田溯宁：在“计划”中管理成长

田溯宁：在“计划”中管理成长

https://www.wendangku.net/doc/fd1780502.html, 2002年06月19日 11:11 中国企业家

文/田溯宁

一家美国公司花三个月做计划曾让我困惑

五年前，亚信公司只有三百人的时候，我经常跟我们一个合作伙伴——美国一家上市公司的亚太地区总裁探讨问题并向他请教他们企业管理的方法。他说，七月份到九月份他们

非常忙，要做年度经营计划。我当时非常困惑，一年才十二个月，要花两三个月做年度经营计划？不过他确实是一位令人钦佩的企业经营者，花这么大力气做计划，一定有道理。

随着公司慢慢发展，我逐步理解了这个问题，公司的经营计划实在是太重要了。这个经营计划不仅仅是十年、五年长期战略规划，而且是能够细分并落实到每个星期、每个月、每个产品、每个客户群的年度经营计划。这个计划要有目标、责任人和定量的考核指标。最后的产品是一个Excel的表格。

对于“计划”这个词，中国企业家有一种天然的反感，因为我们是从计划经济向市场经济走。美国正好相反，整体是市场经济，在政府层面没有五年计划，但每个企业的计划都是非常严谨的。我们的情况正好反过来，看起来有很多的计划，但具体到一个企业中，却很少有认真严格执行计划的。

什么叫经营计划？企业经营计划要做到每个月，每个产品，每个客户群——成长多少？支撑成长所需的费用要多少？这样的成长需要多少资源？这样一种严格的经营计

划的意义，在过去成长的过程中，只有到了第四年，才能慢慢体会到。在成长的企业中，尤其是企业到了三四百人的时候，收入做到两亿的时候，经营计划变成非常重要的手段。没有这样的经营计划，管理者没有办法考核、检验与培养一支优秀的管理队伍；没有这样一个经营计划，实际上管理成长也没有办法实施。

最近是网通最忙的时候，不仅是因为重组，而是5月15日要开始启动2002财年经营计划——网通的财年是3月31日开始，由于一些原因，我们晚启动了一个季度——我想通过这样一个制订计划的过程跟大家交流一下我自己的体会。网通有三年的历史，

公司的人数有3700人，全国138个分公司，我们去年的营业额是12.9亿。我们在去年的基础上做了今年的主要经营计划目标，即我们的成本控制在18个亿，我们的费用做在8亿，整个收入成长达到30亿人民币。我们人员的增长控制在20%以内。这样的经营计划目标虽然很粗，但是我们一定要把这个目标通过一个半月的经营计划过程，落实到每个产品单元、每个客户单元、138个分公司，最后落实到每个公司的人头上，最终通过战略计划来实现企业的财务目标。实现这样的目标，我们人均劳动生产率就会达到70-80万/人，走到电信业前列。

经营计划三要素

第一，经营计划是公司主要负责人即总裁的责任，不能把经营计划放在一个计划部门，或者把计划工作放给具体的业务人员做。计划一定要是公司最高负责人承担，因为公司负责人最终要给投资者回报，要对经营计划进行检验。CEO如果不是计划的拥有者，没有参与计划的制定，这个计划很难有效实现。

第二，这样的计划过程一定是一系列的量化过程，就是经营计划必须数字化。所有计划的目标必须规范，一定要有数字。收入目标考核是30亿，那么怎样做市场目标考核？我们职能部门之间的关系是什么，职能部门的目标如何考核？而每个部门必须有足以量化考核的目标，这才是经营计划。另外这个经营计划，不仅需要结果，而且这个过程可以根据月、周来做一个分解。假如网通要实现30亿销售额，由哪几大部分构成。按客户来讲，大中小每个客户群是不同的，不仅要有产品群，而且要有客户群。我们要确定每个客户群什么时候能卖多少钱。这样一个目标分解是经营计划一个非常重要的步骤。一切计划必须按客户群、按产品、按时间、按地理位置四个坐标轴做下来，这样计划才能从天上落到地上，这个计划才有承担者。

经营计划往往可以把粗的概念细化。很多人认为某个东西可以赚钱，结果做了半天，要么发现收入没有你想象得那么高，要么你发现如果要想实现这个收入，成本会非常之大。

第三，在做经营计划过程中，最重要的是统一思想。三年前，网通第一次计划做得非常不好，很多人还搞不清楚成本和费用，但是我们坚持搞。最初，做了两次计划，每次计划花两个月的时间。有人说做这样的计划会耽误一线总经理的时间。有位一线总经理打电话来骂我们主管计划的副总，甚至骂到我这儿，说：“我们到底是做业务，还是应付总部发来的表格？”我的答复是，既然要做经营计划，就一定要坚持做好。任何事物都是这样，初期要付出一些代价。一线经理人员和销售人员做下来后，可能会感觉在计划过程中做的表格没有意义，但是我们不能因为你这种感觉，而放弃这个过程。同时

我们计划本身就是对市场认识的一个过程。第一年我们对市场不了解，做计划出现了很多的错误。但你通过这些错误，第二年会做得更准。做了三四年，你会突然发现，如果连续五年做一个计划，你会发现这个公司是可以实现数字化管理的。没有这样经营计划的公司，公司做得好，却不知道为什么；公司做得不好，也发现不了问题。不知道哪个产品在哪个地方给你最好的利润点，什么样的产品有成长性，什么样的客户群成长不好但收入比较大。这些问题是非常关键的，如果企业没有这样一个体系，没有办法管理一家有规模的公司，而且也没有办法管理成长。这样的工作做得越早越好。

通过经营计划可以强制培养一线经理

可能有人会说因为网通规模大，有三千多人，需要这样的计划分解。其实反过来，如果是三四百人的公司也需要这样的计划分解。如果一个公司的经理连计划都做不出来，往往无法实施。中国职业经理人队伍还在培养过程中，做决策以拍脑袋为主。我经常听到有人说：“田总，我们今天做这个东西，肯定会有很好的前景。”我们经常被这种东西激动。我记得在亚信的时候做了Internet后又做intranet。当时我们在飞机上商量后约定了下来，应该上intranet，别人在做，我们也要做。但我们没有想到做这样的工作需要花费多大的力量。如果没有一个量的思考过程，结果可想而知，一败涂地，把几年赚的钱全赔了。这个教训我终身难忘。你会发现你的管理层都不缺乏创新，但管理层缺乏一批目标实现者。这批目标实现者也许没有太多的想法，对未来三、五年的战略也没有什么概念，但你如果给一个指标，比如今年要把光纤接入昆仑饭店，三个月时间用上网通的电话，那么这个人这段时间只想这些事。企业发展到3000人的规模，必须要有300个这样的一线管理者，才能实现经营目标。我经常在想这样的问题，在一个公司发展过程中，经理人的任务就像一个战士，你的任务就是打下这个碉堡，至于打这个碉堡的对错，是否应该打，则是指挥官的事。你不能在打碉堡的时候，说这个碉堡不该打。你既然做战略就不要做执行，你要做执行就不要问战略。

通过经营计划，可以培养或者强制培养我们一线的经理人员，使他们在这个过程中树立非常严格的管理约束意识。我们对一线人员的要求是既能做计划，又能打单子，否则不让你做总经理，因为总经理不是销售经理。

管理意识有很重要的一点，即一分钱投入后，我们通过什么渠道可以赚到更多的钱？我们的利润是一分钱，成本是多少？管理者和创业者是不一样的。创业者考虑如何创新发展，管理者考虑的是如何使这一分钱更有效。所以对此要有统一思想，统一的认识，同时又要看到在这个过程中，哪些人可以做计划，哪些人可以做执行，避免计划做出来之后却难以执行。

数字管理对于中国企业的意义

记得我以前看黄仁宇先生写的《万历十五年》等著作，说中国之所以没有产生市场经济，是因为中国从来没有采用数字管理手段，甚至不知道税收有多少。我感觉中国的企业现在管理之所以有很多问题，可能也是因为没有完成在数字上管理企业。六年前我认识一家软件公司的创始人，六年后，这个公司在全世界有四十几个分公司，管理非常好，年收入都三十亿美元了。他们就是靠一套很好的管理体系。当然这也是一种文化差异，西方可以通过数字化的管理方式，形成企业的规模效益。数字化管理企业还有很多的话题，但我觉得作为我们中小企业的成长，管理成长非常重要的手段是开始实行经营计划。对于我们而言，计划是我们现在最重要的工作。现在在这个阶段，只有把计划做好了，公司管理的基础才会做得很好。

我认为在中国做一个企业，最核心的问题就是管理问题。我们市场不小，技术也有很多创新，但如何能够管理一家销售额已成长到2亿至3亿、跨地区与多种产品的企业，要解决很多基本的问题。而经营计划是非常具体的——虽然看起来很乏味痛苦，但却是有效解决问题的手段。企业家必须思考怎么在一个经营计划里来管理企业，这种“计划文化”输入越早越好。经营计划体制是对企业成长非常重要的基础。这也就是为什么微软那样优秀的企业每年花那么多的时间来做计划的根本原因。

我觉得越是创造性的东西，越需要一种计划的观念。说穿了之所以做计划，是因为资本市场需要可预测性，它要求投资回报计划。投资人把钱交给你的时候，他要知道什么情况下他可以得到回报。否则他何不把钱放到银行里呢？做一个公司，尤其是优秀的公司，其每个项目都要有计划，因为资本市场需要这样的经营计划。如果没有这样的经营计划，即使企业的产品不错，销售不错，客户不错，但你拿不出计划如何吸引未来投资者不断将资本投入给你，来支持您的成长呢？

另外，管理者也需要经营计划。什么样的经理是好的经理？通过计划的过程，会产生一个客观的考核体系。优秀的管理系统应该可以不断使优秀的管理者脱颖而出。不能因为我认识某某，我们俩是哥们，就用他。而如果不认识的人，即使做得再好，也只能做基础工作。这是不公平的。一个有效率的企业，要进行客观的考核，某某做了五年，但今年的经营计划没有做成。那个人虽然是新人，但其经营计划做得非常好，那将来谁能承担更大的责任？答案非常明确。就经营计划而言，最关键的是能否引入公平、公正的管理人员来实施这个体系。没有这样的经营计划，管理与使用干部经营企业就仅仅是凭感觉，而非依靠客观的管理。所以我认为就经营计划本身而言，是企业选择优秀经理人来实现管理成长最重要的工具之一。让优秀管理者承担更大的责任，不仅只能依靠谈

“说到做到”不是易事，但却是所有职业经理人奋斗的目标。经营计划就是让您先承诺，然后再全力以赴做到。年复一年使经营计划不断精确，企业便不断发展壮大，成长为优秀企业、投资人信赖的企业、强而大的企业。这就是我们这一代中国企业家的责任与梦想。

(完整)企业中高层管理者培训方案

企业中高层管理者培训方案 一、培训对象 客户公司主管级以上管理人员，包括承担部分管理职责的高级技术人员。 二、培训目的 通过本次培训会让客户公司中高层管理人员获得以下收益： 1、懂得做领导的真正含义； 2、明白作为一名优秀的领导应具备的素质和能力； 3、掌握系统思考能力，对部门工作懂得如何策划铺排，有条不紊地开展； 4、提升上下级和各部门之间的协调沟通能力； 5、学会组织管理、团队建设，合理利用本部门的人力资源，优化配置； 6、提高目标、计划、时间、执行、控制等领导能力，从而提高团队整体效率； 7、提升有效授权的能力，让员工和管理者一起行动起来，提高团队作战能力； 8、提升个人的领导力，拥有个人的影响力，激发团队，支持公司实现整体目标。 三、培训需求分析 关于中高层管理者培训的需求分析主要通过三方面来进行： 1、战略与环境分析 主要是通过分析公司未来三年的发展规划，由此得出公司对中高层管理者的发展要求，并总结出中高层管理者的培训重点。 2、工作与任务分析 主要通过分析中高层管理者的任职资格标准，得出公司对中高层管理者在项目/任务执行能力等方面的要求，并由此总结出培训要点。 ——中高层管理者能力（素质）模型 管理类工作是素质模型专家们所研究的最大的工作类别，由于管理类工作十分普遍而且重要，所以在工作胜任特征研究上比其他工作类别受到了更多的关注。国外专家们

通过大量的统计分析和深入研究得出了一个适用于所有管理人员的通用的素质模型。他 们发现，一个合格的管理人员必须具备下列 11项素质（见图 3-1），否则很难成为一名 合格的职业经理人。其中基本要求：组织认识、关系建立、专业知识。这里所讲的管理人员素质模型是比较通用的， 不可能百分之百适用于所有企业， 企业在实际应用过程中，还应根据企业的文化特点和实际情况对这个模型作适当的修正，从而得出企业自己的个 性化的管理人员素质模型。 图3-1中高层管理者的能力（素质）模型 3、人员与绩效分析 主要通过分析中高层管理者的绩效评估报告，总结出其中反映的共性问题， 由此制 定出有针对性的培训提升方案。 四、培训课程设计 1、设计思路 为帮助学员在有限的时间及预算下学到必备的知识， 并且强化学员学习效果， 课程将秉 承精简、全面、有效的设计理念，采用讲授与辅导相结合的培训方式。通过对客户公司中高 层管理者培训进行需求分析， 结合管理维度分解，总结出公司中高层管理者培训主要集中在 三个方面：自我管理、员工管理、业务管理。每个管理维度又有相应的核心能力素质体现。课程将针对于各管理维度的核心能力素质进行设计。 影响力 成就导向 团队合作 分析式思考主动性培养他人 信息收集能力 自信 命令、果断性 团队领导 概念式思考 自我管理角色认知时间管理情绪管理 员工管理团队管理沟通管理领导力 业务技能目标管理战略管理 业务管理管理提升

员工个人发展规划

员工个人发展规划 员工个人发展规划，一年做一次，在年初做，每半年（或一个季度、讨论一次，能够与绩效考核匹配，也可不匹配，个人感觉不匹配好，因为个人发展规划，是主要用于自我发展和自己监督用的，以自己的发展为出发点。但绩效考核是用于考核和发薪水的，同时，二者是有关联的，能够用个人发展规划，去督促该成员呈现出好的绩效考核。 作为主管，帮忙成员制定个人发展规划，引导他围绕团队工作为核心，进行规划工作。另外，主管透过该规划和交流，发现该成员更多的闪光点，为团队工作做出更大的贡献；同时，主管能够根据个人发展规划，为每个成员创造他需要的岗位和条件，以期每个人都能工作在离自己兴趣和特长相近和重合的地方。 另外，注意引导成员，当工作有时不能到达规划需要时，也就应努力工作，即工作永远比个人规划优先；而不就应以个人规划去否定当前工作的必要性。 个人发展规划包括的资料： a、近期的职业目标：近期期望到达一个什么样貌的职业状况，如职位、工作资料描述、行业定位等，尽可能的明确，越清晰越好，可评估性要强。

b、期望发展的方向：自己的兴趣爱好是什么，近期期望向那些方面发展。 c、从那些方面有待提高：为到达近期职业目标，根据自己的期望发zhan方向，在那些方面需要进一步提高，如技术、项目管理、交流沟通潜力、文档写作等。 d、合理化推荐：主要列写对团队和项目的发展推荐。 e、自己当前主要工作：列写自己当前工作的主要资料，一看这份文档，就很明白目前做的事情，与他的期望契合度，以及有多大差距，（此资料根据需要，可舍掉、。 f、注意：既然是规划，不要太冗长，2页纸即可，关键实现目标明确，也好评估即可。 这个规划是我自己根据自己经验总结的，实施了好几年，还是为团队成员的进步，起到不少的指导和监督作用。

中层管理者培训方案

中层管理者培训方案（草案） 一、背景分析 围绕岗位职责制，加强内控建设，并在此基础上逐步建立激励体制，配合各项管理工作的实施，2012年的中层管理者培训工作重点将是在提升卓越领导力与高绩效执行力的基础上，转变管理观念、改善管理方法，提高员工责任心及企业归属感。此外，宣导公司的企业文化，增强员工凝聚力、降低员工流失率将作为管理者年度考核的一项重要指标，也为培训工作指出了课题。 二、培训的指导思想 1、工作就是在培训。通过培训与工作的结合，使管理者找到岗 位定为，通过自身的工作经历、工作能力、工作方法对员工 层进行全方面指导，进而改善工作效率、改变工作态度。 2、部门负责人及各直线领导为企业兼职讲师，建立一支工作经 验丰富的内训团队，充分挖掘企业内部资源。 3、利用中层管理者的培训带动全司学习型企业的发展，为员工 树立楷模，调动全司员工培训积极性。 4、营造培训即享受福利的氛围，消除被迫式、强压式学习的势 头，从中层管理者入手，让每位学习后的管理者能学以致用， 并通过转训的形式带入到各部门团队中。 三、培训需求调查与分析 为使培训方案具有针对性和可操作性，在制定培训方案时，需要进行培训需求调查，调查范围覆盖各部门中层管理者及高层管理者，

从中高层的角度出发，调查内容包括管理者对培训工作的认识、培训的组织与安排、培训课程的设臵等。 培训的安排： 1、在培训内容的设臵上，更应注重培训内容的实用性，培训重点应放在专业技能提升、团队建设与后备人才培养、领导力与执行力水平提升及企业文化建设与传播等方面；在培训方式的选择上，应注重理论讲授，联系管理者丰富的工作经验，进行案例剖析与分享；在选择授课讲师上，应倾向于外聘行业专家讲师，也可由公司资深绩优中高管担当；培训时间应放在上班时间内或进行封闭式培训。 2、培训课程的选择 （1）一般适用于中层管理者通用技能的培训包括：非人力资源经理的人力资源管理、九型人格测试与分析、高级商务礼仪、公关能力、情绪管理、团队复制、压力管理及自我激励。 （2）管理技能及其他培训课程包括：卓越领导力与高绩效执行力提升训练、目标管理、5S管理、激励艺术、高效会议组织、高绩效团队建设。 （3）专业技能课程，针对不同部门岗位，培训内容主要涉及到岗位技能提升训练、企业文化的理论与建设、管理者实务操作等等。 3、在培训方法的选择上，较有效果的方法包括：外聘讲师或培训管理机构的系统训练或保送就读EMBA、由公司专职讲师开发课程并授课、由公司有经验的资深中高管做讲授、公司打造阅览室或电子阅览室方便管理者学习。

员工个人发展计划怎么写

三一文库（https://www.wendangku.net/doc/fd1780502.html,）/工作计划 员工个人发展计划怎么写 员工个人发展规划，一年做一次，在年初做，每半年（或一个季度）讨论一次，可以与绩效考核匹配，也可不匹配，个人感觉不匹配好，因为个人发展规划，是主要用于自我发展和自己监督用的，以自己的发展为出发点。但绩效考核是用于考核和发薪水的，同时，二者是有关联的，可以用个人发展规划，去督促该成员呈现出好的绩效考核。 作为主管，帮助成员制定个人发展规划，引导他围绕团队工作为核心，进行规划工作。另外，主管通过该规划和交流，发现该成员更多的闪光点，为团队工作做出更大的贡献；同时，主管可以根据个人发展规划，为每个成员创造他需要的岗位和条件，以期每个人都能工作在离自己兴趣和特长相近和重合的地方。 另外，注意引导成员，当工作有时不能达到规划需要时，也应该努力工作，即工作永远比个人规划优先；而不应该以个人规划去否定当前工作的必要性。 个人发展规划包括的内容：

a)近期的职业目标：近期希望达到一个什么样子的职业状况，如职位、工作内容描述、行业定位等，尽可能的明确，越清晰越好，可评估性要强。 b)期望发展的方向：自己的兴趣爱好是什么，近期期望向那些方面发展。 c)从那些方面有待提高：为达到“近期职业目标”，根据自己的期望发展方向，在那些方面需要进一步提高，如技术、项目管理、交流沟通能力、文档写作等。 d)合理化建议：主要列写对团队和项目的发展建议。 e)自己当前主要工作：列写自己当前工作的主要内容，一看这份文档，就很明白目前做的事情，与他的期望契合度，以及有多大差距，（此内容根据需要，可舍掉）。 f)注意：既然是规划，不要太冗长，2页纸即可，关键实现目标明确，也好评估即可。 这个规划是我自己根据自己经验总结的，实施了好几年，还是为团队成员的进步，起到不少的指导和监督作用。

(完整word版)企业中高层管理者培训方案

企业中高层管理者培训方案 项目背景介绍： 企业中高层管理者，一般是指总经理、副总经理、各部门负责人、高级技术人员及总经理指定人员，是一个企业的主要负责人，是企业战略、规划、制度的制定者、引导者、推行者。中高层管理者队伍的素质和管理水平直接关系到企业的执行力，关系到企业的生存发展。当企业规模逐渐扩大或企业停滞不前时，都需要快速提升中高层管理人员的管理能力，以带动整个团队的成长。而现实工作中，中高层管理人员多数没有经过专业的管理培训，很多人是从业务或技术骨干直接走上管理岗位，靠摸索来积累管理经验，也会由于缺乏基本的管理知识而造成失误，给企业带来时间、金钱和机会的代价。中高层管理团队的水平低下已经成为很多企业发展的瓶颈，导致企业虽有很好的战略，也很难实现。现为客户公司量身定制中高层管理者培训方案，以提升中高层管理者的管理能力，实现客户公司的快速发展。 一、培训对象 客户公司主管级以上管理人员，包括承担部分管理职责的高级技术人员。 二、培训目的 通过本次培训会让客户公司中高层管理人员获得以下收益： 1、懂得做领导的真正含义； 2、明白作为一名优秀的领导应具备的素质和能力； 3、掌握系统思考能力，对部门工作懂得如何策划铺排，有条不紊地开展； 4、提升上下级和各部门之间的协调沟通能力； 5、学会组织管理、团队建设，合理利用本部门的人力资源，优化配置； 6、提高目标、计划、时间、执行、控制等领导能力，从而提高团队整体效率； 7、提升有效授权的能力，让员工和管理者一起行动起来，提高团队作战能力； 8、提升个人的领导力，拥有个人的影响力，激发团队，支持公司实现整体目标。

三、培训需求分析 关于中高层管理者培训的需求分析主要通过三方面来进行： 1、战略与环境分析 主要是通过分析公司未来三年的发展规划，由此得出公司对中高层管理者的发展要求，并总结出中高层管理者的培训重点。 2、工作与任务分析 主要通过分析中高层管理者的任职资格标准，得出公司对中高层管理者在项目/任务执行能力等方面的要求，并由此总结出培训要点。 ——中高层管理者能力（素质）模型 管理类工作是素质模型专家们所研究的最大的工作类别，由于管理类工作十分普遍而且重要，所以在工作胜任特征研究上比其他工作类别受到了更多的关注。国外专家们通过大量的统计分析和深入研究得出了一个适用于所有管理人员的通用的素质模型。他们发现，一个合格的管理人员必须具备下列11项素质（见图3-1），否则很难成为一名合格的职业经理人。其中基本要求：组织认识、关系建立、专业知识。这里所讲的管理人员素质模型是比较通用的，不可能百分之百适用于所有企业，企业在实际应用过程中，还应根据企业的文化特点和实际情况对这个模型作适当的修正，从而得出企业自己的个性化的管理人员素质模型。 图3-1中高层管理者的能力（素质）模型 3、人员与绩效分析 主要通过分析中高层管理者的绩效评估报告，总结出其中反映的共性问题，由此制定出有针对性的培训提升方案。 影响力 成就导向 团队合作 分析式思考 主动性 培养他人 信息收集能力 自信 命令、果断性 团队领导 概念式思考

员工个人发展计划模板【五篇】

员工个人发展计划模板【五篇】 本文是为您整理的员工个人发展计划模板【五篇】，仅供大家参考。 【篇】 员工个人发展规划，一年做一次，在年初做，每半年讨论一次，能够与绩效考核匹配，也可不匹配，个人感觉不匹配好，因为个人发展规划，是主要用于自我发展和自己监督用的，以自己的发展为出发点。但绩效考核是用于考核和发薪水的，同时，二者是有关联的，能够用个人发展规划，去督促该成员呈现出好的绩效考核。 作为主管，帮忙成员制定个人发展规划，引导他围绕团队工作为核心，进行规划工作。另外，主管透过该规划和交流，发现该成员的闪光点，为团队工作做出更大的贡献；同时，主管能够根据个人发展规划，为每个成员创造他需要的岗位和条件，以期每个人都能工作在离自己兴趣和特长相近和重合的地方。 另外，注意引导成员，当工作有时不能到达规划需要时，也就应努力工作，即工作永远比个人规划优先；而不就应以个人规划去否定当前工作的必要性。 个人发展规划包括的资料： a)近期的职业目标：近期期望到达一个什么样貌的职业

状况，如职位、工作资料描述、行业定位等，尽可能的明确，越清晰越好，可评估性要强。 b)期望发展的方向：自己的兴趣爱好是什么，近期期望向那些方面发展。 c)从那些方面有待提高：为到达“近期职业目标”，根据自己的期望发展方向，在那些方面需要进一步提高，如技术、项目管理、交流沟通潜力、文档写作等。 d)合理化推荐：主要列写对团队和项目的发展推荐。 e)自己当前主要工作：列写自己当前工作的主要资料，一看这份文档，就很明白目前做的事情，与他的期望契合度，以及有多大差距，。 f)注意：既然是规划，不要太冗长，2页纸即可，关键实现目标明确，也好评估即可。 这个规划是我自己根据自己经验总结的，实施了好几年，还是为团队成员的进步，起到不少的指导和监督作用。 【第二篇】 从建委到区委办公室，自己的工作资料，工作性质，服务对象都发生了变化，应对的将是一个压力大、竞争性强的工作环境，要适应新的工作需要，按照新形势下办公室工作的要求，优质、高效的完成各项工作任务，只有不断加强学习、加强锻炼，全面提升自身的素质与潜力，为此，制定个人工作计划，促使自己进步。

中国最厉害的十大CEO简历

中国最厉害的十大CEO简历 NO.1李彦宏百度公司总裁 简历： 李彦宏，1991年毕业于北京大学信息管理专业，随后赴美国布法罗纽约州立大学完成计算机科学硕士学位。在美国的8年间，李彦宏先生先后担任了道·琼斯公司高级顾问，《华尔街日报》网络版实时金融信息系统设计者，以及在国际知名互联网企业-INFOSEEK资深工程师，是新一代互联网技术领域的权威专家。 李彦宏为道·琼斯公司设计的实时金融系统，迄今仍被广泛地应用于华尔街各大公司的网站，其中包括《华尔街日报》的网络版。 热点推荐： 未来浙商的十大悬念广告“喂饱”中国体育明星福布斯全球最高价10位名模 从温州人买车不怕贵说起一北京地产大亨的发迹和毁灭美百万富翁讲12条发财原则 李彦宏最先创建了ESP技术，并将它成功的应用于INFOSEEK/https://www.wendangku.net/doc/fd1780502.html,的搜索引擎中。https://www.wendangku.net/doc/fd1780502.html,的图像搜索引擎是他的另一项极其具有应用价值的技术创新。 1996年，他首先解决了如何将基于网页质量的排序与基于相关性排序完美结合的问题，并因此获得了美国专利； 1998年，李彦宏根据在硅谷工作以及生活的经验，在大陆出版了《硅谷商战》一书，获得了各界的好评； 1999年底，携风险投资回国与好友徐勇先生共同创建百度； 2001年，被评选为中国十大创业新锐之一； 2002年，荣获首届IT十大风云人物称号； 2003年，再次荣获IT十大风云人物称号； 2004年1月15日，当选第二届京城十三新锐； 2004年4月，当选第二届中国软件十大杰出青年。

NO.2张朝阳搜狐公司董事局主席兼首席执行官 简介： 出生年月：1964年 学历：国麻省理工学院 经历： 1964年，出生于中国陕西省西安市。 1986年，毕业于北京清华大学物理系，同年考取李政道奖学金赴美留学。 1993年底，在美国麻省理工学院(MIT)获得博士学位，并继续在MIT从事博士后研究。 1994年，任MIT亚太地区(中国)联络负责人。 1995年底，回国任美国ISI公司驻中国首席代表。 1996年，在MIT媒体实验室主任尼葛洛庞帝教授和MIT斯隆商学院爱德华?罗伯特教授的风险投资支持下创建了爱特信公司，成为中国第一家以风险投资资金建立的互联网公司。 1998年2月25日，爱特信正式推出搜狐产品，并更名为搜狐公司。在张朝阳先生的领导下搜狐历经四次融资，于2000年7月12日，在美国纳斯达克成功挂牌上市(NASDAQ：SOHU)。搜狐公司目前已经成为中国最领先的新媒体、电子商务、通信及移动增值服务公司，是中文世界最强劲的互联网品牌，对互联网在中国的传播及商业实践作出了杰出的贡献。张朝阳先生现任搜狐公司董事局主席兼首席执行官。

XX公司中高层管理技能培训方案

恒伟公司中高层管理技能培训方案 1、企业背景 恒伟股份有限公司是国内知名的大型家电生产厂家，其代表产品恒伟微波炉除在国内市场上占有很大份额以外，还远销到欧洲、非洲、东南亚等地。公司进行股份制改造后，现在人员3400人左右。自公司股票公开上市以后，公司的发展非常迅速。 2、现状分析 中层管理人员工作繁忙，经过上次组织结构的重构，每个部门的人员大大精简，提高了办事效率；但同时也使每个人的工作量增加了，各个岗位都是一个萝卜一个坑，离不开。这对于他们进行培训来说是一个难题，即培训与提高没有时间进行。如公司在997年初抽调了几十名中层管理人员进行MBA课程培训，由于他们都是各部门的骨干，所以很多人常常没有时间参加，效果自然也就不理想。公司对管理人员进行培训时还面临一些其他困难：部门之间的工作职责与人员的专业都不一样，放在一起培训，缺乏培训的针对性，单独培训又因每个部门的人员较少而造成培训成本太高。这是对中层人员进行培训所遇到的另一个难题。 3、 培训需求分析 在企业竞争日益表现为人才竞争的今天，培训无疑是企业提高员工素质并增强企业核心竞争力的重要手段。因此。如何提升企业培训效果是非常重要的问题。然而。目前企业的培训效果却难以令人满意。造成企业培训效果不尽如人意的原因是多方面的，具体表现在：企业管理者对培训的重视程度和认识程度不够；培训目的不明确；培训的计划性和系统性差；错误选择参加培训的人员；培训方法选择不当；培训效果缺乏检查和评估。由于以上原因，最终可能会导致企业的培训费用被浪费或者培训没有达到预期的目的。培训是一个学习活动，是一个过程，最终的目标是让学员学到他们需要学的知识和能力，并能够及时和适当地应用到工作中去，是为了达到企业的卓越绩效。因此，提升企业培训效果不仅要在提高培训对象的个人才干上下工夫，而且要具备一整套鼓励创造卓越绩效的“组织环境和文化”，并使之与工作要求相配套。

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VC约起来！史上最全180个知名投资人联系方式 ▼姓名 所在公司 邮箱 肖虎 明石创新 268xiaohu@https://www.wendangku.net/doc/fd1780502.html, 吴世春 梅花天使创投 shichun.wu@https://www.wendangku.net/doc/fd1780502.html, 张筱燕 梅花天使创投 bp@https://www.wendangku.net/doc/fd1780502.html,

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杨宁 壹普兰 nickyang@https://www.wendangku.net/doc/fd1780502.html, 朱啸虎 金沙江创投 allen@https://www.wendangku.net/doc/fd1780502.html, 吴蓉晖 同渡创投 fiona@https://www.wendangku.net/doc/fd1780502.html, 沈劲 高通 jings@https://www.wendangku.net/doc/fd1780502.html, 李研

高通 liy@https://www.wendangku.net/doc/fd1780502.html, 熊钢 澳银资本 ventures@https://www.wendangku.net/doc/fd1780502.html, 郭海涛 高特佳 guoht@https://www.wendangku.net/doc/fd1780502.html, 刘维 联想之星 liuwei@https://www.wendangku.net/doc/fd1780502.html, 陆刚 联想之星 lugang@https://www.wendangku.net/doc/fd1780502.html,

中层管理人员提升培训项目方案

2013年中层管理人员提升培训项目方案11中层管理人员技能提升培训 项目方案 一.项目背景 1＞中层管理人员是企业的中坚力量，在组织中起到承上启下的作用，中层的职业素质、 管理能力和领导能力决定了业务发展的速度，决定了组织能否带领出一支优秀的员 工队伍，及能否有效达成经营LI标。 2、LI前我司中层管理人员面临以下形势： ⑴中层管理人员多是曲内部业务骨干提拔，业务熟悉，但在管理理念与管理技能方 面存在不足； ⑵随着公司的不断发展壮大与外部竞争日趋激烈，对中层管理人员的管理水平要求 不断提高； 3、我司中层管理人员需要进行以下方面的技能提升： ⑴角色定位的培训，准确理解山业务层转为管理层的变化；

⑵系统的管理知识学习，将实践与理论完美结合； ⑶各方面管理技巧的学习，不断提高工作绩效； ⑷前瞻性思维培养，以应对不断变化的市场形势； ⑸重视对下属的培养，为企业打造坚实的后备力量； ⑹团队管理与执行能力加强，将公司各项政策切实落实到位。 二、项目目的 1、在心理上，实现从优秀员工到优秀管理者的过渡； 2、掌握系统的管理理论知识，能够对部门工作进行统筹策划； 3、提升上下级和各部门之间的协调沟通能力； 4、学会组织管理、□标规划、团队建设等管理能力，从而提高团队整体效率； 5、提高培养员工的能力，合理利用人力，充分发挥团队资源； 6、提升个人的领导力，拥有权力之外的影响力，激发团队，支持公司整体LI标的实现； 7、提升有效授权的能力，让员工和管理者一起动起来，共同完成任务； 8、营造培训即享受福利的氛圉，利用中层管理者的培训为员工树立楷模，调动我司员工 学习积极性，带动学习型企业的发展。

百度百科-电力大数据

百度百科-电力大数据 一、电力大数据 电力是大数据理念、技术和方法在电力行业的实践。电力大数据涉及到发电、输电、变电、配电、用电、调度各环节，是跨单位、跨专业、跨业务数据分析与挖掘，以及数据可视化。 电力大数据由结构化数据和非结构化构成，随着智能电网建设和物联网的应用，非结构化数据呈现出快速增长的势头，其数量将大大超过结构化数据。电力大数据的特性满足大数据的五个特性，一是数据量大（Volume）、二是处理速度快（Velocity）、三是数据类型多(Variety)、四是价值大（Value）、五是精确性高（Veracity）。 二、电力大数据应用 电力大数据的应用一方面是与宏观经济、人民生活、社会保障、道路交通等信息融合，促进经济社会发展；另一方面，是电力行业或企业内部，跨专业、跨单位、跨部门的数据融合，提升行业、企业管理水平和经济效益。 三、电力大数据演进 电力大数据对电力数据进行分析挖掘，得到信息，然后将信息转化为知识，最后通过可视化展现与表达，与人们进行分享。 四、电力大数据技术 电力大数据技术满足电力数据飞速增长，满足各专业工作需要，满足提高电力工业发展需要，服务经济发展需要。电力大数据技术包括：高性能计算、数据挖掘、统计分析、数据可视化等。 1）高性能计算 通过Hadoop分布式计算技术采用MAP-REDUCE模型建立分布式计算集群或者Yonghong Z-Suite等高性能工具，对电力大数据进行分布式计算和处理。 2）数据挖掘技术 数据挖掘技术是通过分析大量数据，从大量数据中寻找其规律的技术，主要有数据准备、规律寻找和规律表示3个步骤。数据准备是从相关的数据源中选取所需的数据并整合成用于数据挖掘的数据集；规律寻找是用某种方法将数据集所含的规律找出来；规律表示是尽可能以用户可理解的方式（如可视化）将找出的规律表示出来。 数据挖掘的任务有关联分析、聚类分析、分类分析、异常分析、特异群组分析和演变分析等等。 3）统计分析 统计分析，常指对收集到的有关数据资料进行整理归类并进行解释的过程。统计分析可分为描述统计和推断统计。 1、描述统计 描述统计是将研究中所得的数据加以整理、归类、简化或绘制成图表，以此描述和归纳数据的特征及变量之间的关系的一种最基本的统计方法。描述统计主要涉及数据的集中趋势、离散程度和相关强度，最常用的指标有平均数、标准差、相关系数等。 2、推断统计 推断统计指用概率形式来决断数据之间是否存在某种关系及用样本统计值来推测总体特征的一种重要的统计方法。推断统计包括总体参数估计和假设检验，

企业中高层管理者培训方案4.doc

企业中高层管理者培训方案4 企业中高层管理者培训方案 一、培训对象 客户公司主管级以上管理人员，包括承担部分管理职责的高级技术人员。 二、培训目的 通过本次培训会让客户公司中高层管理人员获得以下收益： 1、懂得做领导的真正含义； 2、明白作为一名优秀的领导应具备的素质和能力； 3、掌握系统思考能力，对部门工作懂得如何策划铺排，有条不紊地开展； 4、提升上下级和各部门之间的协调沟通能力； 5、学会组织管理、团队建设，合理利用本部门的人力资源，优化配置； 6、提高目标、计划、时间、执行、控制等领导能力，从而提高团队整体效率； 7、提升有效授权的能力，让员工和管理者一起行动起来，提高团队作战能力； 8、提升个人的领导力，拥有个人的影响力，激发团队，支

持公司实现整体目标。 三、培训需求分析 关于中高层管理者培训的需求分析主要通过三方面来进行： 1、战略与环境分析 主要是通过分析公司未来三年的发展规划，由此得出公司对中高层管理者的发展要求，并总结出中高层管理者的培训重点。 2、工作与任务分析 主要通过分析中高层管理者的任职资格标准，得出公司对中高层管理者在项目/任务执行能力等方面的要求，并由此总结出培训要点。 ——中高层管理者能力（素质）模型 管理类工作是素质模型专家们所研究的最大的工作类别，由于管理类工作十分普遍而且重要，所以在工作胜任特征研究上比其他工作类别受到了更多的关注。国外专家们 通过大量的统计分析和深入研究得出了一个适用于所有管理人员的通用的素质模型。他们发现，一个合格的管理人员必须具备下列11项素质（见图3-1），否则很难成为一名合格的职业经理人。其中基本要求：组织认识、关系建立、专业知识。这里所讲的管理人员素质模型是比较通用的，不可能百分之百适用于所有企业，企业在实际应用过程中，还应根据企业的文化特点和实际情况对这个模型作适当的修正，从而得出企业自己的个性化

员工个人发展计划

员工个人发展计划 员工个人发展规划，一年做一次，在年初做，每半年(或一个季度)讨论一次，可以与绩效考核匹配，也可不匹配，个人感觉不匹配好，因为个人发展规划，是主要用于自我发展和自己监督用的，以自己的发展为出发点。但绩效考核是用于考核和发薪水的，同时，二者是有关联的，可以用个人发展规划，去督促该成员呈现出好的绩效考核。 作为主管，帮助成员制定个人发展规划，引导他围绕团队工作为核心，进行规划工作。另外，主管通过该规划和交流，发现该成员更多的闪光点，为团队工作做出更大的贡献;同时，主管可以根据个人发展规划，为每个成员创造他需要的岗位和条件，以期每个人都能工作在离自己兴趣和特长相近和重合的地方。 另外，注意引导成员，当工作有时不能达到规划需要时，也应该努力工作，即工作永远比个人规划优先;而不应该以个人规划去否定当前工作的必要性。 个人发展规划包括的内容： a) 近期的职业目标：近期希望达到一个什么样子的职业状况，如职位、工作内容描述、行业定位等，尽可能的明确，越清晰越好，可评估性要强。 b) 期望发展的方向：自己的兴趣爱好是什么，近期期望向那些方面发展。

c) 从那些方面有待提高：为达到“近期职业目标”，根据自己的期望发展方向，在那些方面需要进一步提高，如技术、项目管理、交流沟通能力、文档写作等。 d) 合理化建议：主要列写对团队和项目的发展建议。 e) 自己当前主要工作：列写自己当前工作的主要内容，一看这份文档，就很明白目前做的事情，与他的期望契合度，以及有多大差距，(此内容根据需要，可舍掉)。 f) 注意：既然是规划，不要太冗长，2页纸即可，关键实现目标明确，也好评估即可。 这个规划是我自己根据自己经验总结的，实施了好几年，还是为团队成员的进步，起到不少的指导和监督作用。 作为一个刚进入公司的新人，我对陌生的环境充满着好奇。和同事打打招呼，来个自我介绍，很想为以后的工作打下稳定的友谊基础，开拓一个和谐的人文环境，更有幸者，能遇到知己，成为人生路上的伙伴。 怀着这样那样的憧憬，我为自已制定了一个短期的发展计划。 一、了解我的本职工作并尽力做好。 我的责任如下： 1.负责网站的日常更新工作;每天网站更新文章30篇;每篇文章尽量带上以上关键词;文章尽量原创和伪原创; 2.负责策划、制作、维护网站的相关专题;

企业管理层管理能力提升培训培训方案

盖亚集团 中层管理能力提升培训 方案背景 为了打造职业精神、提高责任心，加强素质管理、全面提升管理人员的工作能力、系统的培养公司中高层管理者，公司领导提出中高层能力提升培训需求，希望通过此次培训的实施，为盖亚集团实现更高更远的发展目标提供强有力的管理人才保障 一般而言，企业关键员工包括企业高层管理人员，重要职能中层管理人员、高级市场营销人员和某些重要专业人员，人才梯队中的人才是指员工中的中高层管理人员的“接班人” 根据企业战略规划，组织结构要求识别企业关键员工及人才梯队中的人才，建立人才管理培训计划。 整体培训思路 企业中高层管理人员既要有了解宏观形式的战略视野，也要有企业实务运作和管理的综合素质，因此在设计培训课程体系时，结合工程项目管理精细化、房地产企业管理精细化，既要兼顾企业的行业特点，又针对学员对各方面技能的需求。着重从管理者的管理思维、管理能力、管理方式出发。 培训体系的设计 第一部分：管理角色与思维 一、管理与管理角色（定位） 1、管理是什么——本质 2、管理做什么——目的 3、管理怎么做——方法 4、管理谁在做——角色 二、管理与管理思维 1、管理意识和管理思维 2、从局部到全局的思维

3、从点及面的发散思维 4、简单管理与目标思维 第二部分：如何开展管理工作 一、如何做管理决定？ 1、管理决定的利益方 2、决策形式与应用 3、决策民主与集中策略 4、决定如何获得认同 二、如何构建管理权威 1、领导风格与沟通风格 2、行为标杆与行动暗示 3、胡萝卜加大棒的权威法则 4、员工管理心理对管理权威的影响 5、明辨、专注、区隔、自律 6、感恩、尊重、践诺、先锋 三、如何召开管理会议 1、二八法则的会议管理实践 2、会议步骤与环节控制 3、议题引导与异议处理 4、会议问题树与链接网解决 四、如何和下属顺畅沟通 1、与下属沟通必备观念 2、与下级沟通的方式与技巧 1）方式之一：下达指令 2）方式之二：听取汇报 3）方式之三：商量建议 4）方式之四：表扬鼓励 5）方式之五：批评责备 6）方式之六：问题解决

新员工个人发展计划

新员工个人发展计划 以下是关于新员工个人发展计划的文章！ 作为一个刚进入公司的新人，我对陌生的环境充满着好奇。和同事打打招呼，来个自我介绍，很想为以后的工作打下稳定的友谊基础，开拓一个和谐的人文环境，更有幸者，能遇到知己，成为人生路上的伙伴。 怀着这样那样的憧憬，我为自已制定了一个短期的发展计划。 一、了解我的本职工作并尽力做好。 我的责任如下： 1.负责网站的日常更新工作;每天网站更新文章30篇;每篇文章尽量带上以上关键词;文章尽量原创和伪原创; 2.负责策划、制作、维护网站的相关专题; 3.负责网站相关的活动策划和推广;每月创作原创文章10篇以上; 4.负责新频道或栏目的策划、内容完善工作; 5.根据网站发展的总体方向，策划、建设所负责的栏目; 6.每月制定发展计划;做好总结工作。 这些职责既有用到我以前工作的经验，也有新的学习方向的努力，比如：策划和创作。我会汲汲地学习，尽我所能，把网站管理好。

二、建设友好的人际关系 结实新朋友，不忘老朋友。人生路上，朋友多了路好走。做人要开朗、开放、乐观和阳光，我们需要结识人，认识人，相依相知，有个和谐良好的人际关系的环境。这是很有利于工作的。在此基础上，大家多些关心，多些了解，多些沟通，可以进一步成为朋友，建立起友谊。在公，我们在工作上可以互相帮助;在私，业余生活可以更加美好而充实。 三、实现自己的愿望 工作的目的，说低了，是为了饭碗，说高了，是精神上的信仰。没有工作，你靠什么来生活，没有经济，你会食不果腹，衣不蔽体，病了无钱医治，饿了无饭糊口，根本养不活你自己!更别提孝敬父母亲朋了。只有工作了，我们才能谈独立、自立和自主。但工作不能仅仅为钱，高层建筑的设施更是你精神的食粮。我需要安稳，安稳的工作，安稳的生活。我讨厌有太多的空闲时间，这会让人渐渐消磨了斗志，变得消沉。工作就是一剂良药，既丰富你的生活，也给你锻炼的机会，能认识人，接触事，见世面，长见识。我相信，但凡是有一丁点志气的人，都想做好，哪怕是的，仅有的一件事。无论任何目的，任何企图，任何动机，无论志气的长和短，大或小，那都值得赞扬的，鼓励的，发展的。我想成为一个职业编辑人，有丰富的编辑经验，通晓网编的工作流程，工作内容，也能掌握网站的发展方向。只为掌握的经验，

个人发展计划-员工个人发展计划

个人发展计划-员工个人发展计划 篇一：员工个人发展计划 员工个人发展规划，一年做一次，在年初做，每半年讨论一次，可以与绩效考核匹配，也可不匹配，个人感觉不匹配好，因为个人发展规划，是主要用于自我发展和自己监督用的，以自己的发展为出发点。但绩效考核是用于考核和发薪水的，同时，二者是有关联的，可以用个人发展规划，去督促该成员呈现出好的绩效考核。 作为主管，帮助成员制定个人发展规划，引导他围绕团队工作为核心，进行规划工作。另外，主管通过该规划和交流，发现该成员更多的闪光点，为团

队工作做出更大的贡献；同时，主管可以根据个人发展规划，为每个成员创造他需要的岗位和条件，以期每个人都能工作在离自己兴趣和特长相近和重合的地方。 另外，注意引导成员，当工作有时不能达到规划需要时，也应该努力工作，即工作永远比个人规划优先；而不应该以个人规划去否定当前工作的必要性。 个人发展规划包括的内容： a) 近期的职业目标：近期希望达到一个什么样子的职业状况，如职位、工作内容描述、行业定位等，尽可能的明确，越清晰越好，可评估性要强。 b) 期望发展的方向：自己的兴趣爱好是什么，近期期望向那些方面发展。 c) 从那些方面有待提高：为达到“近期职业目标”，根据自己的期望发展方向，在那些方面需要进一步提高，如技术、项目管理、交流沟通能力、文档写作等。 d) 合理化建议：主要列写对团队和

项目的发展建议。 e) 自己当前主要工作：列写自己当前工作的主要内容，一看这份文档，就很明白目前做的事情，与他的期望契合度，以及有多大差距，。 f) 注意：既然是规划，不要太冗长，2页纸即可，关键实现目标明确，也好评估即可。 这个规划是我自己根据自己经验总结的，实施了好几年，还是为团队成员的进步，起到不少的指导和监督作用。 篇二：员工个人发展计划 作为一个刚进入公司的新人，我对陌生的环境充满着好奇。和同事打打招呼，来个自我介绍，很想为以后的工作打下稳定的友谊基础，开拓一个和谐的人文环境，更有幸者，能遇到知己，成为人生路上的伙伴。 怀着这样那样的憧憬，我为自已制定了一个短期的发展计划。 一、了解我的本职工作并尽力做好。个人发展计划

中国最新著名公司和著名企业家名录

NO.1李彦宏：百度公司总裁 简历： 李彦宏，1991年毕业于北京大学信息管理专业，随后赴美国布法罗纽约州立大学完成计算机科学硕士学位。在美国的8年间，李彦宏先生先后担任了道琼斯公司高级顾问，《华尔街日报》网络版实时金融信息系统设计者，以及在国际知名互联网企业 -INFOSEEK资深工程师，是新一代互联网技术领域的权威专家。李彦宏为道？琼斯公司设计的实时金融系统，迄今仍被广泛地应用于华尔街各大公司的网站，其中包括《华尔街日报》的网络版。 李彦宏最先创建了ESP技术，并将它成功的应用于INFOSEEK/https://www.wendangku.net/doc/fd1780502.html,的搜索引擎中。https://www.wendangku.net/doc/fd1780502.html,的图像搜索引擎是他的另一项极其具有应用价值的技术创新。 1996年，他首先解决了如何将基于网页质量的排序与基于相关性排序完美结合的问题，并因此获得了美国专利； 1998年，李彦宏根据在硅谷工作以及生活的经验，在大陆出版了《硅谷商战》一书，获得了各界的好评； 1999年底，携风险投资回国与好友徐勇先生共同创建百度； 2001年，被评选为中国十大创业新锐之一； 2002年，荣获首届IT十大风云人物称号； 2003年，再次荣获IT十大风云人物称号； 2004年1月15日，当选第二届京城十三新锐；

2004年4月，当选第二届中国软件十大杰出青年。 NO.2张朝阳：搜狐公司董事局主席兼首席执行官 简介： 出生年月：1964年 学历：国麻省理工学院 经历： 1964年，出生于中国陕西省西安市。 1986年，毕业于北京清华大学物理系，同年考取李政道奖学金赴美留学。 1993年底，在美国麻省理工学院（MIT）获得博士学位，并继续在MIT从事博士后研究。 1994年，任MIT亚太地区（中国）联络负责人。 1995年底，回国任美国ISI公司驻中国首席代表。 1996年，在MIT媒体实验室主任尼葛洛庞帝教授和MIT斯隆商学院爱德华？罗伯特教授的风险投资支持下创建了爱特信公司，成为中国第一家以风险投资资金建立的互联网公司。 1998年2月25日，爱特信正式推出搜狐产品，并更名为搜狐公司。在张朝阳先生的领导下搜狐历经四次融资，于2000年7月12日，在美国纳斯达克成功挂牌上市（NASDAQ：SOHU）。搜狐公司目前已经成为中国最领先的新媒体、电子商务、通信及移动增值服务公司，是中文世界最强劲的互联网品牌，对互联网在中国的传播及商业实践作出了杰出的贡献。张朝阳先生现任搜狐

员工个人发展计划书

员工个人发展计划书 篇一：个人年度工作成长计划 个人年度工作成长计划 计划人：XXX 所属部门：综合部（技术部下属） 计划周期：2013年10月25日—2014年10月24日 本人自2013年10月25日正式入职湖北XX重工有限公司（武汉XX重型装备股份有限公司全资子公司），根据公司宗旨、计划目标，结合个人工作部门和岗位职责，特制订个人年度工作成长计划，并在计划实施中不断修正自己、完善自己，不断提高作为一名合格天捷重装人应具有的专业素质和业务水平。 一、指导思想 紧紧围绕公司宗旨?敢为人先，造一流产品，追求卓越，做一流服务?和目标?打造‘天地重工’品牌?，不断学习和融

入企业文化、生产等建设之中，?有为才有位，有位才有为?，给公司创造更多的价值，伴随公司共同成长。 二、现状分析 1.优势 （1）工作经历丰富。在湖北省XX 行业协会有近四年工作经历，先后轮岗业务部、信息部、培训部，加之各半年时间的英语辅导老 师和工厂业务员的工作经历，熟悉公司综合部门日常事务处理、大型会议组织、业务开展、政府部门公关、关联企业公关、公务接待、新闻媒体联络、各类公文写作等。 （2）专业知识深厚。本科教育为山东大学法学专业，法律知识基础扎实，重点熟悉公司法、合同法、知识产权法、劳动法等法律，以及企业法律顾问实务。 （3）其他。英语CET六级，基础知识较扎实，具备一定的听、说、读、写及翻译能力；熟练Office办公软件运用；驾驶技术娴熟，等等。

2.不足 以前在一个单位工作，工作开展和方式等，和企业公司有一定的不同；刚融入新环境，接触许多新同事和新领导，在新的工作岗位上，需要一段时间适应、交融和找准自我定位。 三、年度工作成长布局和计划 1.个人发展总目标 以公司利益为重，紧扣公司发展方向，创造和实现个人最大价值；围绕工作职责，扎实做好本职工作，同时做好关联岗位工作，达到个人和集体融合的共同体。 2.具体计划和实施措施 （1）导入期间（试用期三个月阶段）。甩开膀子，捋紧袖子，丢掉一切不相关的想法和包袱，尽快融入公司，熟悉公司的各项规 章制度和组织架构，熟悉自己的工作职责，掌握自己的工作内容、方式和方法，熟悉公司的各项产品及其相应的生产流程和结构等，并完成交办的工作

中国前20名IT名人的名字

中国前20名IT名人的名字 王嘉廉：CA创始人，总裁，中国上海 扬致远：YAHOO创始人，中国台湾 庄思浩：BEA公司创始人，BEA公司CEO，中国香港 陈丕宏：美国宏道公司BroadVision 总裁，台湾台北 张明正：趋势科技公司董事长，中国台湾 刘英武：President & CEO，Walker，Inc.（原IBM软件事业部总经理），湖南衡山李开复：微软中国研究院院长，台湾台北 张亚勤：微软中国研究院院长兼首席科学家，山西太原 张湘辉：微软中国研究开发中心总经理，湖南湘潭 陈俊圣：英特尔（Ｉｎｔｅｌ）公司副总裁兼亚太区总经理，中国台湾 容志诚：英特尔中国研究中心董事总经理、中国区首席技术官，不详 周伟焜：IBM 大中华地区董事长及首席执行总裁，中国湖南 杜家滨：思科全球副总裁兼中国区总裁，中国台湾 胡伯林：Oracle中国公司董事总经理，不详 余宏德：SUN计算机大中华区总裁，不详 沈惠中：BEA 中国区总经理，不详 孙振耀：中国惠普公司总裁，中国台湾 俞新昌：康柏电脑公司大中国区总裁，浙江 胡祖六：高盛（亚洲）董事总经理，湖南湘阴 周全：国际数据集团（IDG）创投基金（中国）总裁，不详 许浚：朗讯科技贝尔实验室亚太及中国区总裁，中国台湾 孔毅：摩托罗拉总公司高级副总裁兼个人通讯事业部亚太区总裁，不详 杨迈：爱立信中国有限公司总裁，不详 冯星君：赛贝斯软件（Sybase）中国有限公司董事总经理，中国香港 皮卓丁：Adobe公司中国区总经理，湖南长沙 施振荣：Acer电脑总裁，台湾樟化

李焜耀：明基电通信息公司总裁，中国台湾 柳传志：联想控股集团总裁，江苏镇江 杨元庆：联想集团副总裁兼联想电脑公司总经理，浙江 郭为：联想电脑总裁，河北秦皇岛 张玉峰：北大方正集团公司董事长、北大方正集团公司总裁，陕西蒲城张兆东：北大方正集团公司总裁，浙江临海 李汉生：方正数码有限公司总裁，中国香港 王之：中国长城计算机集团公司董事长，出生地不详 张本正：清华紫光集团总裁，辽宁营口 杨贤足：中国联通董事长，广东揭阳 李慧芬：中国联通总裁，中国北京 田溯宁：中国网络通信有限公司总裁，中国北京 丁健：亚信科技（中国）总裁，中国北京 吴鹰：UT斯达康（中国）有限公司总裁，中国北京 周寰：大唐电信科技产业集团董事长、总裁，不详 候为贵：中兴通讯股份有限公司副董事长、总经理，不详 任正非：深圳华为总裁，不详 段永基：中关村科技发展(控股)股份有限公司总裁，北京 李东生：TCL集团公司总裁，广东 吴士宏：TCL集团副总裁，原微软中国公司总经理，北京 杨伟强：TCL电脑有限责任公司总经理，不详 马新强：武汉华工科技产业股份有限公司总裁，不详 李颖：赛迪集团总裁，赛迪传媒的董事长 龙秋云：湖南电广传媒董事长、总经理，湖南 杨德泉：湖南计算机股份有限公司董事长兼总裁，湖南长沙 姜丰年：新浪网董事长，中国台湾 丁磊：网易公司总裁，浙江宁波 张朝阳：搜狐网总裁，陕西西安