长松组织系统七大系统示例1组织结构系统

精心整理长松组织系统之

组织架构系统：

一、企业愿景和使命（以长松咨询公司为例）

企业使命：

以建立中国营销学院为愿景。

建立三方基金，投资国民教育，共同建设中国营销学院，运用长松咨询标准化的实战教材，面向未来孩子的全新理论教学，以培养企业接班人及高级管理者为目标。

股份，

家企业

中国营销学院-----拥有独立国民序列号的正规学院，年招生5000人，培养新一代商业领袖

经营目标：

销售目标：2010年4亿，2012年10亿

人才目标：培养100名系统研讨会讲师

培养100名百万富翁

培养100名优秀管理干部

战区图划分

PK文化是所有的能力用结果证明

PK文化是小肉鸡敢于做金凤凰

PK文化是敢于比赛，敢于挑战

实干家

实干家是头顶着天，脸贴着地，从总经理到员工，工作实干，目标落实，人人做营销，个个能干活

实士家是先做榜样，再做管理。品格就是通行证，业绩就是话语权。

实干家是拿效益工资的，不拿死工资，靠能力吃饭，靠业绩发展

实干家是没有报怨的，只有闲人与饭桶才会报怨，因为有时间实干家是进步的，是昨日之我己死，今日之我重生

服务生

我是一个服务的人

我生命的质量与我服务客户的质量与数量成正比

如果我不好好服务我的客户，我的竞争对手将乐意代劳

服务生是职业化的最高境界

服务是快乐的最高体验

快消品

服务业

长松组织系统内容

系统具体内容重要级别 组织机构图 1. 如何设计组织机构图，让其科学合理 2. 如何规划企业未来五年组织发展，既给员工以愿景和激励 的作用，又能权责清晰，规划明确 ★★★★★ ★★★★★ 工作分析表 1. 如何开展工作分析，奠定扎实的人力资源管理基础 2. 如何明确各岗位职责、对应权限，达到“人人有事做，事 事有人做” 3. 如何明确各岗位用人标准，为招人选人提供依据 4. 如何编制有效的职位说明书，为员工提供清晰的工作指引 ★★★★★ ★★★★★ ★★★★★ ★★★★★ 薪酬管理系统 1. 如何进行岗位价值评估，让岗位薪酬与岗位价值量对等 2. 如何一步步设计出各岗位薪酬标准，度身定制切合企业实 际的薪酬方案 3. 如何让企业薪酬更富竞争力，吸引及留住人才 4. 如何设计能充分激发营销体系人员动力的薪酬机制，驱动 营销人员挑战业绩极限 5. 如何通过薪酬机制倡导内部PK，形成良性竞争的文化氛 围 6. 如何制定科学严谨的薪酬管理制度，明确各岗位薪酬结 构、方式 7. 如何设计财务体系人员薪酬机制，加强对财务人员管控 ★★★★★ ★★★★★ ★★★★ ★★★★★ ★★★★ 绩效管理系统 1. 如何有效地对人员进行绩效考核，驱动员工朝企业希望的 方向前进 2. 如何建立各部门、各岗位绩效考核指标辞典，让各岗位考 核有据可查 3 .如何对员工进行品行考核，评判其品行得分 4. 如何对员工进行能力考核，判断员工能力级别程度 5. 如何对员工离职进行管理，在法律允许的范围内界定对员 工的规范要求 6. 如何对财务人员进行考核，让财务人员成为企业坚实的后 盾 7. 如何制定科学严谨的绩效考核制度，让绩效考核能顺利实 施 8. 如何分配绩效工资，让员工能感受到企业严肃的爱 9. 如何界定不同类型岗位的考核要点，既考虑各岗位特色又 传递出企业目标 ★★★★★ ★★★★★ ★★★★ ★★★★ ★★★★★ ★★★★ 招聘 管理系统1. 如何科学有效地选拔人才，让企业招到最适合的人 2. 如何设定各岗位招聘所需经历程序，让各岗位招聘有章可 ★★★★★ ★★★★★

集团组织机构-管理制度

XX集团组织机构管理制度 第一章总则 一、目的 为规范集团组织机构管理，明确集团组织机构设立、变更、合并及撤销等流程，特制订本制度。 二、适用范围 本制度适用于XX集团及下属分子公司的组织机构的设立、变更、合并与撤销等工作。 三、组织机构管理的原则 1、组织设定原则：依据管理需求，支持未来发展，遵循精简、高效的设置原则； 2、组织运行原则：组织机构及编制的确立、变更，实行逐级提名，隔级审批的原则。 第二章组织机构设置管理 四、组织机构的设置与分类 公司组织机构从集团到基层共三级，分别为： 1、一级部门 主要指职能中心、业务中心、盈利模块 （1）职能中心： 职能中心是指按照专业职能进行政策制定、管理评价及服务监督

的机构。 （2）业务中心： 业务中心是指依据集团整体战略，承担业务平台建设、管理评价及业务支持的机构。 （3）盈利模块： 指基地和事业部 基地：是指以养殖为核心，以成本控制为基础，以产品深加工为利润增长点，实现产品转化价值最大的经营机构，并承担法人管理职责。 事业部：是指根据各自经营特点，把握本行业市场机会，独立经营，实现利润最大的经营机构。 2、二级部门 一级部门直接的下属部门，承担经营及管理职责并支撑一级部门年度分解目标的部门。 （1）职能中心、业务中心： 集团层面不设二级部门，只设置职能模块，在各盈利模块设置对口机构、下设机构。 （2）盈利模块： 各盈利模块可设置二级部门。 3、三级生产场及岗位设置 种鸡、肉鸡生产场均以场设置，其他统一以岗位设置。 五、各级组织机构命名

1、一级部门： 职能/业务中心均以“XXX管理中心/ XXX中心”为标准命名。 各盈利模块。 事业部均以“XXX事业部”为标准命名。 基地均以“XXX基地”为标准命名。 独立的法人盈利模块以工商注册为标准命名。 2、二级部门： 职能管理中心/业务中心集团层面均以“XXX 模块”为标准命名。 职能管理中心/业务中心在各基地盈利模块设置下设机构。均以“XX基地XXX部”为标准命名。 盈利模块均以“XXX部/XXX厂/XXX区域”为标准命名。 3、三级生产场及岗位： 种鸡、肉鸡生产场均以“XXX场”为标准命名，其他统一以岗位为标准命名。 第三章对口机构与下设机构的管理 六、对口机构与下设机构的定义 1、对口机构： 是指在各盈利模块设置的，人员编制归属于各盈利模块,业务上接受集团对应机构管理、指导与监督的机构。 2、下设机构： 是指集团在业务上垂直管理，人员编制归属于各中心，工作地点在各盈利模块并接受盈利模块行政管理和业务支持的分支机构。

公司管理系统组织架构及部门职责

森岛集团公司组织架构及部门职责一、组织设计的基本原则 二、集团总部组织结构图

三、机构设置 ◆最高权利机构(高级管理层)： 【股东会】股东大会是公司的最高权利机关，它由全体股东组成，对公司重大事项进行决策，有权选任和解除监事、董事，并对公司的经营管理有广泛的决定权。 【董事会】董事会主要负责公司的经营决策、公司制度的审批以及高层管理人员的聘用等方面重大决策。 【监事会】监事会对股东大会负责。对公司财务以及公司董事、董事长、财务总监和董事会秘书履行职责的合法性进行监督，维护公司及股东的合法权益。 ◆公司部门设置（职能部门）： 暂拟定，总经办、财务部、资本运营部、企业发展部、企业管理部。

四、各部门细化结构及部门职责 总经办工作职能及职责： 主要职能： 总经办在集团内部处于承上启下的地位，是联结领导和基层的桥梁，协调各有关部门关系的纽带，保持集团公司工作正常运转的中枢，在日常工作中具有十分重要的一位和作用。为集团的发展，提供强有力的后勤保障。 主要职责： 1、协助集团领导控制和协调各部门经营管理，制定并发布公司重要制度，发表决策、宏观控制的各种指令，督促、检查各项制度、决策、指令的执行落实情况。 2、对集团下属各部门的业务流程和业务开展情况进行调查，了解实际运营情况，协助相关决策管理部门进行深入探讨分析，形成并落实优化或整改建议、措施。 3、促成集团各部门制度化、信息化、人性化管理，实现管理有序，业务高效，协作紧密，团队和谐。 4、协助集团领导处理外部公共关系，配合其它部门做好与外联系的具体工作。 5、开展精神文明建设，扶植并引导集团企业文化的形成与发展，营造浓厚的人文关怀氛围，实现集团商业活动与社会责任承担的共赢。 6、对优秀人才进行发现跟踪、锻炼培养。 7、负责发现并跟踪潜在的发展新方向、新业务、新项目，进行前期的考察研究。 8、负责会议、文秘、档案、办公自动化、政务、信访、保密、保卫、对外接待、资 产管理等其他行政、后勤事物管理工作。 9、草拟统计工作计划、总结、报告等行政文件，收集、整理、上报统计政务信息、大事记及集团网站维护等； 10、在集团公司领导和上级工会组织的领导下，努力做好员工的政治思想工作。依法维护员工的民主权力，组织员工民主管理企业。正确有效的行使民主权力，承担公司职代会机构工作任务。使工会成为员工之家，让员工通过工会渠道将合理化建议和合理要求反映到集团高层，努力营造和谐的劳资关系环境。

企业组织机构管理制度

第一章组织机构管理制度 第一节总则 第一条本制度依据广州XX集团有限公司(以下简称本公司)章程的相关条款制定，其目的旨在建立健全公司组织机构，明确规定集团公司及其下属单位的组织机构、业务分工以及职能权限与责任，规范集团公司及其下属各单位组织结构的设置与调整，以确保公司的高效运作，提升公司经营效率，促进公司健康快速地发展。 第二节组织建立和运行的基本原则 第二条组织设立的原则： (1)必须支持公司的整体发展战略； (2)应扁平、紧凑、高效，并相对稳定； (3)机构职能应清晰、精简、有利于强化责任，确保公司各项经营目标的实现； (4)应以市场为导向，同时考虑机构自身的成长与发展； (5)有利于经营活动的开展，使资源配置得到优化； (6)应有利于部门、业务单元之间的高效沟通与协作，降低管理成本； (7)有利于信息的交流，促进经营管理活动的良性运行。 第三条组织机构设置原则 (1)管理幅度适宜的原则； (2)统一领导，分级管理的原则； (3)业务单位之间便于协调、沟通的原则； (4)精干、节约、高效的原则；

(5)职能明确，管理层之间便于授权的原则； (6)目标一致性原则。 第四条职务的设立原则 (1)直接上级唯一的原则； (2)逐级指挥和逐级负责的原则； (3)职权与职责对等的原则； (4)监督职能与业务职能分设的原则。 第五条企业内部管理控制原则 (1)越级检查原则：上级可对直接下级进行检查，也可对下级的下级进行检查，并对存在的问题进行处理，但不能越级指挥； (2)例外管理原则：在特殊情况下，可以由上级来处理意外出现的问题，凡是有重复性质的例行性工作，要制定出制度、流程和规范，授权下级处理； (3)目标分解控制原则：依据集团公司下达的战略规划和年度目标，将公司需要完成的主要经营指标层层分解，从总经理到分管副总经理（总监）到部门经理到员工层层签订目标责任书，并对其进行考核和控制。 (4)成果导向原则：管理控制应使各项工作能够按企业利益最大化的要求来进行。 (5)目标一致性原则：公司鼓励员工和各级管理人员在管理控制系统不完善的地方，在工作和条件处于非常时期时，按照公司的目标要求，主动采取积极的措施和行动。 (6)越级上告原则：下级对直接上级的工作失误进行劝阻，但其不听者，可越级上告。 第三节组织沟通和协调的机制 第六条集团各组织沟通和协调的原则

长松组织系统1

长松组织系统 它是一套能够激活企业员工，让企业发展壮大过程中，有理论指导、有法律依据，有标准化的企业运营系统。 光盘的内容: 组织机构图、工作分析表和职责的分工、薪酬管理、绩效管理、培训管理、招聘管理、生涯规划七个方面的培训。 三个特征： 1、有钱没系统 2、伪系统 3、小作坊式的规格和格局 企业的目的： 1、赚到资金 2、社会责任 财富转移三大规律 1、股票是从散户向庄家转移的过程 2、消费者的钱向企业转移 3、居民的钱向国家转移 人过50岁能力大小一个样 人到60岁官大官小一个样 人到70岁钱多钱少一个样 人到80岁是男是女一个样 人到90岁活不活着一个样 人到100岁就不一样了 真正的孝道： 1、不要陷父母于不义之地 2、不要陷父母于不安之中 3、不要陷父母于不敷 财富定律十大法则： 1、大众法则客户越多财富越多 2、身体记忆 3、复利原则被拒绝的次数越多的人越有钱主动销售不是自然销售 4、空间优化拉小提琴乞讨剧场胆大剥皮不要脸企业当中保护强者 5、类金融融资投资赊账越大越累越空 6、系统复制打破人情化管理 7、风险转移 个人成功指标： 他说的话满嘴是风险大的事，他做的事都是成功概率小的事

奢侈品的魅力 就是完美无缺根本不需要退货 把客户的所有风险全部逆转掉 8、资源控制中国移动中国石油 9、删除梦想 人不成功有两个原因：1、没有梦想2、梦想太多 最佳时间28-43岁完美等于完蛋 10、提前审判黄光裕道德等于得到有品德的人才可以得到 真正的富翁是内在的富有一个人的能力就像一张支票一样不能变成现金就是废纸一张 第三集 伪系统的定义：它是由于历史原因和管理水平的原因，没有经过系统形成，并且没有法律依据和理论基础的经验主义系统。 伪系统的十种现象 1、经验主义标准没有理论支持昨天的经验会变成今天的障碍 2、老板的主观意志而非市场的意志 3、对制度没有敬畏感 4、个人喜欢，只考虑自己的利益不考虑别人的利益给多少就是价值的体现 5、员工把企业当成老板的而非个人的一部分 6、追求成本员工是投资不是成本 7、以利润为前提而不是以法律为前提 8、以维护股东和亲人的利益而非公司权力员工的利益 9、不是以管理成熟度为代表 10、感性用人而非数字化用人 人力资源总监四级划分： 1、一级总监建制度 2、二级总监搞培训 3、三级总监教文化 4、四级总监教品行 伪系统的四种人： 1、有能力但是要求太高 2、对制度没有敬畏感 3、好高骛远 会计有四种： 1、做报表（1500元） 2、资产分析数据分析，分析类会计（3000元） 3、预算会计可以节约20%的成本（6000元） 4、了解金融投资，银行贷款、基金。

组织机构设置和岗位管理制度

组织机构设置 一、公司组织管理层分为为“领导决策层、职能管理层、责任效益层”。其中领导决策为高层，职能管理层为中层，责任效益为基层。 二、组织管理机构和人员配置 1、高层管理，领导决策。 成员：董事长，总经理，总工，总监。 主要是决策公司长期发展战略，制度公司中长期经营计划，建立内部控制制度，管理制度，工作考核制度等一系列制度体系。 主要人员配置：董事长1名，总经理1名总工1名总监1名。 2.中层管理职能管理 主要成员：技术部主任行政部主任业务部主任财务部主任 人员配置：技术部主任1名综合办主任1名业务员1名出纳1名。 3、基层管理责任效益层 主要成员：业务专员项目员档案管理员文职人员 人员配置：项目专员1名业务员2名文员1名 在公司生产经营初期，实行“大部门兼管制”，部门不配副职，实行“正职负责制”，一人兼任多职，实行“职务兼任制”。 岗位责任 岗位名称：董事长 1 、负责主持公司全面的经营管理工作。 2、负责组织设计公司的长期发展战略，制度公司中长期经营计划，建立内部控制制度，管理制度，工作考核制度等一系列制度体系。 3、负责公司各种资产的优化组合和有效配置，让公司的有效资产投入得到充分的使用和最大的产出。 4、负责财务管理，严格审核财务预算，审查公司大额资金支付及费用报销。搞好增收节支，开源节流工作，确保资产增值。 5、负责环境影响报告书、表的审核把关工作，对技术部负责。

6、代表公司参加与外界的重要谈判，签署公司有关发展战略协议，对接好政府各职能部门的协作关系。 岗位名称：总经理 主要职责与工作任务: 1、领导执行公司各项决议，对各项决议的实施过程进行监控，发现问题及时纠正，确保决议的贯彻执行。 2、实施公司的总体战略:组织实施集团公司的发展战略，发掘市场机会，领导创新与变革。 3、根据公司下达的年度经营目标组织制定、修改、实施公司年度经营计划。 4、领导建立公司与客户、合作伙伴、上级主管部门、政府机构、金融机构、媒体等部门间顺畅的沟通渠道；领导开展公司的社会公共关系活动，树立良好的企业形象、领导建立公司内部良好的沟通渠道。权力和责任： 权力： 对公司经营目标的建议权 对副总经理、财务部的人事任免建议权及其它员工的人事任免权 对公司各项工作的监控权 对下级之间工作争议的裁决权 对所属下级的管理水平、业务水平和业绩的考核评价权 责任： 对公司年度经营计划、费用预算及计划和预算的实施结果负全面责任对因经营管理失误造成的重大损失负领导责任 对公司经营决策失误造成的损失负责 对提交的报告、报表、决定的准确性、及时性负责 岗位名称：行政部主任 1：全面负责办公室日常工作组织制定办公室年度、月度工作目标及工作计划，并组织实施;负责参加总经理办公会、重大业务会议，并负责记录;组织起草公司重要文件；审核、控制公司办公费用及接待费用

我学习长松组织系统培训班的笔记(非常全面详细)

第一章财富法则 一、财富定律 1、股票是由散户向庄家转移的过程 2、消费者的钱是向企业转移的 3、居民的钱是向国家转移的 二、财富定律十大法则 1、大众法则（客户群体越多，收入越多—中国移动、中国石化） 2、身体记忆（站到消费者立场，形成身体记忆—肯德基，心理学家调试口味，形成记忆） 3、复利原则（重复消费，转介绍客户） 4、空间优化（提升空间档次——在广场拉小提琴与在音乐会拉小提琴的价值差别） 5、类金融（借别人的鸡生自己的蛋，用别人钱赚自己的钱，忌赊账） 6、系统复制（好的系统可避免内耗、股东之间的分歧） 7、风险转移（让客户逆转风险，转嫁给自己，客户才可放心合作，才可做大单） 8、资源控制（形成在一定领域的资源控制，资源独享） 9、删除梦想（在自己非常擅长的领域去做自己的事，删除其他多余的梦想） 10、提前审判（每天要躺在床上对自己审判，对自己进行总结，心灵的总结） 三、企业伪系统的十种现象 1、经验主义（没有理论支持，纯凭个人经验，随意性大） 2、老板的主观意识而非市场意识 3、公司上下对制度没有敬畏感 4、根据个人喜好而非科学的管理系统 5、员工把企业当成老板的，而非把企业当成自己的一部分 6、追求成本的降低，而非投资的观念 7、以追求利润为前提，而非以追求法律为前提。 8、以维护股东亲人的利益为核心，而非以公司整体利益、员工利益为核心。 9、不是以管理成熟度为代表 10、感性用人而非数字化用人 四、企业组织系统十大标准 1、提高企业利润 2、具备法律指导和法律基础 3、激活员工的能力和拼搏精神 4、团队运作、分工合理、没有内耗 5、理论指导和理论基础能够反应客观 6、简单 7、能规避企业风险 8、回报（有能力的员工获得高额回报） 9、最高决策者可以离场管理 10、具备良好的管理成熟度（稳定性、控制性、与酸性）

组织结构设置管理制度

第二章组织结构设置管理制度 一、基本组织规定 第一章总则 第一条本规定旨在公司章程基础上，明确规定公司的组织机构、业务分工以及职务权限和责任（以下简称机构、分工及权限），以谋求公司业务有组织和有效率的运营，作为章程的组织实施细则。 第二条本规定中的用语，分别定义如下： （1）所谓组织机构，是指在公司董事会领导下，分担公司业务的组成部门。 （2）所谓业务分工，是指各部门应该执行的基本任务。 （3）所谓权限，是指为执行分担的业务所必要的权利。所谓责任，是指执行业务的义务，以及对行使或不行使权力的结果应负的责任。 （4）所谓管理者，是指主任、总监、经理及其副职。 （5）所谓监督，是指管理者以外的责任者。 第三条执行业务的原则公司的业务必须按照下面确定的原则执行。 （1）指令系统的统一。指示及命令全部按照已规定的系统，由上级发给下级，由初始部门向各流程中相关部门流转。 （2）在分管的界限和进行分工时，必须明确地维持其界限，以使业务圆满地进行。 （3）为谋求合作和业务的圆满进行，必须与有关部门充分协商，努力搞好协调工作。 （4）要明确以政策为中心的实施计划，确认实施结果，并将实施计划与结果一起迅速报告。 第四条行使权限的原则。权限须按下列原则行使。 （1）权限的行使者。 原则上必须由该负责人员亲自行使权限。但是，在执行业务上认为有必要时，在取得直接上级管理者许可的情况下可以把一部分权限委任给下级负责人和其他人员，或者令他们代行权限，并且管理者可以限制下级负责人的一部分权限或限定其行使期限。 （2）权限行使的基准。

在有其他预先规定了一般性的、总括性的或具体的基准的情况下，权限的行使必须服从这一基准。 （3）权限的委任或代行。 在负责人由于事故或其他原因，不能行使其权限的情况下，原则上由直接上级负责人代行其权限。负责人将其权限的全部或一部分委任给他人代行权限时，在这个权限范围内，负责人不得亲自行使其权限。 （4）对于行使权限的干涉。 上级负责人不得干涉下级负责人行使权限，但不应该排斥上级负责人的指挥和监督。 （5）负责人之间的协商。当负责人之间相互协商不能达成协议时，按下列程序解决。 ①当有主管权限者，则由其负责实施。 ②当双方都是同一个上级负责人的属下时，由上级负责人决定。 ③双方的上级负责人不相同时，由双方的上级负责人之间协商决定。 （6）执行单位和分工的执行是以科或项目子公司为单位时，由管理者统一负责。 第二章董事和监事 第五条根据董事会的决议，公司总经理主持公司的全面工作。 第六条董事、常务董事根据分工，管理委托的工作。当公司董事长因故不能行使其职责时，由同等地位的先任职者依次代行其职责。 第七条董事会。 （1）公司董事长召集董事会，并担任主席。监事和顾问可出席董事会，并发表意见。 （2）公司的工作方针和其他重要事项必须经董事会表决通过。 第八条董事长的职责。 （1）领导董事会。 （2）建立管理董事会工作的程序（若同时担任总经理，应遵守由常务董事制订的该程序）。 （3）确保董事会充分履行其职能。 （4）召集董事会议，并同委员会主席一起协调安排各委员会的会议。 （5）依据董事的提议，组织常规的和特别的董事会会议并安排议程。 （6）确保供给董事会恰当的信息流，审查支持管理层提议的文件资料的充足性和及时性。 （7）确保有足够的前期准备时间对关注问题进行有效的研究与讨论。 （8）监督准备和分发股东的代表权物质。 （9）通过向董事会成员分配专项任务帮助董事会完成设定的目标。 （10）制订董事行为规范，并确保每一位董事都作出较大的贡献。

图书管理系统1(组织结构图)

图书馆管理信息系统分析与设计 1、主管校领导 校图书馆采用的领导体制是校长领导下的馆长负责制，按照校领导分工，图书馆工作由李延忠副校长负责，有关图书馆的重大事项，需经校长办公室开会决定。 2、图书馆工作委员会 图书工作委员会是在校长领导下，指导协调全校图书文献信息工作的决策，咨询机构，协助学校制定全校文献信息资源发展规划，协助图书馆馆长履行图书馆职能。审议图书馆工作和图书馆经费使用情况，评价、监督学校、图书馆贯彻执行《普通高等学校图书馆规程》的情况。 （委员名单、章程、会议纪要见附页） 3、图书馆领导 馆长：陈淑萍教授 书记：于大勇工程师 副馆长：周正盛经济师 馆长助理：张忠仁副研究员 4、馆务委员会 馆务委员会由馆领导和各部（室）主任组成，在馆长主持下对全馆重大业务和行政问题进行讨论，为馆长决策提供信息服务做好参谋。 5、图书馆组织机构 （1）采编部： 采编部是图书馆藏书建设的主要业务部门，负责本馆各种文献的采集、归类、加工整理以及分配典藏，并负责学校各学院资料室文献的数据处理，使全校文献信息资源数字化。 （2）期刊部 期刊部负责中外文现刊、过刊、报纸、毕业论文的管理以及读者服务工作。 目前在东校区设有现刊阅览室（413室），过刊阅览室（412室），毕业论文阅览室（509室），西校区设有现刊阅览室（401），过刊阅览室（506），报纸合订本室（404），并负责对公共区域报纸的管理。 （3）图书借阅部 负责全校师生的图书外借以及内部阅览等工作。 东校区主要馆藏为自科图书，兼收部分社科类图书，其服务窗口有：自科图书借阅室（301室）、社科图书借阅室（208室）、教师阅览室（307室）、外文工具书阅览室（305室）、密集书库（107）室。 西校区图书馆藏以社科图书为主，兼收部分自科图书，设立三个社科图书阅览室，其中社科阅览室（一）收藏A、D、F、J类图书（202室），社科（二）收藏I、B、K类图书（201室），社科（三）收藏E、H、C、G类图书（301室），自然科学图书借阅室（310室），密集书库（101室）。 （5）信息咨询部 主要开展咨询服务、检索服务、课题服务、科技查新、馆际互借、文献传递、用户教育、《光学精密机械》编辑、出版与发行等工作。自建“光电数据库”、“博硕论文数据库”、“兵工文献数据库”

最新整理【长松组织系统】组织系统争先创优心得体会.docx

最新整理【长松组织系统】组织系统争先创优心得体 会党员争先创优心得体会 近来，组织系统紧紧围绕党的xx大和十七届四中全会精神，结合深入开展“讲党性、重品行、作表率，树组工干部新形象”活动，广泛深入开展“争先创优”活动，充分调动组织部门和组工干部的积极性、主动性和创造性，努力争当推动科学发展、促进社会和谐的先锋，这是组织系统力促自身队伍适应新形势发展需要的有效之举。要使这项活动取得实实在在的效果，我认为必须做好“五字”文章。 一是“严”字。组织部门要坚持严字当头，对待干部要严格教育、严格管理和严格监督，对待工作要严格要求，对待制度、纪律要严格执行，这是取信于民的重要基础。组织部门要严格按照十七届四中全会精神和《组工干部“十严禁”纪律要求》的要求，坚持“十不准”;要学习好、领会好，不折不扣地执行好四项监督制度;要建立健全党性修养、作风养成、严明纪律的长效性体制机制，激励组工干部始终保持积极进取、奋发有为的精神状态，切实打造党性最强、作风最正、纪律最严的队伍。 二是“调”字。组织部门要大兴调查研究之风，要采取专题调研、走访座谈、入户访谈等形式与基层干部群众零距离接触，心贴心交流，了解基层的疾苦，了解基层干部群众所需、所想、所急、所盼，才能察民情、知民意，汇民智，才能查找出队伍自身存在的在党性观念、道德品行、能力素质、工作作风、纪律作风和生活作风等方面存在的突出问题，出解决措施，进行整改解决，密切干群关系，拉近与群众的距离，塑造组工干部的时代风貌。 三是“学”字。组织部门要大兴学习之风，要加大对组工干部教育培训力

度，创造条件让组工干部到实践中增长才干，充分激发广大组工干部奋发有为的内在动力，不断提高组工干部的整体素质。要结合形势发展，明确学习重点，制定具体详细的学习计划和考核办法，提高组工干部的学习积极性，争当学习型党组织和组工干部。要通过学习不断提升组工干部的理论功底和对事物的认知水平，提升组工干部发现问题、分析问题和解决问题的能力，不断增强工作的敏锐性、创造性和科学性，使党的政策与实际工作有效结合。 四是“敢”字。组织部门要时刻保持永不懈怠、奋发有为、敢为人先的精神，组工干部必须时刻保持不甘平庸、勇于争先、敢创一流的勇气。在工作中要敢想、敢创、敢干，注重科学性和实效性，敢于突破经验，敢于打破旧的条条框框，对已有的创新经验敢于突破，进一步完善提高，努力探索新路子，总结新经验，强化新措施，提高创新能力，实现工作的新进展、新突破，创造出一流的业绩。 五是“清”字。组织部门要始终保持清正廉洁之气。组工干部要堂堂正正，实实在在做人，要踏踏实实，清清白白做事，时时刻刻保持一身正气，两袖清风。在平时工作学习中重视政治素质提高，加强道德修养建设，进一步坚定理想信念、强化党性观念和执政为民意识，牢固树立xxx，坚持正确的世界观、人生观、价值观，增强拒腐防变能力。做到廉洁从政，忠诚履职，公道正派，求真务实，乐于奉献，严于律己，自觉抵制和克服用人上的不正之风，时刻保持清正廉明本色。

长松组织系统培训考试复习重点

长松组织培训考试题复习重点 1、财富定律十大法则： 1）大众法则：海尔、联想、中国石油、中国石化等大型企业，这些企业从第一到第十三亿做一个排序，把从第一名到第十三亿名这些人全都变成他的客户，你的客户源多，你的财富就越多。 2）身体记忆：所谓身体记忆，是指对某种事物在思想意识上的一种认可。像买电器，就想到海尔，客户就直奔而去，其他的基本不考虑。一家企业一定要研究你的产品有没有身体记忆。 3）复利原则：是在收入的每一项因子上去增加销售额，把客户主动请进来，增加消费率。 4）空间优化：同样的东西，在不同的环境，空间位置不同，价值不一样。一个人，调度社会资源多少，不取决于他有多大的能力，而取决于他的社会位置。 5）类金融：金融，包括融资和投资，融资是借别人的鸡下自己的蛋，投资是把自己的钱投给别人，达到增值。类金融，国美、苏宁电器等商业模式，从消费者手中拿到现金并且不支付消费者利息的，用来自己扩张的一种金融模式。 6）系统复制法则：进行系统建设，打破人情管理，简单的事情复制，重复做。拿出文化的东西，到生一，一生二，二生三，三生万物，做系统复制的思想。 7）风险转移：承担社会责任，勇于承担风险，帮助客户逆转风险。 8）资源控制：产品定向，控制所从事行业的领域，资源包括人、地域、产权。 9）删除梦想：不成功的原因，一是没有梦想，二是梦想太多，黄金年龄（28+15）。专业的事情做好，删除梦想，行业专业化，搞好业务流程。 10）提前审判：道德=得到，道同到，德同得，有品德的人才能得到。 2、什么是真正的孝道： 1）不要陷父母于不义之地：做的事情不能让父母去处理后事，说好话。 2）不要陷父母于不安之中：不能让父母天天提心吊胆。 3）不要陷父母于不敷：有适当的工资和收入，管理好自己，快速成长。 3、什么叫对赌 “对赌”是一项极其刺激的融资游戏。“对赌”协议的根源在于企业盈利能力的不确定性，是投资方与融资方在达成融资协议时，对未来不确定的情况进行一种约定。如果约定的条件出现，投资方可以行使一种权利；如果约定的条件不出现，融资方则行使一种权利。 其实，“对赌”也可以用在企业管理上，企业股东和核心经营团队之间进行对赌，目的就是一种利益捆绑，将核心高管的命运和企业联系在一起，以最大化激发能量。当企业获得约定收益后，员工的收入将远远高于常规收入，甚至有可能获得期权、注册股。这样做的吸引力极大，员工个个像打了鸡血一样，拼命往前冲，建团队、带团队，公司的事就是自己的事，公司的前途就是自己的前途。对赌人员的对象是有选择的，能进入对赌行列的人员，必须是企业的核心人员。 4、什么叫岗位粘性 岗位粘性反过来叫兴奋度，又叫岗位倦期，是指从事同一个岗位从接触、兴奋到疲惫排斥的时间周期，同时也是进入下一个岗位兴奋度的时间。一般情况下，业务员的岗位粘性为3年，管理岗岗位粘性为6年，会计、人力资源部部长等也包括其中，讲师岗位粘性为7年，技术研发岗岗位粘性为11年。 5、什么是组织架构图 组织架构图是以图表的形式，对组织架构的直观反映，是最常见的表现岗位、员工、上下级的一种图表，能够形象地显示组织内各机构、岗位上下左右相互之间的关系。 6、组织架构设计文部和武部的分工 什么是文部、武部 企业的部门及岗位大致可分为两类： 文部——辅助支持性部门、职能性部门、技术性部门，如财务、行政、人力资源、技术部等；

组织机构设置管理制度(范本)

组织机构设置管理制度 第一节总则 第一条目的 为规本公司组织机构的设立与人员配置，实现公司最大效能，根据本公司章程，制定本制度。 第二条定义 本制度所指组织机构为公司的高级管理层、设职能机构。 第三条原则 3.1精简原则。公司组织机构以必要而设立； 3.2效率原则。组织机构的设立须满足效率最大化； 3.3独立原则。组织机构应职责明晰，各负其责；并且职能之间不能相容； 3.4协作原则。组织机构之间应顾全公司整体利益，在各司其职的前提下，分工合作； 第四条决定设机构的组织 公司董事会是唯一决定组织机构的设置的组织。 公司董事会根据公司发展的需要增加或减撤组织机构

第二节高级管理层 第五条高级管理层的设置 经公司董事会决定，公司高级管理层的设置为： 第一级：首席执行官、董事长助理； 第二级：财务总监、销售总监、行政总监、生产总监、运营总监、总工程师。 公司根据需要可设置公司顾问职位。 第六条高级管理层的职责 6.1首席执行官的主要职责是： (1)主持公司的全面工作；(2)决定中层管理干部的任免；(3) (4)代表公司一切对外事务；向董事会报告工作。 6-2董事长助理的主要职责是： (1)协助董事长主持公司的全面工作；(2)经董事会和首席执 行官授权代行首席执行官之职责。 6.3财务总监的主要职责： 负责财务部日常工作为公司上市审计做准备；负责建立一个符合上市标准和要求的财务团队，为公司准备财务预算，确保公司财务帐目的准确，月度报表的及时产生，控制公司费用，建立符合上市标准的控体系，等等。具体工作如下： 1．财务决策 1)构建和完善会计核算体系 2)负责监测、控制公司的财务运行

最新223长松组织系统-组织架构系统汇总

223长松组织系统-组织架构系统

企业使命： 组 织 架 构 系 统

一、企业愿景和使命（以长松咨询公司为例） ?以建立中国营销学院为愿景。 建立三方基金，投资国民教育，共同建设中国营销学院，运用长松咨询标准化的实战教材，面向未来孩子的全新理论教学，以培养企业接班人及高级管理者为目标。 ?以建设企业组织管理系统为已任 帮助企业建设系统，提高中国企业竞争力 ?以提高中国人管理能力素质为目标 提炼中国商业精神，提高中国人管理素质 企业发展路线图 第一步：从培训咨询起步，形成标准化实战教材及知识体系，从为企业提供服务拓展到从事青少年教育，此阶段目标是让超过一百万家的企业建立标准化的系统，提高管理成熟度；

第二步：建立三方基金，长松咨询创始人、员工及优秀的合作伙伴为一方基金，土地及建筑提供者为一方基金，货币投资者为一方基金，共同成立中国营销学院。 第三步，成立控股投资公司，营销学院上市，创始人、员工、战略伙伴、公众各占25%股份，实现财富自由。 1-3年企业规划： ?产品规划：

企业组织系统咨询班-----为企业提供培训和咨询为一体的系统建设支持，服务三千家企业 企业组织系统工具包-----集IT、音像、图书、管理咨询为一体的创新性产品，服务40000家企业 Tomorrow’CEO----让孩子提前学管理的青少年教育项目，教育60000个孩子中国营销学院-----拥有独立国民序列号的正规学院，年招生5000人，培养新一代商业领袖 ?经营目标： 销售目标：2010年4亿，2012年10亿 人才目标：培养100名系统研讨会讲师 培养100名百万富翁 培养100名优秀管理干部 战区图划分

XX医院信息管理系统项目医院组织结构建议

附件2 XX医院 医院信息管理系统项目实施组织结构建议 1引言 XX医院信息管理系统项目是一项复杂的的系统工程，不仅涉及到技术实现的方法和手段，而且涉及到项目实施期间各种资源的管理与调配。为了能有效的进行资源控制、进度控制和质量控制，确保项目顺利实施，必须建立职责明确、决策有效、执行有力的项目组织机构，从组织管理方面对项目实施严格、规范和有效的控制，并且要能够最佳地将医院、公司方有机地结合到项目的建设中，规范项目建设过程，保证建设质量，达到预定目标。 2医院组织架构图（建议） 1）医院组织架构包括：医院领导小组、项目办公室、项目业务小组（需

求小组、科室骨干小组、财务小组、医疗技小组、护理小组、药品小 组）、项目技术小组。 2）医院的组织架构由XX医院信息管理系统项目的各模块涉及到相关业务科室组成。 2.1各项目小组主要工作内容说明

2.2项目小组成员名单及主要职责说明 2.2.1医院领导小组 2.2.1.1成员一览表 2.2.1.2领导小组职责： 1、总体负责医院的信息化工程，制定医院信息化工作的方针、政策，领导和协 调各小组完成医院信息化工程，促进医院信息系统工程建设的规范化； 2、制定医院信息化建设和发展的总体规划及重大步骤，监督、检查规划方案的 实施，对各部门和各小组提出的管理、流程及制度上的问题进行决策和要求； 3、组织协调医院中跨科室的信息工程项目的集成建设，对信息工程项目的立项、 可行性研究和实施建设提出意见；

4、协调解决医院信息通信网络和信息资源网络建设过程中的重大问题，定期出 报阶段小结及监督项目的进展，理顺新系统环境下的部门间运作流程，监控项目的按期顺利完成。 2.2.2项目负责人 2.2.2.1成员一览表 2.2.2.2项目负责人职责： 1、负责制定项目计划，任务分配，安排资源及协调项目组的日常工作； 2、对项目组成员的工作及整个项目进度进行检查，保证项目按规定的标准和质 量进行； 3、代表医院参加与项目有关的会议； 4、代表医院对项目相关文档进行签署。 2.2.3项目办公室 2.2. 3.1成员一览表： 2.2. 3.2项目办公室职责： 1、负责对项目日常工作进行领导、监督和考核； 2、审查并批准项目实施方案、进度计划，签署相关的项目文档；

组织结构设置管理制度

组织结构设置管理制度 第一章概述 第一条为了建立规范有序的机构设置和岗位编制管理程序，提高公司组织效能，促进公司发展，特制定本管理制度。 第二条组织结构设置管理应遵循以下原则： 1、有利于降低管理成本，增强市场竞争力，提高企业整体效益； 2、有利于建立机构精简、职责明确、办事高效、运转协调、行为规范的管理体系； 3、有利于加强经营管理，建立信息畅通、反应灵活、适应公司发展。 第三条本制度适用于铁岭新城投资控股股份有限公司（以下简称“铁岭新城”）及其所属全资或控股子公司、孙公司之全体员工。 第二章组织结构管理部门 第四条公司人力资源部为机构设置和岗位编制业务归口管理部门；各级子公司人力资源部门为本单位机构设置和岗位编制业务归口管理部门。 第五条人力资源部根据公司的总体战略和管理定位，制订公司机构设置和岗位编制管理办法；提出组织机构改进建议；按管理权限，核定、审批管控范围内的机构设置和岗位编制；监督、检查各级子公司机构设置和岗位编制执行情况。 第六条各级子公司人力资源部门负责归口上报需公司审批的机构设置和岗位编制；核定、审批管理权限以内的机构设置和岗位编制。 第七条公司机构设置和岗位编制管理调控的范围： 1、公司组织机构设置、人员编制和领导班子设置职数； 2、审核各级子公司组织机构设置，提交总经理办公会，审批通过后执行； 3、审核备案各级子公司组织架构，人员编制情况。 第八条各级子公司机构设置和岗位编制自行管理的范围： 在公司人力资源部指导下，结合本单位人力资源发展规划，经营目标，制定相应的组织结构及部门内业务单元设置。 第九条铁岭新城组织结构图

第三章组织结构设置与调整 第九条人力资源部根据公司的经营目标和发展战略，与各部门、各级子公司的沟通、商讨后，制定出公司总体组织架构初案，经总经理办公会审核通过后公布。 第十条各部门、各级子公司根据总体组织架构的设置，依照工作需要设定岗位，根据岗位的任务量化指标、岗位要求与人员的合理搭配，进行岗位定编工作。人员定编必须遵循以下原则： 1、任务与目标原则：因事建机构、因事设职务、因事配人员； 2、集权与分权原则：实行统一领导、分级管理以提高工作效率； 3、管理幅度适当原则：管理幅度要有利于工作效率和管理控制效果； 4、业务均衡原则：机构内业务量要饱满，同时各岗位工作量要均衡，不可有的量大而有的量少，以免影响工作人员积极性； 5、分工与协作原则：机构的设置要从工作内容考虑，便于业务上相互联系和协作配合。 第十一条各部门、各级子公司根据上述原则，设定组织架构、岗位、人员定编，经人力资源部审核，总经理办公会审议通过后执行。 第十二条公司组织结构调整分三种形式开展，分别为年度调整、组织变革调整、部门临时调整。 1、年度调整 人力资源部在每年末，结合下年度经营计划工作的需要，收集同类企业机构设置和岗位编制信息，广泛征求各部门意见和建议，调研组织体系中存在的管理问题，对现有机构设置和岗位编制进行全面回顾，从机构设置和岗位编制角度提出相应的优化解决方案，提交总经理办公会议审议通过后，由人力资源部组织实施。 2、组织变革调整 企业经营模式、发展战略、管控体系等因素发起组织变革，职能分工及权限流程发生变动，机构设置和岗位编制相应发生调整，由人力资源部和各部门负责人组建的变革工作小组提出专题方案，经总经理办公会议逐级审议通过后，人力资源部组织实施。

12-11管理信息系统组织结构图

一、选择直线职能型组织结构，理由如下： 1.目前主要有直线型，职能型，直线职能型，事业部型，矩阵型 2.直线型适合企业发展初期规模较小的情况，矩阵型适合有多个项目的企业比如工程类企业（房地产建设等），事业部型适合企业有十分不同的业务（比如万达集团横跨地产、影视等） 3. 一个需要建立管理信息系统的企业一定是一个发展到比较大规模的公司，故不选直线型，同时企业专做快递，故不选用事业部型以及矩阵型 4. 直线职能型与职能型的区别在于直线职能型只有一个领导者而职能型有多个领导。选择直线职能型为企业组织结构易于研究。 二、公司组织结构图 2.1 组织结构图解释：

公司设总公司一处，总公司下设华东、华北、华南、华西、华中等五大区分公司。总公司设6处职能部门。分别是负责人事调度、考评的人事本部；负责采购所有公司所需的物件的采购本部；负责树立公司形象、与客户以及政府打交道的公关本部；为公司制作财务报表、处理公司税务的财务本部；为公司提供法律咨询的法务本部；负责公司信息系统开发与维护的信息本部。分区公司设负责分公司人员招聘、考评的人事部；负责向总公司提供财务信息的财务部等两处职能部门。同时设置负责处理订单的订单管理部；负责揽件的收货部；负责仓储保管、理货拣货的仓储部；负责运输的运输部；负责将货物运到客户手中的派货部等5处业务部门。分区公司职能部门为分区精力提供决策的信息，具有参谋权；业务部门负责处理日常业务；分区经理拥有分公司的决策权但必须接受总经理的指导。 总经理管理各职能部门，同时接收各职能部门以及分区经理反馈的信息来做出决策，总经理是公司的最高负责人。 组织结构一共四级，第一层级为总经理，第二层级为各部门以及分区经理，第三层级为分区公司各科室，第四层级为业务工作人员。 2.2 与订单处理业务有关的组织结构 在图中，与订单处理直接相关的是订单管理部（用蓝色标识），订单管理部负责接收、核对、反馈订单，是订单处理过程中的核心。收货部、仓储部、运输部、派货部是实现订单不可少的业务部门（用绿色标识）。总公司的信息部负责管理信息系统的开发以及维护工作（用绿色标识）。 2.3组织结构图自我评价 组织结构图一共四级，较为扁平化，有利于信息的传递。

组织架构调整管理制度(新)

XXXXX有限公司 组织架构调整管理制度 第一章总则 第一条为了加强公司的组织及部门架构设置的规范性，确保组织架构满足公司战略的发展要求，保障公司的正常运营，特 制定本办法。 第二条组织架构调整原则 1.反映公司战略：反映公司的五年发展战略定位及经营目 标； 2.体现业务流程：按流程进行专业分工； 3.明确各自职责：部门、个人职责界定清晰； 4.提高运作效率：扁平化，有效授权，减少责任重叠。 第三条组织架构包括两个层面：公司架构和部门架构。 1.公司架构：为保证公司战略目标的达成而设置的部门； 2.部门架构：为保证部门职能目标的达成而设置的岗位及 其相互关系。 第二章组织架构调整 第四条公司架构调整依据 正常情况下，每年对组织架构进行一次回顾，当遇到以下情况时，可以进行调整： 1.公司战略目标发生变化、业务发生重大转型、经营环境

发生剧烈变化及发生并购、重组等情况； 2.公司因生产经营需要进行的业务流程再造、管理创新、 新技术引进及裁减人员等情况； 3.其他需要调整组织架构的因素出现。 第五条公司架构调整的责任部门与流程 ?总经理：公司架构调整的审核者，主要监督公司架构运行情况。 ?办公室：公司架构调整的实施机构，主要职责包括： 收集、整理、分析公司架构运营情况中存在的问题，并 提交专项报告，为上级提供决策依据；并根据总经理提 出的公司架构调整建议，撰写公司架构调整的文本文件； 组织开展公司架构调整工作。 第六条各部门架构调整依据 正常情况下，部门架构根据公司架构调整进行同步调整，但 是当遇到以下情况时，可临时进行调整： 1.部门职能发生变化； 2.国家政策、市场环境等因素发生重大变化导致岗位职责 发生变化； 3.其他需要调整的情况。 第七条各部门架构调整的责任部门与流程 ?总经理：部门架构调整的决策者，主要对部门架构调整做出最终决策。 ?办公室：部门架构调整的审核机构及组织机构，主要

公司管理系统组织架构及岗位职责

国际贸易 办事处组织架构及工作流程（含设计师） 一、目的：1、确保能根据市场需要，搜集、开发最前沿的，最流行时尚的产品 吸引客户，打开销售市场； 2、确保能为公司选择到一批货期准、价格优、品质好的成品供应商，让公 司具有强大的、标准化的生产机构。 二、职责：1、负责开发样品的搜集与挑选；开发样品原始资料的制作;合作工 厂的信息收集及其产能、负荷分析；订单的前段开发到后段量产出货的 工艺及品质管控、确认； 2、成品供应商的维护和开发。 三、围：负责及周边地区的所有合作工厂从前段开发到量产出货的相关工作（设 计师围须包含等其它地方所有工厂）。 四、组织架构：

五、岗位职责： 总经理： 总经理 瑞赛丽国际贸易有限公司 经理 副总经理 经理助理 瑞赛丽北京瑞赛丽广州 开发部 瑞赛丽成都瑞赛丽莫斯科 财务跟单员主管 品管部QA 跟单员及行政文员 QE QC IQC OQC

副总经理： 经理： 1．负责瑞赛丽国际贸易公司整体的营运策划及各办事处的管理者代表的任命； 2．负责办事处组织架构、工作流程、供应商、产品价格、出货期、人员定岗/定薪的最终确认； 3．负责办事处所有公事费用的申请、报销审核； 4．负责公司其它办事处的相关管理工作。 经理助理：(预设) 技术开发部： 主管（设计师） 1.负责样品开发工厂的选择； 2.负责每季新样板的开发，以及与工厂之间的开发合作，收集最新的市场 信息和前沿的流行资讯，并把相关的市场需求以及流行资讯及时传递到 合作工厂，确保每季开发的产品能够符合市场的需求； 3.负责公司产品广告的策划与制作； 4.负责按时完成经理及相关领导安排的其它工作。 主管（办事处）：（预设） 1.负责办事处的组织架构拟定及整体运作流程策划；岗位职责拟定；工作 岗位的设置拟定与办事处员工的招募、储备、培训与管理等； 2.负责供应商的信息调查、甄选、评估与维护，并根据本公司的业务需要 不断开发新的最佳供应商； 3.负责办事处与莫斯科的资讯接收与传递；协调、处理莫斯科反馈的客户