第28讲 领导风格

第28讲领导风格(一)

【本讲重点】

多种多样的领导风格

下属发展的四个阶段

四种领导风格

【自检】

一位经理说：下属认为我比较民主，我想这就是我的领导风格吧。作为一个职业经理，你认为你的领导风格是什么样的？

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多种多样的领导风格

作为一个领导者，你平时的工作风格是什么？有的下属可能说你挺民主的，能听取群众的意见，能集中集体的智慧等等。有些人评价这个人挺专断的，谁的话也听不进去，老是按自己的想法行事。这两种评价实际上就反映出下属感受到你实际上有不同的领导风格。

下属发展的四个阶段

（1）下属的工作能力有高有低，并不断发展

一个下属进入一个新的公司，刚开始的时候他的工作能力很低，所以叫试用期、实习期。随着实践，他的能力不断增长，工作能力越来越强，能够做为一个独立的、有能力的员工来使用。他的工作能力由弱到强，由低到高发展。

（2）下属的工作意愿是不断变化的

新的员工进入公司里，刚来时工作意愿很强，激情饱满，有充分的工作干劲。过了一段时间，他发现这个公司不像他原来想象中那么好，里头事情也是乱七八糟，他就感觉到沮丧，或者说这时候就平静下来，工作意愿下降。此时作为领导者，如果不断地去激励他，他度过这个周期以后工作意愿又会回升。

（3）员工工作能力和工作意愿的四个阶段

第一个阶段：低能力，高意愿。

第二个阶段：有一定的能力，变动着的意愿。

第三个阶段：更高的能力，变动的意愿。

第四个阶段：高能力，高意愿。

高能力、高意愿的阶段是企业的管理者特别希望的。

表28－1 员工各阶段的能力与意愿

【自检】

小张来公司已经半年多了，参加了一些时间管理和谈判技巧的培训，他现在对自己的时间管理充满了自信，在与经验丰富的同事一起拜访客户时信心也很足。但是有时当他独自与客户进行谈判时，他心里感到没有把握，总是担心是否能够与客户达成一致。

你认为他处在哪个发展阶段呢？

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四种领导风格

对于下属来讲，每个领导都呈现出两种行为：

一种是指挥行为。就是通过指挥的行为使下属去做事情，这叫做指挥性的行为。

另一种是支持行为。支持性行为就是不通过指挥命令，而是通过比如提建议、给他反馈、劝告等方法，不是在强迫下属，而是以支持的行为来领导下属。

用矩阵方式来排列，支持行为和指挥行为这两个坐标可以组成一个矩阵，这个矩阵有４种领导风格：

图28－1 四种领导风格矩阵图

1.指挥型的领导风格

特点：呈现出一种通过指挥使下属完成工作的特点。是很多职业经理人可能采用的。即通过下达命令或者指示的方式让下属按照你的指令去办事，最后完成指令上的工作目标。

2.教练型的领导风格

经理给下属的的指挥行为和支持行为都比较强。一个管理者，首先应该是个教练，每一位下属70％的工作能力实际上是上司在工作当中以教练的方式教给他的。上司如果不能做一个好教练，下属就成长不起来。做教练就是通过支持性行为，同时也是指挥性的行为来实施、引导下属的行为。

教练型的领导是现代企业非常倡导的领导风格。

3.支持型的领导风格

领导者对下属主要采取支持性的行为，而不采取指挥性的行为。就是说支持性的行为很强，指挥性的行为很弱。支持的方法就是实际上作为一个绩效伙伴在旁边，不给他答案，也不给他主意，但是告诉他需要改进的地方，为了完成目标，可以考虑别的思路。

【自检】

销售代表们建议改变目前的订单处理程序，肖经理也正想这么做。肖经理对下属的建议予以认可，

给予赞扬，和下属们共同拟定新的订单处理程序，并进行变革。肖经理的领导方式是哪种风格？

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4.授权型的领导风格

这是一种支持性行为和指挥性行为都比较低的情况。给下属一个明确的授权，希望他在授权之后达成一个目标。在做事情的过程当中，完全是发挥他的主动性和积极性，在授权范围完成这件事情。

企业里往往容易把授权型的领导风格和指挥型的领导风格混为一谈，因为很多的职业经理向别人做出指挥型命令的时候，他以为是授权。而授权是要划分相应的权限，比如说一次招聘活动，就是明确指出这次活动主要由谁负责，有关费用方面的事情怎么解决，有关招聘审批的事情怎么解决，中高级面试由谁来决定等等，都做出事先的界定，这才叫授权，就是确定一个明确的权力的方位。

这四种领导风格没有好坏之分，只要适合具体情况就是好的。

【本讲总结】

领导的职位是针对下属而言的，要分析领导的权力就要先对下属的状况进行了解。根据员工进入公司后能力与意愿的变化可将其成长历程分为四个阶段，领导的权力也是根据工作方式的不同分为指挥、教练、支持、授权四个类型。

【心得体会】

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领导风格

领导风格 著名的心理学家和组织行为家保罗·赫塞（Paul Hersey）和管理学家布兰查德（Kenneth Blanchard）在20世纪60年代提出了情境领导理论（Situational Leadership）。该理论认为，领导者的行为要与被领导者的准备度相适应才能取得有效的领导效果。因此，掌握领导风格的知识就成为当代职业经理人的必修课。 什么是领导风格 所谓领导风格，是指领导者的行为模式。领导者在影响别人时，会采用不同的行为模式达到目的。有时偏重于监督和控制，有时偏重于表现信任和放权，有时偏重于劝服和解释，有时偏重于鼓励和建立亲和关系。这些行为模式是可观察的，也是可以由被领导者“感受”得到的。i 领导风格由两种领导行为构成：工作行为和关系行为。 工作行为 工作行为是指领导者清楚地说明个人或组织的责任的程度。这种行为包括告诉对方“你是谁”（角色定位）、该做什么，什么时间做，在哪里做，以及如何做。 从领导者到被领导者的单向沟通是工作行为的典型特征。 以下是保罗·赫塞博士讲过的一个例子。你做血液化验的情形就是一个存在大量工作行为的例子。在进行抽血化验时，化验员可能一直在命令你。他对你的不安毫不理会，命令你挽起衣袖，伸直胳膊；告诉你在抽血的时候要握紧拳头。抽完血以后，他又会给你棉球要求你压住刚才抽血的地方。在抽血的过程中，你可能会感到有点恐惧，但化验员还是会按部就班地把工作做完。有趣的是，化验员的命令语气，不会让你感到不满，相反，去能够帮助你增加信心和帮助你克服恐惧感。 请注意，命令并不意味着言辞粗鲁或脾气暴躁。那个化验员对你的态度可能是非常友好的，但他的行动和语言都是为了完成工作。 关系行为 关系行为是领导者满足被领导者心理需求的领导行为。包括倾听、鼓励、表彰、表现信任、提升参与感、建立亲和关系和归属感等。 领导者与被领导者进行双向或者多向沟通，是关系行为的主要特征。

选择你的领导风格(精)

统驭技术：选择你的领导风格（1） 两种不同的领导行为 领导者每天要做的事情很多，包括怎么去制定公司目标、考核下属，包括必要的公关活动，包括阅读报告公文等等，这些事都是领导者日常工作的一部分，透过这些日常的行为，可以把领导者的行为分成两种： 指挥性行为 领导者布置工作、命令、检查、监督、控制、指挥、指导等等，这些都可以看作是一种指挥性的行为。指挥性的行为是单向沟通的方式，即领导说，下属听。 1.如何给下属布置工作 这就是在5个Ｗ和2个Ｈ的方面给下属布置工作，基本上是一个程序化的流程。这个时候领导者是在实施一个指挥性的行为，当领导者布置完工作以后会采取严密的监督方式。在这个过程中，领导者是决定者，领导者是帮助解决问题的人。 2指挥性行为的特点

◆强调建立结构 一个指挥性行为很强的领导者强调完成任务的结构。同样一件事情、一个任务，指挥性行为的领导在布置的时候，会强调准备工作一定要如何去做，具体实行的时候要注意哪些事项，总结的时候应该如何做。 ◆组织 组织的对象是什么呢？人、财、物、时间和信息是组织的对象。例如一位领导布置一项任务是到东北去组建一家新公司，面对这项任务，前期做什么，中期做什么，后期做什么，这是结构。 如何完成这个任务呢？这就需要组织有关的资源。这些资源中，第一是人，有多少原有员工可以用，需要招聘多少新人，这是人的资源的组合。第二是财，有多少钱作为开发费。第三是物，在公司允许的范围之内可以购买哪些用品。第四是时间，必须在多长时间之内把这家分公司组建完毕。第五是信息资源，要了解一下在东北当地的市场中竞争对手都有谁？他们的市场占有率有多少？ 这就是人、财、物、时间和信息的组织，一个指挥性行为的领导者会给出明确的指示。 ◆提供忠告 当一个领导者告诉你做什么、怎么做的时候，他是在教你如何去完成任务，只要你按照他的步骤一步一步去做，就能够学习到很多知识。他会以自己的经验给你提供忠告，以过来人的方式给你提

管理学基础习题答案 第四章 答案

第四章组织与组织文化 【同步测验】 一、判断正误并说明理由 1.组织在人类社会中普遍存在，社会中的每一个人都在组织中工作或生活。（√） 2.组织必须具有共同目标，组织中必须存在分工与协作。（√） 3.在实践中，正式组织在保持其相对稳定性的同时必须具有较大的灵活性，发现和使用人才，并根据机构、团体环境的变化随时调整正式组织的机构。（√） 4.正式组织一经建立，通常都会维持一段较长的时间，以充分发挥组织的效能。（√） 5.组织结构是组织中正式确定的使工作任务得以分解、组合和协调的框架体系。（√） 6.直线职能型组织结构是在直线型组织结构的基础上另外又设置了一些职 能部门。（√） 7.遵循一定的设计原则并综合考虑影响组织设计的因素就成为管理中履行 组织职能的最初任务。（√） 8.在组织中，某个部门或岗位支配资源越多，职权也就越大，责任大小则视情况而定。（×） 9.一个组织中，高层管理者承担的多是一些非程序性的工作，需要花费大量的时间和精力，他的管理幅度就会较大。（×） 10.组织文化是从最高管理层树立的典范发展而来，它在很大程度上取决于他们的行为方式和管理风格。（√） 二、填空题 1.作为社会实体的组织是人们为了而有意识地形成的 的系统。 实现某一共同目标各种职务或职位 2.作为管理过程的组织，实质上是指管理的职能，是指为了有效地实现，合理地确立组织成员之间的，并对组织资源进行优化配置的过程。

组织共同目标和任务分工与协作关系 3.对非正式组织的研究起源于。 霍桑试验 4.直线型组织结构适用于、的企业。 规模较小生产技术比较简单 5.权力增大，责任就；权利缩小，责任就。 增大减轻 6.当组织规模一定时，管理幅度和管理层次呈关系：管理幅度越大，管理层次；管理幅度越小，管理层次。 反比例越小越大 7.工作环境变化越小，变化越慢，管理幅度会。 越大 8.组织文化是指组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的、、和的总和。 价值观念团体意识行为规范思维模式 三、单项选择题 1.组织中个体的集合不仅要实现1+1=2还要实现1+1＞2，甚至出现乘法效应，出现以一当十的现象，体现了组织的（ B ）功能。 A.组织的力量凝聚功能 B.组织的力量放大功能 C.组织中个体的互补增值功能 D.生产力发展到一定阶段 2.非正式组织理论则是由（ A ）首次提出并创立的。 A.巴纳德 B.霍桑 C.韦伯 D.法约尔 3.关于非正式组织如下说法中，哪一种是不正确的（ C ）。 A.非正式组织既可对正式组织目标的实现起到积极的作用，也可产生消极影响。 B.非正式组织的积极作用在于可以提供员工在正式组织中很难得到的心理需要满足。 C.非正式组织对正式组织目标的实现有不利的影响，应该取缔。 D.非正式组织的消极作用的一个方面在于非正式组织的压力有时会造成组

领导类型

领导就是率领并引导大家朝着一定方向前进 管理者的工作是计划与预算、组织及配置人员、控制并解决问题，其目的是建立秩序；领导者的工作是确定方向、整合相关者、激励和鼓舞员工，其目的是产生变革。两者在具体上 如何区分,在中国一般说"我的领导"指得是我的"管理者" 那领导又在公司中充当哪种角色呢 企业组织中，领导者，是决策者，是董事长、总经理；或者说是管理委员会之类的集体管理团队。这要看组织的管理形式了。 管理者，就是执行层了。按公司大小规模不同，名称各异。一般来说，公司的经理这个层面，就是专业的管理者。他们一般不去做企业方向的决策，只是按领导者的决策，来制订具体落实方案，并推行下去。 领导力就是指在管辖的范围内充分的利用人力和客观条件在以最小的成本办成所需的事提高整个团体的办事效率。 领导力（Leadership） 领导力（Leadership）可以被形容为一系列行为的组合，而这些行为将会激励人们跟随领导去要去的地方，不是简单的服从。根据领导力的定义，我们会看到它存在于我们周围，在管理层，在课堂，在球场，在政府，在军队，在上市跨国公司，在小公司直到一个小家庭，我们可以在各个层次，各个领域看到领导力，它是我们做好每一件事的核心。一个头衔或职务不能自动创造一个领导。 关于领导力的定义 美国前国务卿基辛格（Henry Kissenger）博士说：“领导就是要让他的人们，从他们现在的地方，带领他们去还没有去过的地方。” 通用汽车副总裁马克?赫根（Mark Hogan）对领导者的描述：“记住，是人使事情发生，世界上最好的计划，如果没有人去执行，那它就没有任何意义。我努力让最聪明，最有创造性的人们在我周围。我的目标是永远为那些最优秀，最有天才的人们创造他们想要的工作环境。如果你尊敬人们并且永远保持你的诺言，你将会是一个领导者，不管你在公司的位置高低。” “永远不要怀疑，一小组有思想和关心的公民可以改变这个世界，事情的确就只是这样。”——玛格丽特?米德（Margaret Mead） “领导力就象美，它难以定义，但当你看到时，你就知道。——沃伦? 班尼斯（Warren Bennis） “领导能力是把握组织的使命及动员人们围绕这个使命奋斗的一种能力；领导能力的基本原则是：

利克特的四种领导方式

十三、利克特的四种领导方式：1、专制--权威式2、开明--权威式3、协商式4、群体参与式 十四、菲德勒模型（是第一个综合的领导权变模型）： 1、确定领导者风格。影响领导成功的关键因素之一是领导者的基本领导风格 2、确定情景。列出三个评价领导有效性的关键要素，即职位权力、任务结构和领导与成员的关系. 3、领导者与情景的匹配 4、费德勒的模型的发展 十五、任务结构：是指任务的明确程度和部下对这些任务的负责程度。如果这些任务越明确，而且部下责任心越强，则领导环境越好。反之，当任务是非结构性的是，群体的角色越模糊，则领导环境就越差。 十六、情境理论：1、命令式阶段2、说明式阶段3参与式阶段4授权式阶段 十七、根据情境模型理论，随着员工的成长，领导者与员工之间的关系要经历四个阶段，领导者因此要不断改变自己的领导风格，领导生命也随之呈现出周期性的变化，所以情境模型也称为领导生命周期模型。 十八、路径--目标理论的基本观点是，领导者的工作实质就是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的指导和支持以确保他们各自的目标与组织总目标的一致。路径--目标理论认为领导者的职能应包括：指明方向使通向工作目标的“旅行”更为顺利。减少阻碍目标实现的路障。通过提高实现绩效目标者的收益来增加个人满意的机会。 十九、路径--目标理论假设存在四种有关的领导行为： 1、指示型领导。即定位于任务导向的行为 2、支持型领导。即定位于关系导向的行为。 3、参与型领导。 4、成就导向型领导，即激励人们的行为 二十、路径--目标理论还假设存在两项：下属的权变因素、环境的权变因素。 二十一、考虑下属的权变因素决定了各种领导方式的恰当性上，路径--目标理论给出下面的建议: 1、指示型领导方式对拜权主义者尊重权威。 2、参与型领导方式对“内在控制点”类型的人更合适，因为这些个人更愿意对自己的生活施加更多的影响 3、指示型领导方式在下属能力较低时更合适，指示型方式帮助人们理解应当做什么 在考虑环境权变因素的影响上，路径--目标模型也引申出一些结论： 4、相对具有高度结构化和安排完好的任务来说，当任务或压力过大时，指导型领导导致了更高的满意度 5、当下属执行机构化任务时，支持型领导导致了员工高绩效和高满意度 6、对知觉能力强或经验丰富的下属，指导型的领导可能被视为累赘多余

《组织行为学》—魅力型领导

华中农业大学外国语学院英语0904班曹贺伟

魅力型领导 一、韦尔奇、马云、李嘉诚、王永庆有哪些魅力特征？ 答：韦尔奇：自信，激情，创新，雷厉风行； 马云：真诚，敏锐的判断力，坚定的信念，包容； 李嘉诚：坚定的信念，诚信待人，对环境的敏感，知识丰富； 王永庆：诚信，敏锐的洞察力，过人的胆识，务本求实； 二、哪些因素促进了他们魅力的产生？ 答：1.韦尔奇：①家庭的教育：少年时的韦尔奇在母亲“尽管去做好了”的鼓励下，学会了直面现实，认识到在追求胜利的过程中必然有失败， 意识到了竞争的意义在竞争中尝到了追求胜利的喜悦，建立了 自信。 ②事业的热爱：韦尔奇毕业后，在GE整整工作了41年，能力和 职位的不断提升（1971年底，成为GE化学与冶金事业部总经 理；1979年底，成为通用的副董事长；45岁时，成为GE最年 轻的CEO）更加激发了他对事业的激情。 ③合理的借鉴：韦尔奇说过，“很多年前，丰田公司教我们学会了 资产管理；摩托罗拉和联信推动了我们学习六个西格玛；思科 和Trioloy帮助我们学会了数字化”正是他对世界知名公司的 借鉴，才给他带来了创新的灵感。 ④内部的环境：当韦尔奇执掌GE时，公司机构臃肿、等级森严、 对市场反应迟钝。正是这样的内部环境才推动了他雷厉风行的改 革。 2.马云：①创业的经历：正是由于马云在创业初期，待人真诚，与朋友 坦诚相见，在创业初期前途未明的情况下，追随他的人才没 有离他而去，使他获得了一群生死相随的朋友。 ②学习的经历：对英语专业的学习，使他拥有宽广的国际视野， 乐于接受新事物，培养了他敏锐的思维。出国首次接触因特

网，到后来中国第一家互联网商业信息发布网站“中国黄页” 的建立，之后的阿里巴巴，淘宝足以证明他敏锐的洞察力。 ③事业的热爱：放弃了中国外经贸部的良好的工作，优厚的待 遇。为了心中的理想，放弃了他人羡慕的工作，正是他对这 份事业的热爱才推动了他信念的坚持。 ④竞争的意识：对敌人有恨也有爱，和自己的敌人光明正大的 竞争，在竞争企业陷入困难的时候不但不会落井下石，还会 伸出手去帮助对方。因为对方总会给他灵感，这才是真正的 宽容。 3.李嘉诚：①家庭的环境：父亲因病早逝，加之贫困的家庭环境使14岁已 辍学的李嘉诚担负起了赡养慈母，照顾弟妹的重担。正是这 悲惨的家庭状况，才让他有了，一定要倍加努力让家人过上 好日子的信念。 ②经营的经验：创建塑胶厂后，由于产品供不应求，于是降低 质量来应付订单致使客户退货，银行追债，客户追款，公司 陷入困境，濒临破产。这正反的经验与教训，让他认识到了 诚信的重要性。 ③市场的变化：随着经济全球化的不断发展变化和长江实业集 团的发展，使他敏锐的意识到了企业在不同的发展阶段需要 不同的管理和专业人才，不得不劝退了不少一起打江山的“难 兄难弟”，同时雇佣新人，培训职工。 ④职位的需要：在执掌长江实业70几年中，世界和中国的经济 发生着日新月异的变化，在新形势的经济下，对CEO的要求 才更高，促使他从不间断地读新科技新知识的书籍，及时了 解新讯息和时代潮流，对学习的追求让他获得了许多知名大 学的荣誉学位和丰富的知识。 4.王永庆：①经营的经验：少年，王永庆开米店时，出售不掺假的大米， 诚信经营，为他赢得了回头客，也助他淘到了第一笔金，让

管理情境与领导风格的对应：权变领导理论

管理情境与领导风格的对应：菲德勒权变领导理论 来源:烟草在线据《牛津管理评论》报道 作者:佚名 更新日期:2007-9-3 烟草在线据《牛津管理评论》 报道 20世纪70年代的美国 是动荡不安的。在政治上，民权运 动对官僚体系造成了持续冲击；在 经济上，石油危机使豪华轿车失去 了廉价动力；在国际上，日本与德 国的经济崛起对美国企业形成了 严重威胁。这种局势，使变革的呼 声充斥朝野。但是，变革什么？如何变革？向哪里变？却依然迷茫。动荡不安的外部环境，使一批学者开始抛弃那种寻找一种普遍适用的、最好的管理理论和方法的思路。他们强调在管理中要根据组织所处的内外条件随机应变，针对不同的具体条件寻求不同的且适合于特定情境的管理模式、方案或方法，于是，产生了一种管理取决于所处环境状况的著名理论，即权变理论。所谓权变理论，就是寻求不同环境下的管理方式匹配关系。最浅显的表述就是：如果环境为A ，那么X 措施是恰当的；而如果环境是B ，那么Y 措施是恰当的。美国学者菲德勒，就是这种权变理论的研究者之一。他把权变理论运用于领导模式研究。提出了权变领导模式（Contingency Leadership Model ）。至今这一模式依然在有关研究中居于领先地位。 弗雷德·菲德勒（Fred E. Fiedler ，1912－），美国当代著名心理学家和管理学家。他早年就读于芝加哥大学，获博士学位。毕业后留在芝加哥大学任教。1951年，他移居伊利诺伊州，担任伊利诺伊大学心理学教授和群体效能实验室主任。 1969年，菲德勒前往华盛顿大学，担任华盛顿大学心理学与管理学教授，同时兼任荷兰阿姆斯特丹大学和比利时鲁汉大学客座教授。菲德勒的理论成果主要反

管理者情境与领导风格的对应菲德勒权变领导理论

管理者情境与领导风格的对应：菲德勒权变领导理论 20世纪70年代的美国是动荡不安的。在政治上，民权运动对官僚体系造成了持续冲击；在经济上，石油危机使豪华轿车失去了廉价动力；在国际上，日本与德国的经济崛起对美国企业形成了严重威胁。这种局势，使变革的呼声充斥朝野。但是，变革什么？如何变革？向哪里变？却依然迷茫。动荡不安的外部环境，使一批学者开始抛弃那种寻找一种普遍适用的、最好的管理理论和方法的思路。他们强调在管理中要根据组织所处的内外条件随机应变，针对不同的具体条件寻求不同的且适合于特定情境的管理模式、方案或方法，于是，产生了一种管理取决于所处环境状况的著名理论，即权变理论。所谓权变理论，就是寻求不同环境下的管理方式匹配关系。最浅显的表述就是：如果环境为A，那么X措施是恰当的；而如果环境是B，那么Y 措施是恰当的。美国学者菲德勒，就是这种权变理论的研究者之一。他把权变理论运用于领导模式研究。提出了权变领导模式（Contingency Leadership Model）。至今这一模式依然在有关研究中居于领先地位。 弗雷德.菲德勒（Fred E. Fiedler），美国当代著名心理学家和管理学家。他早年就读于芝加哥大学，获博士学位。毕业后留在芝加哥大学任教。1951年，他移居伊利诺伊州，担任伊利诺伊大学心理学教授和群体效能实验室主任。1969年，菲德勒前往华盛顿大学，担任华盛顿大学心理学与管理学教授，同时兼任荷兰阿姆斯特丹大学和比利时鲁汉大学客座教授。菲德勒的理论成果主要反映在他的一百多篇论文和四部学术著作中，其中的代表性论文包括《让工作适应管理者》（1965）、《一种领导效能理论》（1967）、《领导效率的个性因素和环境因素》（1968）、《如何使领导更有效率：对老问题的新解答》（1972）、《领导方式训练和经验的效果：对一种权变模型的说明》（1972）、《权变模型—领导效用的新方向》（1974）、《领导游戏：人与环境的匹配》（1976），以及《领导方式与有效管理》（1974，与马丁?切默斯合著）等。其中发表于《哈佛商业评论》1965年9－10月号的《让工作适应管理者》，是菲德勒首次提出权变领导模式的论文，比较完整地展现了他的基本思想。领导风格和LPC问卷 领导是什么？不同的学者有着不同的解释。但不管怎样解释，都离不开部下，没有部下，领导就什么都不是。领导风格的差异，其实质就是领导与部下的关系差异。用大棒驱使部下是一种风格，用胡萝卜诱导部下是另一种风格。在这两种风格之间，还可以细分出数量不等的中间类型。一般来说，动不动就挥舞着大棒的领导者，其行为多数带有专断性，目标指向也倾向于完成工作；而时不时拿出胡萝卜诱惑人的领导者，其行为多数带有参与性，目标指向也倾向于人际关系。所谓的独裁与民主、工作导向与关系导向，都是对领导风格的二分式归类。 显然，这种二分式归类有着简单化的嫌疑。现实中的领导，往往不是这种非黑即白的极端状态，而是处于两极之间的过渡状态。另外，这种二分式归类还忽略了相应的前提。例如，领导与部下是对立关系还是合作关系，这是不容忽视的本质前提。如果是对立关系，那么，领导者的行为宗旨是控制部下，拿起大棒是表现威严，拿起胡萝卜则是表现伪善。而如果是合作关系，那么，领导者的行为宗旨是激励部下，拿起大棒是为了工作，拿起胡萝卜是为了友好。不过，这些问题，已经有不少人进行了相应研究，所以不在菲德勒的关注范围之列。菲德勒关心的是，如何从实证的角度，对两种领导风格进行准确判断。

勒温：领导风格类型

勒温：领导风格类型 美国依阿华大学的研究者、著名心理学家勒温（Kurt Lewin）和他的同事们从30年代起就进行了关于团体气氛和领导风格的研究。勒温等人发现，团体的任务领导并不是以同样的方式表现他们的领导角色，领导者们通常使用不同的领导风格，这些不同的领导风格对团体成员的工作绩效和工作满意度有着不同的影响。 勒温等研究者力图科学地识别出最有效的领导行为，他们着眼于三种领导行为或领导风格，即专制型、民主型和放任型的领导风格。 勒温认为，这三种不同的领导风格，会造成三种不同的团体氛围和工作效率。专制型的领导者只注重工作的目标，仅仅关心工作的任务和工作的效率。但他们对团队的成员不够关心，被领导者与领导者之间的社会心理距离比较大，领导者对被领导者缺乏敏感性，被领导者对领导者存有戒心和敌意，容易使群体成员产生挫折感和机械化的行为倾向。民主型的领导者注重对团体成员的工作加以鼓励和协助，关心并满足团体成员的需要，营造一种民主与平等的氛围，领导者与被领导者之间的社会心理距离比较近。在民主型的领导风格下，团体成员有较强的工作动机，责任心也比较强，团体成员自己决定工作的方式和进度，工作效率比较高。放任型的领导者采取的是无政府主义的领导方式，对工作和团体成员的需要都不重视无规章、无要求、无评估，工作效率低，人际关系淡薄。 勒温等人试图通过实验决定哪种领导风格是最有效的领导风格。他们分别将不同的成年人训练成为具有不同领导风格的领导者，然后将这些人充当青少年课外兴趣活动小组的领导让他们主管不同的青少年群体。进行实验的青少年群体在年龄、人格特征、智商、生理条件和家庭社会经济地位等方面进行了匹配，也就是说，几个不同的实验组仅仅在领导者的领导风格上有所区别。这些青少年兴趣小组进行的是手工制作的活动，主要是制作面具。结果发现，放任型领导者所领导的群体的绩效低于专制型和民主型领导者所领导的群体；专制型领导者所领导的群体与民主型领导者所领导的群体工作数量大体相当；民主型领导者所领导的群体的工作质量与工作满意度更高。

领导行为和领导风格

学习导航 通过学习本课程，你将能够： ●了解领导的两种行为； ●认清四种不同的领导风格； ●学会领导模型的展示及应用； 领导行为和领导风格 一、两种不同的领导行为 领导者每天需要面临大量工作，包括布置任务、监督检查、制定目标、与员工进行沟通等。这些具体工作可以分为两种类型：指挥性行为和支持性行为。 1.指挥性行为 什么是指挥性行为 指挥性行为就是领导者明确告诉下属工作的过程及步骤，包括工作任务是什么、什么时候开展工作、如何开展等，在指挥过程中，领导者会进行严密监督，确保整个工作都按照指示完成。 很显然，就指挥性行为而言，领导者是决定者，是解决问题的人，指挥性行为是一种单向沟通。 指挥性行为的特征 强调结构。指挥性行为本身就是一个结构化工作，指挥性较强的领导者会按照严密步骤给下属布置工作任务。

强调组织。指挥性较强的领导者在布置完工作后，会组织相关资源来完成工作。人、财、物、时间、信息等，都是领导者的组织对象。 强调教的过程。指挥性的领导者在布置工作任务时，会告诉下属工作如何开展，这是一个“教”的过程，即向下属传授工作技能的过程。因此，指挥性行为偏强的领导者对于员工工作能力的提升很有帮助。 强调监督。指挥性强的领导者在员工工作过程中会进行严密监督，时刻关注工作进展，确保工作能够按照其所指示的方向完成。 2.支持性行为 什么是支持性行为 与指挥性较强的领导者不同，倾向于采取支持性行为的领导者从来不会告诉下属现成的答案，而是把问题抛给下属，听取下属意见，鼓励下属自动自发地达成目标。 这样的领导者会赞扬下属，提升下属的自信心，并在扩展下属思维的同时，鼓励下属去冒险。 支持性行为的特征 发问。支持性行为较强的领导者喜欢向下属发问，了解下属对工作的看法。 倾听。在向下属发问之后，支持性行为较强的领导者会认真倾听下属的意见。 鼓励。支持性的领导者善于鼓励下属，听到了下属好的意见和想法，一定会对下属表示认可和赞扬。 解释。对于下属存在的疑虑，支持性的领导者不会使用强制命令，而是耐心地解释，从根本上打消下属的疑虑。

魅力型领导理论

魅力型领导理论出自MBA智库百科() (重定向自魅力型领导) 魅力型领导(Charismatic Leadership) 魅力型领导理论概述 魅力型领导理论(Charismatic Leadership Theory) 是指领导者利用其自身的魅力鼓励追随者并作出重大组织变革的一种领导理论。 20世纪初，德国社会学家韦伯(Max Weber)提出“charisma”，即“魅力”这一概念，意指领导者对下属的一种天然的吸引力、感染力和影响力。 但从20世纪70年代后期开始，一些学者对这一概念作了重新解释和定义，进行了深入的研究，充实了新的内容。 豪斯(Robert House)于1977年指出，魅力型领导者有三种个人特征，即高度自信、支配他人的倾向和对自己的信念坚定不移。 随后，本尼斯(W. Bennis)在研究了90名美国最有成就的领导者之后，发现魅力型领导者有4种共同的能力：有远大目标和理想；明确地对下级讲清这种目标和理想，并使之认同；对理想的贯彻始终和执着追求；知道自己的力量并善于利用这种力量。 魅力型领导理论从20世纪80年代起，日益受到研究者的重视。这是因为随着经济全球化的发展，市场竞争日趋激烈，各类组织，尤其是企业组织迫切需要魅力型领导者的改革和创新精神，以对应环境的挑战。 但一些学者的研究也指出，魅力型领导者也可能有消极方面。如果魅力型领导者过分强调自己个人需要高于一切，要求下级绝对服从，或利用其高超的说服能力误导或操纵下级，则可能产生不良结果。 目前，多数研究者还是采用面谈、传记、观察等描述性方法对魅力型领导者进行定性研究。不少研究者正在探索研究魅力型领导者的定量方法。 什么是魅力型领导 根据德国社会学大师Max Weber的定义，魅力型领导（Charismatic Leadership）就是“基于对一个个人的超凡神圣、英雄主义或者模范性品质的热

三种领导风格与管理比较

三种领导风格与管理比较 三种领导风格 管理者的行为特征可以说是一种管理模式的集中反映。领导风格可以划分为三种类型，我们分别以鲨鱼、金鱼、马鱼来形象化指代： 鲨鱼式管理者看重权力、严厉无情、强调竞争、成就高于一切； 金鱼式管理者则表现为所谓的“仁慈权威者”形象，回避竞争、人情至上，只想获得普遍的好评，无个性、不自信、易受影响，往往效率低、业绩差； 马鱼式管理者则是信念坚定，追求公平，既关心工作成果，更关心员工成长，他们用脑和心来领导，以自信，宽容来运作，是刚柔结合，有血有肉的管理者形象。 三种管理的比较 1.在对员工的态度上 鲨鱼式管理对属下员工缺乏同情心，傲慢、严厉，无视下属的要求，只罚不赏，不接受批评，强调和要求员工忠诚，对员工过于苛刻，压抑下属的技能，对员工的新见解不感兴趣，疏远下属，与下属保持距离，只关心业绩，任务成果至上。 金鱼式管理对属下员工富有同情心，重人缘，过于纵容、讨好员工，老好人主义，渴望员工忠诚，对员工多赞美，少批评，缺乏主见，过于依赖下属的技能，过于在意下属的感受，对工作业绩缺乏关心，友谊、人情至上。 马鱼式管理尊重下属，对属下员工宽容、仁慈，慎重对待下属的要求，赏罚分明，善于听从下属的意见，勇于面对各种批评，努力赢得员工忠诚，对员工坦率公平，善待下属技能，鼓励员工创新，对下属的业绩和下属的感受同等关心，与下属保持密切关系，成果与人情并

重。 2.在管理组织上 鲨鱼式管理是君主式管理，管理层次等级分明，自上而下惟我独尊，追求权力，极少授权，甚至滥用职权，独享工作计划和目标，在整个组织中，居高临下。 金鱼式管理是放纵式管理，在管理组织中不讲等级，过度授权，不喜欢权力，甚至误解权力的作用，缺乏明确的计划与目标。 马鱼式管理是蛛网式管理，在管理组织中既强调等级，更注重协调，适度用权，适度放权，必要时授权，注重和员工共享计划和目标，在组织中是指挥与协调中心。 3.在管理决策上 鲨鱼式管理，过于自信，个人主义严重，缺乏民主。 金鱼式管理，感情用事，无个性，不自信，过度民主而少有集中，只寻求共识，缺乏决策的独立性。 马鱼式管理，在决策时，自信适度，理性和感性并重，重视共识，必要时独立行事，做到了民主和集中的有机结合。 4.在工作作风上 鲨鱼式管理处理问题情绪化，严肃、缺乏幽默感，反复无常，使属下员工难以适应，自视无事不能、无所不知。 金鱼式管理，在处理问题时过于乐观，刻意追求幽默，习惯于从事物的好的一面考虑问题，对工作中的不利因素考虑较少，对自己缺乏信心，认为自己什么都不懂，易受他人影响，犹豫不决。 马鱼式管理处理问题时，沉稳、客观、果断，情理并重，及时寻求工作的改进和充实，适应了员工的要求。

四种领导风格

四种领导风格 向上：支持行为——表示领导提供的细节，说明和要求的多少 ·指导行为少时，员工将要更多决定完成工作的方式 ·指导行为越多时，领导人通常提供了详细的说明，所以员工只要做很少的决定 向右：指导行为——指领导给予员工的自由度和责任的多少 ·较低支持行为的领导风格可以确保员工完全掌握了专业知识才去接受新的职责。低支持给予员工的自由度和责任都较少 ·高支持的领导风格就是在布置新的工作时，对如何进行工作的组织很少，高支持给予员工更多的自由度和责任 领导风格例举

根据情景调整领导风格 领导方式不只是一个人的性格。他是综合了领导风格和员工情景的动态流程。 我们将检测员工在工作中表现出的特质，从而帮助确定采用哪种领导风格会最有效。在研究这些差异时，发现有以下两种因素 ·能力：指完成工作所需要的专业知识，天赋和技能。 这包含了：员工学会这项工作的速度，即学习能力；从事这项工作之前已经具备的 可用于此项工作的类似经验，即应变能力 ·意愿：承担工作责任及完成工作所需要的信心和积极性，也即：动机及信心 员工发展阶段 能力和意愿可以构成一个员工的发展阶段。 发展阶段 ·高能力意愿。这样的员工具有很强的工作能力，以前顺利完成过同样的工作，不需要很多说明和支持，就可以有信心和意愿面对新的挑战 ·中高能力变动意愿。这些员工具有较高能力，但是可能缺乏担任新工作的某些经验，积极性和信心会有起伏。这些员工需要支持和一些命令才能顺利完成工作。 ·少许能力低意愿。尽管以前从未执行过这样的工作，但是这些员工具有一些可以转化到工作中的技能并乐意学习，他们愿意尝试，只是对取得成功的能力感到担忧。因此他 们需要很多支持及明确，具体的命令。 ·高意愿低能力。这些或者是新员工，或者面临着复杂和不寻常的工作任务。这些员工的领导应该设想他们只有很少或没有能力，很少可以转换的能力，但他们愿意尝试，乐 意学习。他们需要指导员工。此时因为领导和员工更加关心正确的操作方式，支持 就不是很重要了。 领导需要将工作的需要与员工的特质进行比较，选择恰当的管理方式，确保有效性。

你的领导风格是什么样的

你的领导风格是什么样的 测试题目：新招来的助理在试用期间不仅工作不给力、偷懒，还到处说闲话，扇风点火，让同事之间相互猜忌。你决定把她解雇。但是在如何处理解雇她的问题上，你会? A：通过其他助理告诉她已被解雇 B：把她喊到自己办公室，直接告诉她，她被炒了 C：先把她解雇，然后对下属进行安抚，让他们安心工作 D：以温和的语气委婉地告诉她，她是在不适合在公司工作 测试结果 选A的人放任型的领导风格 你逃避面前的困难。虽然这种作风并非完全无效，但如果要 成功的采取这种领导方式，你的助手必须十分地精明干练，才能 很好地和你进行配合。

选B的人专制型的领导风格 你的专制会使得工作目标十分明确，你对于工作结果十分在意，因而一定程度上保证了统一指挥和行动一致，但值得注意的 是你缺乏上下之间的有效沟通，可能会导致员工情绪郁闷。在以 人为本的今天，你的铁杆精神会使你更多地受到冷遇。 选C的人民主集中式的领导风格 一方面你懂得在恰当的适合运用权力，尽量和下属保持合作，另一方面又能提高士气，极尽怀柔，令每位下属都觉得自己是队 伍中的一份子。既追求民主又兼顾效率，你的风格真是令我们景 仰呢!不过实践中真的很难把握出民主与集中的最佳结合点哦。 选D的人民主式的领导风格 马克斯·韦伯对领导类型有三种划分：个人魅力型、传统型、合理型。其中合理型领导就是民主型，在民主型领导的带领下， 团队凝聚力较高，是较为理想的领导作风。过分民主没有集中可 能陷入冗杂的投票过程或争论过程，而迟迟无法做出决策。对你 来说，每次要使用权力时，便可能踌躇不前。虽然能顾及下属的 自尊和士气，使得人人工作愉快，但是你部门的工作效率肯定不 是全公司最高的。适当的铁腕手段也是必备的。

勒温的领导风格类型理论(1939)

勒温的领导风格类型理论（1939） 美国依阿华大学的研究者、著名心理学家勒温（Kurt Lewin）和他的同事们从30年代起就进行了关于团体气氛和领导风格的研究。勒温等人发现，团体的任务领导并不是以同样的方式表现他们的领导角色，领导者们通常使用不同的领导风格，这些不同的领导风格对团体成员的工作绩效和工作满意度有着不同的影响。勒温等研究者力图科学地识别出最有效的领导行为，他们着眼于三种领导行为或领导风格，即专制型、民主型和放任型的领导风格。 勒温认为，这三种不同的领导风格，会造成三种不同的团体氛围和工作效率。专制型的领导者只注重工作的目标，仅仅关心工作的任务和工作的效率。但他们对团队的成员不够关心，被领导者与领导者之间的社会心理距离比较大，领导者对被领导者缺乏敏感性，被领导者对领导者存有戒心和敌意，容易使群体成员产生挫折感和机械化的行为倾向。民主型的领导者注重对团体成员的工作加以鼓励和协助，关心并满足团体成员的需要，营造一种民主与平等的氛围，领导者与被领导者之间的社会心理距离比较近。在民主型的领导风格下，团体成员有较强的工作动机，责任心也比较强，团体成员自己决定工作的方式和进度，工作效率比较高。放任型的领导者采取的是无政府主义的领导方式，对工作和团体成员的需要都不重视无规章、无要求、无评估，工作效率低，人际关系淡薄。 勒温等人试图通过实验决定哪种领导风格是最有效的领导风格。他们分别将不同的成年人训练成为具有不同领导风格的领导者，然后将这些人充当青少年课外兴趣活动小组的领导让他们主管不同的青少年群体。进行实验的青少年群体在

年龄、人格特征、智商、生理条件和家庭社会经济地位等方面进行了匹配，也就是说，几个不同的实验组仅仅在领导者的领导风格上有所区别。这些青少年兴趣小组进行的是手工制作的活动，主要是制作面具。结果发现，放任型领导者所领导的群体的绩效低于专制型和民主型领导者所领导的群体；专制型领导者所领导的群体与民主型领导者所领导的群体工作数量大体相当；民主型领导者所领导的群体的工作质量与工作满意度更高。 基于这个结果，勒温等研究者最初认为民主型的领导风格似乎会带来良好的工作质量和数量，同时群体成员的工作满意度也较高，因此，民主型的领导风格可能是最有效的领导风格。但不幸的是，研究者们后来发现了更为复杂的结果。民主型的领导风格在有些情况下会比专制型的领导风格产生更好的工作绩效，而在另外一些情况下，民主型领导风格所带来的工作绩效可能比专制型领导风格所带来的工作绩效低或者仅仅与专制型领导风格所产生的工作绩效相当，而关于群体成员工作满意度的研究结果则与以前的研究结果相一致，即通常在民主型的领导风格下，成员的工作满意度会比在专制型领导风格下的工作满意度高。 在实际的组织与企业管理中，很少有极端型的领导，大多数领导者都是界于专制型、民主型和放任型之间的混合型。 勒温能够注意到领导者的凤格对组织氛围和工作绩效的影响，区分出领导者的不同风格和特性并以实验的方式加以验证，这对实际管理工作和有关研究非常有意义。许多后续的理论都是从勒温的理论发展而来的。 例如坦南鲍姆和施米特的领导行为连续体理论就是为解决勒温等人的研究中所提出的的问题而提出的理论。但是，勒温的理论也存在一定的局限。这一理论仅仅注重了领导者本身的风格，没有充分考虑到领导者实际所处的情境因素，

领导参考资料行为和领导风格

我的课程 领导行为和领导风格关闭 ?课前测试 ? ?课程学习 ? ?课程评估 ? ?课后测试 课后测试如果您对课程内容还没有完全掌握，可以点击这里再次观看。 测试成绩：93.33分。恭喜您顺利通过考试！ 单选题 1. 领导者的工作可以分为两种类型：√ A指挥性行为、命令性行为 B指挥性行为、支持性行为 C命令性行为、支持性行为 D命令性行为、教授性行为 正确答案： B 2. 领导者指挥性行为的特征不包括：√ A强调结构 B强调组织 C强调结果 D强调监督 正确答案： C 3. 领导者支持性行为的特征不包括：√ A倾听 B鼓励 C解释

D反馈 正确答案： D 4. 领导者的支持性行为提升的是员工的: √ A工作效率 B工作质量 C工作意愿 D工作数量 正确答案： C 5. 命令式领导风格的特征是：√ A多指挥，少支持 B多支持，少指挥 C少支持，少指挥 D多支持，多指挥 正确答案： A 6. 命令式领导风格适用于三种情境，其中不包括：√ A企业初创时期 B企业完全成熟时期 C应对危机事件 D指导发展第一阶段的员工 正确答案： B 7. 命令型领导者应做好五项工作，其中不包括：√ A帮助员工发现问题 B注意设定员工的角色、职责和目标 C提供可操作的行动计划 D鼓励和奖赏员工 正确答案： D

8. 教练型领导者应做好的工作不包括：√ A确认下属的问题 B设定下属工作的目标 C由下属做最后的决策 D倾听下属的感受 正确答案： C 9. 授权型领导者应遵循的原则不包括：√ A与下属共同界定问题，共定目标 B给下属制定发展计划，替下属决策 C鼓励下属接受高难度挑战 D定期检查和跟踪绩效 正确答案： B 10. 在现实工作中，合理使用领导模型应从四个方面进行考虑，其中不包括：× A因人而异 B因时而异 C因事而异 D因量而异 正确答案： D 判断题 11. 对于能力高、意愿高的员工，指挥、支持越多效果越好。此种说法：√ 正确 错误 正确答案：错误 12. 支持型的领导风格适用于具有较高的工作能力，但是工作意愿容易产生波动的员工。此种说法：√ 正确 错误 正确答案：正确

如何做一个魅力型领导

如何做一个魅力型领导 未来的领导方式应该怎样？过去，人们习惯把领导者分门别类：变革型领导、交易型领导、家长式领导等等，如果把某种领导方式比喻成一个房间，学者们不遗余力持之以恒的研究基本上把这个房间的都清扫到了。 尽管这样，实践中的领导者们还在犯着错误，对未来的领导方式更是一头雾水。一个客观事实是世界的不确定性在增加。 不确定环境本身就意味着变化。如果说环境对人有所挑选的话，那么，不确定环境就是为喜欢变化者、愿意变化者，甚至是主导变化者而准备的。经常说“应运而生”恐怕就是这个道理。 魅力型领导就是不确定性环境的确定产物。领导学理论告诉我们，魅力型领导的产生总是与危机情景相关。 例如，刘邦押解的狱卒们开始逃跑时，大家都清楚这种突发事件严重地违反了秦国的法令，未来一片迷茫。这个时候，差点被逃跑的狱卒们杀掉的刘邦，他站出来告诉大家方向在哪里，乌合之众们也就有了秩序。 为什么会这样呢？这可以从社会心理学的从众行为得到解释，那就是在高度不确定的背景下，人们的行为极易失去方向，而一个“明白”人的出现，他用语言和行动为大家

指明了方向，不仅如此，他还用其坚定的信念为一支一盘散沙的队伍注入了“确定性”。 魅力型领导者本人未必知道未来是怎样，或者说他也未必就确定，但是在众人昏昏中，一个坚定的清醒者势必成为人们追随的对象，所以，魅力型领导者经常与“挽狂澜于既倒，扶大厦之将倾”这类场景联系在一起。 追求确定的本性使得绝大多数人成为“安分者”，他们在剧烈变化的环境下常常手足无措。而同样的环境却让那些天生的不安分者驾轻就熟。走出困局依然需要强有力的魅力型领导者，也就是说，魅力型领导方式仍然值得未来组织领导者重点思考。 只是瞄准未来，魅力型领导方式必须做进一步的调整。毕竟，就魅力型领导者自身而言，他的强大魅力对组织也是一把双刃剑。 那么，未来的魅力型领导特质应该是怎样的？让我们回到魅力型领导的元模型，这是由罗伯特·豪斯（Robert House）提出的魅力型领导的三个基本素质。豪斯明确指出魅力型领导的三种个人特征，即高度自信、对自己信念的坚定不移和支配他人的倾向。 毫无疑问，这三个素质仍然是评判魅力型领导的标准，但是如果将这种方式延续下去，就需要对这三个素质进行一些调整。

领导风格与管理模式

领导风格与管理模式 良性循环与企业成功一个企业的业绩与福祉，与其成员的业绩与福祉是分不开的。为了给员工提供优越的工作环境和报酬，企业必须成功。而要想成功，企业就需要能干的员工。怎样对待员工才能让企业和个人都得到成功？这不是一件很容易做到的事情，它需要远见卓识的领导力和有技巧的管理。当企业珍视自己的员工，使得员工也致力于做好自己的工作的时候，双方就形成了一种良性循环的关系。通过自己的表现，员工可以推动企业获得更高的成绩，作为结果，企业可以给员工更好的报酬，吸引和保留能力高的人才。这种良性循环的关系其实是企业最重要的竞争优势———强大的且难以复制的积极动力和越来越好的业绩。要想创造和维持与员工这种良性循环的关系，绝不仅仅是友善和公平地对待员工那么简单。让我们看看三个因正确地对待员工而取得引人注目的成就的企业：第一个是微软，它因与员工这种良性循环的关系，已经获利了数十年。从20世纪80年代早期至今，微软始终是“员工好，公司就好”，员工从事着富有挑战性的工作，也获得了最好的员工持股回报。多年来，微软一直是一个极具吸引力的工作场所，对那些才华横溢的人才来说尤其如此，于是它招收到了许多美国最优秀的软件工程师和营销主管。西南航空也是一个连续几十年保持与员工良性循环关系的企业。从成立伊始，西南航空就是一个以人为本的企业，公司创始人赫伯·凯勒赫从第一天就强调，公司的竞争优势就是自己的员工。西南航空的成功没有秘诀，不外乎强调谨慎选择人才，为员工打造一个轻松的工作环境，给员工自己控制工作和环境的自由。所有员工都享受利润分红和持股权，以及在公司内成长、发展和晋升的机会。通过这种与员工的高质量关系，西南航空收获的是优质的服务，在其它航空公司常常出现的紧张的劳资关系，在这里从未出现过。宝洁公司是另一个类似的例子。该公司已经有100多年的历史了，近40年来，它做出了许多引人注目的前瞻性努力，通过提倡员工参与，以及在整个公司培养领导力，来建立与员工的良性循环关系。宝洁是较早就在制造车间中采用员工参与管理实践的企业。它的员工持股计划还将公司所有股票的30%交到员工手中。建设这种与员工的良性循环关系是大部分企业都可以做到的。发展这种关系有一些基本原则，其中最重要和最复杂的一条，就是打造有效的领导力。独特的领导风格一种特征鲜明的领导风格在吸引、保留和激励合适的人才方面是一个有力的因素。一个融入整个企业的正面的领导风格也可以作为所有已经成为或想要成为经理人的员工的试金石，指引他们在领导行为和技巧上朝向企业的正确方向。每个

管理学领导风格类型课件

第二节领导风格类型 一、按权力运用方式划分 （一）、集权式领导者 就是把管理的制度权力相对牢固地进行控制的领导者。优缺点详见：P226 （二）、民主式领导者 特征是向被领导者授权，鼓励下属的参与，并且主要依赖于其个人专长权和模范权影响下属。从管理学的角度看，意味着这样的领导者通过对管理制度权力的分解，进一步鼓励下属的需要，去实现组织的目标。 一、按创新方式划分 （一）、魅力型领导 这种领导有着激励下属超越他们预期绩效水平的能力。 （二）、变革型领导 这种领导者鼓励下属为了组织的利益而超越自身的利益，并能对下属产生了深远而不同寻常的影响。这种领导者关心下属的日常生活和发展需要，帮助下属用新观念去分析老问题，进而改变他们对生活的看法。 二、按思维方式划分 （一）、事务型领导 也可以称为维持型领导者，这种领导者通过明确的角色和任务要求，激励下属向着既定的目标前进，并且尽量考虑和满足下属的社会需要，通过协作活动提高下属的生产率水平。 （二）、战略型领导 特征是用战略思维进行决策。战略型领导行为是指拥有预见、洞察、保持灵活性并向他人授权，以创新所必须的战略变革能力。 第三节领导理论 一、领导特性论 有效的领导者一般具有以下共同的特征 ！、努力进取，渴望成功 2、强烈的权力欲望 3、正直诚信，言行一致 4、充满自信 5、追求知识和信息 二、领导行为论 （一）、密执安大学的研究 详见：P229 （二）、俄亥俄州立大学的研究 详见：P229-P230 （三）、管理方格论 详见：P230-P231 三、领导情景论 （一）、菲德勒权变理论 权变理论认为不存在一种普遍适用的领导方式或领导风格，领导工作强烈受到领导者所处的客观环境影响 S f（L,F,E）