(流程管理)企业流程再造方法论

（流程管理）企业流程再造

方法论

经济部商业司

企业流程再造

方法论

壹、緒論 (1)

一、企業流程再造之基本定義 (1)

二、企業流程再造方法論的特色 (2)

貳、企業流程再造方法論介紹 (4)

參、準備期 (8)

一、前言 (8)

二、基本問題 (8)

三、重點工作 (9)

四、產出 (9)

五、步驟 (10)

肆、評估期 (35)

一、前言 (35)

二、基本問題 (36)

三、重點工作 (36)

四、產出 (37)

五、經營評估 (37)

六、顧客評估 (40)

七、組織評估 (45)

八、流程評估 (50)

九、資訊評估 (56)

伍、設計期 (61)

一、前言 (61)

二、基本問題 (61)

三、產出 (62)

四、重點工作 (62)

五、步驟 (63)

陸、建置期 (90)

一、前言 (90)

二、基本問題 (90)

三、產出 (91)

四、重點工作 (91)

五、步驟 (91)

六、企業流程再造之後(Beyond Reengineering) (97)

壹、绪论

一、企业流程再造之基本定义

企业流程再造(Business Process Reengineering,BPR)之定义为「根本重新思考，彻底翻新作业流程，以便在现今衡量表现的关键

上，如成本、品质、服务和速度等，获得戏剧化的改善。」这个定义共有四个关键词，依序探讨如下：

(一)根本(Fundamental)

在改造的过程中，企业负责人必须持续自问一些最根本的问题，例如，为什么要执行此事？为什么要如此执行？藉由反问最基本的问题，重新审视经营企业的策略与手法。

(二)彻底(Radical)

彻底翻新，就是从根改造，不只作表面化的改变、改善或是修补现行流程，而是在改造过程中，根除现有不合时宜的架构与流程，另辟新径来完成工作。

(三)戏剧性(Dramatic)

改造并非是缓和、渐进式的改善，而是一日千里的「大跃进」，可说是为企业下的一剂猛药。一般而言，渐进式的变革需要「精雕细琢」，而剧烈的革命则必须「除旧布新」。

(四)流程(Processes)

流程可说是企业改造中最关键的字眼，其基本定义是－「企业集合各种“原料”，制造顾客所需产品的一连串活动」，提出企业流程再造观念的Michael Hammer本人亦强调，企业流程再造的重点在于『流程』。因此任何策略愿景的实现、信息系统的导入、企业文化

价值观的具体呈现，终将落实到『流程』上。

关于『企业流程改造』的名称甚多，例如『Reengineering』、『Business Process Reengineering』、『Process Innovation』等，中文名称则亦有『改造』、『企业再造』、『企业再生工程』等。名称虽不一，但其中心观念相近，均是以『流程』为改善企业营运绩效之对象，以流程导向式组织取代金字塔型之阶层组织。

二、企业流程再造方法论的特色

企业流程再造强调几个突破的观念︰

﹙一﹚以全流程的观点来取代个别部门或个别活动的观点，强调全流程的绩效表现取代个别部门或个别活动

的绩效，打破功能别部门本位主义的思考方式，因此

将鼓励各功能别部门的成员互相合作，共同追求流程

的绩效，也就是顾客重视的价值。

﹙二﹚强调顾客附加功能，因此促使流程中没有附加价值的活动的减少，让功能别成员专注于增加附加价值

的活动。

﹙三﹚强调重新思考流程的目的，使各流程的方向和经

营策略方向更密切配合，不致只流于『依法行事』。

﹙四﹚强调运用信息工具的重要性，以自动化、电子化

来取代人工操作。

﹙五﹚重视逆向思考，以外部顾客的观点取代内部作业

面方便的观点来设计任务。

因此在电子商务盛行的时代，许多系统导入的案例流于为IT而IT的现象，主要是缺乏系统导入前的流程再造，彻底思考流程的目的，使得策略性需求和系统的效益无法有效连结，大量信息设备投资却产生低度的效益，形成浪费。这样的观念，在电子商务时代尤其重要，电子商务的重点并非『电子』，而在于『商务』。

貳、企业流程再造方法论介绍本方法论提供一个企业流程再造方法入门的参考，一般而言，方法论是死的，实际进行项目时需要因地制宜的修正，因此读者在使用本方法论时，应多加思考每一步骤所提出的基本问题，作为最高的行动纲领。本方法论中所提列的表格范例，主要作为解说之用，必须视需要作修改。

企业流程再造的核心工作有五，正确且详细的执行这五项工作，以收事半功倍之效：

一、辨识顾客，衡量顾客关键需求

谁是我们的顾客﹖这个问题为整个企业流程再造工作的最基本引导方针，也牵引着整个企业经营策略的方向，流程再造项目应正确的辨识我们的顾客是谁，企业所服务的客户应该是目前的大客户或是未来潜在的客户﹖是经销商还是消费者﹖应该是市占率(Market-share-Oriented) 或是利润贡献导向

(Profit-oriented)?这些基本问题答案的不同将导致整个企业流程再造项目进行的方式有极大的迥异。

一旦决定了关键顾客，便需确认他们的关键需求(Critical Requirement)或期望(Expectation)，确认关键需求或期望的目

的是，如果企业希望能够和顾客建立更深厚的关系，则必须达到顾客这些最起码的要求。

二、决定改造的关键流程

『作对的事比把事情作对重要』，因此选取正确的流程进行改造远比在错误或较不相关的流程正确的改革还重要。因此和辨识客户一样重要的是，需要辨识哪一个流程最关键、最需要优先进行改造。基本上所选取的关键流程，需要能够满足顾客的关键需求，满足经营目标，以及满足竞争需求。

三、标竿学习，订定流程绩效目标

为了满足竞争需求，应以最佳典范为目标，无论是产业内或是其它产业，都有值得学习效法的地方，以及藉此订定流程绩效目标。流程的绩效目标除了需要超过竞争对手之外，还要能满足关键顾客的期望，另外也能达成公司经营者的经营目标，因此流程绩效目标的订定，需要经过一番评估包括顾客评估、经营评估、流程评估、标竿学习以后，方能予以订定。

四、脑力激荡寻找解决方案，重新设计新流程

系统思考法与脑力激荡为新流程设计的关键技巧与重心，新流程设计可能基于现有流程中某个环节的重大改善，因此需就现况问题找出根本原因，架构解决方案，因此需要大量的脑力激荡，

以建立系统思考法的基模。再者，新流程的设计可能基于流程的绩效目标，从零开始重新绘出流程图，有时候流程绩效目标形同高难度的挑战或不可能的任务，此时便需要大量的脑力激荡，寻求更加创新突破的想法，来设计出可以满足绩效目标的新流程。

五、改变思维模式，塑造新文化

新流程的规划设计与实践、甚至再创新，背后的关键因素是人，人的思维模式(Mind-set)决定了对于新流程的设计品质，导入的接受程度，以及后续的执行成效与再创新，因此企业流程再造的设计与执行工作应建立在一个良好的企业文化及价值观之

上。企业流程再造的真正价值应在于改变企业文化与思维模式，如此才能看到流程绩效戏剧性改善，以及企业能持续进行各项流程再造与改善，这才是项目品质最根本的控制。

本方法论依照项目的时程分成四个章节来说明，依次为准备期，评估期，设计期与建置期，准备期为项目开始之前的准备工作。评估期评估经营评估、组织评估、顾客评估、信息系统评估、及流程评估。设计期分成流程、系统及组织设计三方面来谈，最后建置期为最后落实阶段的工作小组成立、建置计划、执行与评估，由下一章开始开始

介绍企业流程再造方法论的第一阶段：准备期。

參、准备期

一、前言

进行企业流程再造项目前，有许多重要的工作需要完成，方能确保项目进行的顺利，这一段时期可称为准备期。确认高层变革的需求，以及对于项目的承诺是企业流程再造项目小组相当重要的工作。因为如果高层的承诺或需求并非十分强烈与坚定，项目小组进行超过预期范围的变革，将导致许多纷扰的发生，也无法推动项目的进行。因此项目小组、顾问团很重要的，在高层期许的范围内进行，才能真正有落实变革的成果产生。

另一方面，准备期期间的项目小组训练需要确实的落实，这一点同样将根本的影响项目的成效。因为企业流程再造很重要的根源在于思维模式的改变，也就是参加项目小组的成员不再以以往既有模思来思考，如此方能跳脱以往的窠臼来谈论问题，规划出真正彻底重新思考的新流程。反之如果项目小组的训练不足，会议讨论的过程中，将难有建设性的讨论，以及创新的想法出现。相对于项目小组成员中的中阶主管，往往企业高阶主管的思维模式的改变更为重要，上行下效的效果能够使企业流程再造项目小组工作更为顺利。

二、基本问题

在这段时期中，有几个基本的问题需要去思考及确认

﹙一﹚高层的对于这个项目的期望是什么？

﹙二﹚高层对这个项目所承诺的层次到哪里？

﹙三﹚可被高层接受改变的剧烈程度有多少？

﹙四﹚这个项目所要达成的目标是什么？

﹙五﹚应由哪些人来组成企业流程再造项目小组？

﹙六﹚企业流程再造项目小组所要具备的技能有哪些？

有哪些技能需要再培养或向外找人﹖

﹙七﹚进行项目的负担与阵痛应如何因应﹖有哪些阻力需要预先防范﹖

﹙八﹚应如何沟通以获得全企业员工的支持与信赖？

三、重点工作

准备期的重点四大工作，依序为

﹙一﹚确定改造需求

﹙二﹚取得改造共识

﹙三﹚成立企业流程再造改造项目小组

﹙四﹚拟定改造计划

四、产出

准备期的目标与产出：

﹙一﹚企业高层及员工支持改变的共识。

﹙二﹚企业流程再造项目小组的组织，以及项目进行游戏规则的订定。

﹙三﹚高阶主管及项目小组成员企业流程再造训练以后思维模式的改变。

﹙四﹚改造计划的拟定。

五、步骤

项目准备期的工作可分成四个步骤说明，依序为确定需求、取得共识、成立企业流程再造项目小组和拟定变革计划，以下分别说明之。

(一)确定需求

企业进行企业流程再造可以分成两种方式，一种是从外界聘请顾问协助企业流程再造项目的进行，另一种由内部资深经理人来领导，组成内部改造小组来进行项目。无论是对于外部顾问团或是企业内部改造小组而言，应进行高阶主管访谈，清楚的界定企业的改造需求，或是可经由经营会议讨论中，了解所面临问题的改造需求。

改造需求的界定首先需要确定企业改造需求的原因，是因为市场

变化、科技变化、或是环境改变所带来的冲击。环境面冲击的不同会带来企业高阶主管感觉不同，可能是痛苦害怕或是野心，也因此所采取的行动也会不同。因此需要确认企业高层的对于冲击的态度影响未来企业流程再造项目的范围、目标，以及改造的方法。

当企业出现了以下的警讯时，就应该审慎考虑实行企业改造：

1.庞大、混乱的阶层制度：随着企业的增长，许多阶层制度下

的管理控制方法不再可行，企业必须设计更多的流程与规则

来连结细分的工作，如此日渐庞大的官僚制度将会使工作的

执行更加繁琐复杂，也拖累了企业前进的脚步。

2.脱离顾客导向的思考：许多企业的设计并没有将顾客需求列

入流程的第一要素，导致员工一心为主管，为遵守规定来做

事，如此将会更快地将顾客送往竞争者的身边。

3.跨企业工作流程间的鸿沟：许多企业的运作与子公司、供货

商、经销商等有密切的关系，然而，各个单位的作业方式却

是浑然迥异，造成沟通联系上的关卡重重。

4.无从追究的责任制度：在功能式的分工组织下，真正为企业

赚取利润的流程运作常常遭支离破解，许多没有附加价值的

工作重复进行（例如无止尽的后续检验、修补工作），而流程

发生问题时更不知如何着手，也显示出流程绩效责任归属的

严重问题。

5.企业裁员的的困境：裁员的结果导致人力、工作量、工作方

式等的重新分配，而旧有的问题仍无法解决，实在需要重新

审视企业作根本的改变。

6.合并或并购的变动：不同公司通常带来不同的体制，将造成

相当的冲突。

一般而言，基于野心可能促成前应式(Pre-active)的企业流程再造，高阶主管基于思维模式的先进，因应未来环境的变迁，因此可能主动进行企业流程再造。另一方面，企业面临环境严峻的挑战之下，所引起的痛苦害怕亦可能促成后应式(Past-active)的企业流程再造，高阶主管基于企业所面临的痛苦与束手无策，亦可能能进行企业流程再造。

以下提供进行高阶访谈大纲﹙Guideline﹚的范例，以及访谈

表如下仅供参考︰

范例一：访谈大纲

1.取得企业基本资料

2.访谈企业负责人与高阶主管，以了解企业目前遭遇之

问题类型，并确认企业目前的改善需求与期望。

3.沟通企业流程再造之观念、作法与应有的认识

4.了解高阶主管对进行企业流程再造的意愿

5.取得高阶支持的承诺。

范例二：企业高阶主管访谈表

负责人姓名

问题类型问题描述

法令及政府政策变化

市场变化

竞争对手策略变化

其它

需求需求描述

求生存

预防落后

扩张

其它

企业流程再造项目所面临最大的问题往往是企业内部员工对于改造项目的态度以及组织文化的影响，因此需要得到高阶主管明确的支持，以明确的危机感或是愿景的荣誉感来驱动员工参与企业流程再造项目的意愿，员工对于改造的支持与参与往往是企业流程再造项目成功的保证。

(二)取得共识

1.高层承诺

进行高阶访谈主要目的是取得高阶主管对进行企业流程再造的共识，因此这段期间除了解高阶主管改造需求的原因外，对企业流程再造观念之沟通与教育是访谈之主要重点，因为高阶主管的全力支持，将是企业流程再造后续能否顺利推动之关键因素，更重要的是，还必须获得最高主管的充分支持与授权，了解高阶主管对于项目改造的期望、接受改变的范围及剧烈程度。

一般来说，高阶主管的支持可说是企业流程改造最重要的成功因素之一，因为改造这个重大变革牵涉到跨部门的管理，是绝不可能「下行上效」的。在改造的过程中，高阶主管的改造宣言是表示承诺最好的方法，而透过不同的管道加以沟通，持续表现对于改造的承诺，并提供改造所需的人力与资源，对于员工而言，都是在面对各种困难时的一剂强心针。

另外，员工或经理人对于剧烈改变可能产生的抗拒，急需高阶主管以其领导能力加以排解，所以高阶主管的支持是流程改造的一大成功关键因素。

2.主管共识研讨会﹙Workshop﹚

因为项目时程常常长达半年以上，为了在项目执行过程能够顺畅，取得高阶主管的承诺并不够，还需要中阶主管的支持与信赖，例如举办一场主管共识研习会在实务上是一个很有效的方法，在一开始就召集主要的参与者一起来凝聚共识，包括高层发起人、经营团队、项目小组，甚至股东及企业间供应链需求伙伴，共同参与讨论，凝聚共识。共识的形成应该包括下列四项：

(1)项目的范围

(2)项目目标

(3)传统的改善方法和企业流程再造方法的不同

(4)确认传统改善方法效果有限，需要采用企业流程再造方法。

以下举出一个主管共识研讨会的议程范例，提供参考︰8:00-8:10 介绍出席者

8:10-8:25 发起陈述问题

8:25-9:30 介绍企业流程再造技巧

9:30-10:00 以企业流程再造技巧的用词，重新陈述问题

10:00-10:15 休息

10:15-11:00 过去用以改善问题的做法

做好项目流程管理的十个关键

做好项目流程管理的十个关键 一项目定义 清晰的项目描述决定了你的项目控制能力，因为接下来所有工作都在描述范畴之内。不管你如何并为何要进行描述，你要对你的项目进行书面定义，让项目各方和项目组随时参考。 项目定义的形式和名称各式各样，包括：项目章程、提案、项目数据表、工作报告书、项目细则。这些名称的共同点在于，项目主管方和其他相关各方面从上而下地传达了他们对项目的期待。清晰的项目定义还包括以下方面： ?项目目标陈述 (一小段文字，对项目交付成果、工期、预期成本或人力进行高层次的描述) ?项目回报(包括商业案例或投资分析的回报) ?使用中的信息或客户需求 ?对项目范围进行定义，列出所有预期的项目成果 ?成本和时间预算目标 ?重大困难和假设 ?描述该项目对其他项目的依赖 ?高风险、所需的新技术、项目中的重大问题 努力将尽可能多的具体信息，囊括在项目描述或章程中，并使其在项目主管方和相关方面获得认可，进而生效。 二项目规划、执行、跟踪 作为项目领导，通过制定有力的规划、跟踪、执行流程，你可以建立项目控制的基础。争取各方面的支持，进而在项目内全面推广。 让项目组成员参与规划和跟踪活动，这可以争取大家的支持并提高积极性。睿智的项目领导往往大范围地鼓励参与，并通过流程汇聚大家的力量。当大家看到自己的努力以及对项目的贡献被肯定的时候，项目很快就从“他们的项目”变成“我们的项目”。当项目成员视

项目工作为己任的时候，项目控制就会简单得多。较之于漠不关心的团队，此时的项目管理成功几率更大。运用项目管理流程也会鼓励项目成员的合作，这也让你的项目控制工作更加轻松。 三生命周期与方法论 项目的生命周期与方法论，是项目的纪律，为项目开展划出了清晰的界限，以保证项目进程。生命周期主要是协调相关项目，而方法论为项目进程提供了持续稳定的方式方法。 生命周期通常由项目的阶段组成(包括：开始、规划、执行/控制、完成)，或由工作的重复周期构成。项目生命周期的细节一般都会随具体业务、项目、客户要求而改变。因此即使在同一个项目中，周期也会有多种可能的变化。对工作细致度、文件管理、项目交付、项目沟通的要求体现在生命周期标准和考核的方方面面。大项目的阶段一般更多更长，而小项目的阶段少，考核点也少。 与生命周期类似，项目方法也因项目而易，细节关注程度高。产品开发项目的方法经常涉及使用何种工具或系统，以及如何使用。信息技术项目的方法包括版本控制标准、技术文档管理、系统开发的各个方面。 项目方法往往不是由项目团队自行确定，而由公司为所有项目设定。采用与否，其实项目团队没有太多选择。公司管理层设定的方法本身代表权威，也是你作为项目领导获得项目控制权的一个途径。考虑项目方法某方面的作用时，始终要把握其对项目人员管理的效率，即在可能出现问题的地方争取正面效应。 四变化管理 技术性项目中问题最集中的方面就是缺少对具体变化的管理控制。要解决这个问题，需要在项目的各方面启用有效的变化管理流程。 解决方法可以很简单，例如被项目团队、项目主办方、相关方认可的流程图。这提醒了项目人员，变化在被接受之前会进行细致地考察，并且提高了变化提案的门槛。 审查变化提案的时候，要注意该提案是否对变化有清晰到位的描述。如果变化提案的动因描述得不清不楚，该提案就要打回去，并且要求对变化所带来的益处进行定量评估。对于那些仅局限于技术解决方案的变化提案，要多打几个问号，因为提案人也许不能全面地判断

培训管理制度与流程

3．公司的培训制度与员工的职业生涯设计相结合，促进公司与个人的共同发展。 4．培训方针是自我培训与传授培训相结合，岗位培训与专业培训相结合。 培训管理制度及流程 一、公司培训管理制度 1.1、培训目的和适用范围 1.1.1、培训目的：是为员工融入公司企业文化、熟悉公司业务发展，树立统一企业价值观、行为模式，了解公司相关制度及工作流程，培养良好的工作态度，职业素养，为提高员工专业知识、技能，满足企业未来业务发展需求。 1.1.2、适用范围：本培训制度适用于全体员工。 1.2、培训管理制度 1.2.1、行政人事部负责公司内外部培训工作管理，协调组织开展内外部培训工作。 1.2.2、各部门负责人和员工不得拒绝参加公司举办的培训课程，如有特殊事须 提前通知部门负责人批准。否则按当日旷工处理。 1.2.3、行政人事部组织培训须提前3天向各部门负责人和员工发送培训通知， 以电子邮件和电话同时通知。行政人事部须做好培训记录，及培训效果评估，并存档备案。（注：入职岗前培训只需提前1天通知。） 1.2.4、根据公司发展状况及公司人力资源利用做出合适的培训组织安排，主要 培训方式为新员工入职培训、岗位培训，在职培训，协议培训。 1.2.5、凡由公司外派参加专业培训，须与公司签订相关培训协议。员工在协议 内，须为公司服务，否则将按照相关法律法规和培训协议的规定补偿公司已支付的培训费用，一并收回所获培训资格证书。 1.2.6、每次培训内容,培训教材,培训费用，参加培训人员，培训讲师指定，部门 负责人协助推荐,行政人事部统一审核，报送总经理批复方可实施。 1.2.7、培训计划的制定，根据部门的具体需求情况及公司业务发展情况，由公

流程再造的方法论

流程再造的方法论 1.何谓流程再造的方法论 方法论就是解决问题的各种方法的集合，这些方法由一套规则和解决问题的普遍原理结合二成；技术为准确描述达到标准作业的一些过程；工具指执行某项任务所需的设施或有形的帮助，在本文中被定义为支持一个或更多的计算机和软件报。 2.导致流程再造可能失败的8个错误 ◇缺乏企业的远景和规划； ◇缺乏足够的紧迫感； ◇未能建立一个强有力的流程再造的领导集体； ◇欠缺对再造规划认识上的沟通； ◇没有及时扫清实现流程规划道路上的障碍； ◇没有系统地计划和夺取短期的胜利； ◇过早地宣布大功告成，再造结束； ◇未能使变革的成果在企业文化中根深蒂固地扎根。

4.BRP综合S—A（阶段—任务—步骤）模型示意图 4.1第一阶段S—A框架及其应用技术 第一阶段：战略决策 S1A1——建立管理层的统一和远景调查协商建立远景快速全员参与变革法劝说技术 S1A2——寻找流程再造的机会 假想界面核心流程分析作用力场分析 头脑风爆法关键成功因素选题小组工作法企业系统规划文化评估分析发散思维 竞争力分析 delphi 技术价值链分析 S1A3——信息技术水平 头脑风暴法企业系统规划信息技术分析 S1A4——选择流程 分析现有流程关键成功因素流程优化矩阵 成本/收益/风险分析

4.2 第二阶段S—A框架及其应用技术 第二阶段：再造计划 S2A1——通知股东劝说技术 快速全院参与变革法重构技术研讨会议 S2A2——组建流程再造工作小组 团队组建技术 S2A3——指导项目计划 预算项目调度技术 S2A4——确定流程的外部顾客需求 头脑风暴法质量功能展开 焦点座谈会结构化调查调查 S2A5——设定目标 头脑风暴法 CSF分析 成本/收益/风险分析发散思维 10x技术 4.3 第三阶段S—A框架及其应用技术 第三阶段：诊断 S3A1——现有流程的描述 基于活动的成本分析分层彩色Petri网角色活动图 计算机辅助软件工程语言交流模型 信息管理网络结构化访问数据流程图 IDEF0，3 调查 雇员和团队能力评估岗位分析时间运动研究 流程流图 S3A2——现有流程的分析 基于活动的成本分析鱼骨分析法帕累托图 标杆技术分层彩色Petri网质量功能展开 认知图 IDEF0，3 统计流程控制 计算机辅助软件工程信息管理网络价值分析

业务流程再造理论的起源、演进及发展趋势

业务流程再造理论的起源、演进及发展趋势 发表时间：2008-4-3 作者: 郭忠金李非来源: 万方数据 关键字: 业务流程再造演进趋势 一、业务流程再造理论的起源 18世纪英国经济家学亚当·斯密在《国民财富的性质和原因的研究》中提出“劳动分工原理”，提出分工有利于提高效率、增加产最，其理由有三：第一，劳动者的技巧因业专而日进；第二，分工可以免除由一种工作转到另一种工作的时间损失；第三，简化劳动和机械的发明使一个人能做许多人的工作。亚当·斯密的分工论蕴涵了最朴素的流程理念。1911年，弗雷德里克·泰勒出版了《科学管理原理》一书，阐述了科学管理理论——应用科学方法确定从事一项工作的“最佳方法”并很快被世界范围的管理者们普遍接受。分工理论和科学管理理论在企业的实践和发展的主要代表为：(1)亨利·福特将其应用于福特公司，形成了汽车流水作业线并使生产效率倍增；(2)阿尔弗雷德·斯隆在通用汽车公司构建了金字塔式的科层制组织结构，加强了部门管理。 但是，进入20世纪80年代，市场竞争日益加剧，信息技术迅速发展，全球化的浪潮日益增强，基于3C(顾客、竞争和变革)为特征的三股力量使企业所处的环境发生了巨大的变化，原有的“科层制管理”造成的流程分工过细、追求局部效率、流程环节冗长、部门壁垒森严、忽视顾客利益等使其越来越难适应企业的发展。因此，企业环境的变化和企业管理的实践成为了企业管理理论发展的催化剂。业务流程再造理论因此诞生。 “再造”(Reengineering)的概念源起于MIT在1984到1989年间进行的一项名为“20世纪90年代的管理”的研究。当时，基于以3C(顾客，竞争和变化)为特征的三股力量对企业的影响日益增大，“科层制管理”也不再适应企业的发展。该研究项目旨在借助计算机及其信息技术带来的革命性影响力为企业管理指明方向。 1990年迈克尔·哈默在《哈佛商业评论》上发表了题为《再造：不是自动化改造而是推倒重来》(Renglneenllg work：don"t automate，obliterate)的文章，文中提出的再造思想开创了一场新的管理革命。1993年迈克尔·哈默和詹姆斯·钱皮在其著作《企业再造：企业革命的宣言)(Reengineering the Corporation；a Manifesto for Business Revoiution) 一书中，首次提出了业务流程再造(BPR：Business Process Reengineering)概念，并将其定义为：对企业业务流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计，以取得企业在成本、质量、服务和速度等衡量企业绩效的关键指标上取得显著性的进展。该定义包含了四个关键词，即：“流程”、“根本性”、“彻底性”、“显著性”。 “流程”就是以从订单到交货或提供服务的一连串作业活动为着眼点，跨越不同职能和部门的分界线，以整体流程，整体优化的角度来考虑与分析问题，识别流程中的增值和非增值业务活动，剔除非增值活动，重新组合增值活动，优化作业过程，缩短交货周期。 “根本性”就是要突破原有的思维方式，打破固有的管理规范，以回归零点的新观念和思考方式，对现有流程与系统进行综合分析与统筹考虑，避免将思维局限于现有的作业流程，系统结构与知识框架中去，以取得目标流程设计的最优。 “彻底性”就是要在“根本性’思考的前提下，摆脱现有系统的束缚，对流程进行设计，从而获得管理

《培训课程开发流程管理规定》

课程开发流程规范 为“加强员工培训，提高员工综合素质水平”，加强公司培训体系建设，规范培训课程的开发与设计工作，加强公司培训工作的规范化、制度化，特制订本规范。 一、课程开发流程 培训课程开发流程主要包括：课程确立、课程开发、课程评估、课程归档四个大的阶段，每个阶段又包括具体的、更详细的环节。流程图如下所示： 对流程图的说明： 1、培训课程的确立：包括培训需求调查、培训课程设置、培训课程的说明3个环节。 1.1、培训需求调查 通过绩效考核、民主评议等方法确认员工现在岗位或期望岗位要求应具备的观念、技能 与员工现实的观念和技能的差距。分析产生上述差距的原因，可通过培训解决的差距就是培训需求。

调查方法：访谈法、问卷调查法、重点团队分析。 调查对象：员工、直接上级、人力资源部、部门总经理、总裁室成员。 参与人员：文化与培训部策划处、课程开发处、实施支持处全体人员，部门培训负责人、培训专岗，讲师，咨询公司等。 1.2、培训课程设置：由文化与培训部根据调查得到的培训需求结果，针对特定对象的培训需求设置相应的培训课程。 1.3、课程说明：由文化与培训部对培训课程进行说明，包括对课程目标、培训对象、参训人数、课时、师资、课程开发策略（自行开发、外部引进、或与外部培训机构合作开发）、所需资源（培训设备、资料、成本预算）等方面的说明。 2、课程开发：包括课程内容设计调查、搜集资料、确定课程大纲、初步开发（编写讲义初稿）、专项小组研讨、编写课程资料6个环节。 2．1课程内容设计的调查：通过调查，进一步了解学员的问题和期望、分析学员特点（学员的数量、学员的学习经验、学员的能力水平等），确定培训所要求讲师的经验和能力，收集与课程有关的案例等资料。 2．2搜集资料：确定培训需要的知识、技能、态度、观点（主流和非主流的观点）、案例（本企业和外企业的案例）等。 2．3确定课程大纲：确定课程大纲包括以下几个步骤： ?确定培训目标 ?合理安排教学内容呈现顺序 ?选择培训方法 ?时间分配 ?确定培训所要求的资源：场地、教具等。 2．4初步开发：编写讲义初稿 2．5专项小组研讨：课程开发专项小组（合作开发一门课程的相关人员）对讲义初稿进行研讨，并修改订正。 2．6编写课程资料：讲义初稿经专项小组研讨、合格后，由课程开发人员编写课程资料，包括：PPT材料，讲师手册，学员手册，以及作业、试题，课程效果评估问卷等。（前3项参照附件1《XXXX公司课程开发评估标准》） 3、课程评估：包括课程认证、讲师试讲、讲师认证三个环节。 3．1 课程认证：由课程开发处人员及相关业务部门负责人成立课程评估小组，课程资料

流程管理体系建设及流程架构设计

问题： 一．为什么我们做了一轮又一轮流程，但是效果不好呢？ 二．为什么我们设计一套又一套制度和标准，但是总是束之高阁呢？ 三．为什么我们实施各类管理体系时更关注设计和优化，总是忽视落地执行呢？ 四．为什么我们总是抱着100多年前开创的职能管理模式不放手呢？ 五．为什么我们的变革一轮比一轮更难有效呢? 。。。。。。 很多企业总是一成不变的用职能管理思想开展流程管理，导致一轮又一轮的流程管理项目成效差，甚至失败，因为他们（也有一些中国咨询公司都是这个理念）注重的是流程设计（画流程图）或优化，而忽视了如何使流程真正有效的落地！ 《流程管理体系建设与流程架构设计》 ——带您跨入21世纪：流程型组织时代 “流程是组织最重要资产和核心竞争力， 却往往是被企业忽略或无法有效管理的部分， 然而它对战略执行结果具有决定性的影响！ 流程管理的精髓是：提升组织的整体绩效和竞争力！”

一、【背景】 实现卓越绩效是所有组织的共同追求。面对21世纪激烈的竞争环境，如何提升组织竞争力和生存能力是共同的挑战。目前管理思想和方法层出不穷：质量管理、风险管理、战略管理、精益管理、合规内控、卓越绩效管理……但无论什么管理，都只是手段，是药方，而组织的核心价值链、业务流程架构以及核心流程的清晰化和不断完善才是根本，流程管理是所有其他管理的基石！ 如何建设流程管理体系是一个困扰很多企业的难题，很多组织都是临时性的邀请咨询公司来解决这个问题，但是流程管理体系建设是一项永续开展的工作，需要靠自身才能达到目标，目前，各类组织都认识到了流程管理的重要性，但是却缺乏专业人才，导致很多组织实施困难或失败。这套系统化、国际领先的流程管理理念、方法和工具，已广泛的应用在国际知名企业，如：丰田、雀巢、可口可乐、戴尔、飞利浦、西门子、索尼、摩根银行、巴克莱银行等国际知名企业，国内企业包括海尔、中国移动、中石油、中石化、建设银行等国内知名企业。 二、【课程特色】 互动——实际操练，体验（流程设计、指标设计、流程架构设计等）； 三、【课程优势】 国际领先的BPM理念、方法和工具——已被世界上700多家知名企业采纳； 国际知名企业案例分享——具有超前的震撼力； 先进的流程管理工具——免费试用流程管理软件（国际知名企业广泛使用中）。 四、【课程价值】 了解组织管理模式的发展趋势——21世纪：流程型组织 了解组织战略落地机制 理清流程、战略、指标和IT系统关系 区别职能管理与流程管理，理清工作流与流程及制度与流程的关系 掌握组织流程管理体系建设方法 认识21世纪流程型组织（精益流程管理）的价值 学习和掌握标准流程语言 理解组织绩效与部门绩效、岗位绩效关系 帮助解决流程与指标的关系问题 掌握流程监控的方法和机制 了解组织价值链概念和流程层级 掌握端到端流程以及层级式流程概念 了解流程型组织特征、优势和适用的组织 了解流程型组织建设的总体规划 了解组织流程管理变革的注意事项 了解流程“人性化”的价值和意义 五、【课程对象】 ●追求高成长的企业家和决策者 ●集团总部的运营、流程管理部门、IT或高层管理人员

《培训课程开发流程管理规定》

四个大 课程确立 对流程图的说明: 1、培训课程的确立: 培训课程设置 包括培训需求调查、培训课程说明置、培训 果程的说 明3个环节。 1.1、培训需求调查 通过绩效考核、民主评议等方法确认员工现 课程内容设计调查 位或期望岗位要求应 具备的观念、技能与员工现实的观念和技能的差距。分析产生上述差距的原 确定课程大纲 岗集资 因，可通过培训解决的差距就是培训需求 卷调 查法、点 调查方法：访谈法L 团队初步开发 （编写讲义初稿） 调查对象：员工、直接上级、人力资源 参与人员：文化与培训部策划处、课程 1.2、培训课程设置：由文化与培训部 根据调查得到 $培训需求结果, 1.3、课程说明：由文化 培训对象、参训人数、课时、帅资、课程开; 培对培训 II 课程进行说试 讲 包括对课程目标、 发策略（讲行开发、外部引进、 或与外部培训机构合彳 ―、 课程归档 2、课程开发： 包括课程内容设计调查、搜集资料、确定课程大纲、初步 课程开发流程规范 为“加强员工培训，提高员工综合素质水平” ，加强公司培训体系建设，规范培训 课程的开发与设计工作，加强公司培训工作的规范化、制度化，特制订本规范。 一、课程开发流程 培训课程开发流程主要包括： 课程确立、课程开发、课程评估、课程归档 的阶段，每个阶段又包括具体的、更详细的环节。流程图如下所示： 培训需求调查 、部项门总经讨、总裁室成员。 开发处、实施支持处全体人员, 部门 培训负责人、培训专岗，讲师，咨询公 ____________ 对特定对象的培训需求设置相应的培训课程 所需资源（培训设备、冻料、成本预算）等 -------- 已归档的课程定期更新 开发（编写讲义初稿）、专项小组研讨、编写课程资料 6个环节。 2. 1课程内容设计的调查： 通过调查，进一步了解学员的问题和期望、 方面的说明。

业务流程管理(BPM)初阶

业务流程管理（BPM）初阶AMT －企业资源管理研究中心 AMT BPM 专家组 (二零零四年八月) 目录 目录 (2) 关于AMT (3) 一、业务流程管理是什么 (4) 二、流程管理的组织结构 (7) 三、BPR 的软件支撑工具 (8) 四、业务流程管理与其他绩效提升项目的关系 (11) 中国最庞大的下载资料库 五、流程描述的若干方法 (13) 六、企业流程管理中的常见问题 (19) 七、业务流程管理系统（BPRS） (21) 八、流程优化与优化重组技术 (23)

关于AMT AMT－企业资源管理研究中心，1998 年9月15日成立于上海，是国内管理理念、管理工与信息技术领域，创办时间最长、最具影响力的权威中立资讯机构，也是率先开展企业管理软件应用培训推广和企业管理技术应用咨询、研究的领导型组织。领域涉及：ERP、CRM、SCM、CPC、EAI、EAM、商业智能、知识管理、工业工程、流程管理、项目管 理、IT规划、企业信息门户等。 AMT从资源中心、教育培训、管理咨询、IT服务四大领域，提供全方位、 多渠道的高质量服务，帮助企业迈向成功的管理信息化。AMT拥有一支代表国内最高水准的咨询、培训、研究顾问队伍，向遍布中国各个地区的企业客户提供全方位的"管理＋IT"资讯、咨询及培训服务。AMT目前已在上海、北京和广州设立分公司。 一、业务流程管理是什么 流程管理的定义 首先，我们应该先认识一下流程管理的定义。流程管理（process management），是一种以规范化地构造端到端的卓越业务流程为中心，以持续地提高组织业务绩效为目的的系统化方法。与BPR 的定义相似，流程管理的定义中也包含了几个关键词：规范化、流程、持续性和系统化。从这个定义可以看出，流程管理将原来BPR 定义中的彻底性、根本性融进了规范化、系统化中，指出不一定全是彻底地重新设计业务流程，而是应该规范地对流程进行设计，需要进行重新设计的就进行重新设计，不需要的就进行改进。同时，流程管理的定义指出，流程管理是一种系统化的方法，是持续的、不断提升的一种方法，放弃了原来“戏剧性”的提法，现在“持续性”的提法显然更具有现实意义。流程管理的定义更加强调了流程的重要性。可以看到，流程管理确实已经成为了一种讲求实效，切实可行的管理理念，因此绝对值得我们进行学习和推广应用。 流程管理的本质流程管理的核心是流程，流程管理的本质就是构造卓越的业务流程。流程管理首先保证了流程是面向客户的流程。流程中的活动都应该是增值的活动。从而保证了流程中的每个活动都是经过深思熟虑后的结果，是与流程相互配合的。由此，当员工们意识到他们个人的活动是一个大目标的一个部分，他们的工作都是为了实现为客户服务这个大目标服务的。当一个流程经过流程管理，被构造成卓越流程后，人们可以始终如一地执行它，管理人员也可以以一种规范的方式对它进行改进。流程管理保证了一个组织的业务流程是经过精心的设计，并且这种设计可以不断地持续下去，使流程本身可以保持永不落伍。可以说，构造卓越的业务流 程是流程管理的本质，是流程管理的根本目的。 流程管理的层面流程管理与原有的BPR管理思想最根本的不同就在于流程管理并不要求对所有的流程进行再造。构造卓越的业务流程并不是流程再造，而是根据现有流程的具体情况，对流程进行规范化的设计。一般来说，流程管理可以包含以下三个层面：规范流程、优化流程和再造流程。 对于已经比较优秀，而且符合卓越流程观点的流程，可能原先没有完全规范，可以进行规范工作；如果流程中有一些问题，存在一些冗余的或消耗成本的环节，我们可以采用优化流程的方法；对于一些积重难返，完全无法适应现实需要的流程，就需要进行再造了。从这点上看，流程管理的思想应该是包含了BPR的，但是比BPR的概念更广泛，更适合现实的需要。

流程管理培训资料

流程管理培训资料 90年代以来，在美国和其他工业发达国家兴起了一场轰轰烈烈的企业再造运动。在西方国家，企业再造运动被认为是继全面质量管理运动之后的第二次工商管理革命。这次管理革命的关键技术是重新整治被分离得支离破碎的业务流程。 企业再造一般指企业为了在衡量绩效的关键指标上再取得改善，从根本上重新思考，彻底改造业务流程。其中，衡量绩效的关键指标包括产品和服务质量、顾客满意度、成本、员工工作效率等。而业务流程是企业以输入各种原料和顾客需求为起点到企业创造出对顾客有价值的产品（或服务）为终点的一系列活动。在一个企业中，业务流程决定着组织的运行效率，是企业的生命线。？ 企业再造是一次彻底的变革。企业再造不是对组织进行肤浅的调整修补，而是要进行脱胎换骨式的彻底改造，抛弃现有的业务流程和组织结构以及陈规陋习，另起炉灶。企业再造是根治企业顽症的一剂“猛药”，专家们为“显着改善”设定了一个目标，即“周转期缩短70%，成本降低40%，顾客满意度和企业收益提高40%，市场份额增长25%。 企业再造与以前的渐进式变革理论有本质的区别。企业再造是组织的再生策略，它需要全面检查和彻底翻新原有的工作方式，把被分割的支离破碎的业务流程合理地“组装”回去。通过重新设计业务流程，建立一个扁平的、富有弹性的新型组织。？ 在传统的企业组织中，传统的分工理论决定着业务流程的构造方式，但同时带来了一系列弊端。企业再造之所以要从重新设计业务流程着手，是因为原有的业务流程是组织低效率的根源所在。 业务流程是企业再造的核心领域。企业再造的关键技术就是重整业务流程。在着手进行改造业务流程之前，要对原业务流程进行诊断，找出几条对顾客利益影响最大、问题比较多且具有改造可行性的流程进行重组。业务流程经过改造以后，将具备一些新功能和新特点，从而改变组织的“游戏规则”，相应地建立流程管理模式。？ 流程就是企业以输入各种原料和顾客需求为起点到企业创造出对顾客有价值的产品或服务为终点的一系列活动。公司的所有业务流程可分为经营流程和管理流程，具体的诸如订单处理流程、产品开发流程、销售流程、策略发展流程等。 企业准备对业务流程进行改造时，必须对各种流程进行分析，找出具有实际意义的流程，进行业务流程诊断。 首先，我们要了解流程的主要问题是什么。 影响企业运行效率的主要因素往往是产品质量不合格、制造后管理成本太高、流程周期太长，以及基本的流程结构不适应企业经营战略的要求等，这些问题都存在于具体的流程中。企业必须针对具体问题，分析病因。其实，大多数企业在开始创办时，其主要流程是简单的，由于运行中有时会出现一些问题，就会有人来修改原来的流程，其结果是越改越复杂，越复杂就越容易带来新的问题，后来到了非改不可的地步。？ 其次，我们要分析问题原因是由流程本身内部的混乱造成的还是由于流程之间的关系不协调造成的由于资源共享和工作任务关系的缘故，企业的各种流程实际上都存在相互制约相互影响的关系，所以企业应该特别重视流程之间的相互作用和匹配。也就是说，不仅要对单项流程进行合理的整合，更应加强流程网络的总体规划，使流程之间彼此协调，减少磨擦和阻力，降低系统内耗。？ 最后，我们要检查管理流程与经营流程是否协调一致 企业中的经营流程可视为企业经营的“硬件”，而管理流程则是“软件”。企业在流程诊断时，需要考虑两者的相互影响、相互制约关系，看看两者是否具有动态适应性。一般而言，

培训管理制度与流程

培训管理制度及流程 一、公司培训管理制度 1.1、培训目的和适用范围 1.1.1、培训目的：是为员工融入公司企业文化、熟悉公司业务发展，树立统一企业价值观、行为模式，了解公司相关制度及工作流程，培养良好的工作态度，职业素养，为提高员工专业知识、技能，满足企业未来业务发展需求。 1.1.2、适用范围：本培训制度适用于全体员工。 1.2、培训管理制度 1.2.1、行政人事部负责公司内外部培训工作管理，协调组织开展内外部培训工作。 1.2.2、各部门负责人和员工不得拒绝参加公司举办的培训课程，如有特殊事须提 前通知部门负责人批准。否则按当日旷工处理。 1.2.3、行政人事部组织培训须提前3天向各部门负责人和员工发送培训通知，以 电子邮件和电话同时通知。行政人事部须做好培训记录，及培训效果评估，并存档备案。（注：入职岗前培训只需提前1天通知。） 1.2.4、根据公司发展状况及公司人力资源利用做出合适的培训组织安排，主要培 训方式为新员工入职培训、岗位培训，在职培训，协议培训。 1.2.5、凡由公司外派参加专业培训，须与公司签订相关培训协议。员工在协议内， 须为公司服务，否则将按照相关法律法规和培训协议的规定补偿公司已支付的培训费用，一并收回所获培训资格证书。 1.2.6、每次培训内容,培训教材,培训费用，参加培训人员，培训讲师指定，部门 负责人协助推荐,行政人事部统一审核，报送总经理批复方可实施。 1.2.7、培训计划的制定，根据部门的具体需求情况及公司业务发展情况，由公司 统一组织培训计划。 1.2.8、新员工入职培训和岗位培训为固定培训内容，必须严格执行。 二、培训管理流程 2.1、新员工入职培训 2.1.1、新员工入职培训内容：:1）公司简介与企业文化；2）人事管理制度与流程；3) 行政管理制度与流程；4）店面管理手册；5) 日常管理规范与流程；6）

王翔：流程改进与管理方法论

流程改进与管理方法论 Process Improvement & Management Methodology 【课程背景】 当您想掌握流程改进与管理BPI/BPM方法论，为企业提升绩效时候；当您想成为国际通行的流程管理专家，成就自己的职业生涯的时候；当你作为公司的ISO管理者代表以及内审员的您希望进一步深造的时候，我们建议您：参加本课程，为成为国际级流程专家打基础！ 本课程将教会企业中的流程从业人员掌握国际最优的流程改进与管理工具运用于组织绩效改进。本课程的核心在于掌握国际最优的Rummler Brache Methodology，让您的流程专业素养和职业经历成为助企业向流程型组织转型的强劲助推器！ 【课程收益】 1. 明晰企业战略攸关流程 2. 现场优化企业战略攸关流程 3. 掌握建立企业基于流程的绩效管理体系与方法 4. 掌握流程改进的方法论与工具 5. 掌握流程绩效KPI设计方法与流程绩效管理方法 6. 掌握将企业管理成为“自适应系统Adaptive System”的方法 【课程对象】企业高管/CEO/COO;事业部经理/部门经理;流程部门负责人/流程专员;流程顾问绩效顾问【课程时间】1-2天（6-12小时） 【课程特色】 1. 明晰企业战略攸关流程 2. 现场优化企业战略攸关流程 3. 掌握建立企业基于流程的绩效管理体系与方法 4. 掌握流程改进的方法论与工具 5. 掌握流程绩效KPI设计方法与流程绩效管理方法 6. 掌握将企业管理成为“自适应系统Adaptive System”的方法 【课程大纲】 第一部分：流程、战略与战略的流程落地 一、流程定义 ●流程的价值式Value-Added定义 ●流程的转型式Transformation定义 ●流程的T-SIPOC模型与泳道式流程图 二、企业组织3-9-8绩效体系体系 ●系统观下的组织绩效2层次 ●系统观下的组织绩效9变量 ●系统观下的组织绩效提升8步骤 三、企业的“超级系统图”与战略攸关流程锁定 ●运用“战略13问”工具实现战略落地 ●运用“战略流程推演图”定位战略攸关流程 ●运用“评价矩阵”确定战略攸关流程目标

流程管理培训

流程管理培训 日期：北京月日；广州月日；大连月日；上海月日 讲师：刘新华 学费：￥元人天（含培训费、资料费等）住宿统一安排，费用自理。 本课程有名额限制，额满顺延到下期，欲报名从速。 博传培训网上海博传企业管理咨询有限公司 流程是组织最重要资产和核心竞争力，却往往是被企业忽略或无法有效管理的部分，然而它对战略执行结果具有决定性的影响！ 流程管理的精髓是：提升组织的整体绩效和竞争力！ 【适合对象】 ·追求高成长的企业家和决策者 ·集团总部的运营、流程管理部门、或管理层成员 ·关注“战略流程绩效”的管理人员 ·致力于领域发展的管理者 【课程价值】 ·帮助实现组织整体绩效而非部门绩效 ·帮助企业将战略通过流程落地 ·帮助解决指标与流程的挂接问题 ·理清流程、战略、指标和系统关系 ·系统化流程体系建设及改进方法 ·通过清晰的流程体系理清管理问题 ·认识精益流程管理的价值 ·认清组织发展和设计的问题 ·提升管理举措采纳率，学习和掌握标准流程语言 ·区别职能管理与流程管理，理清工作流与流程及制度与流程的关系 ·理解核心流程与价值链的关系 ·了解企业管理的发展趋势—流程型组织 【课程特色】 ·一流的理念、方法——已被世界上千多家知名企业采纳； ·案例——知名企业的案例分享，具有超前的震撼力； ·互动——实际操练，充分体验（流程设计、指标设计、规划） 【课程设置】 第一单元、认识流程及流程管理价值 ·什么是流程 ·流程观念及带来的影响 ·流程与工作流对比 ·流程管理及价值 ·案例分享 第二单元、精益流程管理概念及与传统流程管理比较 ·精益流程是什么样的 ·精益流程管理理念 ·精益流程管理特征 ·流程管理发展阶段 ·与传统流程管理的比较

流程管理培训心得体会

流程管理培训心得体会 篇一：流程管理学习心得体会 流程管理学习心得体会 流程，简单的说就是业务工作流转的程序。合理的流程，有助于业务工作快速、有效的开展。流程管理主要是对企业内部改革，改变企业职能管理机构重叠、中间层次多、流程不闭环等，使每个流程可从头至尾由一个职能机构管理，做到机构不重叠、业务不重复，达到缩短流程周期、节约运作资本的作用。通过最近的学习，我对流程管理有了一定认识，下面谈谈我个人的一些心得体会。 所谓管理，必须是完整性的，即自开始至结尾，所有过程都是有条有理的，所有的连结，没有一个环节缺失，这才是符合管理要求的。这种有系统的整理与改善是公司成败的关键所在。首先,我们必须清楚公司到底存在哪些流程管理问题，带着这些问题去寻找解决的方案。大多数企业流程管理都存在最为常见的一些问题：1、流程管理内容形同虚设； 2、流程管理与企业实际运作脱节； 3、流程繁多； 4、流程与流程之间的割裂等。成功的企业首先需要和必须完成的有两件事情——流程导入和培养人才。其次，就是从“人治”到“法治”的过渡。从人治到法治是一个企业成熟过程中必然会经历的过程。所谓的“法制”就是公司制定出一套完整的规章制度，任何事情都能有条款可依。越是规模大的公司

越需要完整、严密的规章制度。当然，规章制度制定出来后，更重要的环节在于严格的执行。只有严格的执行，认真关注执行过程中的细节问题，才能为企业和自身创造价值，实现企业和个人的“双赢”。最后，流程和制度都做好了，为什么企业还是执行不下去呢？这跟文化又有一定的关系。流程是保证所有人 都会做，制度保证所有人必须做，而文化是保证所有人都愿意去做。 结合我们公司的企业文化和五项管理工作，对流程的管理我认为需要做好以下几点： 首先，对流程的学习、执行和优化是一个以终为始，与时俱进的过程。从管理和业务工作的实际需求出发，对流程进行建立、完善、创新和再造，对现有流程进行完善、替换和剔除，通是建立相关制度，在有效保证各环节不缺失的前提下，做到流程的简化，便于操作。 其次，通过员工对企业文化的学习，对员工工作和生活的关注，了解员工的思想动态，帮助员工成长和走出困境，使员工身心融入企业的发展，真正做好对企业的认可和对管理的服从，形成良好的推广基础。使每位员工能够事事按流程执行，处处把工作做到位，就能减少工作中不必要的工作量，有效提升工作效率和执行力。 最后，管理要做到人性化，在满足制度和实际需求的情

业务流程管理与优化方法-王翔

业务流程管理与优化方法 【课程时间】：2016年5月27-28日；7月22-23日；10月21-22日 【课时】：2天，12小时。上午9:00-12:00，下午1:30-4:30。 【地点】：上海 【价格】：5800元/人 【授课讲师】：王翔 【培训对象】：业务流程负责人与绩效改进负责人、业务部门总监等（包括企管、流程、研发、生产、营销、运营、人力资源等部门负责人） 【课程背景】 本课程将教会企业中的流程从业人员掌握国际最优的流程改进与管理工具运用于组织绩效改进。本课程的核心在于掌握国际最优的Rummler-Brache Methodology，让您的流程专业素养和职业经历成为助企业向流程型组织转型的强劲助推器！ 【课程收获】 ■明晰企业战略攸关流程，现场优化企业战略攸关流程 ■掌握建立企业基于流程的绩效管理体系与方法 ■掌握流程改进的方法论与工具 ■掌握将企业管理成为“自适应系统Adaptive System”的方法 【课程大纲】 1、流程、战略与战略的流程落地 ■流程定义 > 价值式Value-Added定义 > 转型式Transformation定义 > T-SIPOC模型与泳道式流程图 ■企业组织3-9-8绩效体系 > 系统观下的组织绩效3层次 > 系统观下的组织绩效9变量 > 系统观下的组织绩效提升8步骤 ■企业的“超级系统图”与战略攸关流程锁定 > 运用“战略13问”工具实现战略落地 > 运用“战略流程推演图”定位战略攸关流程 > 运用“评估矩阵”确定战略攸关流程目标

2. 流程改进BPI ■战略攸关流程IS态确认 > 运用T-SIPOC泳道图，绘制战略攸关流程“当前态IS”图 > 运用断点Disconnect分析工具整理“流程断点清单” > 确定战略攸关流程“未来态Should”技术指标 ■战略攸关流程Should建模 > 运用7D流程设计方法绘制线性战略攸关流程“未来态Should”图 > 绘制战略攸关流程“未来态Should”泳道图 3. BPM流程管理 ■流程管理与流程绩效指标设计 > 运用“RRM角色-责任矩阵”工具制作战略攸关Should流程角色-责任矩阵 > 运用“JM工作模型”制作战略攸关Should流程角色工作模型 ■流程管理与流程KPI设计 > 运用“PP流程概要图”工具推演战略攸关Should流程绩效指标 > 运用评估矩阵工具确定战略攸关Should流程KPI > 运用流程仪表盘设计方法设计战略攸关流程KPI监控仪表盘 ■将企业管理成自适应系统Adaptive System > 运用“PRM流程关系图”绘制全企业流程网络图 > 运用“FRM功能关系图”工具绘制全企业功能关系 > 运用“HPS人力绩效系统”工具将个人绩效与流程绩效接轨 > 运用系统论、控制论方法实施全企业流程改进与管理 【讲师介绍】 王翔 国际流程咨询专家、《流程圣经－管理组织空白地带》首席翻译专家 实战经验 历任Oracle、IBM、Dell等多家跨国公司技术经理、市场部经理、业务发展经理、PRITCHETT中国区总经理兼首席顾问； 为国内多家企业，如太平鸟、纯生啤酒、中国移动、万科等实施流程绩效的落地咨询和顾问工作，为企业解决公司战略不能落地到部门和岗位可执行绩效的痛点问题。

项目管理方法论

项目管理方法论 项目管理思想：目标管理的观点、项目策划的观点、项目控制的观点、项目组织的观点、项目风险的观点、明细渐进的观点、关键线路的观点、挣值的观点、预防胜于检查的观点、团队的观点、信息化的观点、冲突不可避免的观点、合同类型选择的观点、经验教训总结（历史信息、文档化、模板）的观点、知识资源库建立的观点等。 这些观点，其本质都是源自变化的观点和系统的观点。变化的观点要求项目管理要有权变思想，系统的观点演绎出项目管理集成化的思想，而项目管理的过程化和结构化就如集成化思想的两个车轮，缺一不可。 ■■■■■项目管理思想性方法■■■■■ 一、变化的观点 变是绝对的，不变是相对的。变化、差异、矛盾、对立或不平衡是项目实施过程中的常态。 二、系统的观点 系统的观点强调整体（全局）、动态、开放、适应环境、综合、总体最优（满意性）、实践、探索（尝试）、定量与定性分析相结合。 三、工程项目管理集成化思想 集成化的思想源自系统的观点，系统理论和方法的基本点就是集成化。 集成化与项目的主要目标有关，不同的目标层次体现出不同的集成程度和要求。 集成化常常涉及两个概念：界面管理和权衡。

界面管理用以表示在多个要素之间管理工作的过程，是管理不同组织（合同）或组织单元（部门）、专业或人员等之间而非单个组织（合同）或组织单元（部门）、专业或人员内部发生的问题。 集成化管理的主要难点就是界面管理。 界面管理首先要保证系统界面之间的相溶性，使项目系统单元之间有良好的接口。 界面通常位于专业的接口处，项目生命期的阶段连接处。 权衡就是在相互冲突的目标之间、资源之间或方案之间等进行的权衡与取舍。 四、工程项目管理结构化思想 获得集成化的主要方法是“结构化”——结构化提供了集成化的基本框架。结构化主要包括工作的结构化（WBS）和组织的结构化（OBS）。 项目结构化的经典方法包括下述内容： ■WBS ●成本帐户（CA） ●工作包（WP） ■OBS ■编码系统 WBS-OBS通过将工作分解后的项目活动、工作包或成本帐户与组织分解后的组织单元（或个人）一一对应，构建了项目管理系统结构化的框架，将项目要执行的工作、项目的组织、在组织各个层次、级别的个人的工作职责与项目管理各知识领域的内容系统整合起来。 五、工程项目管理过程化思想 获得集成化的另一个主要方法是“过程化”——过程化提供了集成化的基本职能要素。 六、项目管理权变思想 不存在一套任何时候、任何条件下普遍适用的、一成不变的项目管理体系和管理方法；项目管理实践应根据项目所处的内部和外部条件随机应变，要根据特定的环境采取相应的项目管理理论、方法和技术，在变动的情况下寻求合理的方法。 如果将项目内部和外部环境等因素看成是自变量，把项目管理理论、方法和技术看成是因变量，因变量随自变量的变化而变化。环境变量与管理变量之间存在着“如果—那么（IF —THEN）”的权变关系。这就是说，如果（IF）存在某种环境条件，那么（THEN）采用某种管理技术和方法可以比其他方法更能有效地达成目标，这就是项目管理权变论的基本分析框架。项目管理者应根据自变量与因变量之间的函数关系来确定一种最有效的项目管理方式。 通过对结构化的项目职能过程以及产品实现过程的集成管理，达到对项目的有效的权变

(各行流程管理)流程化管理课题研究

流程化管理课题学习笔记 ——“认识流程、建立流程、运作流程、优化流程、e化流程、运作流程” 目录 所选书目列表---------------------------------------------------------------------------------------------------2 第二章主要概念及理论原则 (3) 2.1概念 (3) 2.1.3流程管理： (3) 2.2理论原则 (3) 2.2.1客户理论 (3) 2.2.2竞争优势理论 (3) 2.2.3内部运作优化理论 (4) 2.2.4实施理论 (4) 2.2.5再认识理论 (4) 第三章方法论 (6) 3.1业务流程描述 (6) 3.1.5原则 (7) 3.2业务流程规划设计 (7) 3.2.1流程分类 (7) 3.2.2流程体系规划 (7) 3.3业务流程分析和诊断 (7) 3.3.1流程分析的内容 (7) 3.3.2流程客户分析 (8) 3.3.3流程的资源消耗成本分析 (8) 3.3.4流程的瓶颈分析 (8) 3.3.5流程的内部控制分析 (8) 3.3.6流程的稳定性分析 (8) 3.4流程优化 (9) 3.4.1流程管理对流程优化的要求 (9) 3.4.2流程优化原则 (9) 3.4.3业务流程优化方法 (9) 3.4.4持续优化与管理 (11) 3.5流程稽核、审计与评测 (12) 3.5.1要求 (12) 3.5.2建立流程管理稽查审计机制 (12) 3.5.3流程评测指标（生产型行业） (12) 3.5.4流程测评的步骤 (13) 3.6流程管理信息化 (13) 3.6.1流程变革最佳实践五步走 (13) 3.6.2 ERP实施要点 (13) 3.6.3业务流程与信息化整合的必要性 (13) 3.6.4业务流程与信息化整合的途径 (14)

流程管理培训课程大纲

流程管理培训课程大纲课程简介： 流程是组织最重要资产和核心竞争力， 却往往是被企业忽略或无法有效管理的部分， 然而它对战略执行结果具有决定性的影响！ 流程管理的精髓是：提升组织的整体绩效和竞争力！ 课程背景： 实现卓越绩效是所有企业和组织的共同追求。面对激烈的竞争环境，如何提升组织的竞争力和生存能力是共同的挑战。目前管理思想和方法层出不穷：质量管理、风险管理、战略成本管理、精益管理、客户管理、合规内控、战略管理……但无论什么管理，都只是手段，是药方，而企业的核心价值链、业务流程体系架构以及核心流程的清晰化和不断完善才是根本，流程管理是所有其他管理的基石！ 如何建设企业的流程管理体系是一个困扰很多企业的难题，很多组织都是临时性的邀请咨询公司来解决这类问题，但是组织流程管理体系建设是一项永续开展的工作，需要靠自身才能达到目标。目前，各类组织都认识到了流程管理重要性，但是却缺乏专业人才，导致很多组织实施困难或失败。为了弥补流程管理专业人才的空缺，特此推出《流程管理》证书课程，采用了国际先进的理念、方法和工具，这些已广泛的应用在企业和政府中，如：丰田、雀巢、可口可乐、戴尔、飞利浦、西门子、索尼、摩根银行、巴克莱银行、海尔、福田汽车、国家开发银行、北京建设银行、中石化等。 课程特色： 流的理念方法——已被世界上千多家知名企业采纳； 案例——知名企业的案例分享，具有超前的震撼力； 互动——实际操练，充分体验（流程设计、指标设计、规划）； 课程价值： 帮助实现组织整体绩效而非部门绩效 帮助企业将战略通过流程落地 帮助解决指标与流程的挂接问题

理清流程、战略、指标和IT系统关系 系统化流程体系建设及改进方法 通过清晰的流程体系理清管理问题 认识精益流程管理的价值 认清组织发展和设计的问题 提升管理举措采纳率，学习和掌握标准流程语言 区别职能管理与流程管理，理清工作流与流程及制度与流程的关系 理解核心流程与价值链的关系 了解企业管理的发展趋势—流程型组织 课程大纲： 第一单元认识流程及流程管理价值 您所在的企业不同部门之间会相互扯皮、遇事推诿吗？企业领导是强调部门垂直管理还是强调协同化、标准化？跨部门协同的理念在企业的核心理念中得到体现了吗？什么样的流程才是好流程…… 什么是流程 流程观念及带来的影响 流程与工作流对比 流程管理及价值 案例分享 第二单元精益流程管理概念及与传统流程管理比较 您的企业有哪几大流程需要管理？对其定期开会反思、改进了吗？企业领导关心的是宏观的流程，而具体操作的人关心的是微观的流程，那么如何从宏观分解细化到微观？您企业的流程都能人性化使用吗？还是很多都只是能看看的流程？如果要推进流程管理和实现流程的持续改进，怎么做…… 精益流程是什么样的 精益流程管理理念 精益流程管理特征 流程管理发展阶段 与传统流程管理的比较