产计划，负责标后预算成本计划编制及结算工作。 ⑷ 负责组织落实施工组织设计，负责组织编写施工过程的劳动力、机具、材料计划，并实施动态管理。 ⑸ 负责质量计划的实施和落实质量责任制。把好材料进场检验和使用质量关，杜绝使用不合格材料。

负责落实安全责任制，负责安全文明施工及实现安全文明工地要求和目标。 (7) 负责工程质量评定，组织工程竣工交验。 负责分公司对本项目所签定的各项经济技术指标的完成落实。 2、项目工程师岗位职责 执行国家与地方有关工程建设的技术标准、规范、规程。 组织有关人员认真熟习施工图纸，参与图纸会审，综合提出质疑问题。编制施工组织设计及质量计划。 ⑶负责施工工艺管理，确定项目关键工序并组织编制技术措施，进行技术

自考 06087 工程项目管理 复习重点

工程项目管理复习重点 第一章工程项目管理概论 1、项目特性：a.特定性（单件性或一次性）是项目最主要的特征.b具有明确目标和约束条件.c.具有特定生命周期. d管理对象的整体性.e.项目的不可逆性.（单选） 2、只有单位工程、单项工程和建设项目的施工任务，才称得上施工项目。由于分部分项工程的结果不是施工企业的最终产品，故不能称作施工项目。分部分项工程不是施工企业的最终产品不能成为工程施工项目,只是一部分.（单选） 3、建设项目管理:是站在项目法人(建设单位)的立场对项目建设进行综合管理的工作.（填空） 4、工程施工项目管理主体:工程施工企业 ,管理对象:工程施工项目（单选） 5、工程施工项目管理与建设项目管理的不同:包括管理主体,管理任务,管理内容,管理范围. a.建设项目管理主体是建设单位或受其委托的管理企业;工程管理主体是施工企业 b.建设项目管理的结果是取得符合要求的能发挥效益的固定资产,工程施工管理是把项目搞 好取得利润. c.建设项目管理内容涉及:投资周转和建设的全过程管理,工程施工管理涉及从投标开始到 回访保修为止的全部生产组织过程. d.建设项目管理范围:一个建设项目,是由可行性研究报告确定的所有工程;工程施工项目管 理:是工程施工合同约定的承包范围,是建设项目或单项工程或单位工程施工过程的管理. 6、工程监理企业是由监理企业管理的项目服务性,科学性,公正性. （填空） 7、工程项目范围管理的范围包括：（简答） ①启动一个新的项目，或启动项目的一个新阶段。 ②编制范围计划（或规划），即启动工程项目可行性研究报告推荐的方案、各种项目合同、设计、各种任务书、有关范围说明书等。 ③界定项目范围，即工程项目范围定义。该过程把范围计划中确定的可交付成果分解成便于管理的组成单元。 ④由投资人或建设单位等客户或利益相关的者确定工程范围，也称为范围核实，即对工程项目范围给予正式认可或同意。 ⑤控制项目范围的变更，即在工程项目实施过程中，控制工程变更，包括建设单位提出的变更、设计变更和计划变更等。 8、工程项目范围管理:从项目建议书开始到竣工验收交付使用为止的全过程 . 9、工程项目管理规划即是对合同目标的贯彻。（单选） 10、目标控制是工程项目管理的核心内容。 11、管理控制目标包括:进度,质量,成本,安全,和环境目标. 12、建设项目管理的目标:功能,投资,质量,进度目标. 13、 PDCA是目标控制的基本方法.（单选）字母的的含义以及P10图1-1 14、控制模式PDCA：计划、执行、检查、处理。 15、组织协调为目标控制服务.协调的内容包括:人际关系,组织关系,配合管理,供求关系和约束关系. 16、内部关系:通过行政的,经济的,制度的,信息的,组织的,法律的等多种方式进行协调. 近外层关系:施工项目部与建设单位,监理单位,及设计单位的关系 远外层关系:施工项目部与政府部门,现场环境相关单位的关系. 17、工程项目资源是工程项目得以实现的保证，包括：人力资源,材料,设备,资金和技术. 即5M。（填空）

公司建设工程项目管理办法

建设工程项目管理办法 第一章总则 第一条为加强对*集团有限公司（以下简称集团公司）建设工程项目的管理，规范投资建设程序，加强过程控制，依据《中华人民共和国建筑法》、《中华人民共和国招标投标法》、《建设工程质量管理条例》等有关法律、法规和集团公司的相关规定，制定本办法。 第二条本规定中的建设工程项目包括集团公司总部或集团公司二级及以下企业投资建设的*研、办公、厂房、住宅及配套用房等各类用途的开发建设项目，以下简称项目。*工类项目，按照**工局有关规定办理。 第二章管理机构及职责 第三条集团公司生产运营部门是建设工程项目的主要管理部门。集团公司其他部门，根据职能分工分别负责项目各方面的监督管理工作。 生产运营部门主要负责房地产类项目年度开发建设方案（包括项目的总体开发建设计划、营运销售计划、资金使用计划、发

包模式等内容），以及项目在规划设计、招标、施工、验收移交等阶段的投资、进度、质量、安全等方面的监督管理。 规划部门主要负责产业类建设项目（项目用于*研生产，含产业园区）的项目建议书、可行性研究报告、固定资产投资计划、项目验收和后评价的监督管理。 法律部门主要负责项目重大风险管控和法律事务监督管理。 纪检监察部门主要负责项目在廉政建设、效能监察、信访等方面的监督管理。 审计部门主要负责对项目进行全过程、全方位的审计监督与评价。 第四条企业应依据土地权属、资金来源等确定项目建设单位，并承担监管责任。建设单位是建设工程项目的投资主体,是建设项目管理的主体，通称业主方或甲方。 第五条建设单位应设立项目建设管理机构，实行规范化管理。项目建设管理机构应制定招投标管理、预决算管理、变更洽商管理、合同管理、质量管理、安全管理等相关管理制度，明确岗位职责和工作流程。 第六条企业内部有建筑、结构、水暖、电气、造价等专业技术人员，具有建筑工程类执业资格或中级以上技术职称，且不少于6人的，可自行组建项目管理机构，对工程建设项目实行自主管理。 第七条企业专业技术人员不足的，应委托项目管理企业进

《工程项目管理》必背知识点

《工程项目管理》考前必背知识点 第一章工程项目管理概论 1.工程项目监理的主要内容（★重点掌握） 2.建设程序（★重点掌握） 3.综合应用：（1）建设工程项目管理程序（★重点掌握） 第二章施工项目管理概述 1.施工项目经理的工作内容（★重点掌握） 2.施工项目管理规划大纲（★重点掌握） 3.施工组织设计的基本内容（★重点掌握） 4.施工项目组织形式（★重点掌握） 第三章流水施工方法 1.组织工程施工的基本方式（★重点掌握） 2.流水施工主要参数（★重点掌握） 3.成倍节奏流水施工进度计划的编制（★重点掌握） 4.异节奏流水施工进度计划的编制（★重点掌握） 5.无节奏流水施工进度计划的编制（★重点掌握） 案例一成倍节奏流水施工的组织方法 某工程项目由A、B、C三个施工过程组成，各施工过程的流水节拍分别为：2周、4周、6周，试组织成倍节拍流水施工。

案例二无节奏流水施工的组织方法 某项工程项目分解为甲、乙、丙、丁4个施工过程，在组织施工时划分为4个施工队，各施工过程在各个施工段的流水节拍如下表，试组织流水施工。 施工段 施工过程 ⅠⅡⅢⅣ甲 2 3 3 2 乙 4 3 3 3 丙 3 3 4 4 丁 4 3 4 1 第四章工程网络计划技术 1.单双代号网络图的绘图规则（★重点掌握） 2.单双代号网络计划时间参数的计算（★重点掌握） 3.单双代号网络图进度计划的编制（★重点掌握） 案例一 网络计划的资料如下表所示，试绘制双代号网络计划图，计算A、B、C、G四项工作的六个时间参数，并找出关键路线，求出总工期。

序号 A B C D E F G H I 紧前工作 A A B、C C、D D E F G、H 持续时间 2 3 4 3 2 2 3 4 4 时间参数表 序号ES EF LS LF TF FF A B C G 第五章施工组织纲要和施工组织总设计的编制 1.总体施工准备的内容（★重点掌握） 2.技术经济指标的计算（★重点掌握） 3.施工组织总设计的编制内容、编制程序（★重点掌握） 4.主要资源配置计划的编制（★重点掌握） 5.施工总平面布置图设计步骤和设计要点（★重点掌握） 第六章单位工程施工组织设计及施工方案编制 1.施工方案编制内容（★重点掌握） 2.施工流向和施工程序的确定（★重点掌握）

集团公司项目工程决结算管理办法

集团公司项目工程决（结）算管理办法 第一条为加强工程管理、节约投资成本，明确工程决算流程和运作时间，完善公司内正常的工程决算管理的制约机制，特制订本办法。 第二条本规程适用于集团公司投资项目的工程决算管理。所属分子公司可以参照本办法制定适合本企业的工程决算管理办法。 第三条管理权限： 集团公司本部投资额在50 万元以下的工程项目由集团工程管理部进行初审并出具决算意见，报集团财务管理部进行复审，由分管副总裁审定批准最终工程决算报告。50 万元以上的项目由集团财务管理部委托工程造价咨询单位进行审核并出具决算意见，由总裁审定批准最终工程决算报告。各成员企业的项目投资50 万元以下由项目实施单位组织决算，集团督审委、财务管理部督查；投资额50 万元以上由集团财务管理部组织聘请外部中介机构进行决算。 第四条纳入工程决算的范围： （一）技术服务类：包括项目勘察、桩基检测、管线及沉降安全监测等； （二）施工类：包括土建安装工程、室内外装饰工程、景观绿化工程、消防工程、污水处理、管线配套、弱电系统集成、零星工程等； （三）材料或设备的分包（采购）类：包括涂料、面砖、石材、门窗、电梯、给排水设备、暖通设备、强弱电设备（允许市场化的）、安保设备等业主指定的材料或设备（包括甲方指定品牌价格、乙方采购的材料或设

备）； （四）允许市场化的专业配套工程类。 第五条竣工决算资料准备当工程项目将进入竣工验收阶段时，由项目建设单位配合工程管理部负责督促施工单位及时编制竣工图和工程竣工决算书、工料分析单、汇总现场变更签证、质监验收单等有关资料（只涉及材料设备的，则提交验收和现场签收资料、材料设备产品检验检测合格证明、质量保证书、保修单、使用手册、所有随附的技术资料）。资料齐全后项目建设单位提出项目竣工验收申请报告，报项目工程管理部，由项目工程部组织验收。竣工验收通过后，建设单位需督促施工单位必须按合同约定时间（无合同约定的，应自正式竣工验收之日起15 天内）将完整的竣工决（结）算书、工料分析汇总单，竣工图和竣工资料，现场签证等，同时报送项目建设单位、项目监理单位、工程管理部。 第六条竣工决算资料的范围 （一）工程决算资料 （1）施工招投标工作的有关资料（涉及工程造价部分），工程施工总、分包合同，补充合同或协议书等； （2）工程竣工图纸（土建、安装工程或其他专业的全套图纸）；（3）设计交底、经甲方和设计单位确认的设计变更图纸、甲方认可的设计变更签证单、技术核定单； 4）经甲方确认的施工方案、施工组织设计； 5）隐蔽工程验收单（必须为现场签证，事后补充隐蔽工程验 收单不予进入决算资料）。

工程项目管理人员岗位职责

污水处理厂项目管理部岗位职责 执行经理岗位职责 (2) 生产经理岗位职责 (3) 技术负责人岗位职责 (4) 行政主管岗位职责 (5) 预算员岗位职责 (6) 会计岗位职责 (7) 出纳员岗位职责 (8) 技术员岗位职责 (9) 施工员岗位职责 (10) 质检员岗位职责 (12) HSE岗位职责 (13) 材料员岗位职责 (13) 仓库保管员岗位职责 (15) 机管员岗位职责 (16) 电气施工员岗位职责 (16) 测量员岗位职责 (18) 资料员职责 (18)

1.项目执行经理是最高管理者在工程项目上的全权委托代理人，向最高管理者 负责，独立承担项目的决策、质量、进度、安全责任。 2.负责经理部全面工作，按施工组织设计，精心施工，实现工程利润、成本、 工期、质量指标，实行岗位目标考核制，奖优罚劣，褒勤贬惰，提倡敬业精神。 3.接受公司领导，会同各职能部门对工程材料、设备进行计划、采购、供应、 使用和管理，控制工程成本，均衡材料占用资金比例，贯彻材料管理制度，提交材料消耗报告。 4.宏观管理劳务，合理地安排、组织施工，实行全面质量管理，落实质量终身 责任制，推行“科学管理，质量为先；遵纪守法，关爱环境；以人为本，安全生产；诚信守诺，追求卓越”的方针。推行“向顾客提供一流的产品及服务，对污染环境、危胁职工身体健康与安全的危险源进行有效的控制。以达到国家相关法律、法规的要求”的目标，使工程质量达到优良。 5.管理协调各工种，各施工单位的交叉施工，处理好与业主、监理、总包的关 系，保持与管理部门的联系，树立企业形象，实行独立经营核算，实行文明施工。 6.主持项目安全生产领导小组工作，直接领导项目安全部门（或专职安全员）， 充分支持安全部门或专职安全人员履行职责。 7.确定项目部的组织结构和岗位设置，按合理分工、加强协作的原则，明确相 关部门（岗位）的具体职责和权限，建立健全项目各级人员的安全生产责任制。 8.参与编制施工组织设计，负责对安全难度系数大的施工操作方案进行优化； 并根据项目安全保证计划组织有关管理人员制定针对性的安全技术措施，并经常性注意监督检查。 9.负责对本项目施工现场危害因素（设施、部位、过程和活动）的识别、评价， 建立健全项目职业安全健康和环境保护管理体系，组织编制切合实际的项目安全生产保证计划，审定安全技术措施和管理措施等。 10.确保安全生产所需的必要资源（人力、设施、设备、资金等）提供到位，负 责安全设施、防护用品采购计划审批，组织对安全设施、防护用品质量的验收。 11.组织对分包方评价、选择和监控。在签订工程分包合同时，必须有安全文明 施工的明确要求和奖罚规定，并经安全监督部门审核后，方可签约。 12.严格执行公司颁布的职业健康、安全和环境保护管理制度，组织各项安全技 术措施和管理措施的落实，加强施工过程的安全控制，杜绝违章指挥和违章作业。 13.负责组织每月一次安全检查和专项安全检查，及时发现问题，消除事故隐患， 严格安全奖罚。 14.组织并主持轻伤事故、记录事故和未遂事故的调查，并按“四不放过”的原 则做好事故的处理工作。 污水处理厂一期工程项目部

工程项目管理知识点整理

工程项目管理知识点整理 1.项目：项目是指那些作为管理对象，按限定时间，预算和质量标准完成后一次性任务。 2.建设项目：指需要一定量的投资，经过决策和实施一系列程序，在一定约束条件下形成 固定资产为明确目 3.单位工程：是指具有独立设计文件，可以独立组织施工，可独立核算，但完工后不能体 现投资效益、不能发挥生产能力的工程 4.施工项目：建筑施工企业对一个建筑产品的施工过程及成果，也就是建筑施工企业的生 产对象。 5.工程项目：建设项目、施工项目统称工程项目。在一定条件约束下，以形成固定资产为 目标的一次性事业。 6.项目管理：在项目活动中运用知识、技能、工具和技术，以便满足和超过项目业主对项 目的需求和期望。 7.项目的前期策划：指项目构思到项目批准立项确定项目为止的这一阶段，主要是上层管 理者的工作，前期策划工作的主要任务实寻找并确定项目目标、定义项目，并将项目进行详细技术经济论证。 8.目标：对预期结果的描述.要取得项目的成功,必须有明确的目标 9.系统：由若干相互作用和相互依赖的要素组合而成，且有特定功能的整体 10.工程项目的环境:是指对工程项目有影响的所有外部的总和,它们构成项目的边界条件. 11.社会的法律环境:工程项目在一定的法律环境中实施和运行,它使用项目所在地的法律, 受它的制约和保护. 12.系统分解方法：将复杂的管理对象进行结构分解,以观察内部结构和联系. 13.项目结构分解:是将系统分解成互相独立、互相影响、互相联系的工程活动,在国外的项 目管理中人们将这项工作的结果称为工作分解结构,即WBS(WORK BREAKDOWN STRUCTURE). 14.界面：各类项目单元之间存在着负责的关系,即它们之间存在着界面.系统单元之间界面 的划分和联系分析是项目系统分析的内容. 15.组织：是人们为了一定目标的实现而进行合理的组合子和协调，并具有一定边界的社会 实体 16.组织结构：就是组织内部各个有机组成要素相互作用的联系方式或形式，也可称为组织 的各要素相互联系的框架。 17.任务目标：就是管理者所要进行和完成的事。管理组织机构的设置要以事为中心，因事 设机构、设职务、配人员，做到人与事高度配合，而不能一人为中心，因人设职。18.管理跨度亦称管理幅度：是指一个领导者直接管理的下层人员数。管理跨度大，纵向的 管理层数少，反之管理层数就多。 19.项目组织结构：也就是指在整个工程建设项目实施的过程中，参与项目实施的各方相互 联系、作用的方式或框架，它反映了各方(业主、监理方及承包商)在项目管理中的地位和作用。 20.施工项目管理：以高效地实现项目目标为目的，以项目经理负责制为基础，按照项目的 内在规律进行计划、协调、组织与管理。 21.施工项目经理：指受企业法定代表人委托对施工项目施工过程全面负责的项目管理者， 是建筑施工企业法定代表人在施工项目上的代表人。 22.工程项目招标：指业主(建设单位)为发包方，根据拟建工程的内容、工期、质量和投资

工程项目管理自学大纲与试题库

函授课程《工程项目管理》自学内容安排 前言 《工程项目管理》该课程是面向成教学院工程管理专业学生开设的一门课。教学学时为32学时，学分为1.5分。课程教学立足在项目管理知识体系的框架之下，讲授基本的项目管理基本知识及管理工具，使课程适合于成教学院工程管理专业的学生，使学生具有项目管理的最基本素质。项目管理就是在规定的时间和预算内,以科学的方法最高效的完成规定的任务,它可以提高资源的利用效率、降低成本、保证质量,它所涉及的管理理论和方法从根本上改变了管理人员的运作效率,具有非常广泛的实用性。 第一章基础知识 1、知识点 1.1现代施工企业：包括现代施工企业的制度，制度形式，产权组织及管理制度 1.2施工企业的目标及动力，施工企业的素质及职能 1.3施工企业的筹资及决策：资金成本，资金的筹措渠道及方式 1.4经济要素及其计算：投资的构成及其计算，建筑安装工程投资的构成，投资估算，成本销售收入利润和税金，固定资产及折旧 1.5资金的时间价值及等值计算：资金时间价值的概念，资金流量图和资金等值计算 2、重难点 （1），施工企业的筹资资金成本 （2），建筑安装工程投资的构成 （3），成本销售收入利润和税金 （4），资金流量图和资金等值计算 3、自学方法 1，掌握基本施工企业的概念 2，多看例题学会核算估算，成本、收入、利润等的计算。 4、作业题 例【1.11】

第二章建筑管理中的经济分析及计算 1、知识点 1.1经济分析的基本原则和经济效果的评价原理：经济分析原则，评价原理，评价准则，施工领域中的主要技术经济指标 1.2经济分析的价值标量法：现值指标，年值指标 1.3收益及费用的比较法：收益率分析法，收益费用比B/C分析法，投资回收期分析法 1.4不确定性分析：量本利分析法，敏感性分析 1.5施工企业财务评价：静态评价指标计算分析，动态评价指标计算分析，财务评价所需要的财务报表 1.6投资项目方案的国民经济评价：评价时的基本概念及基本参数，国民经济评价指标和评价准则 1.7考虑物价变化时的经济分析：物价变动时的时间换算，投资收益率的计算方案比较 2、重难点 1，经济分析的现值指标 2，收益率分析法 3，量本利分析法 4，动态评价指标计算分析 3、自学方法 1，查阅建筑房管案例方面的资料 2，观察物价变化，掌握估算经济利润 4、作业题 （1）例【2.17】 （2）工程案例分析题 （3）例【2.8】 第三章工程造价及其确定 1、知识点 1.1工程造价概论：工程造价含义，构成 1.2工程造价的依据：（一）定额：定额的概念及分类，确定人工定额消耗量的基本方法，材料消耗定额的确定方法，定额的应用技巧及方法 （二）基础单价：人工预算单价，材料预算价格，施工用电风水单价，砂石料单价及其计算方法

最全《中国中铁集团有限公司工程项目管理手册》

中铁*局集团有限公司 工程项目管理手册（试行） 第一章总则 1.目的 为认真贯彻中国中铁股份有限公司（以下简称股份公司）全面推行工程项目精细化管理要求，切实落实《中国中铁股份有限公司工程项目精细化管理办法（试行）》（中铁股份成本〔2014〕107号，以下简称《办法》）要求，规范项目管理行为，健全项目管理体系，提高工程项目精细化管理水平和盈利能力，结合局实际，特制定《中铁十局集团有限公司项目管理手册（试行》（以下简称《项目管理手册》），作为《办法》的配套文件。 2.适用范围 本《项目管理手册》适用于局、子分公司在建的国内外各类工程项目。 3.遵循原则 工程项目管理遵循“集约化、标准化、精细化、全员、全过程、全覆盖”原则，体现股份公司提出的“13化”管理内容和“12大集中”管控要求。“13化”管理内容包括项目管理层级化、要素管控集约化、资源配置市场化、产品清单预算化、管理

责任矩阵化、成本控制精细化、管理流程标准化、作业队伍组织化、管理报告格式化、经济活动分析制度化、绩效考核科学化、管理手段信息化、团队理念国际化；“12大集中”管控包括物资集中采购配送、设备集中采购和租赁、劳务分包集中管理、资金集中管理、施工组织设计集中管理、限价集中管理、管理策划集中进行、责任成本集中管控、二次经营集中组织、合同集中管理、业务流程集中制定、督导检查集中进行。 4.编制依据 4.1《中国中铁股份有限公司工程项目精细化管理办法（试行）》（中铁股份成本〔2014〕107号文），以下简称《办法》。 4.2股份公司全面推行工程项目精细化管理动员大会领导讲话及要求。 4.3《中国中铁全面深化改革指导意见》（中铁股份规划〔2014〕86号文）。 4.4《中国中铁全面深化改革领导小组2014年工作要点》（中铁股份规划〔2014〕87号文）。 4.5《中国中铁股份有限公司工程项目管理绩效考核指导意见（试行）》（中铁股份规划〔2014〕104号文）。 4.6股份公司关于工程项目精细化管理、全面深化企业改革等其他相关配套文件。