曾国藩打造团队方略20150626
曾国藩打造团队方略
2015-06-26 14:23宣讲家网张雪萍首钢党校高级企业培训师
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大家下午好，今天我想跟大家聊聊晚清名臣——曾国藩，打造团队的方略。曾国藩可以说是晚清一个非常著名的历史人物，他曾经打
造了一支强大的湘军，而且这支湘军最终成功取代了清政府的正规军，平定了太平天国起义。
由此我不禁要问了，这个曾国藩如何能使一支地方部队取代正规军打败太平天国，这里面有什么奥秘呢？我们知道曾国藩是办团练的，他的部队主要由两部分人员组成，一部分是农民，一部分是读书人，知识分子。那如果您是曾国藩，您觉得您将会采取哪些治军措施，以增强部队的战斗力和凝聚力呢？
好，我来总结几条。第一点，用共同的信仰凝聚人。
曾国藩为什么要把这条列在首位？因为他总结了绿营失败的经验教训，他说你看太平军的武器装备不太好，吃的也不行，穿的也不行，但是人家却总能打胜仗，而咱们的绿营呢？武器装备还不错，吃的也不错，但是却总吃败仗，这是什么原因呢？他总结，就是信仰的问题。太平天国善于做思想工作，善于用理想和信念凝聚人心，太平天国说我们要建立“天朝田亩制度”，无处不均匀，无处不饱暖，有衣同穿，有饭同食，有钱同花。这可是一个美好的理想社会，一些贫苦人被太平军的这些说辞吸引住了，所以自愿跟着他们干，而我们的绿营整天有吃的就吃，有喝的就喝，有空就不上操去玩去。这样一支有信仰的部队和一支没有信仰的部队遇到一块立见分晓，肯定是那个有信仰的部队能够打胜仗。包括当年共产党和国民党打仗，打内战也是
如此，以前我们总宣传共产党，说国民党腐化无能，有这个原因，但是我觉得还有信仰的原因，你看共产党的武器装备不行，万国牌，我们的军官很多连小学都没有毕业，很多也没有受过正规的军事教育，而国民党军官大部分都受过正规的军事教育，武器装备也非常好，人家那帮军官军装笔挺，将星闪耀，非常精神的一帮军官。而我们共产党的这些军官很多连军装都不能统一，有土八路、灰八路还有黄八路，但是我们却能打败武装到牙齿的国民党部队，为什么呢？就是信仰的问题。因为我们有共同的信仰，而国民党派系纷争，所以最后共产党得了江山。
平时在单位，尤其是在企业，领导也经常这么教育我们，说我们要建立优秀的企业文化，要建立共同的信仰，要建立企业的核心价值观，有了这个东西大家自然就会心往一处想，劲往一处使，这就是信仰的力量。所以曾国藩说，我也得建立一支有共同信仰的部队，叫做“呼吸相顾，痛痒相关，赴火同行，蹈汤同往，胜则举杯酒以让功，败则出死力以相救。贼有誓不相弃之死党，吾官兵亦有誓不相弃之死党。”同呼吸共命运，打胜了，大家举杯庆祝，相互出让功劳，而不是你争我夺；打败了，同伴受伤了牺牲了也得把他救回来。那具体来说，曾国藩把什么东西作为他部队的共同信仰呢？叫做“高举孔孟之道的大旗”，以此作为凝聚人心的思想武器，把孔孟之道作为他优秀的企业文化，作为他团队的共同信仰。
为什么这样呢？刚才我说过了，曾国藩的部队主要就是两部分人组成，一部分是农民，一部分是书生，而且书生占的比例还要稍微多一点，50%多一点，所以曾国藩曾经写了一篇文章叫做《讨粤匪檄》，实际上就是号召知识分子参与镇压太平天国运动，这篇文章里大概说了这么几个意思。他说中国几千年都信奉伦理道德，军臣、父子、上下，几千年来秩序井然，从来也没有乱过。而太平天国他们说什么呢？他们说无父无母，只有上天称作父，剩下都是兄弟姐妹，所以如果有一天你想想，你的小孩过来管你叫哥哥，管你叫姐姐，你想想这可以吗？这叫做没大没小，所以我们得揍他，恢复井然的伦理秩序。再用中国几千年来流传下很多优秀的文化典籍，包括孔子、孟子、庄子等这些优秀的东西。尤其是孔孟的一些东西是当时中国知识分子所学习所向往的，或者可以说是当时的主流文化、先进文化，而太平天国怎么办呢？他们把孔子孟子的塑像都给砸了，把庙宇都给销毁了，把这些优秀的文化典籍都给烧了，扔到茅坑里面去了。这对中国的知识分子来说简直是太不能接受了，这相当于掘了中国文化的祖坟，所以我们得自觉出来捍卫中国的文化传统，不要让你们把我们的文化血脉给破坏了。所以曾国藩这么一说，这些知识分子都会自觉投身到镇压太平天国的运动中来，我们要为了文化而战，不是为了政治而战，这样就可以吸纳更多的知识分子。
再有，中国人一直都信奉这些人，关羽、岳飞，不管是黑道的还是白道的，都信这两人，可是太平天国把关羽、岳飞的寺庙给破坏了，把他们的塑像给扔了，这对于中国来说也是不能接受的。这是我们心中的像神一样供奉的人物，你把我们供奉的神灵都给破坏了我们就得揍你。所以他这么一说这些有点意识的知识分子都会自觉的投身到镇压太平天国的运动当中来，以此作为凝聚人心的思想武器，我们是为文化而战。但是这种共同的信仰，优秀的企业文化，光领导干部有还不行，还需要灌输到每一个士兵身上，那曾国藩怎么办呢？你给这些知识分子讲了为了文化而战他能了解，但是你给这些士兵讲，似乎他了解不了，他不知道什么四书五经，什么孔子孟子，什么叫做为了文化而战，所以曾国藩采取了一些办法，注意把这种共同的信仰灌输到一般士兵身上。
“常教士卒作字读书，书声琅琅，如家塾然。”就像老师教学生一样，让大家伙学知识学文化，再“时以义理，反复训育，若慈父之训其子，听者潸然泪下”。又像父亲教育儿子一样，给他们讲道理讲纪律，进行伦理教育。曾国藩怎么给士兵讲道理呢？说兄弟们，本来我们在家过日子过得挺好挺太平的，但是现在太平军来了，这些长毛贼来了，他们打破了我们平静的生活，我们是不是得揍他，恢复我们平静的生活。说我们平时在一个村里面住，如果有外敌来了咱们村肯定会团结一致，一致对外，但是现在我们出来打仗了，如果你的同伴受
伤了，你是不是得把他救回来，如果他牺牲了你是不是也得把他的尸体运回来？我冒着生命危险打仗，为啥呢？不就是为了将来能建立点功业，让老婆孩子能有好日子过吗？所以他就通过最简单最通俗的语言，给这些士兵灌输这些基本的道理。
这也给了我们一个启示，领导干部在给下属做思想工作的时候，一定得用最简单最通俗的语言，长篇大论人家肯定不愿意听，用这种最简单最通俗的语言最能说服群众。再有，要给士兵进行纪律教育。中国农民的组织纪律性是很差的，所以需要有纪律，一方面可能需要制定一些规章制度，但是另外一方面曾国藩还创造了一种办法，就是编一些通俗易懂的歌谣让士兵传唱。我还抄了一首，这首歌叫《爱民歌》，您来听一听。说三军个个仔细听，行军先要爱百姓。贼匪害了百姓们，全靠官兵来救生。第一扎营不贪懒，莫去民家取门板。第二行路要端详，夜夜总要支帐房。第三号令要声明，兵勇不许乱出营。爱民之军处处喜，扰民之军处处嫌。军士与民如一家，千记不可欺负他。听完之后您是不是有一种似曾相识的感觉？确实现在不少学者研究认为，共产党的“三大纪律八项规定”就系源于此。曾国藩让士兵唱这些歌谣，大家唱出来实际上就证明已经记住了，这个歌一唱出去，实际上也达到了一个宣传自己的目的，让老百姓一听，湘军是这样的，和老百姓是这样的关系。同时这个歌没事的时候唱一唱，还能丰富大家的业余文化生活。
再有，曾国藩还对这些士兵进行一些伦理教育，学一些基本的四书五经这些入门级读物，而且每次学完之后要把今天学的某篇文章发到每个士兵手中，没事的时候你们还得讨论讨论，今天学了领导讲话，学了这篇文章之后有什么感想，哪些东西可以应用到实际的工作生活学习当中，这样就把部队变成了学习型组织。
所以我说学习型组织不光是听你讲课，关键是听完之后有哪些想法，有哪些启示，这是最关键的。曾国藩说，一般将领的优势在于“练”，训练，但是我的优势在于“训”，所以曾国藩每逢初三、初八、十三、十八、二十三、二十八，都要干什么呢？训话。讲什么？就讲道理，讲纪律，给士兵们进行伦理教育。通过这种持续不断的思想教育，不断加深大家的记忆，强化对这种共同信仰的理解和认识，所以最终他的部队能够做到“齐心相顾，不曾轻弃伴侣。有争愤于公庭，而言欢于私室；有交哄于平昔，而救助于疆场。虽平日积怨深仇，临阵仍彼此照顾；虽上午口角相伤，下午仍彼此救援。”可能上午这两人还打架，下午打起仗来就相互救助，所以有了共同的信仰大家自然就会团结起来。
第二点，用合理的机制规范人。
作为一个团队，光有共同的信仰似乎还不够，还需要其他的一些东西。比如曾国藩说，“居今日之世，用今日之兵，虽诸葛复起，未
必能灭此贼。”以现在的形式，以现在清政府这点兵力，即便是让诸葛亮这样的能人复生也未必能灭此贼，为什么这么说呢？当时清政府害怕把军队交给一个人，这个人造反，所以把他的军队分散，分散到全国各地，分散到各个地方，真正来的战争从你们各处抽调，那这样就有问题了，兵不识兵，兵不识将，将也不识兵，你从这来的，我从这来的，大家打起仗来谁救谁啊，不会相互救助的，而且主帅临时任命的，对于各支部队他不了解，这些士兵也不了解主帅，所以这样的部队是很难打胜仗的，这就是体制机制的问题。曾国藩意识到这种体制机制是不行的。邓小平同志指出：“制度好可以使坏人无法任意横行，制度不好可以使好人无法充分做好事,甚至走向反面。”所以曾国藩说这种部队的建制是不行的，于是曾国藩就设计了一种独特的部队建制方法，我画了一张简图，大概意思就是这样。
比如曾国藩作为最高统帅去招募一些统领，相当于中高层干部，然后统领再去招分统中层干部，分统去招营官，营官去招哨长，哨长基本上相当于班长，班长再去招募下面的普通士兵。作为统领，下面想招什么分统招什么分统，我曾国藩不管，我只需要你统领归我曾国藩负责就可以了。下面也如此，分统，你想招什么营官招什么营官，我统领不管，我只需要你分统对统领负责就可以了，这样一级一级往下来，这相当于什么呢？这就相当于分权和授权，给你下属充分的指挥权和所有权，我曾国藩本事再大我浑身是铁我能打几根钉，我给下
属充分的权力，给你们招人的权力，这样下属这种感恩戴德之心就会归给你，所以用曾国藩的话说统领像根，由根生枝，由枝又生了叶，这样一级一级往下来。
而且曾国藩又规定，如果领导在打仗的时候下属没有注意保护领导的安全，让领导牺牲了，或者是说领导犯错误了，那对不起，从他而下给我解散重组，挣高工资的机会没有了，曾国藩给他的将领，给他的士兵工资是很高的，解散了，或者说重组了，本来是中高层干部，到其他部队变成了中层干部，收入受损，这样就相当于把个人利益和集体利益连接在一块，只要你的领导不死，只要领导不犯错误，部队的完整建制就在，用曾国藩的话说叫做“其将死，其军散；其将存，其军完。从湘军之制，则上下相维，喻义于利。将卒亲睦，各护其长。”保护了你的上级，你的部队的完整建制就在，你的领导不犯错误，你部队的完整建制就在，所以自然打仗的时候大家就会注意保护上级的安全，在做决策的时候自然这些将领会尽量考虑周全。
有一段时间曾国藩回家给他父亲守制，朝廷是迟迟没有起用曾国藩的意思，所以这时候他手下有一员大将叫做李续宾就给他写信，说“或则皖省，或援豫章，先生不出，续宾何敢独行前往？先生带我出山，仍祈带我归故里。”我们或者去这，我们或者去那，您不出来我们怎么敢独自去呢，您把我带出来再把我带回去吧。为什么李续宾这
么说呢？其实我们发现曾国藩虽然说统领像根，由根生枝，由枝生叶，但是您可以发现，最终能够调动整支部队的还是曾国藩，就是说金字塔塔尖的还是曾国藩，只有他能真正调动的了整支部队，统领的本事再大也只能是带领这一支部队。这种制度在湘军初期可以说是发挥了极大的作用，但是到后来剿灭太平天国之后，这种制度也日渐发生了变化，随着这些统领的本事越来越大，权力越来越大，所以也发生了分裂，中国近代出现军阀割据，实际上就和曾国藩的这种制度有一定的关系。
这些统领一个个权力都大了，所以纷纷独立，后来演化成了一个个小军阀，当然在平定太平天国的时候这种制度是发挥了非常好的作用，部队建制非常的独特，这种建制独特的部队建制法是保证曾国藩的部队能够打胜仗的一个重要原因。当然曾国藩为后人所学习所推崇的还有他的选人才的选用育留之道，我把他总结为选用育留体系，可以说曾国藩对于人才的选用育留有着非常独到的见解，而且是非常细节的一些见解。比如他的选人，曾国藩选人是有特长的，薛福成是曾国藩的一个学生，他说“曾国藩识人之鉴越轶古今，或邂逅于风尘之中，一见以为伟器，或物色于形迹之表，确然许为异材。”曾国藩识别人才的本领比古今任何一个人都强，江湖中见到这个人就能断定他是个伟岸之才，或者是通过观察他的相貌仪表就能断定他是什么样的人才。
还有就是具有坚韧精神的人，具有坚韧的意志力这样的人是可用的，那什么人不可用呢？叫做表现欲望太强者，有点本事但是特别爱表现自己，像那孔雀一样特别爱表现自己，用北京话说就是臭显摆。再有叫做才大和性格偏激者很有本事，但是在性格方面有明显缺陷这样的人，即使要用也要有限制的使用，这个是曾国藩的用人标准。同时他识别人才还有诀窍，他说什么呢？他说大致说来，考察人才之道，应该看他的志向与趣味。志向趣味低下的人，安于现状，囿于世俗的陋规，因而越来越低贱污劣；志向趣味高尚的人，向往先贤的辉煌功业，因此也就一天比一天高尚明达。人才的优劣智愚，由志向趣味就可以区别开来。
关于用人，可以说曾国藩也是有很多东西值得我们借鉴的，比如，曾国藩主张要广收慎用、注意考察，来投奔曾国藩的人很多，对于来投奔自己的这些人该怎么用，叫做“广收慎用、注意考察”。
有这么一个例子，是讲曾国藩对鲍超的考察。鲍超是四川人，个头不高，但是作战非常勇猛，鲍超本来是湖北巡抚胡林翼的一个手下，但是因为鲍超性格脾气不太好，和胡林翼手下的很多将领合不来，后来才来投奔了曾国藩，刚到曾国藩的时候曾国藩只给他两个营的兵力，人数不多，几百人。所以鲍超就不太满意，和曾国藩身边的一个姓李的心腹幕僚抱怨，说你看想当年在胡大帅那我要多少兵胡大
帅给我多少兵，我自己没有好衣服穿，胡大帅把自己的好衣服都给我穿，你看看我到曾大帅这来才给我两个营的兵力实在是太少了，你能不能跟大帅说说，给我多加几个营的兵力。这个姓李的谋事就跟曾国藩说了，曾国藩说鲍某刚来，未立尺寸之功，怎么能要求加兵呢，他刚来，还没有建立功业，我也没有看到他的实际本领，怎么能给他轻易加兵呢。
过了两天，曾国藩请鲍超吃饭，用什么东西来招待他呢？用猪肚招待他，这个东西在当时的人看来不是什么上等食材，也就是一个家常菜，而且在吃饭的过程当中，鲍超屡次想跟曾国藩提要求，要求加兵，但是每次曾国藩都把他的话岔过去了，所以吃完饭之后鲍超感觉不好，于是就心存去意，想走了，不在你这干了。于是这个姓李的就劝他，你别着急别上火，我们曾大帅用人自有他的绝妙之处，你再等等。终于把他劝住了，又过了几天，太平军来攻，曾国藩把鲍超派出去了，鲍超大胜而归，曾国藩二话不说，一下子给加了10个营的兵力，从此鲍超再也不提加兵的事情了。所以曾国藩就总结，说对于这些人怎么用呢？叫做“试以艰危，责以实效”，试以艰危，把人才放在困难而危险的环境中考察他，责以实效，看实际效果如何。嘴上说再好，但是一交给你重要任务就办砸了，那算不得真正的大才，或者是平时办一些小事情都办得不错，但是重要的事情老干不好，那也算不得真正的人才，这叫做“试以艰危，责以实效”。
鲍超立功之后曾国藩继续考察他，据说有一回刘铭传到鲍超这传达任务，等他回来之后向曾国藩复命，曾国藩就问他说你见了鲍超了，鲍超穿没穿黄马褂，跟没跟你提他往日的战功？刘铭传说，鲍超对我非常客气，非常恭敬，既没有穿黄马褂也没有提往日的战功。由此，曾国藩就断定鲍超这个人是可用的，虽然立了功但是并不骄傲，而且鲍超这个人很聪明。鲍超虽然是一介武夫不识字，唯一认识的字就是自己的姓——鲍，唯一会写的字也是这个字。据说有一回鲍超的部队被太平军围住了，鲍超就让手下几个参谋给曾国藩写救援信，这几个人去了好半天，信也没有写出来，然后鲍超气得直骂，这帮浑球怎么这么半天还写不出呢？底下这几个参谋说你别着急啊，我们正在想着怎么措词呢，鲍超说我都要被打死了，还想怎么措词，来，拿笔来我写，写了一个大大的鲍字，然后鲍外面画了一个大圈，大圈外面又画了很多的小圈，说，去，拿给曾大帅吧，曾国藩手下这些幕僚拿到这封救援信都不知道什么意思，曾国藩说我明白，老鲍被人包围了，赶紧派兵去救吧。所以你看这个家伙虽然不识字，但是他会画图，证明他很聪明，这个是“广收慎用，注意考察”。
要把人才放在合适的位置上。
我们都听说过这句话，“虽有良药，苟不当于病，不逮下品；虽有贤才，苟不适于用，不逮庸流。梁丽可以冲城，而不可以窒穴；嫠牛
不可以捕鼠；骐骥不可以守闾。千金之剑以之析薪，则不如斧；三代之鼎以之垦田，则不如耜。当其时当其事，则凡材亦奏神奇之效，否则鉏铻而终无所成。故世不患无才，患用才者不能器使而适宜也。”世界上不害怕没有人才，害怕的是用人者不知道怎么正确的使用人才，人才身上有长处有短处，如果用好了，可能短处也会发挥好的作用，但是如果用不好，恐怕长处也发挥不了好的作用，关键看你怎么用。那怎样才能把人才放在正确的位置之上呢？这里面最忌讳的就是“用违其长”，不根据人才的特长给他安排工作。
三国里面有一个故事叫做“诸葛亮挥泪斩马谡”。马谡这个人史书上是这么记载的，说这个人“人气过剩，好论军纪”，是一个非常优秀的参谋人才，当年诸葛亮南征孟获就是采纳了马谡的建议，“攻心为上，攻城为下，心战为上，兵战为下”16字方针，所以才有七擒孟获。但是这个人就是一个军事参谋，没有实际的带兵打仗经验。当年刘备在弥留之际曾经跟诸葛亮讲，说你一定要注意马谡这个人，他给你当个参谋就行了，不要委予大任，可是后来刘备死了之后在“一出祁山”的时候诸葛亮放着魏延那匹老将没用，而用了马谡，结果马谡也是街亭大败，这才有了诸葛亮挥泪斩马谡。
这里面诸葛亮就犯了这个错误，没有根据马谡的特长给他安排工作，没有用他的长处，如果你继续让他当个参谋，恐怕就没有挥泪斩
马谡这个事情发生了。无独有偶，曾国藩也曾经犯过类似的错误，表现在对这个人的使用，这个人叫做李元度。你可以给他相相面，这个人长得非常清秀，一副知识分子的模样，确实是个书生，读书人，文章写得好，对联也对得好，书法也不错，他曾经写了一本书拿给曾国藩看，曾国藩说你这书写得太好了。李元度是中国清代一个著名的文人，但是这个人也是从曾国藩一出来带兵就跟着曾国藩，可以说是曾国藩的铁杆粉丝，无论曾国藩是顺利的时候还是困难的时候，死心塌地跟着曾国藩，但是后来曾国藩发现手下很多人都有官可做了，有官位了，唯独李元度还是没有职位，所以他就想制造点机会提拔一下李元度，于是让李元度，让这个书生去守徽州城，他知道李元度不擅打仗，所以一再叮嘱他，你老老实实守城，千万不要出城打仗，守着就可以了。李元度答应的挺好，行，听你的。等到曾国藩走了之后就不是他了，他天天让士兵去太平军的城下叫阵，人家不搭理他，他还把自己的城门都打开了，把军队都放出去了，给我去找太平军决一死战，后来曾国藩考虑到他不善打仗，又给他加派了2000援军帮助他守城，可是李元度让这2000援军片刻不得休息，去找太平军打仗去。可想而知，徽州城没守几天，就让太平军给攻破了。
曾国藩不得以只得请求皇上制裁李元度，后来曾国藩很后悔，他说我这一生所负之人甚下，我对不起的人特别少，唯独这次很后悔。如果我能够按照他的特长给他安排工作，就没有这样的事情发生了，
一是毁了李元度，再一个也毁了我的事业，使我湘军损失惨重，所以我一定要根据他的特长给他安排工作。
经过这个事之后，再后来曾国藩在用人的时候充分做到了因材器使，用其所长。曾国藩有一个小人才库，人数大概几百人，他把这些人分成了八大类，有谋略人才、作战人才、军需人才、文书人才、吏治人才、文教人才、制造人才和外交人才，我需要哪方面的人我就到我的人才库里面找去，当然我这是一部分，但是您会发现他这个人才库里面这些人，基本上在中国近代都是享有盛誉的，一方面与这些人个人能力有关，另外一方面我想也与曾国藩的因材适用，用其所长有关。
刚才我说了，一个人才身上既有长处又有短处，用好了可能你就会成就一个人才，那关于人才身上的长短之处我们到底该怎么处理？我觉得其实很简单，第一个叫做看人先看长处后看短处，先看长处天下尽是人才，先看短处天下无人才。再一个就是用人之长避人之短，尽量发挥他的长处规避他的短处，对他的短处可能带来的危害，作为领导要想办法弥补或者说在搭班子的时候最好配一个候补型的，这个叫把人才放在合适的位置上。
再一个曾国藩用人非常忌讳一点，叫“忌任人唯亲”，为什么这么讲呢？因为曾国藩亲朋好友很多，来投奔他的亲朋好友就更多，他曾
经专门给自己的弟弟写信，叫做才能低劣的人，即使是至亲密友，也不宜久留，怕的是贤者不愿意与其共事。有这么两个例子，第一个例子叫做江庆才，这个是曾国藩舅舅的儿子，当年曾国藩进京考试，要走好几个月的路，而且在京城还要停留那么长时间，所以需要一大笔盘缠，家里凑钱没有凑足，他舅舅就把家里一个重要生产工具——牛给卖了，然后给曾国藩凑足了盘缠让他进京去考试，所以曾国藩在做了官之后每年给自己的舅舅寄来点钱，帮助他舅舅过日子。
后来，他舅舅死了，就剩下一个独子江庆才，江庆才就来投奔自己的表兄，曾国藩自然是十分想提携他，但是他发现交给江庆才办的几件事情都给办砸了，而且江庆才还总是以自己是总督的表弟自称，对别人颐指气使。看到这种情况曾国藩就决定，不能用你，给了他点钱，几十两银子打发他回乡了，你一个臭鸡蛋在这毁了我一锅汤，我不能用你，虽然你爹对我有恩，但是你没有本领所以我不能用你。
还有一个是曾国藩的老乡，这个人姓戚，这个家伙有一年家里收成不好也是外出来找工作，来投靠曾国藩这，投靠曾国藩门下，曾国藩就跟他聊天，他发现这个老乡虽然是农民出身家里种地的，但是说话很有条理性，你可以看看曾国藩的识人口诀最后一句是这样说的，“若要看条理，全在语言中”。把那么复杂的事情说得很有条理，这个人可能是有一些本事的，于是曾国藩也是把他留在了军中成了自己的
幕僚。但是有一次曾国藩在吃饭的时候就发现，他这个老乡吃饭很仔细，饭碗里面有一个带壳的小米粒他竟然发现了，把这个小米粒挑出来了，曾国藩吃过饭之后拿出20两银子，打发这个老乡回家。这个老乡不明白什么意思，说我也没有犯错误怎么打发我走呢，曾国藩就讲了，你到我这才来几天，你平时在家里可能都吃不上白米饭，碰到别的农民一吃白米饭肯定都吃了，但是你呢，连一个带壳的小米粒都能给挑出来，我害怕将来你在我这待久了会见异思迁，所以我不能留你。那这个姓戚的一想回家真的是没有什么可干，他一再哀求，把我留下吧，干什么都行，最后曾国藩还真是把他留下了，但是大家可能想象不到曾国藩让他去干什么，您猜猜让他去干什么？曾国藩让他去种地，你不是农民出身吗？我军营外面有一块菜园子，你就帮我种菜吧，那从这件事情之后每天这个姓戚的带着两个老农民一块种菜，把菜种得非常好，曾国藩观察了很长时间发现他能长年如此，最后才决定重新起用他，这是曾国藩的用人。
作为一个领导，实际上培养人教育人也是非常重要的，我们下面来看一看，曾国藩的育人可以说是非常高超的。
比如对士兵，刚才我们讲了通过通俗的语言持续不断的思想教育，提高大家的文化素质，强化大家对共同信仰的认识。再有就是曾国藩实际上对家人对部属对学生也是教育内容无所不包，如果有兴趣
您可以翻一下曾国藩家书，其实曾国藩家书没有讲什么大道理，就是曾国藩在教家人教下属教学生怎么做人做事，比如怎么走路，怎么写字，怎么读书。盖了新房子，告诉家里人不要写什么侯府相府的字样，女儿出嫁之后不能常住娘家，老家的丫鬟长大了要嫁出去等等，细致入微，非常繁琐。
除了通过写信教育，再有就是通过言传身教。通过自己说、亲自让人看我是怎么做的，下面的人，这些家人学生效仿，而且他非常注意在对于下属在实际工作岗位上的教育、点化。比如举个例子，叫做曾国藩教育李鸿章的例子。李鸿章的父亲当年是非常欣赏曾国藩的才华的，所以让李鸿章拜曾国藩做了老师，曾国藩也是让李鸿章回乡去招募部队办团练，可是李鸿章在官场饱受侵压，队伍没有带起来，混了好几年队伍也没有带起来，所以后来来到曾国藩这，成了曾国藩手下的一个幕僚，他刚到曾国藩手下的时候，在生活习惯上曾国藩就教育他。曾国藩这个人早睡早起，所以他要求自己的幕僚也要每天早起，和他一块吃早饭，但是李鸿章这个人不爱早起，就爱睡懒觉，有一天实在是起不来了，到吃饭的时候有人来敲李鸿章的门，说李鸿章快起吧，就差你一个了。李鸿章说我今天实在是起不来，不如你们跟大帅说谎说我今天生病了，我就不去了，结果过了一会儿有一堆人来敲李鸿章的门，外面的人就说李鸿章你快去吧，就差你一个了，李鸿
章说不是跟你们说了吗，我生病了，外面人说不行，大帅说了生病也得去吃早饭，所以这一天李鸿章就混乱地穿起衣服到前面去点卯。
平常吃饭的时候大家伙开玩笑，七一嘴八一嘴什么都有，很热闹，但是这天吃饭的时候异常安静，连嚼菜嚼饭的声音都能听到，吃完饭之后曾国藩走到李鸿章面前跟他说，少荃，既然你是我的幕府，我就一个字“诚”，说完拂袖而去，把李鸿章晾在这了。后来李鸿章就回忆，他说我刚到曾国藩那的时候非常不愿意早起，但是我发现当我养成这个早睡早起的习惯之后，我觉得这个习惯对于我来说太好了，尤其是对于带兵打仗的这些人，你每天早睡早起就能保证头脑的清醒和灵活，制定战略谋划就容易周详，所以说这个习惯对于我来说太好了，而且他说我跟曾国藩吃一顿饭绝对不是吃饭那么简单，吃饭的过程当中他就教育你，平时吃饭的时候跟大家一块讨论一些问题，或者分享一些观点，我跟曾国藩吃一顿饭胜过上一次课。
再后来，曾国藩把一些重要的公文交给李鸿章去写，李鸿章公文写作写得很漂亮，现在还夸他，你对这个公文写作很有天分。再后来，曾国藩觉得李鸿章在自己身边历练得不错了，后来也让他去打仗，让他去打上海，李鸿章大胜而归，朝廷也让他做了官，但是李鸿章终生都尊曾国藩为老师。你看曾国藩教育人无处不在，言传身教，可以说教育的内容也是无所不包，这是他的育人。
团队建设方案
团队建设方案 1.目的： 为加强质控中心管理，更好地完成公司的统一目标，建立、健全有序的工作秩序，激发员工潜能，打造一流团队，结合质量控制中心实际情况，特制定本制度。 2.适用范围： 质控中心全体人员。 3.职责分工： 3.1 质量总监：负责监督各部门会议管理执行情况，参与各部门主管述职并给 予点评，负责给予部门奖金池分配方案的建议，负责监督各部门储备人才管理，为质控中心团队建设总负责人。 3.2 各部长：负责各部门会议管理执行情况，参与各部门主管述职并给予点评， 负责部门奖金池分配方案的起草，负责各部门储备人才管理。必要时承担储备人才导师工作。 3.3 各主管：参与起草部门奖金池分配方案，储备人才盘点及培训工作，积极 承担储备人才导师工作。 3.4 大文秘：负责部门各项资料档案的整理归档保存工作。 4.内容： 4.1会议管理 4.1.1会议种类 部门月度工作例会、部门周度工作例会、各组每日工作例会。 4.1.2会议具体安排
4.1.3会议流程 4.1.3.1会前准备： 4.1.3.1.1包括议题、主持人、记录人、将要下发的文件、有准备发言，对会议进程的预测和对策。 4.1.3.1.2主持人：主管级以上管理人员 4.1.3.1.3记录人由主持人委派。 4.1.3.1.4下发的文件要做到准确，文件要按照参会人数复印，不要造成开会中途文件准备不全。 4.1.3.2会议通知： 4.1.3.2.1根据会前准备拟定会议通知。 4.1.3.2.2会议通知包括：会议的名称、议题、时间、地点、参会人员，以及通知发放方法和途径。 4.1.3.3会议纪要： 由记录人整理会议纪要。会议纪要只记决议，不记讨论过程，个别重要语句可记。会议纪要一定要有执行人和完成时间。 4.1.3.4会议秩序： 4.1.3.4.1参会人员不得无故迟到、早退或缺席，应严格遵守会议召开时间，至少提前5分钟到达会议现场。 4.1.3.4.2参会人员需提前做好工作安排，无特殊情况均需按时参加会议。如因特殊情况不能按时到会，应至少在会议开始前两小时向领导请假。 4.1.3.4.3会议期间不得交头接耳，不得打断他人发言。所有参会人员在会议期间应将手机等通讯设备设置为静音或震动状态。 4.2工作述职管理
企业团队建设实施方案
企业团队建设实施方案 实施方案是指对某项工作，从目标要求、工作内容、方式方法及工作步骤等做出全面、具体而又明确安排的计划类文书，是应用写作的一种文体。下面是小编收集整理的企业团队建设实施方案，希望对您有所帮助! 管理人员是企业前进的掌舵人，而管理人员的能力则是体现他们的价值的最直接方式，也是企业进步的主要动力之一。但是，国内的大多数企业对管理人员管理能力的定义含糊不清，不同层级管理人员应该具备的管理能力的重点也没有明确的区分，为不同层级的管理人员量身打造
相应的培训课程体系更是无从谈起。 在现在企业培训体系仍然存在着一系列的不足，在对 管理人员管理能力的培训方面尤为突出。具体表现在以下 几个方面： 1.培训课程设计的层次不清晰，授训对象不明确。目 前管理能力方面的培训课程并没有考虑到受训者的职级， 岗位级别相差较大的管理人员常常会混听同一门课程，出 现“高级管理人员吃不饱，中级管理人员吃不好，基层管 理人员吃不了”的现象。 2.课程的系统性差。目前的管理培训课程具有临时性 的特点，大都因需、因人而定，缺乏长期规划、结构完整．
的培训体系。 3.不同课程在内容上存在知识点的重复，造成了人员、 时间、精力和成本的巨大浪费。 面对日益激烈的市场竞争，为促进员工的成长与发展， 我们推出了雄鹰计划。成立了雄鹰人才开发团队，负责组 织对各层级员工的培训，从雏鹰-老鹰-雄鹰-鹰王。在员工培训方面投入了大量的人力和物力，也积累了丰富的培训 经验，将自己十年来在培训过程中积累的讲义、课程大纲、试题等资料进行了归纳汇总，形成了自己的知识库、试题 库和案例库等。具体规划如下： 1雏鹰阶段：
(完整版)团队建设的方案
团队建设方案 没有一支好的团队，公司就会成为一盘散沙，更谈不上公司的发展与员工的进步；没有一支好的团队，公司所取得的成绩也是暂时和偶然的，公司团队建设如此，部门的团队建设同样如此。现有4个工序，合计12人。在进行生产操作过程中，需要不同的工序、不同的 个人共同来完成，因此不管从工序这个小团队还是到部门这样的大团队，加强团队建设具有不可替代性。现结合实际情况，制定如下团队建设方案： 一、主管、经理树立核心形象与威信，注重自身素养的提高，做好团队的带头人。 把自己的工作经验分享给手下，尤其是新来到工作岗位的新手，在工作中承担更多的责任，树立自己的威信。工序主管既是管理者，又是执行者；既是工作计划的制定者，又是实施计划的领头人，作为团队的“领袖”，其个人素质起着至关重要的作用。要做好这支团队 的领头羊，不仅要用平和之心客观公正地对待工序的每件事和每个人，更重要的是全面提高自身素质。 改变看问题的角度：在日常工作中，工序主管应站在部门经理的高度考虑问题、部门经理应站在公司的整体高度上考虑问题，并且在看问题时应进行换位思考。在搞好本部门团队建设的同时，要顾全大局，分清事情的轻重缓急，不要过分追求本部门的得失，而忽视了部门间的协调合作，从而影响了公司整个团队的建设。 二、确定目标，分解计划。
打造团队精神，首先要提出团队目标，抓好目标管理，没有目标，团队就失去了方向。因此，建立一个明确的目标并对目标进行分解细化，同时通过组织讨论、学习，使每一个工序、每一个人都知道本工序或自己所应承担的责任、努力的方向，这是团队形成凝聚力的前提。 在团队建设管理中，每个成员的目标可能出现不一致的现象，部分成员可能会有打工者的心态，干一天算一天，学习业务的积极性不高，在团队中由于地位和看问题的角度不同，所以对工作的目标和期望值也会有很大的区别。工序主管、部门经理应该善于捕捉成员间不同的心态，理解他们的需求，帮助他们树立共同的奋斗目标，劲往一处使，使团队形成凝聚力。 目前，各工序员工、工序主管只熟悉自己业务范围内的岗位知识及岗位操作，在公司提出“一人多岗”的操作要求下，部门经理需加强部门人员的培训力度，使同一个人可以进行不同的岗位操作。 在部门运行过程中，接到生产任务后，首先部门经理召集工序主管进行任务的梳理及分解，再根据不同的人不同的优点进行工作的安排，工作中加强指导、检查，工作任务完成后及时进行工作的总结，找出工作中的不足并加强讨论、学习。 三、抓规范，抓执行。 衡量一个公司管理是否走上正轨的一个重要标志就是制度、流程是否被员工了解、熟悉、掌握和执行，是否有监督和保障措施。让员工熟悉、掌握各类制度、流程、不但是保证工作质量的需要，也是满足公司长远发展和员工快速成长的需要。事实证明，没有一套科学完
公司销售团队建设方案详细
公司企业文化 经营理念：打造爱岗敬业、积极进取、持续创新的精干团队.目的：最大程度满足顾客和员工的物质、精神享受、实现卓越的经济效益、环境效益和社会效益 愿望：成为生产经营全国茶叶机械知名公司，确保行业效益第一，竞争第一。 发展方向：生产茶叶机械产品，在全国优化资源配置，在国优化市场。在全球增加产品服务和服务的竞争力，踏 入世界经济大循环，走新型工业话道路，适时拉长 产业链。努力提高综合经济效益。 核心价值：敬业奉公，精艺克靡，我们为客户而生而长，先天下客户者之忧而忧，后天下客户者之乐而乐。 使命：弘扬历史承载的精髓，用我们的智慧勇气和勤劳来造福社会 文化理念：为顾客创造价值为员工实现理想共同创造公司美好的明天。 企业精神：客户所需,我们所想!
营运销售团队策划书 (一)销售团队建设宗旨： 团队建设的核心是参与。团队的参与特征体现在团队的会议上，团队中每一个成员都能敞开心扉，没有任何顾忌的发表自己的意见，在一种和谐的氛围中，共同研究解决问题的方案。有效销售团队的一个基本特点是创新，应把创新视作销售团队的灵魂。销售团队的创新主要是在思想上创新，行为上创新。使行动成为思想，使思想成为行动，创造出更多的行动型思想。 (二)销售团队定位与总体目标 销售团队必须有一个一致期望实现的愿景。在团队讨论中，你越努力使整个团队朝共同的方向前进，而不是专挑那些个别 成员之间的不同意见，你的团队就越团结，越有活力。在实施愿景中，就会越努力奋斗。 (三)团队建设规划 1、建立团队文化的四点要素 （1）成就的认同。 （2）任务圆满完成时大方的赞美。 （3）给应得的人真正的升迁机会。 （4）目标达成时的金钱奖励。
曾国藩的管理之道
曾国藩的管理之道 曾国藩作为清朝的一代名臣，生前所获荣誉无数，身后也受到很多人的敬仰，如**、张瑞敏。我这段时间读曾国藩传，对曾国藩的做人、做事、做官的智慧甚为感慨。他的很多智慧在现代的管理工作中还非常的实用，在此归纳了8点与大家分享。 1.外表真诚、厚道，内心精明智慧 曾国藩给人一种感觉就是外表厚道，内心精明，他的这种性格被下属形容为：“显菩萨心肠，用霹雳手段。”用曾国藩自己的话说就是“以朴拙之人而讲权术”，在管理工作中不要事事都表现的精明能干，该装傻的时候就要装傻，但不能真傻，把精明写在脸上的管理者往往给人一种高高在上的感觉，戴尔在开办公司的前期由于自己外表比较严厉精明，让大家有了一种距离感而造成员工离职率增加。当戴尔了解到原因以后专门为自己的形象开了一个检讨大会，通过
这次大会提高了大家的士气降低了离职率。所以外表真诚、厚道，内心精明智慧对管理是非常重要的。 2.日日学习，天天进步 曾国藩的好读书是出了名的，他家训中申明了这一点，要求子孙要日日读书。日读也是他小的时候留下来的良好习惯，当时他的家境并不富裕，他借钱买了一部二十三史。他的父亲知道了没有责罚他但提出了一个要求，让他把这部二十三史扎扎实实地把它读完，曾国藩为感恩父亲的支持，特立下誓言：“嗣后每日点十页，间断不孝。”这一年曾国藩勤奋攻读，读完了二十三史，而且把每日读十页书的习惯保留下来。而且他在组建湘军打败太平天国的过程中也应用了很多古人的智慧，很多人都认为读书没有用就不去读书，你都不去读书那读书肯定没有用，读一本书没有用读多了自然就有用了。
3.名正言顺 名正言顺，明不正则言不顺，言不顺则事不成。做什么事情要事出有因、事出有名才会顺理成章。如果你要处罚一个员工，首先要让他知道为什么处罚他，要事先让他知道有这个制度，如果没有制度或者大家都不了解这个制度，即使罚了也达不到处罚的效果，因为言不顺。要想打到竞争对手就要树个旗子，华为的旗子是做强民族企业，万科的旗子是做最受尊敬的企业。很多企业的使命就是这家企业的旗子，就是在让名正。曾国藩在与太平天国作战时首先发布了《讨粤匪檄》。向这种公告看起来好像没有什么作用，但它的杀伤力却不可小视，因为名正了才能言顺，言顺则能事成。 4.会做秀 做秀是一种艺术，秀做好了就会让管理得心应手，对提高管理效果有很大的推动作用。曾国藩有三次秀做的非常成
打造优秀团队建设方案(11.4)
打造优秀团队建设方案 重庆一祥为建筑设计有限公司 二〇二〇年十一月四日 引言 在市场化经济越来越深入的当今，各行各业的竞争越来越激烈，设计行业作为专业程度较高的行业面临着越来越多的挑战：设计服务价格越来越透明；客户对设计的要求越来越挑剔；获取业务的渠道越来越少等等。 在激烈的设计市场竞争中，我们作为小微型设计公司既没有品牌优势又没有技术优势，如何突出重围维持公司运营并实现盈利，唯一的出路就是细分设计市场，以更加专注的姿态，走专业化道路。同时管理者
也要适应市场规律，学习与使用管理方法，对设计组织和设计项目进行有效管理，提高工作效率，降低运营成本，才是小微型设计公司的生存发展之道。 设计组织的管理是公司运行的基础，合理的规章制度是设计组织的管理的关键，一方面可以激励团队成员的创造力，另一方面可以有效地约束与管理团队，规范工作流程。设计项目的管理主要是设计项目的流程管理，能够有效的提升设计效率，提高设计质量。小微型的设计公司要想有良好的发展前景，服务品质是至关重要的因素。 此外，设计人才的培养也与公司的发展息息相关，设计师的效率直接与公司的利益相关。能快速、准确地完成设计任务，以及完备的设计师培养制度都有助于公司降低运营成本、提高经济效益，还可以传承企业文化，提高员工凝聚力和忠诚度。 设计行业的变革在未来几年将持续深化，因此公司在这场深刻的变革中如何生存和发展是个值得长期探讨的课题。在激烈的市场竞争中，公司只有在管理体制、人才培养、业务定位等多方面建设和不断改革，才能更好的生存和发展下去。 目录 管理体制建设篇 执行能力建设---------------------------------------------4 绩效能力建设---------------------------------------------5 沟通能力建设---------------------------------------------6 人才培养计划篇 新员工培养计划---------------------------------------------8 吸引和留住优秀人才- ---------------------------------------9 企业业务建设篇 市场营销策略-----------------------------------------------10
打造优秀团队建设方案
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打造一流的工作团队，就必须从以下几点入手： 一是转变团队的管理方式，治“本”。 作为团队领导，应改变传统的管理方式，才能更加有效地开展团队工作。具体可以从以下几个方面着手： 1、增强团队的理解能力。让团队成员充分理解工作任务或目标，只有团队成员对工作目标有了清楚、共同的认识，工作时才能步调一致，增加实施过程的紧迫感，从而在成员心中树立成就感。 2、培养团队的责任能力。责任是最基本的职业精神，胜于能力，没有做不好的工作，只有不负责任的人。责任承载着能力。在团队中鼓励共同承担责任，培养团队成员的责任心，工作中遇到问题，首先要从自己身上找原因，没有该不该，只有要不要。 3、建立团队的信任能力。信任是团队开展工作、发挥作用的基础，有两方面意思，一是团队领导信任团队成员，在团队中授权，即勇于给团队成员赋予新的工作，给予团队成员行动的自由，鼓励成员创新性地解决问题；而不是什么事情都认为自己很能而亲历亲为。二是团队成员之间相互高度信任，彼此相信各自的正直、个性特长、工作能力等，只有建立相互信任关系，提高团队成员的信任能力，工作成果才能达到1+1＞2的效果。 4、提高团队的沟通能力。一是在团队中建立充分的沟通渠道，鼓励成员就问题、现状等进行充分沟通，激发思维的碰撞；二是塑造一种公平、平等的沟通环境；三是建立一种公开、以问题为导向的沟通方式；四是塑造一种积极、正面、共鸣的沟通氛围。 二是提高团队的综合能力，强“根”。 团队的综合能力应包括团队的执行能力、学习能力、绩效能力、和谐
用管理学的领导角度向曾国藩学习
201１－２0１2第一学期《中国近现代史纲要》科目考 查卷 专业：市场营销班级:营销１０－１任课教师:谢标 姓名:冯飞辉学号:10054０10１0４成绩 用管理学里“领导”角度向曾国藩学习 摘要： 西方管理大师彼得德鲁克把人类迄今为止最有效的管理概括为三种类型:政府型、军队型、企业型。在现代大型企业在发展的长时间里,都借鉴了军队这种“执行－控制型”，并取得相当的成功。我们把视角引到中国近现代百年史中，曾国藩恐怕是为数甚少,甚至可能是惟一的一位先后或同时管理政府、军队和大型企业的人。曾国藩在近现代史上地位最显赫，同时也是最具争议的人物，曾国藩在其生前和死后一直都是毁誉参半的。但从管理学的“领导”角度来说,有一点想必大家是公认的,就是“曾国藩绝对是一位能力超群的好领导”。在此,我们就结合管理学中的“领导”角度，从领导者严己、选用人才、留住人才这些方面来说。 关键词：管理学领导识才激励战略 一、正人先正己，确立威信 我们专业所学的管理学的“领导”有两种词性。一种是名词属性的“领导”,即“领导者”的简称；二是动词属性的“领导”，即“领导行为”的简称，指“领导者”所从事的活动。领导者的本质就体现在被领导者的追随和服从,它完全取决于追随者的意愿,而并不完全取决于
领导者的职位与合法权力错误!。 作为领导者必须具备三个要素：一是领导者必须要有部下或追随者二是领导者拥有影响追随者的能力或力量,具备领导个人所具有的影响力；三是领导行为有明确的目的,可以通过部下来实现组织的目标。 我们带着管理学的“领导”定义及要素回望曾国藩一生的大概事迹。 曾国藩是中国历史上最有影响的人物之一,毛泽东也曾说过“独服曾文正”＼o＼aｃ(○,2)。曾国藩，"清代三杰"之一。在大清朝面临生死存亡之际,曾国藩从镇压太平天国“叛乱”、创办洋务运动，与各国周旋等大事,到处理日常事务、引荐人才、修身齐家等小事，无一做到兢兢业业、滴水不漏。他为官的三十多年，凭“卓越领导”的名望影响至今，其领导策略、领导智慧仍值得我们今天领导者的借鉴。 管理学中的领导类型很多种，但无论是集权式领导者、民主式领导者、事务型领导者还是战略型领导者,能做出大事的，必有其一——拥有领导魅力。再能者，尤其是管理整个大队的，假使没有个人魅力，就好比一个下了令的将,士兵毫无所动。所以，作为领导者,首先要从自身开始做好,才能树立威信。 管理学中的有效领导具有共同的特性那就是：努力进取,渴望成功；强烈的权力欲望；正直诚信，言行一致;充满自信和追求知识和信息错误!。 作为个领导，要想教育人培养别人，自己首先要有好的表率，言传身教,以身作则。 美国著名人物鲍威尔说，“领导者应该为他人作出表率。无论在军队还是在平民生活里,组织中的其他人员会效仿领导的榜样－-－不是从他的言论中，而是从他的行动中。” 正如曾国藩自己说“自立准绳，自为守之，并约同志者共守之，无使无吾心之贼，破吾心之墙子。”错误!树立个标准，自己首先要严格遵守,然后与志同道合的人一起遵守形成一种良好的氛围，互相激励，共同进步。这样在教育领导下属时菜有说服力,“欲正人先正己”,说的就是这个道理。 毛泽东是这样评点曾国藩为人的,“涤身日记,言士要转移世风，当重两义:曰厚曰实。厚者勿忌人;实者不说大话，不好虚名、不行架空之事,不谈过高之理。不谈过高之理心知不能行，谈之不过动听，不如默尔为愈。”错误!。从毛泽东的点评中,我们可以看出曾国藩的为人之一大特点，那就是厚实。 曾国藩认为“君子之道,莫大乎以忠诚为天下倡”。无论是做人、治军还是以领导者的身份治国，曾国藩所信奉的只有一个“诚”字。曾国藩说:“成者，不以欺者也。不欺者，心无私著也。”在教育影响其他人方面,曾国藩也不遗余力。他经常告诫部下及亲友：无论是中国外国，无论今人古人，无论大官小官，有才无才,危机之际,言而无信,变一钱不值。
人力资源总部团队建设方案
人力资源总部团队建设方案 一、打造共同的团队成员精神信仰—“担当、成长、细腻、包容” 1、丰富VI设计，将部门文化精神悬挂在部门内部显眼处，做到人人知晓； 2、通过会议强调、团队成员领悟讲述等方式，将部门理念深入人心； 核心举措： 例1：各中心在周例会上围绕部门精神，就看到的小故事或者一句话进行分享；各中心再推选经典的分享通过微信等方式发送到部门共享； 例2：每个中心认领一个词语，以部门分享或演讲比赛的方式来讲述各中心对部门精神的理解。（可以结合部门文化活动开展）； 3、更新各中心文化墙； 4、管理者以身作则，用实际行动诠释部门精神，例如：勇于承担责任，成绩属于团队成员，过失归为自己；加强对下属的培养，提倡有继任才可升任；接受员工的的意见和建议，改进工作中的不足；尊重员工个性，包容员工在工作中的错误等等； 二、关注员工成长与发展 了解员工的想法，与员工一同制定发展计划，并帮助其实现； 核心举措： （一）制定员工成长计划 1、了解员工想干什么？进行一次全员谈话，中心主任给员工谈，副总或部长给中心主任谈，摸清部门员工的思想动态及对未来的规划。 2、分析员工能干什么？评估员工现阶段的实际能力及未来潜力； 3、确定公司可以让其做什么？结合部门和公司实际情况，针对员工现状，确定公司可以为其提供的发展路径，并与员工一同制定个人发展计划； （二）制定学习和培训计划 制定实现发展计划的行动路径，帮助团队成员达成个人目标（具体方式可参照周六讨论结果，此处不再赘述） 三、继续营造良好的学习氛围 1、丰富分享内容和方式：持续推进周分享，发挥管理者带头作用。 2、培养团队成员的学习习惯：（1）部门权威成员每月推荐一本读物，供团队人员阅读和分享；（2）允许在工作任务完成的情况下，每天拿出半小时的时间（建议12点-12点30分）阅读与工作和个人成长相关的书籍，或进行视频在线学习； 3、继续鼓励执业资格证书获取，适当扩大报销范围，例如心理咨询师、经济师等； 4、设置奖励，进行激励：对于善于学习，乐于分享、成长较快的团队成员给予奖励； 四、通过文化活动营造良好的工作环境和人际关系
团队建设方案
团队建设方案 篇一：团队建设的方案 xxxx 团队建设方案没有一支好的团队，公司就会成为一盘散沙，更谈不上公司的发展与员工的进步；没有一支好的团队，公司所取得的成绩也是暂时和偶然的，公司团队建设如此，部门的团队建设同样如此。xxxx 现有4 个工序，合计12 人。在进行生产操作过程中，需要不同的工序、不同的个人共同来完成，因此不管从工序这个小团队还是到部门这样的大团队，加强团队建设具有不可替代性。现结合xxxx 实际情况，制定xxxx 如下团队建设方案： 一、工序主管、部门经理树立核心形象与威信，注重自身素养的提高，做好团队的带头人。 把自己的工作经验分享给手下，尤其是新来到工作岗位的新手，在工作中承担更多的责任，树立自己的威信。 工序主管既是管理者，又是执行者；既是工作计划的制定者，又是实施计划的领头人，作为团队的“领袖” ，其个人素质起着至关重要的作用。要做好这支团队的领头羊，不仅要用平和之心客观公正地对待工序的每件事和每个人，更重要的是全面提高自身素质。 改变看问题的角度：在日常工作中，工序主管应站在部门经理的高度考虑问题、部门经理应站在公司的整体高度上 考虑问题，并且在看问题时应进行换位思考。在搞好本部门 团队建设的同时，要顾全大局，分清事情的轻重缓急，不要 过分追求本部门的得失，而忽视了部门间的协调合作，从而影响了公
司整个团队的建设。 二、确定目标，分解计划。 打造团队精神，首先要提出团队目标，抓好目标管理，没有目标，团队就失去了方向。因此，建立一个明确的目标并对目标进行分解细化，同时通过组织讨论、学习，使每一个工序、每一个人都知道本工序或自己所应承担的责任、努力的方向，这是团队形成凝聚力的前提。 在团队建设管理中，每个成员的目标可能出现不一致的现象，部分成员可能会有打工者的心态，干一天算一天，学习业务的积极性不高，在团队中由于地位和看问题的角度不同，所以对工作的目标和期望值也会有很大的区别。工序主管、部门经理应该善于捕捉成员间不同的心态，理解他们的需求，帮助他们树立共同 的奋斗目标，劲往一处使，使团队形成凝聚力。 目前，xxxx 各工序员工、工序主管只熟悉自己业务范围内的岗位知识及岗位操作，在公司提出“一人多岗”的操作要求下，xxxx 部门经理需加强部门人员的培训力度，使同一个人可以进行不同的岗位操作。 在部门运行过程中，接到生产任务后，首先部门经理召 集工序主管进行任务的梳理及分解，再根据不同的人不同的 优点进行工作的安排，工作中加强指导、检查，工作任务完 成后及时进行工作的总结合集二：团队建设及管理方案团队建设及管理方案一、企业文化： 经营理念：
用管理学的领导角度向曾国藩学习
2011-2012第一学期《中国近现代史纲要》科目考查卷专业：市场营销班级：营销10-1任课教师：谢标姓名：冯飞辉学号：1005401010４成绩 用管理学里“领导”角度向曾国藩学习 摘要： 西方管理大师彼得德鲁克把人类迄今为止最有效的管理概括为三种类型：政府型、军队型、企业型。在现代大型企业在发展的长时间里，都借鉴了军队这种“执行-控制型”，并取得相当的成功。我们把视角引到中国近现代百年史中，曾国藩恐怕是为数甚少，甚至可能是惟一的一位先后或同时管理政府、军队和大型企业的人。曾国藩在近现代史上地位最显赫，同时也是最具争议的人物，曾国藩在其生前和死后一直都是毁誉参半的。但从管理学的“领导”角度来说，有一点想必大家是公认的，就是“曾国藩绝对是一位能力超群的好领导”。在此，我们就结合管理学中的“领导”角度，从领导者严己、选用人才、留住人才这些方面来说。 关键词：管理学领导识才激励战略 一、正人先正己，确立威信 我们专业所学的管理学的“领导”有两种词性。一种是名词属性的“领导”,即“领导者”的简称；二是动词属性的“领导”，即“领导行为”的简称，指“领导者”所从事的活动。领导者的本质就体现在被领导者的追随和服从，它完全取决于追随者的意愿，而并不完全取决于领导者的职位与合法权力○1。 作为领导者必须具备三个要素：一是领导者必须要有部下或追随者二是领导者拥有影响追随者的能力或力量，具备领导个人所具有的影响力；三是领导行为有明确的目的，可以通过部下来实现组织的目标。 我们带着管理学的“领导”定义及要素回望曾国藩一生的大概事迹。
曾国藩是中国历史上最有影响的人物之一，毛泽东也曾说过“独服曾文正”○2。曾国藩，"清代三杰"之一。在大清朝面临生死存亡之际，曾国藩从镇压太平天国“叛乱”、创办洋务运动，与各国周旋等大事，到处理日常事务、引荐人才、修身齐家等小事，无一做到兢兢业业、滴水不漏。他为官的三十多年，凭“卓越领导”的名望影响至今，其领导策略、领导智慧仍值得我们今天领导者的借鉴。 管理学中的领导类型很多种，但无论是集权式领导者、民主式领导者、事务型领导者还是战略型领导者，能做出大事的，必有其一——拥有领导魅力。再能者，尤其是管理整个大队的，假使没有个人魅力，就好比一个下了令的将，士兵毫无所动。所以，作为领导者，首先要从自身开始做好，才能树立威信。 管理学中的有效领导具有共同的特性那就是：努力进取，渴望成功；强烈的权力欲望；正直诚信，言行一致；充满自信和追求知识和信息○3。 作为个领导，要想教育人培养别人，自己首先要有好的表率，言传身教，以身作则。 美国著名人物鲍威尔说，“领导者应该为他人作出表率。无论在军队还是在平民生活里，组织中的其他人员会效仿领导的榜样---不是从他的言论中，而是从他的行动中。” 正如曾国藩自己说“自立准绳，自为守之，并约同志者共守之，无使无吾心之贼，破吾心之墙子。”○4树立个标准，自己首先要严格遵守，然后与志同道合的人一起遵守形成一种良好的氛围，互相激励，共同进步。这样在教育领导下属时菜有说服力，“欲正人先正己”，说的就是这个道理。 毛泽东是这样评点曾国藩为人的，“涤身日记，言士要转移世风，当重两义:曰厚曰实。厚者勿忌人；实者不说大话，不好虚名、不行架空之事，不谈过高之理。不谈过高之理心知不能行，谈之不过动听，不如默尔为愈。”○5。从毛泽东的点评中，我们可以看出曾国藩的为人之一大特点，那就是厚实。 曾国藩认为“君子之道，莫大乎以忠诚为天下倡”。无论是做人、治军还是以领导者的身份治国，曾国藩所信奉的只有一个“诚”字。曾国藩说：“成者，不以欺者也。不欺者，心无私著也。”在教育影响其他人方面，曾国藩也不遗余力。他经常告诫部下及亲友：无论是中国外国，无论今人古人，无论大官小官，有才无才，危机之际，言而无信，变一钱不值。○6 首先，以“诚”待人，作为一名领导者，应该秉着这样的要求对待下属，让他们觉得这领导可靠，并不是浮滑之人。更不可拖欠工资，否则，众人皆走。 第二，“令人敬畏，全在自立自强”。领导的形象不是全靠个人打造
团队建设思路及计划
团队工作计划 团队,即就是介于集体与搭档之中的一种合作方式。其精髓就是沟通、分工、合作、共同进步,以形成一个目标明确、有战斗力的团队。目前,营销工作已从传统的“单打独斗”的层面上发展到团队合作。一个优秀的团队,就是个体整合效益最大化的组合,对于新组建的团队我主要有以下几点计划: 团队人员建设:在充分发挥现有人员力量的同时还要进行外部的招聘,以此来吸引更多的人才进入我们公司,在新的成员进入团队后要充分发挥老队员的传帮带作用,让新队员更快的适应工作环境,除此之外还要对人才个性偏向有大体规划,就是需要专业知识型的,还就是需要表达能力强的营销型,有了目标与规划,再去找合适的人才就能事半功倍。 团队管理:一个真正的团队,必须就是每个人“有求于”其她人,并 且能够“贡献于”其她人。也就就是说,团队成员“要有配合”,并且“谁也离不开谁”。首先要尽快的进行团队凝聚力的培养与提升,团队管理的首要任务就是凝聚力培训,从沟通入手,每天坚持开团队会,一阶段任 务考核之后组织团队聚餐;团队成员生日或特殊节日各成员都应记得并有所表示,让团队每一员都能有归属感。分工方面:团队营销并不就是一贯的全员出动,要注重人员分工合作,发挥团队每一个成员的潜力体现到团队合作的高度。待人员充足后可以在分工的基础上也可以根据个人的业务特长而进行跨区域、跨品类合作,如团队驻点活动、客户交流、销售数据共享等。管理制度:对于团队的成员要进行严格的
管理,制定出一套严格的考核管理制度。做到用制度管理人,用感情凝聚人,为每名队员搭建一个良好的成长平台。 银行驻点:银行就是我们开发客户的主要渠道,针对现有的银行驻点,要继续加强管理与维护,要制定一个针对现有银行驻点的考核,最大化的开发银行的资源,与此同时还要对一些周边地区的银行驻点进行开发。 团队文化:团队文化影响着一个团队凝聚力的提升与团队成员思维方式、行为模式。就是一种潜意识文化。团队组建后,树立一个共同目标,以这个目标为始打造独特的团队文化。还可以通过一些拓展训练活动,来增加团员之间的默契程度。 展业活动:进入十月以后,北方地区开始转冷,户外的一些营销活动已经不能达到很好的效果,针对这一现状,计划在一些商场内部、大型俱乐部与社区的居委会或者社区超市进行合作。针对社区、大型俱乐部制定营销方案,互相宣传,我们为她们提供专业的理财,同她们达到共赢。利用好黄页,针对企事业单位进行针对性的宣传。 团队培训:要想打造一支一流的团队必须要做到团队所有人员业务技能过硬。为了尽快提升团员自身的职业素质,将不定期的举办培训活动,互相进步、互相学习,进而提升团员的能力,打造一支学习型的团队。 团队合作:团队的发展不可能就是孤立的,必须寻求合作伙伴共同进步。在海城营业部这个大家庭里,我们都就是海城营业部的一份子。要本着与其她团队共同进步的宗旨,与其她团队合作,参与到其她
打造优秀团队建设方案
打造一流的工作团队,就必须从以下几点入手: 一就是转变团队的管理方式,治“本”。 作为团队领导,应改变传统的管理方式,才能更加有效地开展团队工作。具体可以从以下几个方面着手: 1、增强团队的理解能力。让团队成员充分理解工作任务或目标,只有团队成员对工作目标有了清楚、共同的认识,工作时才能步调一致,增加实施过程的紧迫感,从而在成员心中树立成就感。 2、培养团队的责任能力。责任就是最基本的职业精神,胜于能力,没有做不好的工作,只有不负责任的人。责任承载着能力。在团队中鼓励共同承担责任,培养团队成员的责任心,工作中遇到问题,首先要从自己身上找原因,没有该不该,只有要不要。 3、建立团队的信任能力。信任就是团队开展工作、发挥作用的基础,有两方面意思,一就是团队领导信任团队成员,在团队中授权,即勇于给团队成员赋予新的工作,给予团队成员行动的自由,鼓励成员创新性地解决问题;而不就是什么事情都认为自己很能而亲历亲为。二就是团队成员之间相互高度信任,彼此相信各自的正直、个性特长、工作能力等,只有建立相互信任关系,提高团队成员的信任能力,工作成果才能达到1+1＞2的效果。 4、提高团队的沟通能力。一就是在团队中建立充分的沟通渠道,鼓励成员就问题、现状等进行充分沟通,激发思维的碰撞;二就是塑造一种公平、平等的沟通环境;三就是建立一种公开、以问题为导向的沟通方式;四就是塑造一种积极、正面、共鸣的沟通氛围。 二就是提高团队的综合能力,强“根”。
团队的综合能力应包括团队的执行能力、学习能力、绩效能力、与谐能力等。 1、执行能力。团队执行能力就就是指“当上级下达指令或要求后,迅速做出反映,将其贯彻或者执行下去的能力”。一个团队的执行能力,直接决定企业的生命。无论怎样好的经营、管理策略,假如执行不力,都就是废纸。执行能力也折射出领导者的统筹能力与团队的整体作战能力。 2、学习能力。学习能力就是提高团队素质、确保较强攻坚能力的基础要素,就是一个团队创造能力、自我超越能力与系统思考能力的综合体现,就是企业发展的源动力。只有不断地加强学习,提高团队整体素质,才能更好的适应发展需要,促进工作目标的完成,从而推动企业发展。 3、绩效能力。要工作就要有效率与效果,绩效能力反映了团队成员对团队的贡献能力。建立有效的绩效管理机制,提高团队绩效能力,对整个团队出色完成工作有着很强的推动作用。要让团队成员深刻认识到,团队的绩效成果远大于个体成员绩效的总与。 4、与谐能力。与谐融洽就是衡量团队凝聚力、战斗力的一个重要标准,团队与谐的核心就是团结力。提升团队团结力的根本方法就是提高团队成员的道德水平,树立正确的价值观观念,修身,敬业。 三就是培育团队的文化精神,塑“魂”。 团队精神就是指团队的成员为了团队的利益与目标而相互协作、尽心尽力的意愿与作风,就是一流团队中的灵魂。如果没有正确的管理文化,没有良好的从业心态与奉献精神,就不会有团队精神。培养团队精神应包含三个层面的内容:
打造优秀团队建设方案 (1)
打造一流的工作团队，就必须从以下几点入手： 一是转变团队的管理方式，治“本”。 作为团队领导，应改变传统的管理方式，才能更加有效地开展团队工作。具体可以从以下几个方面着手： 1、增强团队的理解能力。让团队成员充分理解工作任务或目标，只有团队成员对工作目标有了清楚、共同的认识，工作时才能步调一致，增加实施过程的紧迫感，从而在成员心中树立成就感。 2、培养团队的责任能力。责任是最基本的职业精神，胜于能力，没有做不好的工作，只有不负责任的人。责任承载着能力。在团队中鼓励共同承担责任，培养团队成员的责任心，工作中遇到问题，首先要从自己身上找原因，没有该不该，只有要不要。 3、建立团队的信任能力。信任是团队开展工作、发挥作用的基础，有两方面意思，一是团队领导信任团队成员，在团队中授权，即勇于给团队成员赋予新的工作，给予团队成员行动的自由，鼓励成员创新性地解决问题；而不是什么事情都认为自己很能而亲历亲为。二是团队成员之间相互高度信任，彼此相信各自的正直、个性特长、工作能力等，只有建立相互信任关系，提高团队成员的信任能力，工作成果才能达到1+1＞2的效果。 4、提高团队的沟通能力。一是在团队中建立充分的沟通渠道，鼓励成员就问题、现状等进行充分沟通，激发思维的碰撞；二是塑造一种公平、平等的沟通环境；三是建立一种公开、以问题为导向的沟通方式；四是塑造一种积极、正面、共鸣的沟通氛围。 二是提高团队的综合能力，强“根”。
团队的综合能力应包括团队的执行能力、学习能力、绩效能力、和谐能力等。 1、执行能力。团队执行能力就是指“当上级下达指令或要求后，迅速做出反映，将其贯彻或者执行下去的能力”。一个团队的执行能力，直接决定企业的生命。无论怎样好的经营、管理策略，假如执行不力，都是废纸。执行能力也折射出领导者的统筹能力和团队的整体作战能力。 2、学习能力。学习能力是提高团队素质、确保较强攻坚能力的基础要素，是一个团队创造能力、自我超越能力和系统思考能力的综合体现，是企业发展的源动力。只有不断地加强学习，提高团队整体素质，才能更好的适应发展需要，促进工作目标的完成，从而推动企业发展。 3、绩效能力。要工作就要有效率和效果，绩效能力反映了团队成员对团队的贡献能力。建立有效的绩效管理机制，提高团队绩效能力，对整个团队出色完成工作有着很强的推动作用。要让团队成员深刻认识到，团队的绩效成果远大于个体成员绩效的总和。 4、和谐能力。和谐融洽是衡量团队凝聚力、战斗力的一个重要标准，团队和谐的核心是团结力。提升团队团结力的根本方法是提高团队成员的道德水平，树立正确的价值观观念，修身，敬业。 三是培育团队的文化精神，塑“魂”。 团队精神是指团队的成员为了团队的利益和目标而相互协作、尽心尽力的意愿和作风，是一流团队中的灵魂。如果没有正确的管理文化，没有良好的从业心态和奉献精神，就不会有团队精神。培养团队精神应包含三个层面的内容： 1、意识力。要注重培养团队成员的大局意识，注重工作的整体性，要有为
优秀团队建设方案
优秀团队建设方案 团队建设是指为了实现团队绩效及产出化而进行的一系列结构设计及人员激励等团队优化行为。下面就给大家分享下团队建设的活动方案，欢迎阅读! 方案1 一、活动目的:为了让员工更加熟悉公司现有的业务和资源;了解公司其他 部门的日常工作;增强部门与部门间，同事与同事间的沟通、交流与合作;加强公司凝聚力;提高工作效率和员工的积极性;同时布置公司下半年的工作任务，携手并进，为完成最终的目标而努力。 二、活动主题:“敞开胸怀，自由奔放” 三、活动时间:20XXX月日下午X点: 四、活动地点:(附近酒店会议室) 五、活动参与主题:X全体员工 六、活动主持:为主，各部门领导轮番上场 七、活动形式:培训+互动游戏 八、活动方案:(共分两个部分，共约4个小时左右) 前奏:(时间约30分钟) 老板布本次活动的意义，介绍公司情况，介绍各部门情况及负责人，同时公布下半年工作目标和工作计划。下面的时间交给各部门负责人。 各部门负责人轮番登台介绍本部门成员，以此种方式，比如:“这是客户部有活力的美女-”，然后登台跟大家打招呼，用最幽默代表性的语言自我介绍，包括工作职责，兴趣爱好等，目的是让大家对自己留下深刻印象。部门成员全部介绍完毕后，负责人描述本部门工作职责，日常工作情况，结合成员展开，同时找出最能代表本部门工作情况或未来期望的词语或句子作为本部门的代号(此代号可以作为互动
游戏中口号)。 第一部分:培训(每个部门时间控制在15分钟，QA阶段控制在2分钟，中间有10分钟休息时间，共计2小时30分钟) 所需物料:投影仪、投影幕、摄像机、照相机、音响系统、合适的背景音乐。培训师:各部门负责人或代表，本部门员工可以作为有效的补充 流程:各部门负责人结合本部门工作内容、工作范围和主要产品，为公司员工培训。 客户部: 媒介部: 设计部: 策划部: 第二部分:互动游戏 宗旨:加强团队合作，促进各部门之间协作，增进同事之间的了解。方案2 一、组织机构及工作职责 1、成立单位团队建设领导小组 组长: 副组长: 成员: 领导小组下设办公室，办公室设在单位综合管理部，兼任办公室主任。负责单位团队建设日常管理工作。 2、工作职责 ⑴组织制定中心团队建设目标及工作措施; ⑵组织策划团队建设各类活动并开展各项团队建设活动;⑶协调解决团队建设推进过程中出现的困难和问题; ⑷检查团队建设工作，掌握建设情况，提供资源，督促指导和促进团队建设不断向前。 二、团队建设目标
团队建设的方案
xxxx团队建设方案 没有一支好的团队，公司就会成为一盘散沙，更谈不上公司的发展与员工的进步；没有一支好的团队，公司所取得的成绩也是暂时和偶然的，公司团队建设如此，部门的团队建设同样如此。xxxx现有4个工序，合计12人。在进行生产操作过程中，需要不同的工序、不同的个人共同来完成，因此不管从工序这个小团队还是到部门这样的大团队，加强团队建设具有不可替代性。现结合xxxx实际情况，制定xxxx如下团队建设方案： 一、工序主管、部门经理树立核心形象与威信，注重自身素养的提高，做好团队的带头人。 把自己的工作经验分享给手下，尤其是新来到工作岗位的新手，在工作中承担更多的责任，树立自己的威信。 工序主管既是管理者，又是执行者；既是工作计划的制定者，又是实施计划的领头人，作为团队的“领袖”，其个人素质起着至关重要的作用。要做好这支团队的领头羊，不仅要用平和之心客观公正地对待工序的每件事和每个人，更重要的是全面提高自身素质。 改变看问题的角度：在日常工作中，工序主管应站在部门经理的高度考虑问题、部门经理应站在公司的整体高度上考虑问题，并且在看问题时应进行换位思考。在搞好本部门团队建设的同时，要顾全大局，分清事情的轻重缓急，不要过分追求本部门的得失，而忽视了部门间的协调合作，从而影响了公司整个团队的建设。 二、确定目标，分解计划。 打造团队精神，首先要提出团队目标，抓好目标管理，没有目标，团队就失去了方向。因此，建立一个明确的目标并对目标进行分解细化，同时通过组织讨论、学习，使每一个工序、每一个人都知道本工序或自己所应承担的责任、努力的方向，这是团队形成凝聚力的前提。 在团队建设管理中，每个成员的目标可能出现不一致的现象，部分成员可能会有打工者的心态，干一天算一天，学习业务的积极性不高，在团队中由于地位和看问题的角度不同，所以对工作的目标和期望值也会有很大的区别。工序主管、部门经理应该善于捕捉成员间不同的心态，理解他们的需求，帮助他们树立共同
团队建设方案
团队建设方案 1.目的：为加强质控中心管理，更好地完成公司的统一目标，建立、健全有序的工作秩序， 激发员工潜能，打造一流团队，结合质量控制中心实际情况，特制定本制度。 2.适用范围：质控中心全体人员。 3.职责分工： 3.1质量总监：负责监督各部门会议管理执行情况，参与各部门主管述职并给予点评，负 责给予部门奖金池分配方案的建议，负责监督各部门储备人才管理，为质控中心团队建设总负责人。 3.2各部长：负责各部门会议管理执行情况，参与各部门主管述职并给予点评，负责部门 奖金池分配方案的起草，负责各部门储备人才管理。必要时承担储备人才导师工作。 3.3各主管：参与起草部门奖金池分配方案，储备人才盘点及培训工作，积极承担储备人 才导师工作。 3.4大文秘：负责部门各项资料档案的整理归档保存工作。 4.内容： 4.1会议管理 4.1.1 会议种类 部门月度工作例会、部门周度工作例会、各组每日工作例会。 4.1.2 会议具体安排
4.1.3 会议流程 4.1.3.1会前准备： 4.1.3.1.1包括议题、主持人、记录人、将要下发的文件、有准备发言，对会议进程的预测和对策。 4.1.3.1.2主持人：主管级以上管理人员 4.1.3.1.3记录人由主持人委派。 4.1.3.1.4下发的文件要做到准确，文件要按照参会人数复印，不要造成开会中途文件准备不全。 4.1.3.2会议通知： 4.1.3.2.1根据会前准备拟定会议通知。 4.1.3.2.2会议通知包括：会议的名称、议题、时间、地点、参会人员，以及通知发放方法和途径。 4.1.3.3会议纪要：由记录人整理会议纪要。会议纪要只记决议，不记讨论过程，个别重要语句可记。会议纪要一定要有执行人和完成时间。 4.1.3.4会议秩序： 4.1.3.4.1参会人员不得无故迟到、早退或缺席，应严格遵守会议召开时间，至少提前 5 分钟到达会议现场。 4.1.3.4.2参会人员需提前做好工作安排，无特殊情况均需按时参加会议。如因特殊情况不能按时到会，应至少在会议开始前两小时向领导请假。 4.1.3.4.3会议期间不得交头接耳，不得打断他人发言。所有参会人员在会议期间应将手机等通讯设备设置为静音或震动状态。 4.2工作述职管理 4.2.1 工作述职范围部门部长、主管必须执行，全体员工视具体情况而定。 4.2.2 工作述职频率每半年进行一次工作述职。 4.2.3 工作述职内容要求 4.2.3.1述职内容要丰富，总结年度工作目标的实践行为和所取得的绩效、存在的不足、今后努力的方向和措施。 4.2.3.2要以工作述职为契机，总结经验，找出差距，明晰思路，振奋精神，努力为今后的工作做好铺垫。 4.2.4 述职程序 4.2.4.1述职部门根据述职周期和内容规划，报质量总监批准。 4.2.4.2质量总监批准后，述职部门负责起草述职通知，明确参加述职考核人员和述职时