日本戴明奖

日本戴明奖、美国波多里奇奖和欧洲质量奖简介

摘要：综述日本的爱德华·戴明质量奖、美国马尔科姆·波多里奇国家质量奖和欧洲质量奖的基本情况。

关键词：日本美国欧洲质量奖励卓越绩效模式近年来，通过提高设立国家质量奖来提升企业的管理水平已成为许多国家强化和提高产业竞争力的重要途径。除美国、日本、欧盟、加拿大等发达国家和地区外，许多新兴的工业化国家和发展中国家也都设立和开展了国家质量奖。在全世界所有国家质量奖中，最为著名、影响最大的当推日本爱德华·戴明质量奖(Edward Deming prize)、美国马尔科姆·波多里奇国家质量奖（Malcolm Baldrige award）和欧洲质量奖(European Quality award)，这三大世界质量奖被称为卓越绩效模式的创造者和经济奇迹的助推器。

一、日本的爱德华·戴明质量奖

（一）戴明质量奖产生的背景

20世纪80年代，日本经济的发展和日本企业与产品的竞争力受到全世界的瞩目。日本《经济白皮书》把日本经济取得成功的原因归结为三点：一是重视人才资源和教育培训；二是吸收和消化国外的先进技术，适用于本国的国情；三是形成了适应经济形势变化和不同发展阶段的经济系统。日本是通过吸收和消化国外的先进技术来提升产业竞争力的典范，戴明质量奖在推广普及质量管理方法，提高日本产

业竞争力方面起到关键作用。

美国的爱德华·戴明博士最早把质量管理介绍到日本。1949年日本科学技术联盟（JUSE）邀请戴明博士在日本举行为期八天的统计质量管理基础讲座.1951年，戴明博士在日本举行为期两个月的统计质量管理讲座，使当时处在幼年期的日本工业的质量控制得到了极大的推动。

JUSE把讲义印刷的版税支付给戴明，戴明没有接受这笔钱，并声称将其用于推进日本的质量管理活动.为了永久纪念戴明对日本人民的友情和贡献，日本科技联盟设立了爱德华·戴明质量奖，用以推动日本工业质量控制和质量管理活动的发展。随后，戴明博士的著作《样本分析》在日本出版，并且再次赠送了该书的版税.至今，JUSE仍然负责管理戴明质量奖的所有经费。

（二）戴明质量奖的评价标准

戴明质量奖分为戴明奖、戴明应用奖和戴明控制奖。戴明奖授予在质量管理方法研究、统计质量控制方法以及传播TQC的实践方面做出突出贡献的个人；戴明应用奖授予质量管理活动突出，在规定的年限内通过运用TQC方法，获得与众不同的改进效果和卓越业绩的企业，戴明应用奖还授予国外的企业；戴明控制奖授予企业中的一个部门，这个部门通过使用TQC方法，在规定的年限内获得与众不同的卓越改进效果。获得戴明质量奖的企业，都积极按照质量奖

的评价标准和要求，根据自己企业的特点、环境，不断完善它们的质量控制方法，其产品质量和服务均得到大幅度提高。那些获得戴明质量奖的企业，刺激着其它企业开展TQC 活动。持续改进不是轻易就能获得的，没有哪一个企业仅仅靠解决别人提出的问题就能获得卓越的业绩。它们需要自己思考、创新和变革，制定自己的质量战略目标和经营战略目标，并为此而努力。在这样的企业中，戴明质量奖被作为一种持续改进和进行企业创新和变革的工具。

西方国家在使用日本的全面质量控制（TQC）一词时，把它翻译成全面质量管理（TQM），为了与国际实践相衔接，日本把TQC改为了TQM。日本戴明质量奖评审委员会于1998年6月对TQM的定义进行了修订。修订后TQM的定义为：TQM是由整个组织从事的、在效率和效益两方面达到组织目标的系统活动。它使组织可以在适当的时间和价格上提供给顾客满意的产品和服务的质量水平。

在这一定义中：

“TQM”活动是指组织中所有部门的所有人员在所有水平上的参与，并且以最快的速度和使用最少的管理资源达到组织的既定目标。

“组织目标”是指通过持续稳定的满足顾客要求来保证长期的、适当的利润，同时还包括雇员、社会、供应商和股东不断提高的收益。这一目标以质量保证为核心，财务、采

购、环境、安全部门积极采用下制定出来的。

“系统活动”组织为达到自身的目标，有强有利力的领导和指导，有明确的中长期目标、战略以及适当的质量政策和策略。

“提供”是指组织所从事的产品和服务提供给顾客的活动，包括调查、研究、计划、开发、设计、产品准备、购买、制造、安装、检查、订货、销售、市场，售后服务、维修、回收及产品淘汰等。

“顾客”是指产品和服务的购买者、使用者、消费者和受益者。

“产品和服务”是指制造性产品、成制品、零部件、材料、系统、软件、能源、信息及其它们所有能够给顾客带来益处的事项。

“质量”是指有用性（包括功能和心理两方面）、可靠性和安全性，同时必须考虑对社会、环境以及子孙后代等第三方的影响。

为了充分体现TQM以人为本，体现对人的尊重，组织鼓励在维护其技术创新速度、核心技术和原始性创新时，努力开发人力资源。组织保持并不断改进它的工作业务流程和产品实现过程，将根据实际情况使用适当的统计技术和其它质量控制工具，按照PDCA循环法对业务流程和过程控制进行管理。组织还将利用适当的科学技术方法和信息技术重组

其管理系统。

（三）戴明质量奖的作用

日本的松下、丰田、美国的佛罗里达电力等都曾获得戴明应用奖。现在，戴明质量奖已成为享誉世界的奖项。企业通过申请戴明质量奖，建立和完善了企业综合管理体系，推进了企业的标准化活动，提高了企业的管理和质量改进意识，提高了全员积极参与TQC活动和质量改进的积极性，提高了产品质量、劳动生产率和企业的凝聚力，使质量改进和标准化活动成为企业的自觉行动。获得戴明质量奖成为一种挑战，获奖意味着在采用有价值的质量控制方法上获得成功。

戴明质量奖给日本企业的TQC带来极大的直接或间接影响。日本企业以申请戴明质量奖作为动力和桥梁，积极推动TQC活动，经过几十年的努力，逐渐形成了日本企业的竞争力，取得了令世人瞩目的经济奇迹。获得戴明质量奖是一种荣誉，更代表一流的竞争力，它是日本企业追求卓越愿景的实现目标。

日本企业通过申请戴明质量奖，把TQC作为企业参与市场竞争的武器，纳入到企业经营战略中去，而且使经营战略得到贯彻实施。戴明质量奖提高了企业的凝聚力，纠正了企业过去不重视经营战略的做法，引导和促进了企业的可持续发展。

二、美国波多里奇奖

（一）波多里奇奖产生的背景

1980年，日本在美国NBC电视台播放记录片，介绍日本通过全面质量控制（TQC）活动，创造出优异产品的情况，同时，第一次向美国介绍日本的爱德华·戴明质量奖及其在创造经济奇迹中发挥的作用。美国有4000万人观看了这部记录片，记录片录像带的发行创美国历史最高记录。反映了当时美国市场被日本占领，美国企业岌岌可危，美国民众的焦虑和希望美国经济复兴的愿望。TQC起源于美国，却在日本开花结果，20世纪80年代返销美国，并且为美国工业和经济复兴做出了贡献。

由于日本企业与产品在全球大获成功，TQM迅速向世界各国普及推广，并且在实践中产生出新的质量管理论和方法。美国摩托罗拉公司在总结日本TQM的基础上，提出了6σ管理方法和顾客全面满意（TCS）概念，获得巨大成功。1982年10月，美国总统里根签署的一份生产力文件认为，美国的生产力在下降，其结果是美国的产品在国际市场上，价格昂贵，缺乏竞争力。美国企业界和政府领导人认识到，面对更广阔、更苛刻、更激烈的全球一体化市场竞争，他们认为，美国企业不了解TQM，不知道如何入手提升产品质量，质量在美国企业中的重要性已迫在眉睫。1983年9月，白宫生产力会议召开，美国总统、副总统、总统顾问、财政

部长、商务部部长都在会议上发言。会议呼吁在全国公立和私营部门开展质量意识运动（quality awareness campaign）。在这一背景下，美国政府部门和企业界对于TQM活动呈现出与日俱增的兴趣。许多政府和企业界人士建议，设立一个类似日本戴明质量奖那样的美国国家质量奖，帮助美国企业开展TQM活动，提高美国的产品质量、劳动生产率和市场竞争力。美国商务部部长马尔科姆·波多里奇坚持认为，TQM 是美国经济繁荣和国家强大的关键因素，这导致了美国众议院科学技术委员会的一系列听证会，马尔科姆·波多里奇对后来以他名字命名的国家质量改进法案产生了浓厚的兴趣，并帮助起草了该法案的最初草稿。

为表彰他的贡献，1987年8月20日，美国总统里根签署了国会通过的以他名字命名的美国100－107号公共法案“马尔科姆·波多里奇国家质量改进法”。依据该法案，波多里奇质量奖创立，用以表彰美国企业在TQM和提高竞争力方面做出的杰出贡献。从1988年开始，波多里奇国家质量奖基金为此项奖励提供支持。

美国国会100－107号公共法案在论及设立波多里奇奖时作了如下阐述：

1.美国在产品和加工领域的质量领导地位，20年来一直受到外国竞争者强大的（有时是成功的）挑战；比较而言，美国生产率的增长不如竞争对手。

2.美国工业界和商业界已经认识到，不良质量已经使全美损失了20%的销售收入。改进产品和服务的质量和改进生产率、降低成本、增加利润是相互联系的。

3.由制造业和服务业领域的杰出人物，建立一个质量和质量改进项目的战略计划，对于美国国家经济的良好运行和提高美国在全球市场上的有效竞争力正在变得日益重要。

4.改进现场管理、鼓励员工采用质量工具、加强统计过程控制，都将对制造业成本、质量的提高产生重要作用。

5.质量改进的概念无论对于大公司还是小企业、制造业或者服务业，私人投资业或公用部门都可以直接适用。

6.为了达到成功的目标，质量改进计划必须以管理为先，顾客为本，这可能会要求公司和机构在某些基本的方面进行变革。

7.一些工业化国家已经成功地用给予特别承认的方式，把国家质量奖授予经过审核被确认为非常出色的私人企业。

8.在美国建立这样一种质量奖励计划将会在以下方面改进质量和生产率：

a.帮助和刺激美国公司，为了获得这一荣誉而改进质量和生产率，同时为了获得利润和竞争优势；

b.对那些在改进自身的产品和服务质量方面取得成就的公司给予表彰，并且为其它的公司提供榜样；

c.为工业、商业、公共和其它领域的组织评估自己的质

量改进效果建立指南和样板；

d.通过提供有价值的评价指标的细节，使人们了解一个组织怎样成功地改变他们的企业文化并获得卓越绩效，为其它希望实现卓越质量和绩效的美国公司，提供特别指导。

（二）波多里奇奖的评价标准和核心价值观

波多里奇奖由美国商务部国家标准技术局（NIST）负责管理。根据来自美国企业、大学、政府部门、咨询机构和其它组织的反馈信息，每年波多里奇奖的评价标准、申请指南和评审过程都会有修改。这种持续的改进是波多里奇奖的最大优点。

波多里奇奖评价标准的设立遵循以下原则：

1.质量奖是一套全国性的质量评价体系；

2.为质量奖的评审和信息交流提供基础；

3.为跨组织的合作提供一个平台；

4.提供一套动态的国家奖励评价制度。

波多里奇奖评价标准有助于提高美国产品和服务质量的绩效标准和期望水平。在对企业关键的质量要求和运作业绩有着共同了解的基础上，波多里奇奖的评价标准能够促进企业之间以及企业内部的交流与共享，还可作为企业计划、评估、培训及其它用途的工具。

波多里奇奖评价的核心价值观包括：有远见的、着眼于未来的领导人，顾客驱动的卓越绩效模式、全面的视野与管

理创新、企业和员工的学习、注重雇员和合作伙伴、注重成果和创造价值、对市场的敏捷反应和社会责任。波多里奇奖评价要素和所占比例为：领导作用12.5%、战略计划8.5%、以顾客和市场为中心8.5%、信息、分析与知识8.5%、人力资源开发8.5%、过程管理8.5%和经营结果45%。

（三）波多里奇奖的作用

波多里奇奖是一个杠杆，沙里淘金，每年只有3～5个企业获奖。波多里奇奖引导企业通过连续的质量改进和设定业绩的卓越标准而获得顾客满意。“质量”在波多里奇奖中有了更广泛的含义，由于波多里奇奖是针对“管理质量”和“经营质量”而被称为“卓越绩效模式”。

波多里奇奖卓越绩效模式有着坚实的客观基础，它是TQM的一种实施细则，是以往美国企业TQM多年实践的具体化和标准化。为它为企业或其它组织提供了一个沟通、诊断和评价的平台，使得企业或其它组织能够用一种语言来讨论和沟通企业的经营管理。它能够帮助企业驾驭管理复杂的系统，为企业管理提供一个系统工程管理的思路。

波多里奇奖卓越绩效模式标准有助于企业管理实现重点突出与全面兼容的结合，有利于企业正确评价、引导和规范所属各部门和员工的行为，使得企业管理层的努力能够保持在企业成功和实现企业愿景的正确方向上来，从而帮助企业获得世界级质量。它主要通过把企业的改进传递给顾客和

进行全面的企业变革，来提升企业的竞争力。

波多里奇奖评价标准在全美形成了全美国范围内的质量管理活动，一项《建设波多里奇：21世纪的美国质量和私人企业的竞争力》的调查报告指出，与其它奖项相比，波多里奇奖对于提升全美质量意识，改进产品质量实践都有更重要的作用。

1995年，NIST曾公布一份报告，对获得波多里奇奖的公司与一般公司在股票市场上的业绩进行比较。获得波多里奇奖的公司作为一个群体，其业绩超过标准普尔500指数，收益比约为2.5:1。获得波多里奇质量奖的公司实现了362%的增长率。1998年12月30日，美国总统克林顿签署了100－107号公共法案的修正案，从1999年开始，波多里奇奖的授奖范围和对象被正式扩大到教育和医疗卫生领域。2001年4月，布什总统出席了波多里奇奖标准修订研讨会。

波多里奇奖有着强大的鼓舞作用，它激励美国企业为荣誉和成就而战，同时给予付出非凡努力的企业以应有的回报。波多里奇质量奖由美国总统颁发给获奖企业，获奖企业在美国非常引人注目，它已经成为美国质量的倡导者，它们那里在企业和组织中彻底传达着这样的信息，采用波多里奇奖卓越绩效模式所获得的利润和收益远远超过他们最初的预期。到目前为止，获奖企业就此发表的演讲已超过3万次。在政府和私人企业的共同努力，这一奖项已获得巨大成功。

目前，政府每年投入该奖项的奖金500万美元，私人企业和民间组织投入的资金超过1亿美元。其中，私人企业赞助的捐款超过1000万美元。每年都有来自美国企业、公司、大学、政府部门、咨询机构和非赢利机构的专家，作为志愿者从事质量奖的评审工作，美国商务部NIST至今已就TQM、过程改进及波多里奇奖的有关事项进行了上千次演讲。现在，全美有数千个企业和组织用波多里奇国家质量奖的原则和评价标准进行自我评估、培训和改进。对许多企业来说，采用波多里奇国家质量奖卓越绩效模式，提高了生产率、市场占有率和顾客满意度，改善了企业和雇员的关系，最终提高了企业利润。统计数据表明，采用波多里奇国家质量奖与企业的市场表现的改进有着十分密切的联系。

三、欧洲质量奖

美国波多里奇国家质量奖和日本的戴明质量奖在推动和改进制造业和服务业方面所取得的质量成效，使欧洲企业有所感悟。他们认为欧洲有必要开发一个能与之相媲美的欧洲质量改进的框架，当时任欧洲委员会（EC）主席的雅克·戴勒指出，“为了企业的成功，为了企业的竞争的成功，我们必须为质量而战”。欧洲质量奖是欧洲委员会副主席马丁·本格曼先生倡议，由欧洲委员会（EC）、欧洲质量组织（EOQ）和欧洲质量基金组织（EFQM）共同发起的。

欧洲质量奖的目的和美国马尔科姆·波多里奇国家质量

奖以及日本爱德华·戴明质量奖是一样的，都是为了推动质量改进运动、提高对质量改进重要性和质量管理技术方法的意识，对展示出卓越质量承诺的企业进行认可，以提高欧洲企业在世界一体化市场上的竞争力。

欧洲质量奖授予欧洲全面质量管理最杰出和有良好业绩的企业，只有营利性企业才能申请，非营利性企业被排除在外，它对企业所有权的类和企业所有者的国籍并无要求，但申请企业的质量管理活动必须在欧洲发生。欧洲质量奖评价的领域广泛，它注重企业的经营结果、顾客满意和服务、人力资源开发，强调分享产品和技术信息的重要性。EFQM负责欧洲质量奖的评审和管理，它的宗旨是帮助欧洲企业走向卓越。EFQM设有各种工作组负责企业培训、不同类型的质量项目和质量改进技术的研究。其理事会对欧洲质量奖的重大战略事务进行管理，以使欧洲质量奖行动方式与它的宗旨相一致。

欧洲企业的卓越化模式，首创于1991年，最初是一个用于企业自我评价的模式，这个模式后来被用于企业申请欧洲质量奖的评价基础，现在被称为EFQM卓越化模式。欧洲质量奖是欧洲最负声望的组织奖，自1992年起，每年颁发一次。迄今为止，已有16个欧洲企业获得欧洲质量奖。10余年来，EFQM一直以世界上最先进的管理模式为基础，运用EFQM卓越化模式的基本原则，通过实施世界领先的有效

管理模式，来帮助欧洲企业制造更好的产品，提供更好的服务。

EFQM是一个不以营利为目的的成员组织，由英国电信公司（BT）、菲亚特汽车公司（Fiat）、荷兰航空公司（KLM）、荷兰飞利浦公司（Philips）、法国雷诺汽车（Renault）、德国大众汽车（V olkswagen）等14家欧洲大型企业在欧洲委员会的认可下,于1988年创立。该组织成立的目的，是为了推动欧洲企业的卓越化进程，促进欧洲企业在世界市场上的竞争力。目前EFQM已拥有来自欧洲和欧洲以外其它38个国家的成员800余个，这些成员主要来自企业、高等院校、研究机构和全国性的商业组织。

EFQM在19个欧洲国家设有国家合作组织（NPOs），这些组织被授权作为欧洲质量奖的代理，负责与EFQM卓越模式相关的产品和服务信息的传递工作。EFQM的工作与这些国家之间的国家合作组织密切相关。他们共同开发出一个不论大型、中型还是小型企业，也不论公立还是私营组织都适用的、互相理解和支持的信息服务网络。EFQM与EC、EOQ、世界上的贸易、标准化和合格评定组织，联合国的研究机构、世界上的著名大学保持着良好的合作关系。

EFQM的成员使用最先进的测量系统、持续改进它们企业的质量经营模式，它们的目标是给人们以更好的工作环境，尽最大可能向顾客提供更好的产品价值和质量。从欧洲

质量奖开始设置起，EFQM就以帮助创建更强大的欧洲企业和产品为己任，通过实施全面质量管理的原则，从事他们的商业经营活动，并处理它们与雇员、股东、顾客的关系。

欧洲质量奖的使命：

一是激励和帮助欧洲的企业，改进它们的经营活动，并最终达到顾客满意、雇员满意，达到社会效益和企业效益的卓越化；

二是支持欧洲企业的管理人员加速实施全面质量管理这一在全球市场竞争中获得优势的决定性因素的进程。在欧洲质量奖卓越化模式的9个要素中，每个要素在评奖过程中所占的百分比如下：领导作用占10％，战略与策划占8％，员工投入占9％，战略与合作关系占9％，过程管理占14％，顾客对产品评价占20％，人力资源效果评价占9％，社会效益评价占6％，经营结果占15％。

欧洲质量奖对欧洲每一个表现卓越的企业开放，它着重于评价企业的卓越性。欧洲质量奖的奖项分为质量奖、单项奖、入围奖和提名奖。欧洲质量奖的奖励范围，1996年扩大到公共领域的组织，1997年奖励范围又扩大到250个雇员以下的中小企业以及销售、市场部门和研究机构等。

质量奖：欧洲质量奖授予被认定是最好的企业。获奖企业的质量各类方法和经营结果是欧洲或世界的楷模。获奖企业可以在信签、名片、广告等上面使用欧洲质量奖获奖者标

识。

单项奖：授予在卓越化模式的一些基本要素中表现优秀的企业。2003年，欧洲质量奖在领导作用、顾客对产品评价、社会效益评价、人力资源效果评价和员工投入、经营结果领域内颁发了这一奖项。单项奖确认并表彰企业在某一方面的模范表现，也使得一般的管理者和媒体更容易理解。

入围奖：欧洲质量奖的入围奖意味着企业在持续改进其质量管理的基本原则方面，获得了较高的水准。获入围奖的企业将在每年一度的欧洲质量奖论坛上得到认可。这一论坛每年在欧洲不同的城市举行，来自欧洲不同国家和地区的700多名企业管理者会出席这一会议。提名奖：即它们已经达到欧洲质量奖卓越化模式的中等水平。获欧洲质量奖的提名奖将有助于鼓励企业更好的进行质量管理，并激励他们进一步去努力。

2000年，EFQM再次重申了他们对授予欧洲质量奖的立场和观点。现在，他们把目标集中于“建立一个欧洲企业在其中表现优秀的世界”，并加大力量推进欧洲企业的卓越化进程和可持续性发展。由于EOQ的帮助和其它成员的榜样，欧洲企业已经逐渐接受了“全面质量管理”这样一种管理理念，并认为它是有效的一种成功的管理模式，能够在全球市场竞争中获得优势，因此，全面推行欧洲质量奖能够增强企业质量保证体系的有效性、降低产品成本、提高顾客满意度，

长期满足顾客、雇员等的需要，能够使企业获得显着的经济效益和社会效益，最终会导致企业获得更好的经营结果。

戴明质量管理十四点

戴明质量管理十四点 戴明（W．Edwards．Deming）博士是世界著名的质量管理专家，他因对世界质量管理发展做出的卓越贡献而享誉全球。以戴明命名的"戴明品质奖"，至今仍是日本品质管理的最高荣誉。作为质量管理的先驱者，戴明学说对国际质量管理理论和方法始终产生着异常重要的影响。他认为，"质量是一种以最经济的手段，制造出市场上最有用的产品。一旦改进了产品质量，生产率就会自动提高。" 1950年，戴明对日本工业振兴提出了"以较低的价格和较好的质量占领市场"的战略思想。八十年代初，他受命于福特汽车公司首席执行官唐纳德·彼得森（Donald Peterson），来到底特律。那时的福特汽车公司由于日本竞争对手的冲击而"内出血"，正步履维艰地挣扎出"Pinto"质量事故的厄运。Pinto 事件是福特汽车公司在现在的轮胎质量事件之前的一次最大的质量事故。戴明提出长期的生产程序改进方案、严格的生产纪律以及体制改革。戴明博士将一系列统计学方法引入美国产业界，以检测和改进多种生产模式，从而为后来杰克·韦尔奇等人的六个西格马管理法奠定了基础。 同当今许多质量管理法不同的是，戴明不仅仅是在科学的层面来改进生产程序。戴明用他特有的夸张语言强调："质量管理98% 的挑战在于发掘公司上下的知识诀窍。"他推崇团队精神，跨部门合作，严格的培训，以及同供应商的紧密合作。这些观念远远超前于八十年代所奉为经典的"能动性培养。" 然而，戴明一直自觉地保持着一个局外人的身份。正因为如此，他的观念和方法才那么有效，同时又富有争议。个头很高的戴明往往会不假思索地在大庭广众对业界大腕出言不逊，可工人和工程师们却对他崇敬有加。业余时间，戴明喜欢谱写教会礼拜歌曲。戴明赢得了众多首席执行官的爱戴，但也常遭白眼。 著名企业改造专家约翰·惠特尼（John O. Whitney）说："美国需要戴明这种震荡疗法。多亏了戴明，现在美国的首席执行官才真正理解程序的重要性。"许多质量管理专家认为，戴明的理论帮助日本从一个衰退的工业国转变成了世界经济强国。 戴明学说简洁易明，其主要观点"十四要点（Deming's 14 Points）"成为本世纪全面质量管理（TQM）的重要理论基础。 1．创造产品与服务改善的恒久目的：最高管理层必须从短期目标的迷途中归返，转回到长远建设的正确方向。也就是把改进产品和服务作为恒久的目的，坚持经营，这需要在所有领域加以改革和创新。 2．采纳新的哲学：必须绝对不容忍粗劣的原料，不良的操作，有瑕疵的产品和松散的服务。 3．停止依*大批量的检验来达到质量标准：检验其实是等于准备有次品，检验出来已经是太迟，且成本高而效益低。正确的做法，是改良生产过程。 4．废除"价低者得"的做法：价格本身并无意义，只是相对于质量才有意义。因此，只有管理当局重新界定原则，采购工作才会改变。公司一定要与供应商建立长远的关系，并减少供应商的数目。采购部门必须采用统计工具来判断供应商及其产品的质量。 5．不断地及永不间断地改进生产及服务系统：在每一活动中，必须降低浪费和提高质量，无论是采购、运输、工程、方法、维修、销售、分销、会计、人事、顾客服务及生产制造。 6．建立现代的岗位培训方法：培训必须是有计划的，且必须是建立于可接受的工作标准上。必须使用统计方法来衡量培训工作是否奏效。 7．建立现代的督导方法：督导人员必须要让高层管理知道需要改善的地方。当知道之后，管理当局必须采取行动。 8．驱走恐惧心理：所有同事必须有胆量去发问，提出问题，表达意见。 9．打破部门之间的围墙：每一部门都不应只顾独善其身，而需要发挥团队精神。跨部门的质量圈活动有助于改善设计，服务，质量及成本。

戴明质量管理

爱德华·戴明（W.Edward Deming） 一、戴明博士的生平 戴明博士于1900年10月4日生于美国爱荷华州(Sioux City, IA)，戴明父亲经营农场但收入不多，少时的Deming家算是贫穷，因此他在少年时代可说是一直在打工，有时候在外面点亮街灯、除雪，赚起每天一块两毛的工资或在饭店内打杂、洗床每小时工资美金两毛伍等以补家计。 戴明颇负正义感，曾经参加墨西哥边境一个小战争的志愿兵且已搭车赶赴战场，但是后来被发现只有十四岁，因不符规定才被遣返。幸亏是这样，否则若在战场牺牲，世界上就少了一位伟大的质量管理大师了。戴明博士不但有正义感且深具爱心，在日本指导期间因愤慨一位未善待精神病患的医院院长，而利用他对当时驻日美军的影响力而将此人解聘。 戴明博士于1921年从怀俄明大学(Univ. of Wyoming)毕业后继续前往科罗拉多大学进修，并于1925年修得数学与物理硕士，最后于1928年取得耶鲁大学的物理博士学位。戴明博士在学期间曾经于芝加哥的西电公司霍桑工厂工作时得知当时在贝尔研究所的W．A．休哈特博士，并于1927年见面后就成为亦师亦友的莫逆之交。 戴明博士毕业后婉拒西电公司的工作机会而应聘到华盛顿的美国农业部的固氮研究 所工作。 他也曾经利用一年的休假到伦敦大学与R. A. Fisher做有关统计方面的研究。 戴明博士1950年应聘去日本讲学，并将其报酬捐出，而后几乎每年都赴日继续指导，奠定了日本企业界良好的质量管理基础。 二、戴明博士的贡献 戴明博士的贡献可分为几个阶段： 第一个阶段─对美国初期SQC推行的贡献

戴明博士在美国政府服务期间，为了国势人口调查而开发新的抽样法，并证明统计方法不但可应用于工业而商业方面亦有用。 到了第二世界大战期间，他建议军事有关单位的技术者及检验人员等都必须接受统计的质量管理方法，并实际给予教育训练。另外在GE公司开班讲授统计质量管理并与其它专家联合起来在美国各地继续开课计共训练了包括政府机构在内有三万一千多人，可说对美国SQC的基础及推广有莫大的贡献（当时戴明博士已将统计的质量管理应用到工业以外的住宅、营养、农业、水产、员工的雇用方面，其涉及面极为广泛）第二阶段─对日本的质量管理贡献 戴明博士从1950年到日本指导质量管理后就一直继续长达近四十年，且前二三十年几乎每年都去，可以说日本的质量管理是由戴明博士带动起来都不为过。 戴明博士在日本虽然也教统计方法，但他很快就发觉光教统计质量管理可能会犯了以前美国企业界所犯的错误，因此他修正计划而改向企业的经营着灌输品质经营的理念及重要性，而使日本的早期的经营者几乎都见过戴明博士而受教于他，并实践戴明博士的品质经营理念，奠定了日本TQC或CWQC的基础。戴明博士早期辅导日本企业的质量管理时曾经预言，日本在五年内其产品必将雄霸世界市场，而果然不出其所料，其预言被证明正确，且提早来到，难怪日本企业界对戴明博士怀有最崇高的敬佩而称其为日本质量管理之父了。 第三阶段─对美国及全世界推行TQM的贡献 由于戴明博士对日本指导质量管理的成功，让美国人惊醒原来日本工商经营成功的背后竟然有一位美国人居功最大，故开始对戴明博士另眼看待。而于1980年6月24日美国广播公司(NBC)在电视播放举世闻名的“日本能为甚能我们不能”(If Japan Can, Why Can t We?)，使戴明博士一夜成名。从此以后由于美国企业家重新研究戴明的质量管理经营理念，加上戴明博士继续在美国及各国积极举行讲授他的品质经营经典为期四天的14个管理原则(Deming s 14 Points)与及实际为美国各大公司如福特或AT&T公司提供品质经营的顾问工作而收到了实质上的效果。事实上戴明博士的品质14点管理原则就是

戴明质量管理全面的思想

戴明质量管理全面的思想、理论和方法 戴明的名字，同全面质量管理紧密相连。他从统计学方法在质量管理中的运用入手，经过多年摸索，为质量管理提出了系统全面的思想、理论和方法。在戴明眼里，质量不是检验出来的，过去所有的质量管制办法，都无助于质量的真正提高。他认为，以用户满意为宗旨，是质量管理的起点。他关于只有高质量才能降低成本的断言，对质量、成本、生产能力和利润之间的关系提出了全新的论证，从而彻底改变了质量研究的传统观念。他提出的质量管理十四要点，在企业管理思想上具有突破性意义，尤其是他关于系统问题和变异问题的区分，在质量管理的方法改进上具有重大作用。日本的战后经济崛起，戴明是首位功臣。由他主持的四日谈，也对促进美国管理转型影响巨大。而戴明同德鲁克之间的学术论争，对于管理学本身的发展方向也有着相当影响。管理世界由量向质的转变，学习型组织在质量管理中的体现，在戴明的思想中有代表性的反映。不了解他的人，会被他所起的社会作用所折服；了解他的人，则会为他思想中的哲学光辉所感召。 威廉。爱德华兹。戴明（William Edwards Deming,1900－1993），是一位在美国成长起来的质量管理学者，如果不是一个偶然的机遇，他充其量不过是一个勤奋而有效的抽样调查专家，同那些成千上万为政府效劳的专业雇员没有什么两样。但是，第二次世界大战的结果，改变了世界也改变了戴明本人，他来到日本，在战后日本的经济重建中发挥了巨大作用，尤其是在质量管理方面做出了划时代的业绩，大师的地位由此奠定。随着日本经济对美国的进逼和威胁，美国人开始重新打量戴明，并把他的思想“引进”回国内。一代名师，在日本和美国的经济互动中“左右逢源”，走向世界。在美国本土的成长戴明于1900年10月4日生于美国依阿华州的苏城（Sioux City），他的父亲是个农场主，但并不富有。从小戴明就养成了自食其力的习惯，以打工赚取自己的生活费用。他打工的范围很杂，包括傍晚点亮街灯、扫雪、为饭店打杂、清理床铺等等，什么都干。直到上了大学，戴明依然保留着打工的传统。也许，正是在这种琐细的打工中，质量问题就已经引起了他的关注。 戴明的好学、严谨，在小时候就已见端倪，小朋友给他起的外号是“教授”，便可以印证这一点。当然，他也不是那种死板的小老头，少年所具有的幻想和热情，他并不缺少。14岁时，他曾经报名当志愿兵，到墨西哥边境参加一个不大的战争，并且已搭车赶赴战场，但是后来年龄露了馅，被遣返回家。 1917年，戴明进入怀俄明大学，四年后获得电器工程学士学位，1921年毕业后，他留校任工程学教师，同时，他又到科罗拉多大学研读数学和物理学，于1924年获得硕士学位。在他即将完成学位课程时，他的导师热情地向耶鲁大学推荐了戴明。于是，戴明到耶鲁大学继续研读数学物理学，1928年，他在耶鲁大学获得了博士学位。 读博士期间，戴明暑假到芝加哥的西方电器公司霍桑工厂打工，在这里，戴明开始意识到统计在管理过程中的重要性。大约在1927年，他结识了在贝尔研究所的休哈特博士（Walter Shewhart）。休哈特有“品质统计控制之父”的称誉，他对戴明的一生产生了重大影响。

戴明简介

质量大师—威廉·爱德华兹·戴明 威廉·愛德華茲·戴明（William Edwards Deming, 1900年10月14日－1993年12月20日），生于美国爱荷华州，毕业于耶律大学，物理学博士。美国统计学家、作家、讲师及顾问。戴明最大的贡献就是在质量控制方面的研究，特别是在日本。他为战后日本统计质量控制的发展做出了巨大的贡献，在他的教诲帮助的基础上，日本的产品质量才达到了今天这样被世界广泛承认的水平。戴明在日本被视为英雄人物之一，但是在美国他死后才开始成名。 戴明父亲经营农场但收入不多，少时戴明家算是贫穷的，因此他在少年时代可说是一直在打工，有时候在外面点亮街灯、除雪，赚取每天一块两毛的工资或在饭店内打杂、洗床，每小时工资美金两毛伍等以补家计。戴明颇负正义感，曾经参加墨西哥边境一个小战争的志愿兵且已搭车赶赴战场，但是后来被发现只有十四岁，因不符规定才被遣返。幸亏是这样，否则若在战场牺牲，世界上就少了一位伟大的质量管理大师了。 戴明博士在质量管理上的贡献大致可以分为三个阶段：第一阶段-对美国初期SQC推行的贡献，第二阶段—对日本的质量管理贡献，第三阶段-对美国及全世界推行TQM的贡献。 戴明博士于1921年从怀俄明大学(Univ. of Wyoming)毕业后继续前往科罗拉多大学进修，并于1925年修得数学与物理硕士，最后于1928年取得耶鲁大学的物理博士学位。在1927年读博士期间结识了休哈特，并接触到统计过程控制理论，开始了长期亦师亦友的合作。戴明博士毕业后婉拒西电公司的工作机会而应聘到华盛顿的美国农业部的固氮研究所工作。在此期间戴明博士为了国家人口调查而开发了新的抽样法，并且证明了统计方法不但可以应用于工业而在商业方面亦有用。 到了第二世界大战期间，他建议军事有关单位的技术者及检验人员等都必须接受统计的质量管理方法，并实际给予教育训练。另外在GE公司开班讲授统计质量管理并与其它专家联合起来在美国各地继续开课计共训练了包括政府机构在内有三万一千多人，可说对美国SQC的基础及推广有莫大的贡献（当时戴明博士已将统计的质量管理应用到工业以外的住宅、营养、农业、水产、员工的雇用方面，其涉及面极为广泛）。对美国初期SQC的推行可以看作是戴明质量推广的第一阶段。 在第二次大战之后，戴明博士受美国政府派遣到日本协助人口普查，同时受日本科学家和工程师协会邀请，在日本工业界宣讲统计过程控制和全面质量管理，持续改善等管理理念。在日期间，戴明首先在东京的日本医药协会大礼堂就质量控制这一主题进行了为期8天的讲授，接着，又在日本本州岛东南部的箱根镇为企业的高级主管讲授了一天。在这些课程的讲授过程中，戴明博士用通俗易懂的语言将统计质量管理的基础知识完整的传授给了日本工业界的主管、经理、工程师和研究人员。他的讲授为现场听众留下深刻印象，并为当时正处在幼年期的日本工业的质量控制提供了极大的推动力。他的演讲获得巨大的欢迎，他被多次邀请前往日本指导质量管理，实施统计过程控制，全日本工业界掀起了应用统计过程控制和全面质量管理的热潮。戴明博士在日本虽然也教统计方法，但他很快就发觉光教统计质量管理可能会犯了以前美国企业界所犯的错误，因此他修正计划而改向企业的经营着灌输品质经营的理念及重要性，而使日本的早期的经营者几乎都见过戴明博士而受教于他，并实践戴明博士的品质经营理念，奠定了日

戴明全面质量管理(TQM)

戴明全面质量管理（TQM）"十四要点" 戴明的个人简介： 戴明（W.Edwards.Deming）博士是世界著名的质量管理专家，他对世界质量管理发展做出的卓越贡献享誉全球。以戴明命名的"戴明品质奖"，至今仍是日本品质管理的最高荣誉。作为质量管理的先驱者，戴明学说对国际质量管理理论和方法始终产生着异常重要的影响。 戴明博士生于1900年10月14日。直到80岁，也就是美国国家广播公司报道出他的新闻专辑"日本能，我们为什么不能？"（If Japan Can…Why Can't We?）之后，他的祖国--美国才终于发现了这位旷世奇才。 戴明的学说简洁易明，其主要观点"十四要点"（Deming's 14 Points）成为上世纪全面质量管理（TQM）的重要理论基础。以下就是其主要内容： 1．创造产品与服务改善的恒久目的 最高管理层必须从短期目标的迷途中归返，转回到长远建设的正确方向。也就是把改进产品和服务作为恒久的目的，坚持经营，这需要在所有领域加以改革和创新。 2．采纳新的哲学 必须绝对不容忍粗劣的原料，不良的操作，有瑕]疵的产品和松散的服务。 3．停止依靠大批量的检验来达到质量标准 检验其实是等于准备有次品，检验出来已经是太迟，且成本高而效益低。正确的做法，是改良生产过程。 4．废除"价低者得"的做法 价格本身并无意义，只是相对于质量才有意义。因此，只有管理当局重新界定原则，采购工作才会改变。公司一定要与供应商建立长远的关系，并减少供应商的数目。采购部门必须采用统计工具来判断供应商及其产品的质量。 5．不断地及永不间断地改进生产及服务系统 在每一活动中，必须降低浪费和提高质量，无论是采购、运输、工程、方法、维修、销售、分销、会计人事、顾客服务及生产制造。 6．建立现代的岗位培训方法 培训必须是计划的，且必须是建立于可接受的工作标准上。必须使用统计方法来衡量培训工作是否奏效。 7．建立现代的督导方法 督导人员必须要让高层管理知道需要改善的地方。当知道之后，管理当局必须采取行动。 8．驱走恐惧心理 所有同事必须有胆量去发问，提出问题，或表达意见。 9．打破部门之间的围墙 每一部门都不应只顾独善其身，而需要发挥团队精神。跨部门的质量圈活动有助于改善设计，服务，质量及成本。 10．取消对员工发也计量化的目标

戴明的14点质量管理法

戴明的14点质量管理法（2） PDCA 循环 戴明博土最早提出了PDCA循环的概念，所以又称其为“戴明环”。PDCA循环是能使任何一项活动有效进行的一种合乎逻辑的工作程序，特别是在质量管理中得到了广泛的应用。P、D、C、A四个英文字母所代表的意义如下： ①P（Plan）——计划。包括方针和目标的确定以及活动计划的制定； ②D（DO）——执行。执行就是具体运作，实现计划中的内容； ③C（Check）——检查。就是要总结执行计划的结果，分清哪些对了，哪些错了，明确效果，找出问题； ④A（Action）——行动（或处理）。对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定，并予以标准化，或制定作业指导书，便于以后工作时遵循；对于失败的教训也要总结，以免重现。对于没有解决的问题，应提给下一个PDCA循环中去解决。 PDCA循环有以下四个明显特点： 1〃周而复始 PDCA循环的四个过程不是运行一次就完结，而是周而复始地进行。一个循环结束了，解决了一部分问题，可能还有问题没有解决，或者又出现了新的问题，再进行下一个PDCA 循环，依此类推。 2〃大环带小环

类似行星轮系，一个公司或组织的整体运行体系与其内部各子体系的关系，是大环带动小环的有机逻辑组合体。 3〃阶梯式上升PDCA循环不是停留在一个水平上的循环，不断解决问题的过程就是水平逐步上升的过程。 4〃统计的工具 PDCA循环应用了科学的统计观念和处理方法。作为推动工作、发现问题和解决问题的有效工具，典型的模式被称为“四个阶段”、“人个步骤”和“七种工具”。四个阶段就是P、D、 C、A八个步骤是： ①分析现状，发现问题； ②分析质量问题中各种影响因素； ③分析影响质量问题的主要原因； ④针对主要原因，采取解决的措施； ————为什么要制定这个措施？ ————达到什么目标？ ————在何处执行？ ————由谁负责完成？ ————什么时间完成？ ————怎样执行？

戴明质量管理十四法概述

戴明质量管理十四法概述 《十四条》的全称是《领导职责的十四条》。这是戴明博士针对美国企业领导提出来的。戴明博士是世界著名的质量管理专家，质量管理的宗师，他对世界质量管理发展做出的卓越贡献享誉全球，以戴明命名的"戴明品质奖"，至今仍是日本品质管理的最高荣誉。作为质量管理的先驱者，戴明学说对国际质量管理理论和方法始终产生着异常重要的影响。 戴明学说简洁易明，其主要观点"十四要点"成为本世纪全面质量管理的重要理论基础。从美国各刊物所载原文看，无论是次序还是用语，都各有差异。这可能是因为在长达十多年的时间里，戴明本人在不同场合有不同的强调的缘故。不过，文字的精神是一致的。参照不同的版本，我们把它简要地统一成下述条文。 戴明的"十四要点" 内容 1．创造产品与服务改善的恒久目的 最高管理层必须从短期目标的迷途中归返，转回到长远建设的正确方向。也就是把改进产品和服务作为恒久的目的，坚持经营，这需要在所有领域加以改革和创新。 2．采纳新的哲学 必须绝对不容忍粗劣的原料，不良的操作，有瑕疵的产品和松散的服务。 3．停止依靠大批量的检验来达到质量标准 检验其实是等于准备有次品，检验出来已经是太迟，且成本高而效益低。正确的做法，是改良生产过程。 4．废除“价低者得”的做法 价格本身并无意义，只是相对于质量才有意义。因此，只有管理当局重新界定原则，采购工作才会改变。公司一定要与供应商建立长远的关系，并减少供应商的数目。采购部门必须采用统计工具来判断供应商及其产品的质量。 5．不断地及永不间断地改进生产及服务系统 在每一活动中，必须降低浪费和提高质量，无论是采购、运输、工程、方法、维修、销售、分销、会计、人事、顾客服务及生产制造。 6．建立现代的岗位培训方法 培训必须是有计划的，且必须是建立于可接受的工作标准上。必须使用统计方法来衡量培训工作是否奏效。

戴明、朱兰和克劳士比的质量管理理论及比较

戴明、朱兰和克劳士比的质量管理理论及比较 约瑟夫?朱兰是世界著名的质量管理专家，与戴明齐名，是举世公认的现代质量管理领军人物之一。朱兰的主要贡献是提出了质量的“适用性”理念，将人性尺度纳入质量范畴，以“大质量”促使质量管理从最初的统计方法向经营管理方向得以拓展，建立了质量管理的螺旋型提高模式。朱兰第一个把帕累托分布引入质量管理，提出了“二八法则”并予以广泛应用。他的“质量计划、质量控制和质量改进”三部曲，为企业的质量管理提出了一套完整的方法论。 菲利浦?克劳士比是另一位质量管理名师，他用医生的眼光，创造的“零缺陷”概念，深刻地冲击着管理哲学的传统理念，不但赋予了质量管理更为宏观的视野，而且改变了质量管理的思维角度，试图在有限理性和完美意识之间建立起一种新的均衡。戴明、朱兰、克劳士比三人，共同开创了质量管理的新时代。 一、戴明的质量管理理论 戴明（Deming）博士于1900年10月4日生于美国爱荷华州(Sioux City, IA)，戴明父亲经营农场但收入不多，少时的Deming家算是贫穷，因此他在少年时代可说是一直在打工，有时候在外面点亮街灯、除雪，赚起每天一块两毛的工资或在饭店内打杂、洗床每小时工资美金两毛伍等以补家计。 戴明颇负正义感，曾经参加墨西哥边境一个小战争的志愿兵且已搭车赶赴战场，但是后来被发现只有十四岁，因不符规定才被遣返。幸亏是这样，否则若在战场牺牲，世界上就少了一位伟大的质量管理大师了。戴明博士不但有正义感且深具爱心，在日本指导期间因愤慨一位未善待精神病患的医院院长，而利用他对当时驻日美军的影响

力而将此人解聘。

戴明博士于1921年从怀俄明大学(Univ。of Wyoming)毕业后继续前往科罗拉多大学进修，并于1925年修得数学与物理硕士，最后于1928年取得耶鲁大学的物理博士学位。戴明博士在学期间曾经于芝加哥的西电公司霍桑工厂工作时得知当时在贝尔研究所的W．A．休哈特博士，并于1927年见面后就成为亦师亦友的莫逆之交。 戴明博士毕业后婉拒西电公司的工作机会而应聘到华盛顿的美国农业部的固氮研究所工作。他也曾经利用一年的休假到伦敦大学与R。A。Fisher做有关统计方面的研究。 戴明博士1950年应聘去日本讲学，并将其报酬捐出，而后几乎每年都赴日继续指导，奠定了日本企业界良好的质量管理基础。 1、戴明博士的贡献划分的几个阶段 第一个阶段─对美国初期SQC推行的贡献 戴明博士在美国政府服务期间，为了国势人口调查而开发新的抽样法，并证明统计方法不但可应用于工业而商业方面亦有用。 到了第二世界大战期间，他建议军事有关单位的技术者及检验人员等都必须接受统计的质量管理方法，并实际给予教育训练。另外在GE公司开班讲授统计质量管理并与其它专家联合起来在美国各地继续开课,共计训练了包括政府机构在内有三万一千多人，可说对美国SQC的基础及推广有莫大的贡献（当时戴明博士已将统计的质量管理应用到工业以外的住宅、营养、农业、水产、员工的雇用方面，其涉及面极为广泛）

戴明的质量管理法

发表于 2005-3-3 13:31 | 只看该作者 [分享]质量管理理论 戴明的质量管理法 质量是一种以最经济的手段，制造出市场上最有用的产品。 --戴明戴明博士是世界著名的质量管理专家，他对世界质量管理发展做出的卓越贡献享誉全球，以戴明命名的"戴明品质奖"，至今仍是日本品质管理的最高荣誉。作为质量管理的先驱者，戴明学说对国际质量管理理论和方法始终产生着异常重要的影响。 戴明学说简洁易明，其主要观点"十四要点"成为本世纪全面质量管理的重要理论基础。 戴明的"十四要点" 1．创造产品与服务改善的恒久目的 最高管理层必须从短期目标的迷途中归返，转回到长远建设的正确方向，也就是把改进产品和服务作为恒久的目的，坚持经营，这需要在所有领域加以改革和创新。 2．采纳新的哲学 必须绝对不容忍粗劣的原料，不良的操作，有瑕疵的产品和松散的服务。 3．停止依靠大批量蝗检验来达到质量标准 检验其实是等于准备有次品，检验出来已经是太迟，且成本高而效益低。正确的做法，是改良生产过程。 4．废除"价低者得"的做法 价格本身并无意义，只是相对于质量才有意义。因此，只有管理当局重新界定原则，采购工作才会改变。公司一定要与供应商建立长远的关系，并减少供应商的数目。采购部门必须采用统计工具来判断供应商及其产品的质量。 5．不断地及永不间断地改进生产及服务系统 在每一活动中，必须降低浪费和提高质量，无论是采购、运输、工程、方法、维修、销售、分销、会计、人事、顾客服务及生产制造。 6．建立现代的岗位培训方法 培训必须是有计划的，且必须是建立于可接受的工作标准上，必须使用统计方法来衡量培训工作是否奏效。 7．建立现代的督导方法 督导人员必须要让高层管理知道需要改善的地方，当知道之后，管理当局必须采取行动。 8．驱走恐惧心理 所有同事必须有胆量去发问，提出问题，或表达意见。 9．打破部门之间的围墙

戴明的质量管理哲学

戴明的质量管理哲学- - Tag：质量管理哲学 戴明博士是世界著名的质量管理专家，他对世界质量管理发展做出的卓越贡献享誉全球，以戴明命名的"戴明品质奖"，至今仍是日本品质管理的最高荣誉。作为质量管理的先驱者，戴明学说对国际质量管理理论和方法始终产生着异常重 要的影响。 戴明学说简洁易明，其主要观点"十四要点"成为本世纪全面质量管理的重要 理论基础。 戴明的"十四要点" 1．创造产品与服务改善的恒久目的 最高管理层必须从短期目标的迷途中归返，转回到长远建设的正确方向，也就是把改进产品和服务作为恒久的目的，坚持经营，这需要在所有领域加以改革和 创新。 2．采纳新的哲学 必须绝对不容忍粗劣的原料，不良的操作，有瑕疵的产品和松散的服务。 3．停止依靠大批量检验来达到质量标准 检验其实是等于准备有次品，检验出来已经是太迟，且成本高而效益低。正确 的做法，是改良生产过程。 4．废除"价低者得"的做法 价格本身并无意义，只是相对于质量才有意义。因此，只有管理当局重新界定原则，采购工作才会改变。公司一定要与供应商建立长远的关系，并减少供应商的数目。采购部门必须采用统计工具来判断供应商及其产品的质量。 5．不断地及永不间断地改进生产及服务系统 在每一活动中，必须降低浪费和提高质量，无论是采购、运输、工程、方法、维修、销售、分销、会计、人事、顾客服务及生产制造。 6．建立现代的岗位培训方法 培训必须是有计划的，且必须是建立于可接受的工作标准上，必须使用统计方 法来衡量培训工作是否奏效。 7．建立现代的督导方法 督导人员必须要让高层管理知道需要改善的地方，当知道之后，管理当局必须 采取行动。 8．驱走恐惧心理 所有同事必须有胆量去发问，提出问题，或表达意见。 9．打破部门之间的围墙 每一部门都不应只顾独善其身，而需要发挥团队精神，跨部门的质量圈活动有 助于改善设计，服务，质量及成本。 10．取消对员工发出计量化的目标. 激发员工提高生产率的指标、口号、图像、海报都必须废除，很多配合的改变往往是在一般员工控制范围之外，因此这些宣传品只会导致反感，虽然无须为员工订下可计量的目标，但公司本身却要有这样的一个目标：永不间歇地改进。 11。取消工作标准及数量化的定额 定额把焦点放在数量，而非质量。计件工作制更不好，因为它鼓励制造次品。 12．消除妨碍基层员工工作畅顺蝗因素 任何导致员工失去工作尊严的因素必须消除，包括不明何为好的工作表现。

戴明质量管理大师威廉·爱德华兹·戴明

戴明质量管理大师威廉·爱德华兹·戴明.txt2机会靠自己争取，命运需自己把握，生活是自己的五线谱，威慑呢们不亲自演奏好它？戴明质量管理大师:威廉·爱德华兹·戴明 [编辑本段]1质量管理专家 戴明（W．Edwards．Deming）博士是世界著名的质量管理专家，他因对世界质量管理发展做出的卓越贡献而享誉全球。以戴明命名的"戴明品质奖"，至今仍是日本品质管理的最高荣誉。作为质量管理的先驱者，戴明学说对国际质量管理理论和方法始终产生着异常重要的影响。他认为，"质量是一种以最经济的手段，制造出市场上最有用的产品。一旦改进了产品质量，生产率就会自动提高。" 1950年，戴明对日本工业振兴提出了"以较低的价格和较好的质量占领市场"的战略思想。八十年代初，他受命于福特汽车公司首席执行官唐纳德·彼得森（Donald Peterson），来到底特律。那时的福特汽车公司由于日本竞争对手的冲击而"内出血"，正步履维艰地挣扎出"Pinto"质量事故的厄运。Pinto 事件是福特汽车公司在现在的轮胎质量事件之前的一次最大的质量事故。戴明提出长期的生产程序改进方案、严格的生产纪律以及体制改革。戴明博士将一系列统计学方法引入美国产业界，以检测和改进多种生产模式，从而为后来杰克·韦尔奇等人的六个西格马管理法奠定了基础。 同当今许多质量管理法不同的是，戴明不仅仅是在科学的层面来改进生产程序。戴明用他特有的夸张语言强调："质量管理 98% 的挑战在于发掘公司上下的知识诀窍。"他推崇团队精神，跨部门合作，严格的培训，以及同供应商的紧密合作。这些观念远远超前于八十年代所奉为经典的"能动性培养。" 然而，戴明一直自觉地保持着一个局外人的身份。正因为如此，他的观念和方法才那么有效，同时又富有争议。个头很高的戴明往往会不假思索地在大庭广众对业界大腕出言不逊，可工人和工程师们却对他崇敬有加。业余时间，戴明喜欢谱写教会礼拜歌曲。戴明赢得了众多首席执行官的爱戴，但也常遭白眼。 著名企业改造专家约翰·惠特尼（John O. Whitney）说："美国需要戴明这种震荡疗法。多亏了戴明，现在美国的首席执行官才真正理解程序的重要性。"许多质量管理专家认为，戴明的理论帮助日本从一个衰退的工业国转变成了世界经济强国。 戴明学说简洁易明，其主要观点"十四要点（Deming's 14 Points）"成为本世纪全面质量管理（TQM）的重要理论基础。 1．创造产品与服务改善的恒久目的：最高管理层必须从短期目标的迷途中归返，转回到长远建设的正确方向。也就是把改进产品和服务作为恒久的目的，坚持经营，这需要在所有领域加以改革和创新。 2．采纳新的哲学：必须绝对不容忍粗劣的原料，不良的操作，有瑕疵的产品和松散的服务。 3．停止依*大批量的检验来达到质量标准：检验其实是等于准备有次品，检验出来已经是太迟，且成本高而效益低。正确的做法，是改良生产过程。 4．废除"价低者得"的做法：价格本身并无意义，只是相对于质量才有意义。因此，只有管理当局重新界定原则，采购工作才会改变。公司一定要与供应商建立长远的关系，并减少供应商的数目。采购部门必须采用统计工具来判断供应商及其产品的质量。 5．不断地及永不间断地改进生产及服务系统：在每一活动中，必须降低浪费和提高质量，无论是采购、运输、工程、方法、维修、销售、分销、会计、人事、顾客服务及生产制造。 6．建立现代的岗位培训方法：培训必须是有计划的，且必须是建立于可接受的工作标准上。必须使用统计方法来衡量培训工作是否奏效。 7．建立现代的督导方法：督导人员必须要让高层管理知道需要改善的地方。当知道之后，管理当局必须采取行动。

戴明的质量管理法

戴明的质量管理法 作者：华英雄 戴明的质量管理法 质量是一种以最经济的手段，制造出市场上最有用的产品。 --戴明 戴明博士是世界著名的质量管理专家，他对世界质量管理发展做出的卓越贡献享誉全球，以戴明命名的"戴明品质奖"，至今仍是日本品质管理的最高荣誉。作为质量管理的先驱者，戴明学说对国际质量管理理论和方法始终产生着异常重要的影响。 戴明学说简洁易明，其主要观点"十四要点"成为本世纪全面质量管理的重要理论基础。 戴明的"十四要点" 1．创造产品与服务改善的恒久目的 最高管理层必须从短期目标的迷途中归返，转回到长远建设的正确方向，也就是把改进产品和服务作为恒久的目的，坚持经营，这需要在所有领域加以改革和创新。 2．采纳新的哲学

必须绝对不容忍粗劣的原料，不良的操作，有瑕疵的产品和松散的服务。 3．停止依靠大批量蝗检验来达到质量标准 检验其实是等于准备有次品，检验出来已经是太迟，且成本高而效益低。正确的做法，是改良生产过程。 4．废除"价低者得"的做法 价格本身并无意义，只是相对于质量才有意义。因此，只有管理当局重新界定原则，采购工作才会改变。公司一定要与供应商建立长远的关系，并减少供应商的数目。采购部门必须采用统计工具来判断供应商及其产品的质量。 5．不断地及永不间断地改进生产及服务系统 在每一活动中，必须降低浪费和提高质量，无论是采购、运输、工程、方法、维修、销售、分销、会计、人事、顾客服务及生产制造。6．建立现代的岗位培训方法 培训必须是有计划的，且必须是建立于可接受的工作标准上，必须使用统计方法来衡量培训工作是否奏效。 7．建立现代的督导方法

督导人员必须要让高层管理知道需要改善的地方，当知道之后，管理当局必须采取行动。 8．驱走恐惧心理 所有同事必须有胆量去发问，提出问题，或表达意见。 9．打破部门之间的围墙 每一部门都不应只顾独善其身，而需要发挥团队精神，跨部门的质量圈活动有助于改善设计，服务，质量及成本。 10．取消对员工发出计量化的目标. 激发员工提高生产率的指标、口号、图像、海报都必须废除，很多配合的改变往往是在一般员工控制范围之外，因此这些宣传品只会导致反感，虽然无须为员工订下可计量的目标，但公司本身却要有这样的一个目标：永不间歇地改进。 11。取消工作标准及数量化的定额 定额把焦点放在数量，而非质量。计件工作制更不好，因为它鼓励制造次品。 12．消除妨碍基层员工工作畅顺蝗因素 任何导致员工失去工作尊严的因素必须消除，包括不明何为好的工作

戴明的质量管理法--戴明的十四要点

戴明的质量管理法--戴明的"十四要点" 戴明博士是世界著名的质量管理专家，他对世界质量管理发展做出的卓越贡献享誉全球，以戴明命名的"戴明品质奖"，至今仍是日本品质管理的最高荣誉。作为质量管理的先驱者，戴明学说对国际质量管理理论和方法始终产生着异常重要的影响。 戴明学说简洁易明，其主要观点"十四要点"成为本世纪全面质量管理的重要理论基础。 戴明的"十四要点" 1. 创造产品与服务改善的恒久目的 最高管理层必须从短期目标的迷途中归返，转回到长远建设的正确方向，也就是把改进产品和服务作为恒久的目的，坚持经营，这需要在所有领域加以改革和创新。 2. 采纳新的哲学 必须绝对不容忍粗劣的原料，不良的操作，有瑕疵的产品和松散的服务。 3. 停止依靠大批量检验来达到质量标准 检验其实是等于准备有次品，检验出来已经是太迟，且成本高而效益低。正确的做法，是改良生产过程。 4. 废除"价低者得"的做法 价格本身并无意义，只是相对于质量才有意义。因此，只有管理当局重新界定原则，采购工作才会改变。公司一定要与供应商建立长远的关系，并减少供应商的数目。采购部门必须采用统计工具来判断供应商及其产品的质量。 5. 及永不间断地改进生产及服务系统 在每一活动中，必须降低浪费和提高质量，无论是采购、运输、工程、方法、维修、销售、分销、会计、人事、顾客服务及生产制造。 6．建立现代的岗位培训方法 培训必须是有计划的，且必须是建立于可接受的工作标准上，必须使用统计方法来衡量培训工作是否奏效。

7．建立现代的督导方法 督导人员必须要让高层管理知道需要改善的地方，当知道之后，管理当局必须采取行动。 8．驱走恐惧心理 所有同事必须有胆量去发问，提出问题，或表达意见。 9．打破部门之间的围墙 每一部门都不应只顾独善其身，而需要发挥团队精神，跨部门的质量圈活动有助于改善设计，服务，质量及成本。 10．取消对员工发出计量化的目标. 激发员工提高生产率的指标、口号、图像、海报都必须废除，很多配合的改变往往是在一般员工控制范围之外，因此这些宣传品只会导致反感，虽然无须为员工订下可计量的目标，但公司本身却要有这样的一个目标：永不间歇地改进。 11. 取消工作标准及数量化的定额 定额把焦点放在数量，而非质量。计件工作制更不好，因为它鼓励制造次品。 12．消除妨碍基层员工工作畅顺蝗因素 任何导致员工失去工作尊严的因素必须消除，包括不明何为好的工作表现。 13．建立严谨的教育及培训计划 由于质量和生产力的改善会导致部分工作岗位数目的改变，因此所有员工都要不断接受训练及再培训。一切训练都应包括基本统计技巧的运用。 14．创造一个每天都推动以上13项的高层管理结构。 PDCA循环 戴明博士最早提出了PDCA循环的概念，所以又称其为"戴明环"。PDCA循环是能使任何一项活动有效进行的一种合乎逻辑的工蜍程序，告别是在质量管理中得到了广泛的应用，P、D、C、A四个字母所代表的意义如下： ①P（plan）计划。包括方针和目标的确定以及活动计划的制定； ②D(do)执行。执行就是具体运作，实现计划中的内容； ③C（check）检查。就是要总结执行计划的结果，分清哪些对了，哪些错了，明确效果，找出问题； ④A(action)行动（或处理）。对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定，并予以标准化，或制定作业指导书，便于以后工作时遵循；对于失败的教训也要总结，以免重现。对于没有解决的问题，应提给下一个PDCA循环中去解决。

戴明质量管理思想评析

戴明的质量管理思想，在企业界有着重大影响。有的学者（如孔茨的合作者韦立克）认为，以戴明为代表的全面质量管理学派，是孔茨以后管理理论丛林中又一新生学派。还有人干脆直接称其为戴明学派。他的思想，值得经理和学者认真琢磨。在一定意义上，戴明的思想贡献超出了技术贡献。然而，对这位杰出的学者，很多人实际上有误解。最常见的误解，就是把戴明倡导的质量管理单纯看做一种实用管理技术和方法，而忽视了其思想意义。 戴明的最大贡献，就是赋予质量管理以全新的内涵。对于什么是质量，在戴明之前，人们已讨论得沸沸扬扬，见仁见智。最常见的做法，是把质量理解为相应的规格和标准，而忘了这些规格和标准是为什么目的制定的。戴明摒弃了传统的解释，从消费者这一全新的角度来追问质量的内涵。在他看来，所谓质量，归根到底是满足用户的需要。如果你的产品完全符合“规格”，但是用户不接受或者不满意，这个规格就毫无意义。戴明说，消费者是生产线上最重要的一部分，如果没有人来购买我们的产品，整个工厂就非关门不可。具体而言，戴明认为产品的质量好坏，能否被顾客所接受，并不是按标准规格制造出来的，也不是实验室数据能检测出来的，更不是质量统计、抽检或试验场上的测试所能保证的，真正的质量是立足于用户需要，追求不断提高用户满意程度而形成的。正是在这一意义上，从戴明以后，诞生了“瑕疵产品”（即符合标准但用户使用中发现了问题的产品）这一概念，诞生了产品召回制度。 戴明质量管理思想中引人入胜且独具特色的一点，就是他重新界定了质量、成本、生产能力和利润之间的关系。在他之前，美国普遍流行这么一句话：“质量与产量互不相容，你不能两个都要。”人们一般认为，高质量必然导致高成本，“便宜没好货，好货不便宜。”戴明则完全站在这种说法的反面，强调：“人们普遍认为，制造高质量的产品所需的成本一定高于制造粗劣产品，但这是一种错误的想法。”他的基本思路是，高质量管理，可以减少甚至消灭不合格品，而不合格品会消耗各种资源，包括原料、人工等等，对不合格品的返工、对错误的纠正，成本更是大得惊人。所以，高质量反而会降低成本，提高生产能力。 戴明认为，把质量放在第一位，会给企业带来意想不到的收益。一个有5％不合格率的工厂，如果能改善到不合格率为零时，其生产能力就有不小于5％的立即改善。在大部分有5％不合格率的工厂里，总有一套检验程序把不合格品挑拣出来。除了检验程序本身消耗的费用外，

戴明全面质量管理十四要点

戴明全面质量管理十四要点（二） 戴明的个人简介： 戴明（W.Edwards.Deming）博士是世界着名的质量管理专家，他对世界质量管理发展做出的卓越贡献享誉全球。以戴明命名的戴明品质奖，至今仍是日本品质管理的最高荣誉。作为质量管理的先驱者，戴明学说对国际质量管理理论和方法始终产生着异常重要的影响。戴明博士生于1900年10月14日。直到80岁，也就是美国国家广播公司报道出他的新闻专辑《日本能，我们为什么不能？（If Japan Can…Why Can’t We?）》之后，他的祖国--美国才终于发现了这位旷世奇才。 戴明的学说简洁易明，其主要观点十四要点（Deming’s 14 Points）成为本世纪全面质量管理（TQM）的重要理论基础。以下就是其主要内容： 1．创造产品与服务改善的恒久目的 最高管理层必须从短期目标的迷途中归返，转回到长远建设的正确方向。也就是把改进产品和服务作为恒久的目的，坚持经营，这需要在所有领域加以改革和创新。 2．采纳新的哲学 必须绝对不容忍粗劣的原料，不良的操作，有瑕疵的产品和松散的服务。 3．停止依靠大批量的检验来达到质量标准 检验其实是等于准备有次品，检验出来已经是太迟，且成本高而效益低。正确的做法，是改良生产过程。 4．废除价低者得的做法 价格本身并无意义，只是相对于质量才有意义。因此，只有管理当局重新界定原则，采购工作才会改变。公司一定要与供应商建立长远的关系，并减少供应商的数目。采购部门必须采用统计工具来判断供应商及其产品的质量。 5．不断地及永不间断地改进生产及服务系统

在每一活动中，必须降低浪费和提高质量，无论是采购、运输、工程、方法、维修、销售、分销、会计、人事、顾客服务及生产制造。6．建立现代的岗位培训方法 培训必须是计划的，且必须是建立于可接受的工作标准上。必须使用统计方法来衡量培训工作是否奏效。 7．建立现代的督导方法 督导人员必须要让高层管理知道需要改善的地方。当知道之后，管理当局必须采取行动。 8．驱走恐惧心理 所有同事必须有胆量去发问，提出问题，或表达意见。 9．打破部门之间的围墙 每一部门都不应只顾独善其身，而需要发挥团队精神。跨部门的质量圈活动有助于改善设计，服务，质量及成本。 10．取消对员工发计量化的目标 激发员工提高生产率的指标、口号、图像、海报都必须废除。很多配合的改变往往是在一般员工控制范围之外，因此这些宣传品只会导致反感。虽然无须为员工订下可计量的目标，但公司本身却要有这们一个目标：永不间歇地改进。 11．取消工作标准及数量化的定额 定额把焦点放在数量，而非质量。计件工作制更不好，因为它鼓励制造次品。 12．消除妨碍基层员工工作畅顺的因素 任何导致员工失去工作尊严的因素必须消除，包括不明何为好的工作表现。 13．建立严谨的教育及培训计划 由于质量和生产的改善会导致部分工作岗位数目的改变，因此所有员工都要不断接受训练及再培训。一切训练都应包括基本统计技巧的运用。 14．创造一个每天都推动以上13项的高层管理结构

戴明关于质量的理论观点

关于戴明 戴明被广泛地认为是质量管理领域的先驱思想家。他对日本战后经济改革最具影响力的催化剂，他的思想在日本管理界受到追捧。戴明本人是美国人，在日本获得认可后，他的思想和实践的价值才被美国制造业和服务业认可。 戴明发明了戴明循环圈—P、D、C、A。P（plan）即计划，包括方针和目标的确定以及活动计划的制定；D(do)即执行，就是具体运作，实现计划中的内容；C（check）即检查，就是要总结执行计划的结果，分清哪些对、哪些错，明确效果，找出问题；A（action）即行动（或处理），也就是对总结检查的结果进行处理，肯定成功的经验并予以标准化，或制定作业指导书，便于以后工作时循环，对于失败的教训也要总结，以免重现。对于没有解决的问题，应留给下一个PDCA循环去解决。PDCA有八个步骤，“八个步骤”是：分析现状，发现问题；分析质量问题中各种影响因素；分析影响质量问题的主要原因；针对主要原因，采取解决问题的措施，包括为什么要制定这个措施、达到什么目标、在何处执行、由谁负责完成、什么时间完成、怎样执行；执行，即按措施计划的要求去做；检查，即把执行结果与要求达到的目标进行对比；标准化，即把成功的经验总结出来，制定相应的标准，最后，把没有解决或新出现的问题转入下一个PDCA循环中去解决。

戴明精彩语录：（1）质量无需惊人之举。（2）以检验出有缺陷的东西，把它们扔掉为目的已经晚了，这没有效率并且成本很高。质量不是来自于检验而是来源于过程的改进。（3）用数据说话。 戴明关于质量的理论观点 第一，管理者应对混乱负责。他写到：“如果管理者不能计划未来和预见问题，就会引起人力、材料和机器时间的浪费， 所有这些都增加了制造成本，提高了购买者必须支付的价 格。顾客不总愿意贴补这种浪费。不可避免的结果就是，企 业将失去市场。”质量必须由最高管理层负责领导。劝说员 工更努力地工作并不能带来质量。 第二，顾客是国王、皇帝、CEO和独裁者。或者，用戴明的措词表示，“顾客是生产线上最重要的部分”。质量由顾客来 决定。 第三，古老的休哈特咒语：理解并减少每一个过程中的变动。 过程而不是产品才是需要关注的要点（等到检验员拿到产 品，为时已晚）。 第四，不要停止，要随处注意应用质量。必须持续改变和改善