一个完整的ISO9000项目管理流程

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一个完整的ISO9000项目管理流程

从一个项目提出到结束，按照ISO9001：2000的项目管理流程，大致有如下步骤:

1、产品立项报告按照公司的管理流程，由公司有关人等都有可能提出《产品立项报告》，比如公司老总、市场部门、研发部门，一般是在公司组织的定期召开的会议上提出，经初步讨论具有一定的可行性之后，由公司领导提交到公司负责产品开发立项的部门，比如，总工办,然后，按照公司的管理流程，由该部门组织人员进行讨论，最后指定某人进行产品的可行性分析，提交《产品的可行性分析报告》。在《产品立项报告》中,初步描述该技术的国内、国外现状、经济效益和社会效益。

2、产品可行性分析报告指定的某人提交《产品的可行性分析报告》，在会议上产品立项讨论通过，指定项目经理，对该产品提出《初步设计》。

在这里，要对风险进行评估。

风险控制：要求，新技术在产品中的使用比例不要超出30%.

如果这个产品大量使用新技术，那么，质量和进度往往不容易保证。

新技术,一般是需要先期做一些知识储备。使用太多的新技术推出的产品,一旦出现了不可控制的缺陷，将是灾难性的损失.

以上过程产生项目经理。以下步骤在项目经理的参与和指导下进行。

3、初步设计由项目经理负责编写。

--------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 在这里，要对成本、进度、风险进行准确评估。

产生《初步设计》后,经讨论修改通过后，把《初步设计》提交给该项目的硬件工程师、软件工程师和结构工程师分别提交《硬件详细设计》、《软件详细设计》和《结构详细设计》；在初步设计中,指定该项目负责的硬件工程师、软件工程师、结构工程师、样机生产负责人、测试工程师等.

在初步设计中,由项目经理对项目总成本进行核算.

并由项目经理或者测试工程师产生《测试大纲》，由总工程师或者项目经理对《测试大纲》进行批准。

4、硬件详细设计在这里要对成本、进度、风险进行细化,提出对资源的要求。

在这里，对可靠性设计进行分析，硬件工程师按照该项目的《初步设计》的要求，写出《硬件详细设计》，经项目经理批准后，按照该《硬件详细设计》做原理图、PCB和物料清单；提交给生产部门，做PCB和采购物料；提交原理图给软件工程师。

在《硬件详细设计》中,对产品的成本、质量、可靠性进行分析，提交所需的资源表,提交进度表，提交测试记录单。

要对公司现有的硬件设计的资源进行分析，看看哪些是可以复用的，哪些是需要开发的,哪些是有一定难度，需要咨询、外包或者购买的.

5、软件详细设计在这里要对成本、进度、风险进行细化，提出对资源的要求.

软件工程师按照该项目的《初步设计》的要求，写出《软件详细设计》，经

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项目经理批准后,编制代码，在生产部门提供的样机的基础上，测试代码;按照《测试大纲》测试合格后，留下测试记录,并把芯片提交给测试工程师;进入测试阶段。

要对公司现有的软件资源进行分析，看看哪些是可以复用的,哪些是需要开发的，哪些是有一定难度，需要咨询、外包或者购买的.

6、结构详细设计在这里要对成本、进度进行细化，提出对资源的要求.

结构设计要考虑到企业的加工能力.结构工程师需要与硬件工程师沟通，使得硬件工程师提出的电路板与机箱之间的结构在结构工程师的能力之内。

结构工程师提交《结构详细设计》，经项目经理批准后，提交生产部门生产样机的机箱;

7、样机生产生产部门根据硬件工程师提交的PCB和物料清单,结构工程师提交的《结构详细设计》，生产PCB和机箱，并组装成样机；样机数量至少在4台以上；2台提交给软件工程师；2台提交给硬件工程师；

8、软件自测软件工程师编制代码后，按照《测试大纲》,自测通过后,提交给测试工程师进行可靠性测试.

9、《测试大纲》和测试测试大纲的内容包括：1、功能性测试：对产品的每一项功能逐条进行测试；2、可靠性测试：对产品进行长时间运行、模拟现场情况进行测试；对于出口产品，需要进行EMC、EMI测试.

测试大纲的要求：1、尽可能模拟现场的情况；2、尽可能穷举所有的可能发生的情况；3、做好真实记录；列出不合格项。尽量详细,以便研发人员定位,是软件还是硬件故障。

--------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 由测试负责人，按照《测试大纲》的要求,对样机进行测试；

10、形成生产文件测试通过后，以上各个部门根据需要形成生产文件，汇总到项目经理；按照公司的管理流程，经审核后由公司下发到生产部门，进行小批量试生产；生产文件包括:1、PCB布局图（硬件详细设计负责人提供)2、物料清单BOM （Bill of Material）（硬件详细设计负责人提供)3、PCB焊接注意事项（硬件详细设计负责人提供）4、结构详细设计（结构详细设计负责人提供）5、配线指南（生产负责人编制）6、附件清单（生产负责人编制）7、生产工艺(生产负责人编制）等文件生产文件编写要做到,能认字、无色盲的普通人就能按照文件把产品做出来的目标，必要时可以附录照片等.

11、文件归档阶段性文件归档.

12、小批量试生产在一个项目中使用该产品，并对产品的情况进行严格的检测和反馈。

13、批量生产根据小批量试生产和使用的情况，反馈到项目经理，如果有缺陷,则对详细设计进行修改，按照以上的流程再次进行，直至设备运行完全正常。

14、文件最终归档每做一次修改,文件需要再次归档。

由项目经理汇总，提交到公司技术主管，批准后，作为公司的受控文件。

归档文件包括：1、产品立项报告2、产品可行性分析报告3、初步设计4、硬件详细设计5、软件详细设计6、结构详细设计7、测试大纲8、生产文件9、使用说明书等文档的作用是：1、留下完整的项目开发记录2、作为奖励和惩罚

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的依据3、可维护，便于对该产品进行维护4、可升级，便于对该产品进行升级5、可继承,不断完善细节使的后续工作量越来越小6、可完善，不断加强细节，细节决定一切企业在设计机制时，最重要的一条就是“多劳多得，做好多得”这样一个公平的利益分配原则,才能激发人的潜力。

完善的文档,是评估项目运作质量的唯一依据。

技术人员都不愿意写文档,更不愿意及时把文件归档。

管理成本最低的管理办法就是，把项目完成的奖金与文件归档挂钩，只有把文件归档了,才发给项目奖金。

华为鼓励员工编写专利就是这样，写一个专利，可以得到nK奖金。

规范：流程图设计规范、PCB设计规范、原理图设计规范、汇编语言设计规范、C语言设计规范等，是公司的技术文件。

还有以上各个文档的编写规范，是一个标准的模板。

作为企业来说,很重要的就是这些技术文档,才能对开发的全过程进行控制；公司的财富也是在这些文档中。尤其是工程公司，需要详细记录现场的施工情况,更是如此。

来源:233网校-质量

企业推行ISO9000的一般步骤与质量计划的编制

企业推行ISO9000的一般步骤 仔细阅读过ISO9001标准后，你一定会产生这样一个概念，ISO 9001标准的确非常全面，它规了企业从原材料采购到成品交付的所有过程，牵涉到企业从最高管理层到最基层的全体员工。你也许会想，这么全面而复杂的体系，推行起来一定非常困难吧！ 不可否认，推行ISO9000是有一定难度，但是，只要您真心实意地将推行ISO9000作为提升公司管理业绩的重要措施而不只是摆摆样子，将它作为一项长期的发展战略，稳扎稳打，按照公司的具体情况进行周密的策划，ISO9000终究能在你的公司里生根结果。 简单地说，推行ISO9000有如下五个必不可少的过程： 知识准备－立法－宣贯－执行－监督、改进。 你可以根据贵公司的具体情况，对上述五个过程进行规划，按照一定的推行步骤，引导贵公司逐步迈入ISO9000的世界。 以下是企业推行ISO9000的典型步骤，可以看出，这些步骤中完整地包含了上述五个过程： ○企业原有质量体系识别、诊断； ○任命管理者代表、组建ISO9000推行组织； ○制订目标及激励措施； ○各级人员接受必要的管理意识和质量意识训练； ○ISO9001标准知识培训；

○质量体系文件编写（立法）； ○质量体系文件大面积宣传、培训、发布、试运行； ○审员接受训练； ○若干次部质量体系审核； ○在审基础上的管理者评审； ○质量管理体系完善和改进； ○申请认证。 企业在推行ISO9000之前，应结合本企业实际情况，对上述各推行步骤进行周密的策划，并给出时间上和活动容上的具体安排，以确保得到更有效的实施效果。 企业经过若干次审并逐步纠正后，若认为所建立的质量管理体系已符合所选标准的要求（具体体现为审所发现的不符合项较少时），便可申请外部认证。 推行ISO9000之经验： 所谓"天下熙熙，皆为利来，天下攘攘，皆后为利往，然而，利之所得，宜有其道。"处在市场竞争日愈激烈的今天，所谓"竞争"即质量的竞争，但是如何能提高质量，并不是容易解决的问题。许多企业先行导入及全面推行ISO9000国际标准，以强化质量管理，并以此提升企业形象和竞争能力。 无可否认，获得ISO9000质量体系认证，为产品走向市场提供了

ISO体系推行通用流程,四大阶段,27步骤

本文主要介绍体系推行所遵循的基本步骤，该步骤基于PDCA的思维模式，将各项工作细化，提高推行的可操作性。体系推行可以是从无到有的建立过程或在ISO9001基础上升级到其他体系的过程。 一、体系策划阶段（P） ?准备阶段1.成立推行小组 1) 任命管理者代表（非必须）2) 组建体系推行团队体系推行团队成员应为各部门主管或业务骨干为主的，并且能保证相对充足的时间来完成推行过程中的各项活动。 2.体系诊断和分析 公司现有体系状况与将要建立的体系要求之间的差异有哪些？哪些活动需要新 建立，哪些需要废除，哪些可以优化和整合等，体系诊断的目的是为制定推行计划提供依据。 3.制定推行计划 体系推行的各项工作应采用甘特图的形式反映，推行负责人应时刻关注推行进度是否按照计划实施。推行计划一般包括以下内容：体系诊断（现状调查、识别）、成立ISO推行小组并组织相关培训、体系文件结构策划、程序文件编写、质量手册编写、三阶文件编写、体系文件审查发布、体系文件宣传培训、系统试运行、内部稽核培训、第一次内稽会议、管理审查会议、补审（关于内部审核和管理评审）、质量体系完善和改进、认证申请、现场审核、外审不合格项纠正、拿到证书。 4.召开启动大会体系推行启动大会参与人员应包括：管理者代表、最高管理者（职位越高越好）、体系涉及的所有部门负责人、推行组成员。启动大会上应说明体系推行的时间安排，重要的时间节点，以及简单介绍各推行活动的大概内容。 5.标准培训介绍将要推行的管理体系标准知识，此处可以和内审员培训一起开展，培训讲师可以是公司内部人员也可以请外部机构。（1）全员贯标培训（ISO9000标准知识为主） （2）最高管理层培训（管理者职能为主） （3）质量管理层培训（有关质量的各项文件、记录、作业方法为主） （4）基层员工培训（质量意识、体系流程、如何按体系要求作业为主）（5）文件编写小组培训（体系文件编写为主）对ISO小组的成员进行培训，由ISO推行小组组长对成员进行培训（有些是请咨询公司进行外部培训）。通过培训宣传，让全公司上下都感受到推行ISO现在已经开始，形成一种氛围。同时让成员清楚ISO推行过程中所做哪些工作，每个人的工作内容，怎么配合总体进度，遇到问题通过什么途径解决等等。 6.规范组织架构 按照体系的管理范围，重新梳理公司的组织架构，并规定各部门职责。 7.明确体系方针和目标 如果已有体系方针和目标，应评审其适宜性，如没有应建立。 8.过程识别 分析、识别和确定组织内输入与输出都直接与外部顾客相关的过程（顾客导向过程）以及实现这些过程所需要的支持过程和管理过程。 9.文件编写培训

一个完整的项目管理流程

一个完整的项目管理流程 从一个项目提出到结束，按照ISO9001:2000的项目管理流程，大致有如下步骤： 1、产品立项报告 按照公司的管理流程，由公司有关人等都有可能提出《产品立项报告》，比如公司老总、市场部门、研发部门，一般是在公司组织的定期召开的会议上提出，经初步讨论具有一定的可行性之后，由公司领导提交到公司负责产品开发立项的部门，比如，总工办，然后，按照公司的管理流程，由该部门组织人员进行讨论，最后指定某人进行产品的可行性分析，提交《产品的可行性分析报告》。 在《产品立项报告》中，初步描述该技术的国内、国外现状、经济效益和社会效益。。。 2、产品可行性分析报告 指定的某人提交《产品的可行性分析报告》，在会议上产品立项讨论通过，指定项目经理，对该产品提出《初步设计》。 在这里，要对风险进行评估。 风险控制：要求，新技术在产品中的使用比例不要超出30％。 如果这个产品大量使用新技术，那么，质量和进度往往不容易保证。 新技术，一般是需要先期做一些知识储备。使用太多的新技术推出的产品，一旦出现了不可控制的缺陷，将是灾难性的损失。 以上过程产生项目经理。以下步骤在项目经理的参与和指导下进行。 3、初步设计 由项目经理负责编写。

在这里，要对成本、进度、风险进行准确评估。 产生《初步设计》后，经讨论修改通过后，把《初步设计》提交给该项目的硬件工程师、软件工程师和结构工程师分别提交《硬件详细设计》、《软件详细设计》和《结构详细设计》； 在初步设计中，指定该项目负责的硬件工程师、软件工程师、结构工程师、样机生产负责人、测试工程师等。 在这里，对可靠性设计进行分析， 硬件工程师按照该项目的《初步设计》的要求，写出《硬件详细设计》，经项目经理批准后，按照该《硬件详细设计》做原理图、PCB和物料清单；提交给生产部门，做PCB和采购物料； 提交原理图给软件工程师。 在《硬件详细设计》中，对产品的成本、质量、可靠性进行分析，提交所需的资源表，提交进度表，提交测试记录单。 要对公司现有的硬件设计的资源进行分析，看看哪些是可以复用的，哪些是需要开发的，哪些是有一定难度，需要咨询、外包或者购买的。 5、软件详细设计 在这里要对成本、进度、风险进行细化，提出对资源的要求。 软件工程师按照该项目的《初步设计》的要求，写出《软件详细设计》，经项目经理批准后，编制代码，在生产部门提供的样机的基础上，测试代码；按照《测试大纲》测试合格后，留下测试记录，并把芯片提交给测试工程师；进入测试阶段。 要对公司现有的软件资源进行分析，看看哪些是可以复用的，哪些是需要开发的，哪些是有一定难度，需要咨询、外包或者购买的。

一个完整的项目管理流程(中英)

一个完整的项目管理流程 A complete project management process 从一个项目提出到结束，按照ISO9001:2000的项目管理流程，大致有如下步骤： Made from one project to the end, in accordance with ISO9001: 2000 project management process generally has the following steps: 1、产品立项报告Product project report 按照公司的管理流程，由公司有关人等都有可能提出《产品立项报告》，比如公司老总、市场部门、研发部门，一般是在公司组织的定期召开的会议上提出，经初步讨论具有一定的可行性之后，由公司领导提交到公司负责产品开发立项的部门，比如，总工办，然后，按照公司的管理流程，由该部门组织人员进行讨论，最后指定某人进行产品的可行性分析，提交《产品的可行性分析报告》。 According to the company's management process, the persons concerned by the company are likely to put forward the "product project report", such as company executives, marketing, R & D department, is generally held in the organization of the Company's meeting on a regular basis, have some preliminary discussions After the feasibility, submitted by the company led to the company's departments responsible for product development project. For example, the chief engineer, and then, according to the company's management processes, organized by the department staff to discuss the final product specified in the feasibility analysis of a person to submit "product feasibility analysis." 在《产品立项报告》中，初步描述该技术的国内、国外现状、经济效益和社会效益... In the "product project report", the initial description of the technology, domestic and foreign situation, economic and social benefits... 2、产品可行性分析报告Product feasibility analysis report 指定的某人提交《产品的可行性分析报告》，在会议上产品立项讨论通过，指定项目经理，对该产品提出《初步设计》。 Designated a person to furnish "the product feasibility analysis," product project at the meeting discussed and adopted by designated project manager, the product that "preliminary design." 在这里，要对风险进行评估。Here, the risk assessment should be. 风险控制：要求，新技术在产品中的使用比例不要超出30%。 Risk control: requirements, new technologies used in the product ratio should not exceed 30%. 如果这个产品大量使用新技术，那么，质量和进度往往不容易保证。 If this large number of products using new technology, then the quality and progress is often not easy to guarantee. 新技术，一般是需要先期做一些知识储备。使用太多的新技术推出的产品，一旦出现了不可控制的缺陷，将是灾难性的损失。New technology, the general is the need to do some advance knowledge of reserves. Introduction of new technologies to use too many products, in the event of uncontrollable defects, would be catastrophic losses. 以上过程产生项目经理。以下步骤在项目经理的参与和指导下进行。 These processes project manager. The following steps involved in the project manager and guided. 3、初步设计Preliminary design 由项目经理负责编写。Prepared by the project manager. 在这里，要对成本、进度、风险进行准确评估。Here, to cost, schedule, accurate risk assessment.

一个完整的ISO9000项目管理流程

--------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 一个完整的ISO9000项目管理流程 从一个项目提出到结束，按照ISO9001：2000的项目管理流程，大致有如下步骤: 1、产品立项报告按照公司的管理流程，由公司有关人等都有可能提出《产品立项报告》，比如公司老总、市场部门、研发部门，一般是在公司组织的定期召开的会议上提出，经初步讨论具有一定的可行性之后，由公司领导提交到公司负责产品开发立项的部门，比如，总工办,然后，按照公司的管理流程，由该部门组织人员进行讨论，最后指定某人进行产品的可行性分析，提交《产品的可行性分析报告》。在《产品立项报告》中,初步描述该技术的国内、国外现状、经济效益和社会效益。 2、产品可行性分析报告指定的某人提交《产品的可行性分析报告》，在会议上产品立项讨论通过，指定项目经理，对该产品提出《初步设计》。 在这里，要对风险进行评估。 风险控制：要求，新技术在产品中的使用比例不要超出30%. 如果这个产品大量使用新技术，那么，质量和进度往往不容易保证。 新技术,一般是需要先期做一些知识储备。使用太多的新技术推出的产品,一旦出现了不可控制的缺陷，将是灾难性的损失. 以上过程产生项目经理。以下步骤在项目经理的参与和指导下进行。 3、初步设计由项目经理负责编写。

--------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 在这里，要对成本、进度、风险进行准确评估。 产生《初步设计》后,经讨论修改通过后，把《初步设计》提交给该项目的硬件工程师、软件工程师和结构工程师分别提交《硬件详细设计》、《软件详细设计》和《结构详细设计》；在初步设计中,指定该项目负责的硬件工程师、软件工程师、结构工程师、样机生产负责人、测试工程师等. 在初步设计中,由项目经理对项目总成本进行核算. 并由项目经理或者测试工程师产生《测试大纲》，由总工程师或者项目经理对《测试大纲》进行批准。 4、硬件详细设计在这里要对成本、进度、风险进行细化,提出对资源的要求。 在这里，对可靠性设计进行分析，硬件工程师按照该项目的《初步设计》的要求，写出《硬件详细设计》，经项目经理批准后，按照该《硬件详细设计》做原理图、PCB和物料清单；提交给生产部门，做PCB和采购物料；提交原理图给软件工程师。 在《硬件详细设计》中,对产品的成本、质量、可靠性进行分析，提交所需的资源表,提交进度表，提交测试记录单。 要对公司现有的硬件设计的资源进行分析，看看哪些是可以复用的，哪些是需要开发的,哪些是有一定难度，需要咨询、外包或者购买的. 5、软件详细设计在这里要对成本、进度、风险进行细化，提出对资源的要求. 软件工程师按照该项目的《初步设计》的要求，写出《软件详细设计》，经

完整的项目管理流程

完整的项目管理流程 项目管理是指通过采用科学的方法，进行规划、组织、指导、控制和 评价项目，从而达到项目目标的过程。完整的项目管理流程包括以下几个 主要步骤： 1.项目启动阶段： 在项目启动阶段，需要明确项目的目标、范围、期望结果和项目流程。项目启动阶段包括确定项目的背景和需求、编制项目章程、项目范围的定义、确定项目的约束条件和可行性研究等。 2.项目规划阶段： 在项目规划阶段，需要制定详细的项目计划，包括项目范围的确认、 工作分解结构（WBS）、项目资源的分配、项目时间表的制定、项目沟通 计划的制定、项目质量计划的制定、风险管理计划的制定以及制定项目预 算等。 3.项目执行阶段： 在项目执行阶段，需要按照项目计划进行实施，包括项目资源的协调、项目进度的控制、项目质量的管理、风险的应对、项目沟通的协调和项目 团队的管理等。 4.项目监控阶段： 在项目监控阶段，需要对项目的进度、质量、成本和风险进行监控和 控制，及时发现问题并采取相应的措施进行调整，以确保项目能够按照计 划顺利进行。 5.项目收尾阶段：

在项目收尾阶段，需要对项目进行总结和评估，包括对项目目标的达 成情况进行评估、对项目管理过程进行总结、对项目团队进行激励和奖励、对项目成果进行验收、对项目文件进行归档，最后进行项目的正式关闭。 以上是一个完整的项目管理流程，每个阶段都有相应的具体步骤和方法。在实际项目管理中，还需根据具体情况进行调整和补充，以确保项目 目标的达成。项目管理流程的有效运用可以提高项目的执行效率和质量， 降低项目风险，同时也能够提高组织的管理能力和竞争力。通过不断总结 和学习项目管理经验，可以不断完善和优化项目管理流程，使项目管理更 加科学、高效和适应性强。

完整的项目管理流程

完整的项目管理流程 项目管理流程是指在完成一个项目的过程中，项目经理和团队成员需按照一定的方法和步骤进行计划、执行、监控和关闭等各个阶段的工作。下面将详细介绍完整的项目管理流程。 第一阶段：项目启动 在项目启动阶段，项目经理和项目团队需要明确项目的目标、范围和可行性，同时确定项目的组织结构和项目团队的角色与职责，进行项目策划和资源准备工作。 1.确定项目目标和作用：明确项目的目标、价值和作用，为项目的后续工作提供明确的方向和依据。 2.进行市场分析和项目可行性研究：评估项目的可行性和市场潜力，分析竞争对手和市场需求，确定项目是否有利可图。 3.制定项目章程：项目章程是对项目的正式批准和授权，它定义了项目的目标和需求，明确了项目经理的职权和责任。 4.组建项目团队：项目经理需要根据项目需求和范围，组建适合的项目团队，明确团队成员的角色和职责。 5.制定项目计划：项目计划是对项目进行详细规划的文件，它包括项目的时间安排、资源分配、风险管理等内容。 第二阶段：项目执行 在项目执行阶段，项目团队需要按照项目计划进行实际的工作，协同合作、管理资源、解决问题和风险，并保持项目与计划的一致性。

1.项目沟通与协调：项目团队成员需要保持良好的沟通和协作，确保 任务的顺利进行，消除工作中的障碍。 2.资源管理：项目经理需要合理安排和管理项目所需的各种资源，包 括人力、物力、财力、时间等。 3.风险管理：项目团队要不断识别、评估和监控项目中的风险，并采 取相应的措施进行应对和控制。 4.问题解决与决策：遇到问题时，项目团队要及时调整，采取适当的 措施解决，确保项目的正常进行。 5.绩效评估与报告：项目经理需要定期对项目的绩效进行评估和分析，并向相关方提交项目进度和质量报告。 第三阶段：项目监控与控制 在项目执行过程中，项目经理需要根据项目计划和目标进行监控和控制，及时调整和纠正偏差，确保项目达到预期的目标。 1.进度监控：项目经理要根据项目计划对项目进度进行监控，并及时 调整工作计划，保证项目按时完成。 2.质量控制：项目团队需要对项目的实施过程进行质量控制，确保项 目交付的成果符合预期和质量标准。 3.成本控制：项目经理需要对项目的成本进行控制和管理，确保项目 在可接受的成本范围内完成。 4.变更管理：在项目执行过程中，可能会出现变更需求，项目经理要 及时评估变更的影响，并做出相应的决策。

ISO9001设计开发控制程序含流程图

wwu>.55eop工力内 P婷好学习天天在上 设计开发控制程序 (ISO9001-2015) 1.0目的 规范产品设计和开发各阶段作业流程，保证各环节的协调性、衔接性；确保各阶段的工作质量,并对其实施有效的科学管理;使其最终结果满足顾客和市场需求与要求,并提供相应的服务。 2.0范围 适用本公司根据市场调研、顾客订单、产品开发历程表等形式提出的新产品的设计和开发及产品设计和开发及其更改。 3.0定义与术语 3.1产品设计输入：指所要设计的产品在计划和确定项目阶段所确定的顾客的需求和期望。且应尽可能将所有要求定量化,并在产品设计和开发任务表等文件中明确规定； 3.2产品设计输出：指相关部门根据设计输入要求在产品设计和开发过程中为实现过程的后续活动提供产品或服务的规范和各种活动的结果，这种规范和结果最终应形成文件，并在其文件发放前必须进行和通过评审； 3.3设计评审：指由具有资格的人员组成的评审小组对设计和/或开发所作的正式的、全面的、系统的、严格的审查，并将评审结果形成文件； 3.4设计验证：指通过检查和提供证据,确保所有的设计输出满足设计输入要求的试验，以表明设计结果已经符合设计要求的活动； 3.5产品设计确认：指在规定的操作条件下对已经成功的设计和/或开发验证之

后的最终产品进行的一种认可，确保所设计开发的产品符合规定的使用者的需要的试验。 3.6特殊特性：指由顾客指定的产品和过程特性，包括显著影响法规和安全特性及显著影响顾客满意的产品和过程特性，或由公司通过产品和过程了解选出的特性。 3.7关健特性：影响国家、行业法规要求或产品功能安全性等，包括需要特殊生产、装配、发运产品要求或参数。 3.8项目组：指从设计开发中，通常将某项项目单独立项,指定几个处理同样的问题,形成一个项目组。 4.1职责 4.1副总经理负责批准设计开发项目、报价、开发任务的批准； 4.2项目组负责提供新产品设计开发的要求、样本交顾客后确认、沟通，信息反馈；以及召开新产品发布会。 4.3项目组负责主导设计开发任务的布置及跟踪实施，其中研发部负责光源件非量产件样品，非量产电源件的采购及其所有（含手板样）样品的采购与制作。 4.4项目组负责对产品设计和开发工作实施、设计评审、设计验证、设计确认、设计更改和评估；以及配合测试组进行产品测试。 4.5研发部负责新旧产品的报价与产品的测试。 4.6生产部、品管课负责配合工程部进行新产品试产及试产样品的确认； 4.7采购课负责协助研发部样品外购件、外购模具制作与供应商进行议价、报价及已量产产品样品采购；及无库存的量产件样品的采购及其外发加工。 4.8研发部负责主导小批量试产，外发模具制作与追踪、工艺及图纸制作与发

ISO9000质量管理体系与流程管理

ISO9000质量管理体系与流程管理 ISO9000质量管理体系与流程管理 企业在建立现代企业制度过程中，通过ISO9000质量管理体系认证及持续有效运行，有利于不断规范企业管理。ISO9000质量管理体系控制程序文件体现业务流程处理的思想，而业务流程管理关注企业内部关键流程或核心流程，通过一系列的增值活动，可以促进企业提高流程效率及企业绩效，优化和提升企业管理。下面是yjbys店铺为大家带来的ISO9000质量管理体系与流程管理的知识，欢迎阅读。 1.ISO9000与BPM关系 (1)ISO9000与BPM关系。ISO9000的文件结构包括：质量手册、程序文件、质量记录等，其中，程序文件对业务流程操作有严格的规定。流程管理在业务流程描述阶段可以把ISO9000的程序文件作为重要的参考信息，与通过现场访谈，调查问卷等方式，了解企业现状及业务流程运作。对于已经进行ISO9000质量管理体系认证的企业，不但有整套业务流程图，而且几乎每一位员工都会绘制业务流程图，对业务流程进行描述的能力比较强，极大方便企业流程管理。 (2)ISO9000与BPM的区别。ISO9000重在“规范”。企业运营中存在的活动见的等待、活动的重复、内部往返搬运、反复审核、手工匹配来自不同部门的多种表单等做法，按照“做了的一定要写，写了的一定要做”的原则，在ISO9000中仍然可以被“规范”下来，只要不对产品质量产生影响及危害，都可以在ISO9000中“做”与“写”，将业务流程落实下去。 而BPM重在“提升”。所以企业组织的最终目的应该是以某种服务方式为顾客“增加价值”，通过关注企业现有的关键和核心流程，从“计划、部门、岗位、制度、绩效、报表、IT”七个方面运作或者优化流程，进而消除非增值活动和调整核心增值活动。通过对流程中的非增值活动(“环节”)进行清除(Eliminate)、简化(Simplify)、整合(Automate)，即“ESIA”来系统改造现有流程及提高流程效率，使得流程更加合理与容易操作。

一个完整的ISO9000项目管理流程

一个完整的ISO9000项目管理流程 从一个项目提出到结束，按照ISO9001：2000的项目管理流程，大致有如下步骤： 1、产品立项报告按照公司的管理流程，由公司有关人等都有可能提出《产品立项报告》，比如公司老总、市场部门、研发部门，一般是在公司组织的定期召开的会议上提出，经初步讨论具有一定的可行性之后，由公司领导提交到公司负责产品开发立项的部门，比如，总工办，然后，按照公司的管理流程，由该部门组织人员进行讨论，最后指定某人进行产品的可行性分析，提交《产品的可行性分析报告》。在《产品立项报告》中，初步描述该技术的国内、国外现状、经济效益和社会效益。 2、产品可行性分析报告指定的某人提交《产品的可行性分析报告》，在会议上产品立项讨论通过，指定项目经理，对该产品提出《初步设计》。 在这里，要对风险进行评估。 风险控制：要求，新技术在产品中的使用比例不要超出30％。 如果这个产品大量使用新技术，那么，质量和进度往往不容易保证。 新技术，一般是需要先期做一些知识储备。使用太多的新技术推出的产品，一旦出现了不可控制的缺陷，将是灾难性的损失。 以上过程产生项目经理。以下步骤在项目经理的参与和指导下进行。 3、初步设计由项目经理负责编写。 在这里，要对成本、进度、风险进行准确评估。

产生《初步设计》后，经讨论修改通过后，把《初步设计》提交给该项目的硬件工程师、软件工程师和结构工程师分别提交《硬件详细设计》、《软件详细设计》和《结构详细设计》；在初步设计中，指定该项目负责的硬件工程师、软件工程师、结构工程师、样机生产负责人、测试工程师等。 在初步设计中，由项目经理对项目总成本进行核算。 并由项目经理或者测试工程师产生《测试大纲》，由总工程师或者项目经理对《测试大纲》进行批准。 4、硬件详细设计在这里要对成本、进度、风险进行细化，提出对资源的要求。 在这里，对可靠性设计进行分析，硬件工程师按照该项目的《初步设计》的要求，写出《硬件详细设计》，经项目经理批准后，按照该《硬件详细设计》做原理图、PCB和物料清单；提交给生产部门，做PCB和采购物料；提交原理图给软件工程师。 在《硬件详细设计》中，对产品的成本、质量、可靠性进行分析，提交所需的资源表，提交进度表，提交测试记录单。 要对公司现有的硬件设计的资源进行分析，看看哪些是可以复用的，哪些是需要开发的，哪些是有一定难度，需要咨询、外包或者购买的。 5、软件详细设计在这里要对成本、进度、风险进行细化，提出对资源的要求。 软件工程师按照该项目的《初步设计》的要求，写出《软件详细设计》，经项目经理批准后，编制代码，在生产部门提供的样机的基础上，测试代码；按照《测试大纲》测试合格后，留下测试记录，并把芯片提交给测试工程师；进入测

项目管理九大过程

项目管理九大领域 项目管理是在项目活动中运用知识、技能、工具和技术来实现项目要求。项目管理总体有五个过程：启动过程、计划过程、实施过程、执行过程、收尾过程等，包含了九大领域的知识：范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、风险管理、人力资源管理、沟通管理、采购管理及系统管理的方法与工具。作为项目经理要全面掌握这些九个核心领域的知识，建设起一套合适的项目管理体系是成功实现项目管理的有力保障，针对项目的具体建设，建立了以下五个过程、六大领域的项目管理体系： 1.1项目整体管理 项目整体管理是项目管理中的一项综合性和全局性的管理工作。项目整体管理的主要工作包括项目计划制定、项目计划的执行与综合变更控制等。 在实施准备阶段制定项目计划，包括详细实施方案、调研计划、工期进度计划、采供计划、质量计划等。并将项目计划以书面的方式提交给用户方与监理方审核、审批。 在实施阶段，严格按用户方与监理方审批的项目计划付诸实施，开展并完成项目计划的目标和所包括的各项工作。 在整体项目管理制度的框架内，与用户方与监理方共同制定项目的综合变更控制系统，协调和控制在整个项目实现工程中的各种项目目标、任务与计划的变更，努力使项目的实施既能与项目计划保持一致，又能适应各种内部和外部情况

变化的项目管理工作。 1.2项目范围管理 根据招投标或其他用户需求文件，制定范围管理计划与范围说明书。定义项目范围，使用工作分解结果（WBS）方法，将项目工作范围具体化、层次化、结构化，达到可管理、可控制、可实施的目的。提交项目范围管理计划与范围说明书给用户予以核实。当项目的范围发生变化时，我方将向用户提交变更申请，用户批准后，按双方共同制定的变更流程执行。 1.3项目时间管理 定义项目活动，对项目活动根据之间的相互依赖关系进行排序，估计项目活动时间，制定进度计划，通过项目进展报告，执行状态执行报告等方式，了解控制项目进度。遵守项目管理制度，及时向招标组织方、用户方、监理方报告项目进展情况。 1.4项目采购管理 根据合同规定的设备清单与供货期，编制采购计划；评选供应商，通过合格的供应商采购设备，确保采购的设备为合法的、厂商原装的、全新的、符合国家及用户提出的有关质量标准的设备,且符合用户关于售后服务方面的要求，并能及时供货；管理采购合同，控制合同的变更与执行以及资金的支付，进一步保障采购过程的有效执行与采购产品及服务质量的控制。 1.5项目成本管理 在前期设计阶段，制定成本管理计划，包括计划设计方案的成本与实施成本等。在此阶段，在满足用户需求的前提下，选择性价比高的产品，详细评估设计方案成本与实施成本，使得在满足用户预算的情况下，尽量降低用户投入。 在实施阶段，严格执行成本管理计划与控制成本变更，保障项目的顺利实施。

建立质量管理体系的流程

建立质量管理体系的流程 建立管理体系，无论是 ISO9001质量管理体系、ISO14000环境管理体系，还是HACCP 食品安全管理体系，或者是其他管理体系，一般来说,流程相似，但不同的管理体系还是略有区别。下面仅以建立ISO9001质量管理体系为例,说明建立管理体系的流程。 1 总体流程划分 建立ISO9001质量管理体系的流程，依据PDCA原理（PLAN:策划；DO：实施；CHECK：检查；ACTION:改进)，通常包括四个阶段。通俗一点,也就是包括人们通常所说的“写我所做，做我所写，记我所做，持续改进”的内容.这四个阶段为:准备阶段、策划质量管理体系阶段、体系运行阶段和认证审核阶段。总体完成时间大约需要四个月左右。不同的管理体系时间要求上略有差别.下图所示为质量管理体系流程图： 1.1 准备阶段： 体系策划时间：一周左右。 企业成立贯标小组,通常由企业最高管理者担任组长，组员包括由最高管理者任命的管理者代表、各级管理人员和技术骨干.贯标小组与咨询顾问讨论、拟定建立质量管理体系的计划草案。 1。2 体系策划阶段 时间：一个月左右。 本阶段包括企业调研、诊断，标准培训,体系文件的编写、修订,文件发布等过程. 1。3 体系运行阶段 时间：一般管理体系标准都要求运行三个月以上。 本阶段包括：文件培训,质量管理体系运行指导，内部审核培训、指导，管理评审培训、指导等过程。 1。4 认证审核阶段 时间:半个月左右

本阶段包括：符合性审核（模拟审核)，认证前准备，认证机构现场审核，指导关闭不符合项,获得证书等过程. 现场审核由独立的第三方认证机构实施，评价企业的质量管理体系与标准的符合程度,以确定是否颁发认证证书。 2 各阶段工作重点 2。1 成立贯标小组 贯标小组最好由公司总经理担任组长 ,最大限度地发挥体系建立所需的领导作用,实现“运筹帷幄、决胜千里"。 管理者代表的主要作用是代表总经理全权负责 ISO9001相关事宜 ,最好由主管业务的副总经理担任，一方面，其对组织内各个部门的运作较为熟悉,另一方面，在进行管理决策时,有足够的权力和影响力. 2。2 调研 时间： 1~2天,部门多、流程复杂的企业需要的时间会相应多一些。 调研是建立质量管理体系的基础。其目的在于:了解企业的管理现状,并与标准对照，找出差距,修订建立质量管理体系计划草案,形成最终的实施计划。 调研前企业应收集与以上内容有关的资料,包括企业的组织机构说明（图）、工作制度、操作规程、检验规程、在用的工作记录种类清单及记录表格样式、技术手册、设备台帐、计量仪器清单、适用的法律法规及国标等. 调研工作由咨询顾问小组全面细致地调查了解企业的组织结构、职责权限、管理过程、生产过程、质量管理现状、设备管理现状、员工素质现状等，在充分了解公司的基本情况后，与公司高层管理人员进行沟通，明确公司发展的方向和思路、组织机构的设置、管理体系的策划结构等。 调研工作根据企业的情况，一般需要 1～2天的时间,部门多、流程复杂的企业需要的时间会多一些。 2。3 培训 培训分三次进行： A、标准培训 B、文件培训 C、内审及管理评审培训 2.3。1 标准培训 时间：大约需要二到三天。

ISO9000文件-物业管理方案制定和控制工作程序

ISO9000文件-物业管理方案制定和控制工作程序 公司程序文件版号: A 修改号: 0 EJ-QP1.2 物业管理方案的制定和控制页码: 1/3 1.目的： 扩大公司业务范围，在投标或承接新物业项目中制定管理方案，体现开发商和产权人（单位）的要求，促进管理合同的签定。 2.适用范围： 适用于公司新投标或承接拳物业项目的管理。 3.引用文件： 3.1质量手册第 4.2章 3.2ISO9002标准第 4.2章 4.职责： 4.1在公司总经理或副总经理的主持下成立了物业项目的策划小组。 4.2策划小组对新物业项目管理进行可行性分析。 4.3策划小组制订物业管理方案。 5.工作程序： 5.1策划小组的建立。 5.1.1策划小组由公司总经理或副总经理牵头负责。 5.1.2公司各部门负责人为策划小组的成员。 5.1.3经营管理部负责组织、策划的具体工作。 5.2物业的考察： 5.2.1策划人员到现场了解物业的现状及周界环境，特别对物业的施工质量重点检查。 5.2.2策划人员走访开发商，弄清物业的设计、配置、内外装修程度，附近的配套服务设置等情况，并索要施工图纸、物业平面图及其它必要材料。 5.2.3策划人员拜访产权人（单位），征询他们的要求,建议特别是物业的施工质量、今后的服务项目和服务程度等。 5.2.4经营管理部根据物业管理委托合同及物业的特点来编制管理方案。 5.3管理方案的制定： 5.3.1策划人员根据本章5.2考察到的情况，结合政府有关法规和本公司现有物业管理方案，编制该物业管理方案的草案。 5.3.2管理方案内容： a物业概况 b物业管理的机构设置及职责 c物业管理的近远期目标 d物业管理日常服务项目设置及服务程度 e物业管理服务项目收费标准依据 f物业配套设施的管理办法 g物业管理收支预算 h物业管理质量的评定方法 i纠正和预防物业管理发生的问题的措施 5.3.3物业管理方案草案制定后要经总经理和副总经理审批。 5.3.4策划人员根据总经理或副总经理对草案审批的内容修改草案，直至定案。

项目质量管理流程

项目质量管理流程 项目质量管理流程图 质量管理的主要内容

建立由项目经理领导，项目副经验.项目技术负责人.施工员.专业工长.专职质检员检查的三级管理系统，形成由项目经理到各班组的质量管理网络。制定科学的组织保证体系，并明确各岗位职责。同时认真自觉地接受招标方工程师.商.监理单位.政府质量监督机构和社会各界对工程质量实施的监督检查。通过项目质量管理体系协调运作，使工程质量始终处于受控状态。全面.全方位控制工程施工全过程，严格控制每一个分项工程的质量，以确保工程质量目标的实现。 1）严格遵守施工现场有关管理规则即设计图纸不经交底和会审不得施工；消防工程安装人员资质不经监理单位审查不得进场施工；施工组织设计或方案

未经监理审批不得施工；施工人员未经施工技术交底不得从事施工；材料设备 及构配件未报验审签不得在工程中使用；上道工序质量未经监理工程师认可不 得进行下道工序；每月定期向现场监理工程师提交进度计划表及实物完成工程量；未经总监理工程师认可不得进行工程竣工验收。 2）实现目标管理，进行目标分解，按工程及分部分项工程落实到责任人， 从项目的各部门到班组，层层落实，明确责任，制定措施，从上至下层层展开，使全体职工在生产的全过程中用从严求实的作业质量，精心操作的工序质量来 保证质量目标的实现。 3）制定各分部分项工程的质量控制程序，建立信息反馈系统，定期开展质 量统计分析，掌握质量动态，全面控制各分项工程质量。 4）采取各种不同的途径，用全面质量管理的思想.观点和方法，使全体职 工树立起“质量第一.为用户服务”的思想，以员工的作业质量保证工程的产品 质量。 5）加强施工准备的质量控制 按照颁发的《质量管理体系手册与程序文件》，结合本工程的实际情况， 编制质量保证计划。 优化施工方案和合理安排施工程序，作好每道工序的质量标准和施工技术 交底作业，搞好图纸审查和技术培训作业。 严格控制进场原材的质量，严禁不合格材料进入施工现场。 合理配备施工机械，搞好维修保养作业，使机械处于良好的作业状态。 对产品质量实现优质优价，使工程质量与员工的经济利益密切相关。 采用质量预控法，把质量管理的事后检查转变为事前控制工序及各项因素，达到“预控为主”的目标。 （2）采购物资质量保证 1）采购部负责物资统一采购.供应与管理，并根据ISO9000质量管理体系 和公司物资《采购手册》，对本工程所需采购和分供方供应的物资进行严格的 质量检验和控制。 2）采购物资时，须在确定合格的材料供应商或有信誉的厂家中采购，所采 购的材料或设备必须有出厂合格证.材质证明和使用说明书，对材料.设备有疑 问的禁止进货。

ISO体系推行通用流程四大阶段27步骤

ISO体系推行通用流程四大阶段27步骤 1、体系策划阶段（P） ☞准备阶段 1.成立推行小组1) 任命管理者代表（非必须）2) 组建体系推行团队体系推行团队成员应为各部门主管或业务骨干为主的，并且能保证相对充足的时间来完成推行过程中的各项活动。 2.体系诊断和分析公司现有体系状况与将要建立的体系要求之间的差异有哪些？哪些活动需要新建立，哪些需要废除，哪些可以优化和整合等，体系诊断的目的是为制定推行计划提供依据。 3.制定推行计划体系推行的各项工作应采用甘特图的形式反映，推行负责人应时刻关注推行进度是否按照计划实施。推行计划一般包括以下内容：体系诊断（现状调查、识别）、成立ISO推行小组并组织相关培训、体系文件结构策划、程序文件编写、质量手册编写、三阶文件编写、体系文件审查发布、体系文件宣传培训、系统试运行、内部稽核培训、第一次内稽会议、管理审查会议、补审（关于内部审核和管理评审）、质量体系完善和改进、认证申请、现场审核、外审不合格项纠正、拿到证书。 4.召开启动大会体系推行启动大会参与人员应包括：管理者代表、最高管理者（职位越高越好）、体系涉及的所有部门负责人、推行组成员。启动大会上应说明体系推行的时间安排，重要的时间节点，以及简单介绍各推行活动的大概内容。 5.标准培训介绍将要推行的管理体系标准知识，此处可以和内审员培训一起开展，培训讲师可以是公司内部人员也可以请外部机构。（1）全员贯标培训（ISO9000标准知识为主）（2）最高管理层培训（管理者职能为主）（3）质量管理层培训（有关质量的各项文件、记录、作业方法为主）（4）基层员工培训（质量意识、体系流程、如何按体系要求作业为主）（5）文件编写小组培训（体系文件编写为主）对ISO小组的成员进行培训，由ISO推行小组组长对成员进行培训（有些是请咨询公司进行外部培训）。通过培训宣传，让全公司上下都感受到推行ISO现在已经开始，形成一种氛围。同时让成员清楚ISO推行过程中

ISO9001设计开发控制程序(含流程图)

设计开发控制程序 （ISO9001-2015） 1.0目的 规范产品设计和开发各阶段作业流程，保证各环节的协调性、衔接性；确保各阶段的工作质量,并对其实施有效的科学管理；使其最终结果满足顾客和市场需求与要求,并提供相应的服务。 2.0范围 适用本公司根据市场调研、顾客订单、产品开发历程表等形式提出的新产品的设计和开发及产品设计和开发及其更改。 3.0定义与术语 3.1产品设计输入：指所要设计的产品在计划和确定项目阶段所确定的顾客的需求和期望。且应尽可能将所有要求定量化,并在产品设计和开发任务表等文件中明确规定； 3.2产品设计输出：指相关部门根据设计输入要求在产品设计和开发过程中为实现过程的后续活动提供产品或服务的规范和各种活动的结果，这种规范和结果最终应形成文件，并在其文件发放前必须进行和通过评审； 3.3设计评审：指由具有资格的人员组成的评审小组对设计和/或开发所作的正式的、全面的、系统的、严格的审查,并将评审结果形成文件； 3.4设计验证：指通过检查和提供证据,确保所有的设计输出满足设计输入要求的试验,以表明设计结果已经符合设计要求的活动； 3.5产品设计确认：指在规定的操作条件下对已经成功的设计和/或开发验证之

后的最终产品进行的一种认可,确保所设计开发的产品符合规定的使用者的需要的试验。 3.6特殊特性：指由顾客指定的产品和过程特性，包括显著影响法规和安全特性及显著影响顾客满意的产品和过程特性，或由公司通过产品和过程了解选出的特性。 3.7关健特性：影响国家、行业法规要求或产品功能安全性等，包括需要特殊生产、装配、发运产品要求或参数。 3.8项目组：指从设计开发中,通常将某项项目单独立项,指定几个处理同样的问题,形成一个项目组。 4.0职责 4.1副总经理负责批准设计开发项目、报价、开发任务的批准； 4.2项目组负责提供新产品设计开发的要求、样本交顾客后确认、沟通，信息反馈；以及召开新产品发布会。 4.3项目组负责主导设计开发任务的布置及跟踪实施，其中研发部负责光源件非量产件样品，非量产电源件的采购及其所有（含手板样）样品的采购与制作。 4.4项目组负责对产品设计和开发工作实施、设计评审、设计验证、设计确认、设计更改和评估；以及配合测试组进行产品测试。 4.5研发部负责新旧产品的报价与产品的测试。 4.6生产部、品管课负责配合工程部进行新产品试产及试产样品的确认； 4.7采购课负责协助研发部样品外购件、外购模具制作与供应商进行议价、报价及已量产产品样品采购；及无库存的量产件样品的采购及其外发加工。 4.8研发部负责主导小批量试产，外发模具制作与追踪、工艺及图纸制作与发