项目责任成本管理实施细则
中铁十六局集团第四工程有限公司
责任成本管理实施细则
中铁十六局集团第四工程有限公司
责任成本管理中心
二O一三年八月十五
目录
1 第一章总则 (1)
2 第二章机构和职责 (3)
3 第三章责任成本管理工作流程 (15)
4 第四章责任成本预算的编制与分解 (22)
5 第五章关键环节的管理 (34)
6 第六章责任成本会计核算 (39)
7 第七章责任成本分析 (42)
8 第八章考核兑现 (44)
9 第九章基础工作与台帐管理 (44)
10 第十章责任成本管理工作督察与奖惩 (45)
11 第十一章附则 (47)
中铁十六局集团第四工程有限公司
责任成本管理实施细则
第一章总则
第一条为全面推进公司责任成本管理工作，规范工程项目责任成本管理行为，提高责任成本管理各个环节的可操作性，强化责任成本管理的执行力和落实力，提高企业经济效益和市场竞争力，结合公司目前管理体系和责任成本管理实际情况，特制定《公司责任成本管理实施细则》，以下简称《实施细则》。本细则的制定以下列文件为依据：
1.1 集团公司2009年5月下发的《中铁十六局集团有限公司责任成本管理暂行办法》（公司经计[2009]116号）及相关文件精神；
1.2 集团公司2011年10月“关于印发《中铁十六局集团有限公司责任成本管理考核评价办法实施细则（试行）》的通知；
1.3 中国铁建财[2011]89号“关于印发《股份公司2011-2012年度责任成本管理工作要点》的通知；
1.4股份公司下发的“关于印发《中国铁建股份有限公司责任成本管理考评暂行办法》的通知（中国铁建财[2012]135号）”（集团公司经计[2012]266号文转发）；
1.5股份公司下发的《关于全面推行“4个阶段、22个环节”工程项目责任成本管理流程的通知》（中国铁建财[2012]171号文）；
1.6 集团公司“关于印发《中铁十六局集团有限公司加强责任成本管理
指导意见》的通知（公司经计[2013]46号）”；
1.7 集团公司“关于印发《责任成本管理考评办法》等四个办法的通知（公司经计[2013]122号）”
第二条本细则所称的责任成本，是指工程项目在施工过程中，按照责任者的可控程度所归集的应由责任者负担的成本。责任成本是以可控成本为对象，以责任为中心，以利益为驱动，以合同为载体的有机联系的相互制衡机制。它具有成本管理的全过程性、全员参与性、系统性、预控性、可控性、互动性、连锁性和责、权、利的统一性。
第三条本细则所称的责任成本管理，是指将直接发生成本和费用的各生产单位和业务部门，划分成若干个责任单元，然后根据各单元的责任范围，依据统一的编制办法编制各单元的责任预算，并以内部合同等形式逐级进行承包的管理方法。
第四条责任成本管理的基本任务是：通过在全公司贯彻实施责任成本管理，进一步规范企业内部管理行为，按照全面系统、自行运转、效益优先、员工与企业双赢，操作规范、执行有力、基础扎实、科学预控、责任量化、纪律严明、目标明确、考核严格的基本原则建立企业创利、创誉的运行机制，努力促进企业集约经营、精细管理、稳健理财和经济实力的增强。
第五条公司责任成本管理按照公司统一领导、分级管理、逐级负责、严格考核的原则，建立横向到边、纵向到底的全员、全过程、全方位的管理体系。公司各项目部应统一思想、提高认识，建立或完善本项目的责任成本管理制度，全力以赴、扎实深入地推进责任成本管理工作。
第六条牢固树立责任成本管理是“一把手工程”的管理理念，各项目
部的主管领导为第一责任人，对本项目的责任成本管理工作负总责。
第二章机构和职责
第七条公司是责任成本管理的控制层，成立责任成本管理领导小组：组长：胡振潮向大强
副组长：陆伯权、杨彦岭、张子斌、董博文
成员：相关部室负责人
领导小组下设责任成本管理中心。成员由经合、施技、财务、设备、物资、劳培、审计等部门派专人参加，具体负责本部门责任成本管理职责范围内的工作，办公室设在经济合同部。
第八条公司责任成本管理中心的工作职责：
8.1贯彻执行总公司、集团公司责任成本管理的相关规定，评价考核项目责任成本目标落实情况；
8.2编制下达项目责任成本基础预算。现场调查工、料、机价格，审核项目施工方案、核实工程量，编制项目责任成本预算；核准项目上交费用比例，组织签订项目责任成本管理承包合同；
8.3指导项目进行责任成本预算的二次分解。在编制完成项目责任预算的前提下，指导工程项目部进行责任预算的二次分解、制定劳务队承包模式、明确劳务队管理办法和考核流程；指导项目部完善责任成本管理体系和实施细则；按照项目成本预算工作流程，明确各项成本管理工作及要求，将项目成本管理工作程序化、标准化；
8.4编制项目责任成本调整预算。每年末根据项目的经济运行成果，对项
目进行综合考评，在项目出现较大的影响项目收益的事项时，在明确各自责任和奖罚的情况下，对项目的基础预算进行调整，编制责任成本调整预算，经公司审批后，作为项目新一年的责任成本预算。
8.5负责项目采购和各类结算的审批工作，组织或指导项目部的劳务、物资、设备的招标工作；负责施工合同、劳务单价、网上验工计价、网上责任成本管理报表等的审批和审查、监督、指导，确保上述工作快速、合法、合规、有效地运行。
8.6制定公司统一的劳务合同、物资采购合同、机械设备租赁合同标准范本以及劳务、物资、设备等管理文件。每年定期对合同标准范本以及各类管理文件进行修订，确保实时贯彻、落实股份公司、集团公司的各项要求和规定。
8.7负责对项目的年终考核以及完工结算考核工作；督查项目责任成本管理行为，推广宣传项目责任成本管理的成功经验；
8.8每季度对项目部进行一次责任成本的考核与分析，按统一要求，进行资料收集和数据分析，并向公司及时汇报。对项目部的管理现状和领导班子绩效做出公正客观的评价；
8.9及时收集和整理各项目部上报的责任成本管理报表，并汇总上报，数据力求达到准确、真实；
8.10编制、发布劳务指导价、物资采购参考价以及机械、设备租赁指导价，并根据市场情况定期更新，确保劳务单价、物资采购、机械设备租赁价格的受控。
8.11建立各项目部(工点)的档案管理制度，归集、整理项目成本管理的相
关资料。
8.12完成领导布置的其他工作。
第九条公司责任成本相关部门的具体职责：
9.1经营开发部
9.1.1负责项目的承揽和项目的选择，坚持“五不揽原则”，即不揽不符合企业发展战略规划的项目、不揽与管理能力及规模扩张不匹配的项目、不揽垫资或资金不到位的项目、不揽预期亏损的项目、不揽风险不受控的项目；
9.1.2 负责对拟承揽项目的标前测算，合理预测项目施工期间的工、料、机单价及变化趋势和各项风险，对工程成本进行预测，为招投标工作提供决策依据；
9.1.3 制定投标策略，根据标前测算结果，结合企业发展战略、产业结构、资源储备等情况，合理确定投标报价；
9.1.4 做好项目的投标交底工作。
9.2经济合同部
9.2.1 对中标项目进行预期收益分析、测算，编制项目部对公司的责任成本预算，明确项目部的收益以及应上交管理费数额；
9.2.2 指导项目部做好责任成本预算的二次分解工作；根据项目的实际运行情况，对于项目出现重大变化且影响到责任预算收益的，在每年初编制责任成本调整预算；
9.2.3 负责制定公司劳务分包指导价以及劳务分包限价；负责项目劳务分包单价调整以及新增单价的审批工作；
9.2.4 参与或指导项目的劳务招标、议标工作；负责项目劳务招标单价、
合同的审批工作；
9.2.5牵头做好项目经济管理综合交底工作。牵头负责责任成本管理交底、项目主要经济技术指标考核责任书交底、二次经营创效策划交底工作。
9.2.6 做好项目劳务成本控制工作。按照“工序分离、工费承包、机械租赁、限额发料”的劳务管理模式，指导项目部做好劳务成本控制工作；强化对项目部验工计价的过程管控，指导项目部建立各级验工计价控制台账，督促项目部在单项工程完工后及时进行劳务结算，做好劳务结算的审批工作，严控劳务成本。
9.2.7 指导项目部做好二次经营创效的策划、实施工作；
9.2.8 牵头做好对项目的成本核算与分析工作，每季度对项目的责任成本运行情况进行核算与分析，通过分析查找问题、分析原因、及时纠偏，确保项目责任成本的运行过程受控；
9.2.9 指导项目做好概算清理、竣工决算工作以及竣工阶段的迎接审计工作，确保项目效益的最大化。
9.2.10 负责对项目年度经营状况的绩效考核以及项目竣工后的终期考核工作。
9.2.11负责责任成本季度报表收集、汇总、上报。
9.3施工技术部
9.3.1负责审核和优化项目实施性施工组织设计；做好对项目部的重大施组方案的交底工作；负责项目大型临时设施和工程的施工方案的审批工作。
9.3.2 指导项目部做好开工前的工程量预控和方案预控工作。指导项目部做好施工图纸优化和工程数量复核工作，登记建立工程数量台账；指导项目部
做好施工方案的经济比选，在满足安全、质量、工期的前提下，选取成本最低的方案。对于亏损的单项工程、对项目盈亏影响较大的单项工程，运用新工艺、新材料的单项工程等必须进行方案比选。
9.3.3建立工程数量的逐级控制制度，指导项目部建立公司、项目部及责任中心三级工程数量管理台账；实行投标工程数量、施工图工程数量、责任预算工程数量、二次分解工程数量和实际完成工程数量的“五量控制”，确保项目工程数量受控；
9.3.4 指导项目部做好方案优化工作；指导项目部做好工期的优化和控制工作。
9.3.5 指导项目部做好施工科研工作以及论文、工法的上报工作。
9.4财务部
9.4.1 核准、审批项目部对公司责任成本预算中的项目管理费预算，按照“预算控制、经费包干、节奖超罚”的原则，控制项目的管理费开支；
9.4.2 负责责任成本的会计核算工作；参与监督项目部的一切经济活动；
9.4.3 负责项目余款清收的指导和考核工作以及审计清算后项目的销户并账工作；强化项目后期管理费用开支的管控力度。
9.4.4 做好项目资金的集中管控工作，督促项目部及时完成核准的上交款指标；
9.4.5 参与季度责任成本核算与分析工作；
9.5劳资培训部
9.5.1负责建立劳务分包队伍管理档案，负责或指导项目做好劳务分包队伍的资质审查工作；负责或指导项目做好劳务分包的招标、议标工作；
9.5.2负责核定并下达项目部人员的责任工资，参与效益工资的考核工作。
9.6物资部
9.6.1根据集团公司管理规定，负责参与物资的集中招标采购工作，指导项目部进行非集中采购物资的招标工作，对项目部自行招标的物资进行审批；
9.6.2 指导项目部做好材料的计划、采购、验收入库、出库使用、限额领料、余料回收、材料消耗、盘点核算工作，做到逐日登记、日清月结、账账相符、账实相符，严格控制材料的消耗，降低物资成本；
9.6.3负责对公司周转材料的统一管理；
9.6.4参与季度责任成本核算与分析工作；负责各项目物资节超分析资料的分析和汇总。
9.7设备部
9.7.1根据集团公司管理规定，负责参与大型机械、设备的集中招标采购；
9.7.2负责对项目租赁机械、设备的审批工作，降低机械、设备租赁成本；
9.7.3指导项目做好机械成本控制工作。机械、设备要按照“统筹安排、合理调配、自购租赁比选、单机单车核算”的管理模式，提高使用效率，降低使用、维修成本；
9.7.4 参与季度责任成本核算与分析工作；
第十条项目部责任成本管理领导小组的职责
项目部是责任预算的执行层，应建立以项目经理为第一责任人、项目副
职领导（或三总师）具体分管、项目部各部门参加的责任成本管理领导小组（或专职成本管理机构），做到项目全员管理与控制，日常办公室设在计统部。项目责任成本管理领导小组的职责如下：
10.1成立责任成本领导小组，建立、健全和完善各项责任成本管理制度。贯彻执行总公司、集团公司和公司责任成本管理的相关规定，评价考核项目责任单元成本目标落实情况；
10.2协助公司编制责任成本预算；合理确定责任中心和成本中心；做好责任成本预算的二次分解工作，与各责任中心签订指标考核责任书，检查、监督相关责任部门、责任单元及其责任人的责任成本管理工作，并根据工作绩效落实考核与奖惩，强化对责任成本管理的过程控制。
10.3负责或参与项目部劳务、物资、设备等的招标采购工作，并负责与中标者签订合同，并做好施工过程中的现场管控；做好劳务、物资、设备三项招标以及相关合同的审批上报工作。
10.4负责项目对项目施工生产的全过程管控，对项目的安全、质量、工期、成本、文明施工和环保负责。全面对业主履约，对公司负责。
10.5 做好项目的验工计价工作，建立五量工程量控制台账、验工计价台账和材料消耗台账；严控工程数量、材料消耗数量和劳务单价，计价数量、材料消耗数量超出可控范围以及单价变化、新增单价时，必须报公司审批，确保项目的验工计价受控。
10.6 负责项目的结算工作和尾款清收工作，做好结算的审批上报工作；做好中期或竣工审计工作，确保项目的最终收益
10.7根据公司的要求，做好项目的二次经营工作，确保完成二次经营目标。
10.8按股份公司、集团公司的要求，做好网上验工计价、统计报表、责任成本报表、物资报表、财务报表的填报工作，并做好各项经济数据与财务
的对接工作。
10.9建立月度责任成本分析例会制度，熟悉掌握项目责任成本管理工作
情况，及时发现存在问题、制定整改措施，并搞好贯彻落实。
第十一条项目责任成本相关部门的具体职责：
11.1计划统计部
11.1.1 是项目责任成本管理的牵头部门，牵头做好责任成本的二次分解工作；负责项目对各责任中心的考核工作；每月牵头组织各相关部门做好责任成本的月度分析工作。通过分析查找问题、分析原因、及时纠偏，确保项目责任成本的运行过程受控；
11.1.2 具体参与项目的劳务招标、议标工作和劳务单价的制订以及劳务合同的签订工作；负责项目劳务合同、劳务单价的上报公司审批工作。
11.1.3 牵头执行、细化公司的经济管理综合交底（含责任成本管理交底、项目主要经济技术指标考核责任书交底、二次经营创效策划交底工作）。
11.1.4 是项目验工计价的牵头部门，牵头做好项目的验工计价工作，对项目的劳务单价和劳务合同负责；负责对施工技术部提交的验工计价数量进行复核；对物资设备部提供的材料节超考核奖罚进行复核；负责对项目现场签定的计日工进行汇总；负责对其他与验工计价相关的外来数据的复核。确保验工计价正确、无误；负责建立验工计价台账，确保验工计价时时受控；做好网上验工计价的及时上报工作，确保网上验工计价与实际验工计价的一致性。
11.1.5 严格控制合同外工程的计量，合同外工程施工前，项目部必须进行集体研究，并报公司批准后实施。
11.1.6 是项目二次经营的牵头部门，牵头做好变更索赔、概算清理、补差、
迎接审计等工作，确保二次经营的收益。
11.1.7 做好项目的劳务结算工作，所有劳务结算项目必须报公司审批；参与项目的尾款清收工作，确保项目的最终效益。
11.1.8 负责项目的计划统计报表工作，牵头做好责任成本报表工作；负责季度责任成本分析资料的上报工作。
11.1.9 负责项目施工产值计划的编制工作以及考核工作。
11.2 施工技术部
11.2.1负责编制项目实施性施工组织设计、重要项目的专项施工方案并报公司审批；负责项目大型临时设施和工程的施工方案的编制并报公司审批。
11.2.2 牵头做好项目的方案预控和方案优化工作。做好施工方案的经济比选，在满足安全、质量、工期的前提下，选取成本最低的方案。对于亏损的单项工程、对项目盈亏影响较大的单项工程，运用新工艺、新材料的单项工程等必须进行方案比选。
11.2.3 是计价工程量的主控业务部门。建立项目、责任中心、责任单元的计价数量台账；计价台账实行投标工程数量、施工图工程数量、责任预算工程数量、二次分解工程数量和实际完成工程数量的“五量控制”，确保项目验工计价工程数量受控；每月及时向计价部门提供各施工队伍的验工计价数量。
11.2.4 根据每月完成的工程数量计算材料应耗量，并提供给物资设备部门进行工程数量节超分析。
11.2.5 负责根据施工进度计划，向物资设备部门提供年、季、月度的物资计划和应耗量；根据每月的进度计划，向物资部门提供各施工队伍或单元的限额领料清单。
11.2.6实施和参与项目的二次经营工作，做好变更索赔、概算清理、补差、迎接审计等工作。
11.2.7负责施工现场的技术监控、指导以及技术资料的编制；参与施工现场各施工单元领用的物资在各工序间运转的监控，避免偷工减料、倒卖材料、浪费材料等现象的发生。
11.2.8 参与责任成本预算的二次分解工作以及月、季度的责任成本核算与分析工作
11.3 财务部
11.3.1 做好责任成本预算中管理费的二次分解工作，编制年度、季度、月度的管理费开支计划，审查各项管理费开支的合理性，严格控制管理的开支。
11.3.2 负责项目责任成本的会计核算工作；参与监督项目部的一切经济活动；
11.3.3 是项目工程款拨付的主控业务部门，牵头做好项目的工程款拨付联签工作，严禁超拨工程款。因特殊情况发生超拨情况，需向公司汇报，经批准后执行。
11.3.4 参与项目的余款清收工作、迎接审计工作；负责审计清算后项目的销户并账工作；强化项目后期管理费用开支的管控力度。
11.3.5 按照公司的要求，配合做好项目资金的集中管控工作，及时完成核准的上交款指标；
11.3.6 做好财务与各部门的数据对接工作，参与项目月度、季度的责任成本核算与分析工作；
11.4 物资、设备部
11.4.1 根据集团公司、公司的要求，做好集中采购物资、设备计划的上报工作，根据公司的要求参与集团公司集采中心的物资、设备采购招标工作；负责非集采物资、设备的招标的业务工作，自行招标物资、设备必须报公司审批后实施；负责按本细则的要求，进行零星材料的采购工作。负责物资、设备合同以及物资、设备结算上报公司审批工作。
11.4.2 根据施工技术部门提供的物资需求量,做好物资的采购工作，确保物资供应及时；做好采购物资的验收入库、出库使用、限额领料、余料回收、材料消耗、盘点核算工作，做到逐日登记、日清月结、账账相符、账实相符，严格控制材料的消耗，降低物资成本。
11.4.3 牵头做好物资在施工现场各工序间的运转工作，加强施工现场物资的监控，避免偷工减料、倒卖材料、浪费材料等现象的发生。
11.4.4负责对公司周转材料的统一管理；
11.4.5 根据每月盘点出的物资实耗量以及施工技术部门提供的应耗量，对各施工单元的材料消耗进行节超分析。
11.4.6参与项目租赁机械、设备的价格谈判以及合同的签订工作，负责机械、设备租赁价格、合同、结算的上报公司审批工作。
11.4.7做好机械、设备成本控制工作。按照“统筹安排、合理调配、自购租赁比选、单机单车核算”的管理模式，提高使用效率，降低使用、维修成本；
11.4.8参与责任成本预算的二次分解工作以及月、季度的责任成本核算与分析工作
第十二条项目部是责任预算的执行层，应建立以项目经理为第一责任人、项目副职领导（或三总师）具体分管、项目部各部门参加的责任成本管理领导
小组（或专职成本管理机构），做到项目全员管理与控制。具体职责如下：
12.1成立责任成本领导小组，建立、健全和完善各项责任成本管理制度。
12.2协助公司编制责任成本预算；合理确定责任中心和成本中心，做好责任成本预算的二次分解工作，与各责任中心签订指标考核责任书。
12.3负责或参与项目部劳务、物资、设备等的招标采购工作，并负责与中标者签订合同，并做好施工过程中的现场管控；做好劳务、物资、设备三项招标的审批上报工作。
12.4负责项目对项目施工生产的全过程管控，对项目的安全、质量、工期、成本、文明施工和环保负责。
12.5做好各项责任成本管理基础工作，按照本办法的要求建立和完善各项台帐资料。
12.6 做好项目的验工计价工作，建立五量工程量控制台账、验工计价台账和材料消耗台账；严控工程数量、材料消耗数量和劳务单价，确保项目的验工计价受控。
12.7做好二次经营创效工作，并负责对业主、施工队的验工计价和竣工结算；负责做好项目的竣工清算工作；做好各项结算的审批上报工作。
12.8按股份公司、集团公司的要求，做好网上验工计价、统计报表、责任成本报表的填报工作，并做好各项经济数据与财务的对接工作。
12.9检查、监督相关责任部门、责任单元及其责任人的责任成本管理工作，并根据工作绩效落实考核与奖惩。
12.10建立月度责任成本分析例会制度，熟悉掌握项目责任成本管理工作情况，及时发现存在问题、制定整改措施，并搞好贯彻落实。
12.11按集团公司、公司要求，及时准确填报责任成本报表，并确保数据真实有效。
第三章责任成本管理工作流程
按照股份公司责任成本管理工作流程的要求，将责任成本管理根据项目进展历程和不同时期成本控制的重点，分为4个阶段22个环节。具体的流程及要求如下
第十三条事前投标决策阶段责任成本控制
13.1 投标决策控制机构
组长：胡振潮向大强
负责人：褚英奎
成员：公司副职、经营部、其他相关部室主要负责人等
13.2 责任成本管理控制主要工作内容
13.2.1坚持理性经营。对投标项目进行经济效益预评估，把投资规模大、预期效益好、资金有保障、发展有前景的项目作为经营工作主要目标，不揽预期亏损、垫资或资金不到位的项目，不揽管理能力与规模扩张不匹配的项目，规避项目先天性亏损的风险，为责任成本管理打下良好基础。
13.2.2精算投标报价。在投标阶段责任成本控制工作主要是通过编制施工预算为最终确定投标价格提供依据，这是成本管理工作的前提，决定了责任成本控制的好坏。
施工预算的编制应以“按施工程序，明细到部位”为原则，按部位编制。这为施工生产制定了标准成本，同时又为责任成本控制提供了依据，其针对性强，能够将可能发生的成本隐患，控制在最小，降低了大面积失控的可能
性，又避免了以过低价格中标，为企业合理盈利奠定基础。
13.2.3投标决策资料归档。项目中标后，公司责任成本管理办公室由预算人员负责收集整理投标报价、施工预算、招投标等资料，为每一项目建立责任成本管理档案。
第十四条事中项目实施阶段责任成本流程控制
14.1选聘项目经理
14.1.1以投标报价为依据，测算项目综合收益率，以此作为项目经理竞聘承诺的上交款指标的基本标准。
14.1.2组织项目经理竞聘，以公平、公正、公开的原则组织，从全方位、多角度考察，遴选优秀项目管理人才。
14.1.3与项目经理签订包括经济指标在内的责任书。
14.1.4对没有实行项目经理竞聘的项目，其上交款指标按照企业其他有关规定和编制的责任成本预算综合确定，并与项目经理签订责任书。
14.2实施性施工组织设计编制、审批与优化
14.2.1公司编审委员会
组长：杨彦岭
负责人：张存兴
管理部门：公司技术部
成员：公司技术部、经营部技术高职人员及其他部室相关业务人员
14.2.2工程项目编审组
组长：项目经理
负责人：项目总工程师
管理部门：项目技术部
成员：项目技术部及其他部室主要业务人员
14.2.3编审组主要工作任务
（1）、制定科学合理的施组方案。树立“方案决定成本，现行的不一定是最优”的理念，制定科学合理的实施性施工组织方案，充分发挥方案预控在责任成本管理中的主导地位。这是实施技术预控和成本预控的关键，也是项目管理成败的关键；是实施责任成本控制的核心内容，也是走内部挖潜创效的基本途径。
（2）、工程公司评审、批复项目实施性施组设计。经公司总工程师批准后下达的，由评审委员会通过的工程项目实施性施工组织设计文件，是工程项目管理和指导施工的纲领性文件，须严格执行把好每一环节。
14.2.4逐级评审编制一般规定
（1）、投资在一亿元以上的项目整体实施性施工组织设计，由公司总工程师（或专业副总工程师）率领有关人员到现场与项目部人员共同编制，具备整体施工组织设计编制条件的在20日内编制完毕，并由公司总工程师审批实施，审批在10日内结束。如受施工图到位时间限制，应分批编制和批复重难点工程或复杂工程的施工组织设计。
（2）、项目投资在一亿元以下的项目，由项目总工程师组织编制实施性组织设计，公司技术部派人参加，公司总工程师审批。
（3）、实施性施工组织设计在内部按程序审批后，及时报监理和业主批准。
（4）、项目部二级责任单元，或单项工程施工组织设计方案，由项目总
工负责编制，项目部审批后交由各责任单元组织实施。项目二级责任单元施工组织设计必须在项目开工前完成编审手续。
（5）、项目实施性施工组织设计的编制与审批必须保证其时效性，不得因施工方案的编制与审批而影响责任预算的编制与分解工作。
（6）、因其他原因实施性施工组织设计不能及时编制的，可分阶段、分部位进行编制审批。同时责任预算的编制也要按照分阶段、分部位同步进行，以保证“双预控”目标的实现。
14.2.5 执行公司—项目部—责任单元三级施工组织设计优化与预控机制。实施性施工组织设计优化和预控是责任成本管理的基础和前提，是成本管理的灵魂。只有建立在最优化方案上的施工，才会创造出最经济的施工效果。
14.2.6动态执行信息反馈。公司审批下达实施性施组方案由项目施工技术部门负责严格执行。当实际情况发生原则性改变涉及安全、质量、工期和效益时，应对实施性施工组织设计进行调整，并按原程序及时进行评审、优化，并按返馈方案执行。
14.2.7施工组织设计评审、批复后，对提出的问题和需要更改、补充、优化和完善的内容，要及时更改和补充，并出具回复单按批复的时间要求同时报上一级施工技术部门备案。
14.2.8审批、评审、优化要规范化、制度化。工程公司为强化实施性施工组织设计优化和预控，使施工组织设计优化、施工方案预控的评审和实施走上规范化、制度化，公司对实施性施组设计评审表、评审签到表和回复单由公司技术部制定统一的样表，以便管理、收档和追溯。
建筑工程项目经理成本控制经验谈
成本控制的个人体会 我对成本控制的定义：从进场施工的第一天起，直到把工程款全部收回为止的全过程。在整个施工和质保维修过程中，无时不刻地考虑正确合理地降低成本的全过程。 成本控制的核心是管理，管理分为两个方面：一是项目经理成本控制管理；二是管理人员对相关协作单位成本控制管理。首先介绍一下项目经理成本控制的主要工作任务。 一、项目经理成本控制，主要做好以下七个方面的具体工作任务： （一）在施工准备过程中，组织管理人员对中标清单、设计图纸、拟定合同进行分析，主要检查清单漏项项目、综合单价过低项目、项目特征描述与设计要求不一致项目、找出合同中对施工造价不利条款。在施工过程中，及时与甲方监理确认漏项项目费用，施工前对综合单价过低项目可以提前做好铺垫工作，引导甲方进行变更，最终达到成本更改对施工有利的一面。 （二）进场后，根据现场实际环境状况，对施工平面图的布置要反复论证，修改。力争达到设备设施一次性规划到位，避免二次规划，二次施工，造成二次成本。尽量做到既能满足使用功能，又能节约成本。比如：重车道路结构，非机动车道路结构，室内地坪结构、仅为覆盖裸土的地坪结构，应按不同结构层施工；对于用水用电尽量采取自动化装置，避免不必要能耗浪费。 （三）在施工过程中，随时关注工期进度计划与实际工作进展相对比，若有误差，及时进行调整，采取措施纠正，避免造成工期损失。我们施工的工期每节约一天，就少花一天的固定开支。 （四）提前做好资金需求计划和及时回收进度款。提前做好资金需求计
划，让公司对资金的安排有充分时间进行准备协调，短时间准备资金可能会造成成本增加。及时回收进度款，让公司的垫资成本降低。 （五）组织项目管理人员进行相互学习、交流、总结管理过程中的成本控制经验，对发现不足的地方及时指出并采取措施纠正。比如：常规锚环一次性预埋，不但浪费钢材，且拆除时费时费工。我们学习模范工地采用的工具式锚环来固定外架工字钢、卸料平台，使锚环可以反复重复使用，可以达到节约成本的目的。 （六）对项目管理人员的工作提出具体要求，跟踪落实情况，随时进行提醒。让管理人员工作有目标，有方向，最终形成一种有条理，有规律地工作，让管理人员少走弯路。 （七）工程竣工后，最重要的工作就是以最短的时间上报竣工资料和竣工结算，督促甲方早日办理结算，以便缩短最后一次付款的时间。 二、管理人员对合作单位的成本控制管理具体工作内容： （一）、工长： 1、严格控制施工质量。提高工程质量，可以合理节约材料成本，也可以避 免返工造成材料浪费。比如：砖砌体的平整度和垂直度就直接影响墙体的抹灰厚度，钢筋的绑扎搭接长度超过规定长度必须将多余部分切割，否则造成浪费。 2、时刻关注每个工序的施工进度，合理要求每个工种的完成时间，避免因 个别工序影响整个施工进度，因为时间就是成本，节约时间就是节约成本。 3、监督班组合理领用材料，避免现场材料过剩并被破坏造成材料浪费。监 督机械使用的合理性，提高使用机械的效率。随时检查现场周转材料的使
成本控制的解决方案和措施.doc
第十六章成本控制的方案和措施 第一节各项经济技术指标 第二节成本控制的依据、原则和方法 成本是项目施工过程中各种耗费的总和，贯穿于项目管理活动的全过程和每个方面，从项目中标签约开始到施工准备、现场施工、竣工验收、直至缺陷保修，每个环节都离不开成本管理与控制。
1 成本控制的依据 1.1 合同报价书、施工预算； 1.2 施工组织设计及施工方案； 1.3 人、料、机市场价格； 1.4 本公司颁布的材料指导价格； 1.5 本公司内部机械台班价格； 1.6 劳动力市场价及内部挂牌价格； 1.7 周转设备租赁价格、摊销损耗标准； 1.8 已签订的工程合同，分包合同（或估价书）； 1.9 结构件外加工计划和合同； 1.10 财务成本核算制度； 1.11 其他相关资料。 2 成本控制目的 确保工程质量、工期等满足合同要求，合理地使用人力、物力、财力，合理降低建设过程中的成本，从而实现预定的成本目标，使有限的建设资金发挥出最大的优势，确保工程顺利进行。 3 成本控制的原则 3.1 全面控制原则 建立全员参与全过程成本控制管理意识，每个部门及个人要按照成本计划和成本控制流程进行工作。将项目建设前期准备工作、工程建设、竣工交付到缺陷保修所有阶段的成本受控项目，对本项目成本产生影响的因素，按照成本预测、成本控制、成本核算、
成本分析和成本考核等控制模块，全部纳入控制轨道。 3.2 目标控制原则 根据项目的施工条件、使用的机械设备、参与施工人员的素质等因素，对项目成本目标进行预测。首先抓住成本预测的工、料、费用的预测、施工方案引起费用变化的预测、辅助工程费的预测、大型临时设施费的预测、小型临时设施费及工地转移费的预测、成本失控的风险预测等这几个重要环节建立成本控制目标。 3.3 程序控制原则 建立完善的项目成本控制体系、制定相应的控制程序、建立保证成本控制管理体系高度权威性、严肃性的相关制度，确保成本控制目标的有效实现。 3.4 动态控制原则 针对本工程的具体特点，在确定的成本目标、成本计划、成本控制方案的基础上，把过程动态成本控制的重心放在资金合理调配、施工组织设计优化、建设期工作流程优化、设计方案优化等方面。把整个施工过程重点部位分为几个阶段，在每个阶段开始前分别对该阶段的成本控制目标及计划进行确认和调整，以确保其在保证质量及保证工期的前提下有效实施。 3.5 责、权、利相结合的原则 建立严格的经济责任管理制度，贯彻责、权、利相结合的原则。在项目实施过程中，一方面，从项目经理到各个职能部门都有相应的成本控制责任，从而形成整个项目的成本控制责任网络。另
关于工程项目成本管理的思考
项目成本管理是在保证满足工程质量、工期等合同要求的前提下，对项目实施过程中所发生的费用，通过计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标，并尽可能地降低成本费用的一种科学的管理活动，它主要通过技术（如施工方案的制定比选）、经济（如核算）和管理（如施工组织管理、各项规章制度等）活动达到预定目标，实现盈利的目的。 成本是项目施工过程中各种耗费的总和。成本管理的内容很广泛，贯穿于项目管理活动的全过程和每个方面，从项目中标签约开始到施工准备、现场施工、直至竣工验收，每个环节都离不开成本管理工作，就成本管理的完整工作过程来说，其内容一般包括：成本预测、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核等。下面仅就工作项目的成本预测、成本控制、降低成本的有效途径三方面引以阐述。 1搞好成本预测、确定成本控制目标 成本预测是成本计划的基础，为编制科学、合理的成本控制目标提供依据。因此，成本预测对提高成本计划的科学性、降低成本和提高经济效益，具有重要的作用。加强成本控制，首先要抓成本预测。成本预测的内容主要是使用科学的方法，结合中标价根据各项目的施工条件、机械设备、人员素质等对项目的成本目标进行预测。 1.1工、料、费用预测 ①首先分析工程项目采用的人工费单价，再分析工人的工资水平及社会劳务的市场行情，根据工期及准备投入的人员数量分析该项工程合同价中人工费是否包住。 ②材料费占建安费的比重极大，应作为重点予以准确把握，分别对主材、地材、辅材、其它材料费进行逐项分析，重新核定材料的供应地点、购买价、运输方式及装卸费，分析定额中规定的材料规格与实际采用的材料规格的不同，对比实际采用配合比的水泥用量与定额用量的差异，汇总分析预算中的其它材料费，在混凝土实际操作中要掺一定量的外加剂等。 ③机械使用费：投标施组中的机械设备的型号，数量一般是采用定额中的施工方法套算出来的，与工地实际施工有一定差异，工作效率也有不同，因此要测算实际将要发生的机使费。同时，还得计算可能发生的机械租赁费及需新购置的机械设备费的摊销费，对主要机械重新核定台班产量定额。 1.2施工方案引起费用变化的预测 工程项目中标后，必须结合施工现场的实际情况制定技术上先进可行和经济合理的实 施性施工组织设计，结合项目所在地的经济、自然地理条件、施工工艺、设备选择、工期安排的实际情况，比较实施性施组所采用的施工方法与标书编制时的不同，或与定额中施工方法的不同，以据实作出正确的预测。 1.3辅助工程费的预测 辅助工程量是指工程量清单或设计图纸中没有给定，而又是施工中不可缺少的，例如 混凝土拌合站、隧道施工中的三管两线，高压进洞等，也需根据实施性施组作好具体实际的预测。 1.4大型临时设施费的预测
成本管理实施细则
在建工程项目施工成本管理实施细则 （试行） 第一章总则 第一条为加强施工成本管理工作，提高经济效益，保证“事前预测，过程控制，事后考核”的成本管理机制有效运行，根据集团公司提出的关于在建工程项目施工成本管理的指导性意见，结合本公司的实际情况，特制定本实施细则。 第二条工程项目成本管理是根据企业所制定的总体目标和工程项目的具体要求，在工程项目施工过程中，对其进行有效的组织、实施、控制、跟踪、分析和考核等管理活动，以达到强化经营管理、完善成本管理制度、提高成本核算水平、降低经营管理成本、实现利润、创造良好的经济效益为目的的过程。 第三条工程项目成本管理的原则应遵循：开源与节流相结合、全员全方位全过程控制、中间过程动态管理、责权利相结合、目标管理的原则。 第二章成本管理职责 第四条建立成本管理体系，实行总经理领导下，总会计师、总经济师分工负责，经济责任制管理办公室、工程管理处、财务处牵头，工程技术、质量安全、财务、法律、设备、物资、人力资源等各部门参与的成本管理领导小组。 第五条在成本管理体系中，应体现全员、全过程、全方位的全面成本管理思想，明确每一个部门、班组成本目标和成本管理的职责、权限及其相互关系。 第六条工程项目成本管理的内容包括：成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核。 第七条通过成本的预测和决策，争取企业项目经营效益的最优化。 第八条根据成本预测，制定目标成本，编制成本计划，作为企业降低成本、费用的努力方向，作为成本的控制、分析和考核的依据。 第九条根据成本计划、相应的消耗定额和有关的法规、制度控制成本、费用，防止浪费和损失，促使企业执行成本计划，节约费用、降低成本。 第十条正确地、及时进行成本核算，反映成本计划的执行情况，为企业生产经营决策提供成本信息。 第十一条分析和考核各项消耗定额和成本计划的执行情况和结果，调动企业职工
浅谈工程项目成本管理
浅谈工程项目成本管理 浅谈工程项目成本管理 摘要：工程成本的管理是在一个工程项目项目中，对所有发生的成本费用支出，科学合理的进行预测计划、控制、核算等进行科学管理。企业最终的目的是实现经济效益最优化，然而成本是最终效益的决定因素，在这种情况下，企业要想获得利润，实现企业价值最大化，只有通过加强对工程项目成本的控制来实现。 关键词：工程项目；成本控制；经济效益 中图分类号: F406.72文献标识码：A 在我国，工程项目成本管理一直是项目管理的弱项。成本是项目施工过程中各种耗费的总和，始终贯穿于项目管理活动的全过程和每个方面。对项目成本管理是在保证满足工程质量、工期、合同要求等的前提下，对项目实施过程中所发生的费用，通过计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标，并尽可能地降低成本费用的一种科学的管理活动。一下内容是从工程的实际出发，从而阐述了对项目成本有效快控制措施。 一工程费用的构成要素 按照工程项目中的各项组成来看，工程费用在投资中分为几大类：包括直接费用、间接费用、利润和税金四个部分，在工程建设中占最大比例的就是直接费用。 1.直接费用是由工程费和措施费构成的，然而工程费又在当中占最大比例，包括人工费、材料费、机械费等费用。 2.间接费用是构成成本费用的一部分，是后期进行管理与安装的各项费用。 3.利润是完成建设工程任务后获取的利润，是减去成本和税费后剩余的部分。 4.税费是由建设单位向国家上缴的费用，是由国家政策决定强制性上缴的费用。
在以上所有费用中，工程成本费是工程中最多的费用，只有降低成本费用，才能更好的对工程费用进行管理与控制。 二.工程项目成本控制的一般原则 降低工程项目成本必须遵循以下几个原则： 一是成本最低化原则。对项目成本的控制必须注重降低成本的可能性和合理的成本最低化，一切要从实际出发，挖掘各种降低成本的能力，使可能性变为现实，通过主观努力达到合理的最低成本水平。 二是全面成本控制原则。项目成本控制始终贯穿于施工的整个过程，它是一项系统性工作，应对各部门、各单位班组进行经济核算。另外它必须是随着项目施工进展的各个阶段进行控制，应确保施工项目成本自始至终置于有效的控制之下。三是动态控制原则。施工项目成本是一项动态性工作，从对施工前期成本的控制、施工中成本的控制、及竣工阶段的成本控制都是一个动态的过程，因此必须实行动态控制。 四是责、权、利相结合原则。在项目施工过程中，项目经理部、各部门、各班组在肩负成本控制责任的同时，享有成本控制的权力；同时项目经理要对各部门、各班组在成本控制中的业绩进行定期检查和考评，实行有奖有罚。 三降低成本费的措施 3.1优化设计方案 在设计阶段，我们一定要认真会审图纸，积极提出意见并修改，这是在设计阶段对工程造价成本的控制。在现阶段，市场经济逐步完善，人们把对建设工程的投资效益放在了最关注的位置，这就要求我们在对工程造价成本上进行严格的控制与管理，我们需要对建设单位的人力、物力、财力提出合理化的方案，优化选择。要想降低工程造价成本，首先必须从设计入手，合理降低成本造价。另一方面，要对图纸严格审核，对于复杂高难度的工程要从降低资源消耗，在保证质量的前提下方便施工方面进行管理。 3.2加强合同预算管理 在增加工程预算收入之前，首先要对合同内容、施工图预算、
项目成本管理的制度、原则与措施
项目成本管理：制度、原则与措施 项目成本管理水平不仅直接决定着项目的经济效益，而且最终影响到企业经济效益最大化目标的实现。因而加强项目成本控制是实现项目效益最大化的基本保障，是施工企业财务管理的重要组成部分。我们中铁十六局针对前几年存在的组织层次多，管理粗放，成本观念淡薄，费用开支无约束等问题，将项目部作为成本控制中心，以贯彻落实责任成本管理为切入点，在不断探索、努力实践的基础上，紧紧盯住影响成本控制的三个环节（责任成本预算、实际成本控制和预算与实际成本对比分析），狠抓成本费用组成的四项重点（劳、材、机、费），建立了五项制度，坚持了四项原则，采取了三条措施。几年来的实践表明，这些制度和措施对提高企业效益发挥了积极作用。1998年以来，我局在每年处理消化历史遗留问题数千万元的基础上，实现利润逐年攀升，由1998年的729万元增加到2000年的1316万元。 一、五项制度 （一）管理目标责任合同制。为满足业主对企业的合同要求，兑现投标承诺，我局在每项工程中标上场前，都要由局（处）党政主管与项目的经理及党工委书记签订《项目管理目标责任书》，把项目工期、质量、安全、上交款、经费
开支等指标以合同的形式写进责任书内，并将项目总体目标分解为年度指标，在每年工作会议上与项目经理、党工委书记签订《年度项目管理目标责任书》。项目经理、党工委书记按上交款指标的一定比例，缴纳风险抵押金；项目经理每年向局（处）工作会议述职，报告年度《项目管理目标责任书》的执行情况。局（处）依据《项目管理考核评比办法》，设定年度优秀、达标和不合格项目部三个级次，对工程进度、质量、安全、效益和文明施工等五个方面进行考核，按照得分情况实施奖优罚劣兑现阶段目标。项目完工时，依据项目上场时企业主管与项目经理、党工委书记签订的《责任书》，进行全面系统的考核与审计，落实《责任书》条款，兑现奖罚，对完成目标的项目领导人双倍返还风险抵押金；对完不成指标的项目领导人，除没收风险抵押金外，还规定在三年内不得担任项目主要领导人。实行管理目标责任合同制，规范了项目管理行为，加强了项目过程控制，提高了项目管理水平，激发了项目管理人员争优创优的积极性。 （二）项目资源配置评审制。为了解决项目资源优化配置问题，每项工程中标后，局里依据合同条款、施工条件等，按照“五个到位”即“管理人员责任到位、生产要素配置到位、工程任务分割到位、项目管理目标到位、资金保障到位”和“四个适应”即“管理水平与工程需要相适应、技术力量与工程需要相适应、机械设备与工程需要相适应、资金保障
工程项目成本管理制度
工程项目成本管理制度 第一章成本控制 1 总则 1、1 为了增强成本控制力度,降低公司成本费用,提高市场竞争力,根据国家有关法规政策,结合成本管理的要求与经验、教训,使管理工作走上规范化、制度化、科学化的道路,最大限度的发挥成本管理部的工作职能,控制好公司的工程成本特制定本制度。 1、2 成本管理的基本原则就是:以市场需求为导向、保证质量为前提,过程控制为环节规范操作为手段,提高经济效益为目的。 1、3 成本监控的任务就是:遵守国家有关法规政策,落实成本岗位责任制,完善成本管理基础,形成有效的成本监控系统,努力降低成本,提高经济效益。 2 成本管理职责 2、1 成本管理部的成本管理职责 2、1、1 制定、修正成本管理制度、编制项目成本测算、编制施工图预算、审核工程进度款并申报支付、编制与审核工程结算、编审设计变更、签证及委托工程造价、结算造价分析、督促、指导,建立完善本部门成本管理制度;并跟踪、检查执行情况,对成本实行制度监控。 2、1、2 进行市场调研,对市场走势作出分析、判断,及时提供、反馈给企业管理层作决策参考; 2、1、3 参与对拟建项目实地考察、立项听证,按立项审批程序审查投资估算,把握投资决策,合理配置资源,做好项目前期策划中的成本控制。 2、1、4 跟踪、落实各项目成本计划及其执行情况,适时了解各项目成本的实际构成,汇编成本报表;分析、总结项目成本控制情况。 2、1、5 组织成本管理的信息交流,通过培训、双向交流、研修会等方式,增进全员的成本管理意识,推广内外成本管理经验.寻求降低成本的有效途径,促进成本管理水平的提高。 2、1、6 根据管理的需要,派出审计小组对项目成本进行阶段审计与决算审计,对项目成本发生的合理性、成本管理的规范性提出审计意见。
项目部责任成本管理实施细则.doc
XX项目部责任成本管理实施细则4 中铁XX集团XX公司XX项目8标XX项目部 责任成本管理实施细则 第一章总则 第一条为全面推进责任成本管理工作，规范项目成本管理行为，提升项目成本管理水平，根据上级有关文件申请，结合项目部实际情况，制定本细则。 第二条本细则所称“责任成本”，是指按照责任者的可控程度所归集的应由责任者承担的成本。它划清了成本管理中的经济责任，体现了责权利一体、分级控制的思想。 第三条本细则所称“责任成本管理”是指通过建立、落实成本责任制，对构成项目成本的各个要素实施有效控制的一种管理方式。 第四条项目责任成本管理坚持“目标管理、过程控制、规范考核、责任兑现”的管理方针，遵循施组为纲、预控先行、均衡生产、节支与增收并举等原则，合理统筹物管、财税筹划及二次经营创效。 第五条项目责任成本管理为“一把手工程”，项目经理为第一责任人，对项目部责任成本管理工作负总责。 第二章组织体系与职责 第六条项目部成立以项目经理、党工委书记为组长，总经济师为副组长，其他领导班子及相关职能部门负责人为成员的责任成本管理领导小组。 第七条项目部计划合同部为责任成本管理工作的牵头部分，其他相关职能
部门参与，各司其职，纵横联动。 第八条项目部责任成管理小组的主要职责 1.执行、落实上级相关管理制度，建立健全项目责任成本管理体系。主要是制定项目责任成本管理实施细则，明确分管领导和牵头部门，确定责任中心和成本管控责任；制定符合项目实际的简明扼要的合同与采购管理、创誉管理（确保安全、质量、进度等目标的措施）、验工计价与拨款控制、二次经营创效、奖罚兑现等操作细则。 2.在深入现场调查、吃透合同（招投标文件、专用条款、清单、图纸等）的基础上，以确保项目安全、质量、进度等目标为前提，以最大限度地降本增效为目的，编制、报审项目实施性施工组织设计，合理配置生产要素，优化施工方案和工艺流程，细化临时工程设计，确保各项措施的针对性、实施性。 3.按“谁管什么就控制什么”的原则确定项目成本责任中心，管理层的责任中心为各职能部门；作业层的责任中心为劳务队、专业队、砼拌合站、成品或半成品加工场等独立核算单元。 4.以公司批复的责任成本预算为依据，按“量价分控”原则，分解、量化各责任中心的劳务、材料、机械设备、临时工程、现场管理费等的成本控制目标，并与各责任中心签订责任书或责任合同。 5.负责劳务、材料（周转材料）、设备等的采购、合同与结算管理，履行上报审批手续。 6.负责劳务、材料、设备、现场管理费等成本要素的过程控制。 7.负责健全合同与过程控制台账，定期进行成本核算与分析，上报成本报表。
项目责任成本管理办法.doc
工程项目责任成本管理办法（征求意见稿） 为适应整个建筑市场的发展需要，增强企业市场竞争能力，提高企业经济效益，实现效益最大化,达到合理降低成本的目的。现全面推行落实公司项目责任成本管理，加强成本的预测与控制，堵塞成本管理漏洞，挖掘内部潜力，完善内部约束和激励机制，正确处理责权利关系，实现成本和收益的目标管理，特制订本办法。 第一章总则 第一条责任成本是指在工程项目施工过程中，按照责任者的可控程度所归集的应由责任者掌控的成本。也就是按照“谁负责，谁承担”的原则，把可控成本归集到负责控制成本的责任中心，在可控成本之上落实责任。可控成本，是指在明确责任人控制范围和管理职责的基础上，责任人可以控制并适当调节的成本。责任成本管理，是指先明确责任，后归集成本，即将项目管理层和作业层，按项目组织责任直接发生成本或费用，划分成若干成本或费用中心(生产单位和业务部门)，形成责任中心，再根据各责任中心可控的责任范围、依据的市场价格、定额、取费标准、结算价格等，编制或分解责任成本预算。 第二条推行项目责任成本管理的基本措施： 1．必须制订科学合理的实施性施工组织计划和施工工艺方案。 2．必须编制切实可行的责任成本预算。 3．项目按规定分岗位配备稳定强健的项目领导班子，包括项目经理、总
工程师和总经济师。 4．项目部必须明确岗位职责，将项目责任成本落实到人，做到“人人有成本，人人有责任。 5．项目部必须建立完整配套的日常记录、计价核算、评价分析、考核兑现、系统表报等责任成本管理制度。 第三条本办法适用范围：除抢险、工期少于一个月的、合同额低于伍拾万元的三类项目外，其余项目都要纳入责任成本管理。 第二章责任成本管理体制 第一条公司组织机构及管理职责： 公司为责任成本管理控制层 一、组织机构：公司成立责任成本领导小组，组长由公司总经理担任，副组长为公司总经济师、总工程师、总会计师、分管生产的领导，组员由经济核算办公室、财务部、工程管理部、物资设备部等人员组成。公司经济核算办公室作为责任成本日常管理部门，负责责任成本预算的编制、项目部三项招标（分包、物资采购、设备租赁）、项目单价和数量的审核、并对成本计划的执行、控制，调整、考核负责。 二、管理职责：负责并监控集团公司托管项目和公司自揽工程项目的责任成本管理；建立本公司责任成本管理档案，掌握本公司责任成本管理工作动态；编制项目责任成本预算；收集整理本公司的分部分项工程及工序成本资料和间接费标准，制订和修订本公司的企业内部定额。公司经济核算办公室，每半年定期对公司所属项目责任成本执行情况，形成书面分析报告，上报公司责任成本领导小组。
浅谈工程项目成本管理与控制
龙源期刊网 https://www.wendangku.net/doc/f114090747.html, 浅谈工程项目成本管理与控制 作者：赵晓芳 来源：《科技创新与应用》2013年第36期 摘要：经济的发展带动了工程项目规模的不断增加，工程项目的实施过程中其管理是十 分重要的，当前一种全新的工程项目管理模式即工程总承包应运而生，并在建筑领域中予以广泛的应用，其不仅有效的缩短了工程建设的周期，同时对降低工程造价、减少纠纷，实现资源的优化配置起到了积极的作用。文章分析了工程总承包项目成本管理的内容，并进一步对工程项目成本控制的主要内容和要点进行了具体的阐述。 关键词：项目管理；成本管理；成本控制 前言 任何一项工程的建设，都是为了谋求其经济效益和社会效益的实现，而要保证其良好的经济效益，就要做好工程项目的成本管理和控制工作。这就需要在工程项目实施过程中，在保证工程质量的前提下采取各种组织、技术、经济、合同等措施，从而将成本有效的进行控制，使其不脱离成本的计划，并在控制成本的基础上，再进一步寻求节约成本的途径，从而保证项目的经济效益得以实现。 1 工程总承包项目成本管理的内容 工程实施过程中，其项目管理是十分必要的，其是保证工程能否顺利进行，及取得预期经济效益的关键。而在项目管理系统中最为重要的一个系统即为工程成本管理系统，其做为项目管理系统的子系统，包括了成本预测、计划、控制、核算、分析和考核的全过程，并在施工中以成本控制为核心，发挥着各自的作用，并在运转中有效的结合为一个统一的整体。 1.1 工程成本预测 通常在项目进行决策和计划时需要做好成本预测工作，这是项目决策和计划的科学依据，工程成本预测是通过对计划工期内的对成本的影响因素进行分析，并与近期已完工或即将完工的项目成本进行相互对比，从而预测出这些因素可能对工程成本所造成的影响程度，并对工程的总成本和单位成本进行预测，估算出工程项目所需要的总成本及单位成本。通过对工程成本预测，可以有效的满足施工企业和业主要求的前提下，尽可能的选择最佳的成本控制方案，并在施工中针对方案中较为薄弱的环节进行成本控制，使施工中成本控制具有科学的计划性和可预性，提高了控制的水平。 1.2 成本计划
项目成本控制措施
XXX项目成本控制措施 为了增强成本控制力度，降低成本费用，提高市场竞争力，根据国家有关法规政策，结合公司成本管理的要求和经验，就针对XXX项目制定本措施，进行项目成本控制和管理，以达到预期成本目标。实现公司建设项目成本合理最低化，经济效益最大化的管理目标。具体控制措施如下： 一、工程概况 1、工程名称： 2、工程地址： 3、建设单位： 4、工程内容：土方、桩基础、土建、水电安装等 5、工程规模： 二、组织措施 完善高效的组织是项目成本控制的保障，可以最大限度的发挥各级管理人员的积极性和创造性，因此必须建立完善的、科学的、分工合理的、责权利明确的项目成本控制体系。 1、建立完善的组织机构。建立和完善项目管理层作为成本控制中心的功能和机制。成立以项目经理为第一责任人，由工程技术、物资结构、试验测量、质量管理、合同管理、财务等相关部门领导组成的成本管理领导小组，主要负责项目经理部的成本管理、指导和考核，进行项目经济活动分析，制定成本目标及其实现的途径与对策，同时制定成本控制管理办法及奖惩办法等。 项目成本控制中心架构图 2、建立以项目经理为中心的成本控制体系。在项目部建立一个成本控制量化责任体系，在这个体系中按内部各岗位和作业层进行成本目标分解，明确各管
理人员和作业层的成本责任、权限及相互关系。实施有效的激励措施和惩戒措施，通过责权利相结合，使责任人积极有效地承担成本控制的责任和风险。 3、合同预算部职能 (1)努力学习成本分析，预算知识，熟悉各种核算、签证及施工组织设计方案措施、规章制度、标准、规定。 (2)坚决制止违章违纪的财经开支，抵制经济犯罪行为，大胆管理，按章办事，不徇私情，遇情况要立即报告，隐瞒不报或滥用资金，发生亏损由本人负失职责任。 (3)参加每周一次文明施工综合值班检查和不定期安全检查。做好检查日志记录，保证检查记录有检查部位、检查人、整改措施、整改人和整改时间，做好资料消耗反馈。 (4)施工图预算无差错，达到工程无漏项，预算项目无漏项；施工图以外项目签证的预算无漏项，各项取费及价差签回符合规定，无遗漏。及时完成工程竣工结算和年度结算。编制工程竣工结算资料，并做各单位分包工程的结算工作。 (5)及时编制施工图预算、竣工结算、年度结算等工作。结合工作实际制定工作计划及进度要求。了解掌握工作进展情况，处理缺勤岗位业务。帮助指导配合现场施工人员办理好预算外工程项目的签证工作。 (6)根据年度施工生产计划，结合上级下达指标编制固定资金使用计划。根据年度施工生产计划和公司下达的流动资金定额指标，编制流动资金使用计划。编制专用基金使用计划。根据年度施工生产计划，结合公司下达年度计划指标，编制成本、利润计划，编制分包和各考核指标计划及管理费用控制计划。根据月度施工生产计划，编制货币资金收支计划。 (7)组织项目范围内的会计核算工作，认真执行会计制度，科学设置会计科目，按规定程序进行核算。组织季度、年度财务决算编报工作。定期检查指导部门内及所属单位财务核算工作。参与经营管理工作，保证利润、成本、资金费用等各项经济指标的完成。组织召开经济活动分析会。 (8)根据审核无误的记账凭证，定期汇总、编制记账凭证汇总表，登记总分类账。填制有关养老金结算存储会计凭证，登记账簿。编制月度工资发放明细表，审核并填制工资方面业务记账凭证，工资表装订整理及时。审核材料采购、材料销售业务记账凭证(填凭制证)。复核全部记账凭证，其中涉及银行和现金业务记
关于工程项目成本管理的思考(1)
关于工程项目成本管理的思考(1) 项目成本治理是在保证满足工程质量、工期等合同要求的前提下，对项目实施过程中所发生的费用，通过打算、组织、操纵和和谐等活动实现预定的成本目标，并尽可能地降低成本费用的一种科学的治理活动，它要紧通过技术（如施工方案的制定比选）、经济（如核算）和治理（如施工组织治理、各项规章制度等）活动达到预定目标，实现盈利的目的。 成本是项目施工过程中各种耗费的总和。成本治理的内容专门广泛，贯穿于项目治理活动的全过程和每个方面，从项目中标签约开始到施工预备、现场施工、直至竣工验收，每个环节都离不开成本治理工作，就成本治理的完整工作过程来讲，其内容一样包括：成本推测、成本操纵、成本核算、成本分析和成本考核等。下面仅就工作项目的成本推测、成本操纵、降低成本的有效途径三方面引以阐述。 1搞好成本推测、确定成本操纵目标 成本推测是成本打算的基础，为编制科学、合理的成本操纵目标提供依据。因此，成本推测对提升成本打算的科学性、降低成本和提升经济效益，具有重要的作用。加大成本操纵，第一要抓成本推测。成本推测的内容要紧是使用科学的方法，结合中标价按照各项目的施工条件、机械设备、人员素养等对项目的成本目标进行推测。 1.1工、料、费用推测 ①第一分析工程项目采纳的人工费单价，再分析工人的工资水平及社会劳务的市场行情，按照工期及预备投入的人员数量分析该项工程合同价中人工费是否包住。
②材料费占建安费的比重极大，应作为重点予以准确把握，分别对主材、地材、辅材、其它材料费进行逐项分析，重新核定材料的供应地点、购买价、运输方式及装卸费，分析定额中规定的材料规格与实际采纳的材料规格的不同，对比实际采纳配合比的水泥用量与定额用量的差异，汇总分析预算中的其它材料费，在混凝土实际操作中要掺一定量的外加剂等。 ③机械使用费：投标施组中的机械设备的型号，数量一样是采纳定额中的施工方法套算出来的，与工地实际施工有一定差异，工作效率也有不同，因此要测算实际将要发生的机使费。同时，还得运算可能发生的机械租赁费及需新购置的机械设备费的摊销费，对要紧机械重新核定台班产量定额。 1.2施工方案引起费用变化的推测 工程项目中标后，必须结合施工现场的实际情形制定技术上先进可行和经济合理的实施性施工组织设计，结合项目所在地的经济、自然地理条件、施工工艺、设备选择、工期安排的实际情形，比较实施性施组所采纳的施工方法与标书编制时的不同，或与定额中施工方法的不同，以据实作出正确的推测。 1.3辅助工程费的推测 辅助工程量是指工程量清单或设计图纸中没有给定，而又是施工中不可缺少的，例如 混凝土拌合站、隧道施工中的三管两线，高压进洞等，也需按照实施性施组作好具体实际的推测。
施工单位成本控制实施细则.pdf
施工单位成本控制实施细则 成本管理控制是企业生存和发展的基础与核心，贯穿于招投标和工程项目实施全过程，其包括施工前的对工程成本进行预测和预控；项目实施过程中，按照拟定方案做到事中控制；项目结束后，要进行事后分析，为下一个循环周期的成本分析打下良好基础。为此，进公司研究决定，特制定本办法。 项目进行成本控制工作，能够有效地进行成本控制（该赚的钱一定要赚到，通过控制的措施想方设法去赚钱），提高项目的盈利水平，提升项目的管理水平，堵塞管理漏洞。 公司进行成本控制工作，是强化管理，提高管理水平，加大对项目的监管、服务和指导，保障各项管理制度真正落到实处，加大各层面的执行力，规范项目日常管理行为，提高公司整体盈利水平，减少效益的流失，在施工过程中控制项目风险，提高项目自觉管理成本和员工积极性、主动性、责任心的需要；同时是为考核评价项目成本、履约管理成绩提供量化依据的需要。 公司进行成本控制是提高公司整体盈利水平，提高公司抗风险能力的需要；是保证公司持续、更好更快发展的需要；是公司落实各项管理制度和强化执行力的需要。 一、成本信息收集 要求公司各部门、项目部，对市场工料机价格进行摸底，筛选出优质的价格信息，为企业提供一手资料，满足企业内部管理需求，提高决策正确性，争取企业最大利润，不断壮大企业。 各项目需及时将有关造价信息反馈公司，包括新签合同信息、当地造价机关公布造价信息，公司所需相关信息等。将反馈信息收集整理，形成一套分类明确的成本信息。具体实施如下： 1、人工劳务费
人工劳务费根据各地签署的分包合同做相应的搜集，以及政府造价部门公布的人工价格。收集各地区近年来综合包干单价、人工单价等，评定信誉好的分包方，达成长期合作，优先推荐等为投标、工程分包实施提供参考依据。 2、材料费 材料费一般占工程直接费的60%~70%，搜集时需将量大、价高的材料作为关键项加以研究，大宗材料和地材重点关注，详细了解各地产量、价格以及近些年相关的价格浮动信息，预测其市场价格的可变、可控幅度。材料价格是降低材料成本的关键。要确定材料价格，必须组织工程、物供、财务等人员到材料供应地进行充分调查，货比三家，争取找到供货或提供服务的源头，找到价格最优惠的供应商。各项目部需将材料合同单价等信息提交给公司。 3、机械费 机械费方面分自有设备和租赁设备两方面。自有设备要加强计划、调度和使用管理，做好设备的维修、保养工作，测算相应的机械使用成本，设法提高设备的利用率，提高设备的台班产量，做到降低成本的最终目的。租赁的设备需要做相应的信息收集充分利用社会闲置机械资源，优选价廉的租赁机械，努力做到降低成本，并有效满足施工需求。根据各项目提供的租赁合同收集相应机械租赁单价，为项目提供较好的租赁来源。 二、成本测算 经营部在投标报价阶段要如实地报告成本，以利报价决策。最终报价形成后，经营部要对总价合同和单价合同的投标报价情况进行说明：如定额消耗量、定额取费费率、措施费、预算包干费等方面的调整情况；项目单价（不平衡报价）的调整情况、调整依据及风险情况；主要盈利项目或可能潜亏项目；项目投标报价时预期利润率等。 为规避项目风险，避免盲目性和随意性，同时为中标后项目的成本
浅谈在工程项目部中的责任成本管理工作
浅谈在工程项目部中的责任成本管理工作 浅谈在工程项目部中的责任成本管理工作 【摘要】 盈利是企业得以延续发展的基础和前提，工程项目部最大的使命和工作就是为公司取得在项目上的预期效益，这也是项目部成立的意义和价值，项目部的各项工作都是围绕着这一中心而展开的。要认清使命，明确项目责任成本管理的目的。 【关键词】责任成本成本控制成本管理 中图分类号：F275文献标识码： A 责任成本管理就是确定预期收益，以及如何取得预期收益的过程，推行责任成本管理，科学的制定目标成本，明确成本与责任挂钩的制定，完善成本考核与收入分配的方法，是提高项目经济效益的有效途径，同时也将大大提高项目整体管理水平。 一、健全完整的管理体系，是推行责任成本管理的基础和前提 无论公司还是项目部要明确全面推行责任成本管理的思想和要求。在项目上场以后，对整个项目进行责任成本预算，确定项目预期预算指标，签订经济责任合同，这些纲领性措施和规定为项目部全面实行责任成本管理奠定了基础。 项目部可根据工程实际并按公司统一部署成立成本小组，并划分几个或几级成本中心。项目部作为一级成本中心与各二级成本中心签订经济成本责任状，并制定相应的经济消耗指标。项目部在制定各成本中心责任预算指标时，以公司的责任成本预算为基础，充分结合本项目的实际情况，使各项指标更符合现场实际施工情况。 成本管控流程示意图
二[ 作者简介：孙大旺（1984.3-），男，籍贯：江苏省沭阳县，现职称：助理工程师，学历：本科，研究方向：工程管理。 ]、以成本管理为核心理念，全面推动项目管理 1、经济合理的施工方案是控制总体成本的前提 在工程施工当中，施工方案对经济成本的影响很大，可以说直接决定了项目是否能够实现预期盈利。 2、合理的资源配置是控制成本的保障 合理的人员配备既能保证施工的顺利进行，也能极大地提高项目管理效率和设备使用效率 3、严格的施工过程控制是实现责任目标的保证 施工过程中的工程量控制、材料控制、设备管理、间接费开支的管理等等，是决定项目能否实现预期责任目标的保证，任何一方面、某个环节出现问题都将影响最终的成本控制效果。 工程量控制 施工生产各个环节和工序都要有规范合理优化的技术交底，各分项工程都要有核定的消耗指标，过程当中技术人员要严格进行监控。要优化搭配下料，减少损耗，降低废料率，提高材料的使用率。 材料管理 所有材料均要严格执行出入库制度，实行“按计划进料、限额领发料”的原则，做到工程需要多少进多少，施工需要多少领多少，领用材料时需相应负责的技术人员申请用料，技术员和材料员同时签字确认领发材料。未用完的材料实行退库制度，杜绝现场随意摆放或丢弃的现象。材料管理员对出入库材料负责，现场调度和技术员对领料用料负责。 设备管理 施工现场按生产需求配备机械设备，设备使用实行单机核算，责任到人，油料、配件、维修费用都限定指标，按相应完成工程量来核定消耗指标。责任人需规范使用设备，做好设备的保养工作，以保证设备的完好率，提高设备的使用效率。 间接费开支管理 项目部的间接费按计划开支，按各项实际需求规定指标，切实行
项目工程成本控制措施
工程成本控制措施 一、工程项目成本控制的概念 工程项目成本控制是指为实现工程项目的成本目标，在工程项目成本形成的过程中，对所消耗的人力资源、物质和费用开支，进行指导、监督、调节和限制，及时控制与纠正即将发生和已经发生的偏差，把各项费用控制在规定和规定的范围内。 二、施工项目成本控制的原则 （1）全面控制的原则 ①全面控制 a.建立全员参加责权利相结合的项目成本控制责任体系 b.项目经理、各部门、施工队、班组人员都负有成本控制的责任，在一定的范围内享有成本控制的权利，在成本控制方面的业绩与工资奖金挂钩，从而形成一个有效的成本控制责任网络。 ②全过程控制 a.成本控制贯穿项目施工过程的每一个阶段 b.每一项经济业务都要纳入成本控制的轨道 c.经常性成本控制通过制度保证，不常发生的“例外问题”也有相应措施控制，不能疏漏。 （2）动态控制的原则 ①项目施工是一次性行为，其成本控制应事前重视、事中控制。 ②在施工开始之前进行成本预测，确定目标成本，编制成本计划，
制订或修订各种消耗定额和费用开支标准。 ③施工阶段重在执行成本计划，落实降低成本措施，实行成本目标管理。 ④成本控制随施工过程连续进行，与施工进度同步，不能时紧时松，更不能拖延。 ⑤建立灵敏的成本信息反馈系统，使成本责任部门（人员）能及时获得信息、纠正不利成本偏差。 ⑥制不合理开支，把可能导致损失和浪费的苗头消灭在萌芽状态。 （3）创收与节约相结合的原则 ①施工生产既是消耗资财人力的过程，也是创造财富增加收入的过程，其成本控制应坚持增收与节约相结合的原则。 ②作为合同签约依据，编制工程预算时，应“以支定收”，保证预算收入。在施工过程中，要“以收入定支”，控制资源消耗和费用支出。 ③每发生一笔成本费用，都要核查有否相应的预算收入，收支是否平衡。 ④经常性的成本核算时，要进行实际成本与预算收的对比分析。 ⑤严格控制成本开支范围，费用开支标准和关财务制度，对各项成本费用的支出进行限制和监督。 ⑥提高施工项目的科学管理水平、优化施工方案，提高生产效率、节约人、财、物的消耗。
项目成本管理论文
浅谈工程量清单计价下的施工项目 成本管理 十六项目部吴宇辉 一、项目成本管理常见问题 目前阶段施工单位对于项目成本管理虽然已经有了分解、执行和考核的普遍做法，但由于长期受计划经济思路的局限，特别是定额计价方式的影响，施工项目成本管理在以清单计价为标志的新竞争环境下明显存在许多问题和不足，如项目组织与成本管理要求不甚协调、缺乏全员全过程成本控制思路、尤其是缺少实际可以减少成本支出的具体措施。 1、项目成本管理体制缺乏责权利统一 项目成本管理体系中应以项目经理为核心，通过给业务部门主管以及管理人员分解相应的成本责任、管理权力及利益分配，建立合作、约束和激励相结合的成本管理组织机构和运行机制。在目前的施工项目成本管理体制中，各岗位职责在成本管理方面没有很好地将责权利三者结合起来：一种情况下，项目将成本管理的责任完全归于成本管理主管，而生产及技术部门以完成进度和质量为考核指标，造成成本管理盲区。例如当因抢工导致质量问题，造成经济损失时责任就不明确，处罚没有针对性；又如技术人员提出了一个经济可行的施工方案，往往奖励又不能到位，在一定程度上挫伤技术发明人的积极性，不利于工程项目的成本管理与控制。另一情况下，项目经理越位承担成本管理主管的工作、实施上独立承担成本管理责任，而由于其核心地位造成决策往往失去有效制约，给项目成本管理带来巨大隐患。 2、缺乏全员、全过程成本控制思路 长期以来，项目技术人员只负责技术和工程质量，工程生产人员只负责施工生产和工程进度，这样表面上看起来分工明确、职责清晰，各司其职，唯独没有了成本的责任控制，结果对成本核算、设计变更、工程索赔等事后控制造成极大的隐患。在这种情况下，即使在施工阶段技术和措施制定得再完美，也起不到控制成本的作用。使各种成本管理措施成为少数人的责任、成为不折不扣的空中楼阁。而在施工中又普遍存在简单地按照以往的工程经验来编制施工组织设计，沿用经验工程的成本降低率编制成本计划和制定目标成本，而忽略了该工程的现场环境以及施工条件和工期的要求；简单的将成本管理看作是实施阶段的管理甚至只是采购阶段的管理，而忽略了前期成本设计、实施监控、方案调整、工程索赔和成本核算其他过程的管理，不利于成本管理可持续性发展。
项目成本管理办法
项目成本管理实施办法 一、总则 随着建筑市场竞争的日益激烈，单纯依靠预结算赢得经济效益已成为历史。项目成本管理水平不仅直接决定着项目的经济效益，而且最终影响到企业经济效益最大化目标的实现，因而加强项目成本控制是实现项目效益最大化的基本保障。因此，我们必须加强项目成本管理，深化成本意识，强化核算意识，以管理降低成本，以质量求生存，以科技求效益，以效益求发展，才能将本企业做强、做大。 二、适用范围 本细则适用于本公司所有自营工程项目。 三、组织机构 为了保证企业发展目标的实现，使成本管理不断向程序化、制度化、规范化的方向发展，公司特成立“项目目标责任管理委员会”，为本办法的贯彻执行提供有力的组织保证。 四、定义 为了便于本办法的推广和实施，对各种成本及各种费用等基本概念有一个正确而统一的认识和理解，特定义如下： 1、预计总收入：在整个工程施工期间某个阶段根据与业主签订的工程施工合同的 合同价款、补充或新增合同的合同价款及在合同履行过程中经业主确认的变更或索赔价款计算的预计总收入。 2、预计总成本：与预计总收入相对应在整个施工期间某个阶段按市场行情计算的 整个施工期间预计发生的总成本。 3、预算成本：对合同报价进行价本分离计算的报价成本。
4、目标成本：是指根据工程实际情况、按施工组织设计、企业内部施工定额、结 合本企业管理水平和企业需求降低成本的要求，在实际成本发生前计算确定的项目标准成本，即公司与项目经理部签订的《项目目标管理责任书》中规定的成本目标。 它是项目控制成本支出的标准，是降低成本的奋斗目标。 5、实际成本：指成本计算时期内，完成工程项目的施工所发生的实际施工费用、 现场管理费用的总和，是人、材、机、项目现场管理费消耗数据的实际反映。 6、项目成本核算：是指以工程项目为对象，对施工生产中的各种消耗数据进行审 核、记录、归集、分配、分析等的工作。是项目成本管理最根本的标志和最重要的内容。 7、项目成本管理：制定成本目标计划，按成本目标计划开支，以实际与计划目标 比较，衡量经营活动的成绩与效果，并纠正不利差异。 8、劳务分包：指工程劳务的承包（含包清工或包部分辅材和小型机具）。 9、工程分包：指分项工程的承包（包工包料）。 10、人工费：指直接从事于建筑安装工程施工的生产工人开支的各项费用。 11、材料费：指在施工过程中耗用的构成工程实体的原材料、辅助材料、构配件、 零件、半成品等费用。 12、机械费：指使用施工机械作业所发生的机械使用费。 13、措施费：为完成工程项目施工，发生与该工程施工前和施工过程中技术、生活、 安全等方面的非工程实体项目所产生的非生产性费用。 14、现场经费：指为施工准备、组织施工和管理所发生的费用。 五、项目成本核算各部门的职责 ㈠公司 1、工程技术部：负责提供施工组织设计，对商务部及项目经理部进行交底，并负 责新技术、新工艺的推广应用、监督和指导。 2、商务部：负责按本办法规定编制工程项目预算成本和目标成本，并提供工、料、 机及费用汇总表，经公司总经济师审定后，报送公司项目目标管理委员会审核，此项工作在工程开工前完成。负责每年度发布企业内部分包（含劳务分包）价格信息，