绩效考核绩效管理ppt

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绩效考核和绩效管理是现代企业中非常重要的管理工具，可以帮助企

业评估员工的表现，并制定相应的激励措施。绩效考核和绩效管理的目标

是提高个人和组织的效率和效益，从而推动企业的发展和成长。

首先，绩效考核是一个系统和全面的过程，用于评估员工在工作中的

表现和达成目标的能力。它旨在为员工提供有关他们表现的反馈意见，以

及如何改进和发展的建议。绩效考核通常包括定期的评估和反馈会议，以

及与员工目标和要求相关的工作成果的评估。

绩效考核的好处之一是能够识别员工的优势和弱点。通过运用一系列

相关的指标和标准，可以确定员工在工作中的表现是否达到预期，并识别

他们的优势和改进的领域。这为员工发展和成长提供了有价值的信息和指导。

另一个重要的好处是绩效考核可以促进良好的沟通和反馈机制。定期

的评估和反馈会议可以为员工提供机会，与领导和上级沟通并讨论工作中

的问题和挑战。这种开放和透明的沟通氛围可以帮助建立良好的工作关系，并促进团队的协作和合作。

绩效管理是一种全面的管理方法，旨在确保员工的工作与组织的目标

保持一致，并为员工提供明确的期望和目标。绩效管理包括制定和设定目标、监控和测量绩效，以及对绩效进行评估和反馈。

绩效管理的一个关键方面是确保员工与组织的目标保持一致。通过设

定明确的目标和期望，员工可以明确了解自己的角色和职责，并知道如何

为组织的成功做出贡献。这种明确性可以促使员工投入到工作中，并感到

他们的工作有意义和价值。

另一个重要的方面是监控和测量绩效。通过建立有效的绩效指标和评

估体系，可以及时跟踪员工的工作表现，了解他们在工作中的进展和挑战。这种监控和测量机制可以帮助管理层及早发现问题，并及时采取纠正措施，以确保员工能够达到预期的绩效水平。

最后，绩效管理还包括对绩效进行评估和反馈。通过定期的绩效评估，可以对员工的表现进行客观的评价，并为员工提供反馈意见。这种反馈可

以帮助员工了解自己在哪些方面需要改进，并为他们提供指导和支持，以

帮助他们实现个人和职业目标。

总的来说，绩效考核和绩效管理对于企业来说是不可或缺的管理工具。它们可以帮助企业评估员工的表现，并为员工提供反馈和支持，以提高个

人和组织的效率和效益。在有效实施绩效考核和绩效管理的基础上，企业

可以提升员工满意度和工作质量，推动企业的发展和成功。

PPT演示稿：

尊敬的各位领导和同事们，大家好！我今天的演讲题目是“绩效考核

和绩效管理”。

第一部分：绩效考核

绩效考核是一种评估员工工作表现的方法，旨在识别员工的优势和改

进的领域。

1.绩效考核的目标：提供员工表现的反馈意见和发展建议。

2.绩效考核的好处：

2.1确认员工的优势和弱点。

2.2促进良好的沟通和反馈机制。

第二部分：绩效管理

绩效管理是一种全面的管理方法，旨在确保员工工作与组织目标保持一致。

1.绩效管理的目标：确保员工工作与组织目标保持一致。

2.绩效管理的关键方面：

2.1确保员工与组织目标保持一致。

2.2监控和测量绩效。

2.3评估和提供反馈。

第三部分：绩效考核和绩效管理的重要性

1.提高效率和效益：通过定期的绩效考核和管理，可以提高员工的工作效率和组织的总体效益。

2.促进个人成长和发展：通过绩效考核和反馈，员工可以了解自己的优势和改进的领域，以便提升自己的技能和能力。

3.增强团队合作和协作：绩效考核和绩效管理可以促进开放和透明的沟通氛围，从而增强团队合作和协作。

总结：绩效考核和绩效管理是现代企业中不可或缺的管理工具。通过合理有效地使用绩效考核和绩效管理，企业可以提高员工满意度和工作质量，推动企业的发展和成功。谢谢大家！

绩效管理与绩效考核

第一章绩效管理概论 [重点章] 第一节绩效的含义 一、绩效的汉字解释 二、对绩效界定的三种代表观点 P7 目前对绩效的界定主要有三种观点：一种观点把绩效看作结果；另一种观点认为绩效是行为；再有一种观点则强调员工潜能与绩效的关系，关注员工素质，关注未来发展。 （一）绩效是结果 用来表示绩效结果的一般相关概念有：责任、任务及事务，职责，关键结果领域，结果，目的，目标，生产量，关键成功因素等。 （二）绩效是行为 （三）高绩效与员工素质的关系 三、基于衡量点理解的绩效概念 对企业的绩效目标进行一个概括： P9 首先，企业在市场中生存和发展，必须能够不断选择、适应和改善自身生存环境，提高自身的创新和学习能力，努力进行新制度变革、新产品开发、新市场开拓的创新活力，不断改善人力资源状况、提高人力资本水平的能力，创建学习型组织；这是企业绩效最根本、最具战略性的意义和表现。 其次，企业必须具有高效率的内部运作机制 再次，企业必须拥有忠诚的客户群体和牢固的市场地位 最后，企业必须以公司总体战略目标作为指南针。 财务表现是最直观、最综合的企业绩效量度，它是创新学习能力、内部运作效率和市场营销网络等绩效结果和最终体现。P9 乔.卡岑巴赫在《巅峰绩效》一书中指出要达到最高的绩效首要一点就是要“保持关键性的平衡”，而他所指的这个关键性的平衡是指“平衡企业的业绩和员工的自我实现两方面的因素”。 P10绩效是指员工以一定的胜任力特质，通过既定或可变的行为，达到既定的结果。 P11 四、不同学科视角下的绩效 P12 从管理学角度来看，绩效是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出。 从经济学角度来讲，绩效与薪酬是组织和员工之间的对等承诺关系，绩效是员工对组织的承诺。 从社会学角度来说，绩效意味着每个社会成员按照社会分工所确定的角色承担他的那一份职责。 很显然，绩效是一个多义的概念，从管理实践的历程来看，人们对于绩效的认识是不断发展的：从单纯地强调数量到强调质量再到强调满足顾客的需要，从强调“即期绩效”发展到强调“未来绩效”。 管理学认为绩效分为员工绩效和组织绩效。员工绩效是指员工在某一时期内的工作结果、工作行为和工作态度的总和。而组织绩效是指组织在某一时期内完成组织任务的数量、质量、效率及盈利状况。 员工的绩效以及组织的绩效是既相互区别又相互联系的两个概念。 第二节绩效管理的含义 一、绩效管理的概念 P一三 绩效管理是指为了达到组织的目标，通过持续开放的沟通，推动个人和团队有利于目标达成的行为，形成组织所期望的利益和产出的过程。即通过持续的沟通与规范化的管理不断提高员工和组织绩效，并提高员工能力和素质的过程。 二、绩效管理的基本要求 P一三

华为绩效管理制度ppt 华为绩效管理与绩效考核制度

华为绩效管理制度ppt 华为绩效管理与绩效考核制度 华为绩效管理与绩效考核制度文件编号：页数： 50页适用部门：实施日期：编制人：编制时间：审核人：审核时间：复核人：复核时间：批准人：批准时间：变更记录变更日期变更原因变更部门变更前版本号变更后版本号目录第一章总则 3 第二章绩效管理与绩效考核的程序 4 第三章考核结果的应用 8 第四章附则 15 附表一：部门（季、年度）关键业绩评价表 16 附表二：部门（季、年度）绩效评价表 19 附表三：工作行为与态度考核 22 工作行为与态度考核评分标准 27 评价标准 31 附表四：管理行为与管理能力考核 34 附表五：目标任务指导书 36 附表六：行为指导记录 38 附件一：技术部**年第一季度关键业绩评价表 39 附件二：人力资源部xx年第一季度绩效评价表 42 附件三：会计核算与财务管理不良事故管理办法 1 一、目的： 1 二、定义： 1 三、不良事故的监督与预防： 1 四、不良事故的查处程序及处罚规定： 2 五、不良事故的名称与判定： 2 第一章总则 第一条：为加强公司对员工的绩效管理和绩效考核工作，特制定本制度。 绩效管理与绩效考核的宗旨在于： 1、考察员工的工作绩效； 2、作为员工奖惩、调迁、薪酬、晋升、退职管理的依据； 3、了解、评估员工工作态度与能力； 4、作为员工培训与发展的参考； 5、有效促进员工不断提高和改进工作绩效。

第二条：绩效管理是指上级为了不断提高和改善下属员工职业能力与工作业绩所做的一系列管理活动。 第三条：绩效考核是指上级对直接下级的工作结果进行定期的评估，是绩效管理的一个重要环节。 第四条：绩效管理和绩效考核是各级直线管理者不可推卸的责任，人力资源部负责指导、监督和提供技术方面支持。 第五条：员工绩效管理与绩效考核的档案，是公司重要的人力资源管理基础性材料，必须妥善保管。 第六条：本制度规定的绩效管理与绩效考核对象包括公司内所有正式签约的员工；试用期（见习期）人员的考核，不属于本制度范围，由公司招聘与录用制度做出具体规定。 第七条：本制度规定的绩效管理与绩效考核的责任主体是各职位的直接管理者，不采取全方位考核的方式，但上级管理者拥有员工考核结果调整的权力。

绩效分配方案 ppt

绩效分配方案ppt 为实现公司战略目标，改善公司整体运营管理，完善公司的绩效工资管理制度，提高全体员工的工作积极性，强化主人翁意识、责任意识和使命感，实现员工与企业共赢的目标，公司决定开始实施绩效考核。 一、方案适用范围 本方案适用于恒元公司的正式员工、劳务派遣员工和返聘员工。不包括试用期员工和实习生。 二、绩效工资分配的主导原则 1、严格的“关联性” 员工收入与企业的经济效益关联的同时，也与所在部门的工作效果和个人的工作质量相关联。在严格考核的前提下确定部门与个人的绩效工资收入。 2、严格的奖惩原则 实施严格的业绩，实事求是，客观公正，该奖则必奖，该罚则必罚。 3、考核结果的运用 考核结果严格与工人工资挂钩，并作为员工晋升、轮岗、降职的重要依据。 三、工资结构 月收入基本工资(固定)绩效工资(浮动) 四、绩效工资额度核定 员工月绩效工资额度月员工收入20% 部门月绩效工资额度员工月绩效工资额度(n为部门人数) 五、部门绩效考核办法 1、生产部部门考核办法 表格略 2、绩效工资计算 月绩效工资月绩效工资额度(0.5l10.5k6) l1：公司生产经营效益系数;范围0-1

k6：部门考核系数;范围0-1 六、其他 1、试用期人员工资 试用期人员包括新招入应届毕业生和根据工作需要新招入的有工作经验的人员。 招收的应届毕业生的试用期为6个月，只发给相应岗位的岗位工资，不享受绩效工资。 新招入的有工作经验的人员，试用期定为1至3个月。试用期内只计发岗位工资，试用期满合格后再行补发绩效工资。 2、实习人员工资 实习人员是指计划聘用的提前到公司实习的未毕业学生。只发给基本生活费，待实习人员拿到毕业证并被正式录用后按试用期员工对待。 3、其它奖惩 其它奖励为突出贡献奖，其它惩罚包括质量事故、安全事故、设备事故，具体考核办法另外由相关考核部门规定。 4、工资发放 工资发放分两次进行，每月5日前由企管部做表，发放员的工月基本工资;每月20日由各基层单位做表，上交企管部汇总，发放员工的月绩效工资部分。 5、本文件自发放之日生效，解释权归企管部。 绩效分配方案绩效工资分配方案篇二 为激发员工工作积极性，提高工作效率，体现多劳多得、奖勤罚懒的分配机制，本着公平、公开、公正的分配原则，依据公司目标责任考核办法，特制定本方案。 一、工资构成 1、现工资由基本工资(岗位工资、薪级工资)、补贴(岗位补贴、工龄工资、全勤、知贴、生活补贴、中艰津贴、电话费)、奖金组成。 2、增调部分 为使加班、外勤等补助核报工作程序简化，本着人均增加的原则，现实行

绩效管理

一、什么是绩效？绩效的含义P6-7 （一）通用含义：绩效是工作结果与工作行为的统一。 （二）绩效的特征： （1）多因性。指绩效受到多个因素的影响，绩效与影响绩效的因素和影响绩效的因素之间的关系公式：P=f（K，A，M，E），P指绩效，K指与工作有关的知识，A指员工自身所具备的能力，M指工作过程中受到的激励，E指环境。 （2）多维性。指员工的绩效往往是体现在多个方面的，我们一般从工作业绩、工作能力和工作态度三方面的维度来评价员工的绩效。 （3）动态性。指绩效会发生变动，这种动态性就决定了绩效的时限性，绩效往往是针对某一特定时期而言的。 第二章 一、绩效管理和绩效考核的区别P19 （一）绩效管理是一个完整的系统，绩效考核只是这个系统中的一部分； （二）绩效管理是一个过程，注重过程的管理，而绩效考核是一个阶段性的总结； （三）绩效管理具有前瞻性，能帮助企业前瞻性地看待问题，有效规划企业和员工的未来发展。而绩效考核则是回顾过去的一个阶段的成果，不具备前瞻性； （四）绩效管理有着完善的计划、监督和控制的手段和方法，而绩效考核只是提取绩效信息的一个手段； （五）绩效管理注重能力的培养，而绩效考核则只注重成绩的大小； （六）绩效管理能建立经理与员工之间的绩效合作伙伴的关系，而绩效考核则使经理与员工站到了对立的两面，距离越来越远，甚至会制造紧张的气氛和关系。 二、绩效管理的概念P18 绩效管理是依据员工和他们的直接主管之间达成的协议，来实施一个双向式互动的沟通过程。该协议对员工的工作职责、工作绩效如何衡量、员工和主管之间应如何共同努力以维持、完善和提高员工的工作绩效、员工的工作对公司目标实现的影响、找出影响绩效的障碍并排除等问题作出了明确的要求和规定。 三、绩效管理的作用P20-21 （一）有效弥补绩效考核的不足 （二）绩效管理可以有效地促进质量管理 （三）绩效管理有助于适应组织结构调整和变化 （四）绩效管理能够有效地避免管理人员与员工之间的冲突 （五）绩效管理可以节约管理者的时间成本 （六）绩效管理可以促进员工的发展 四、末位淘汰制（强制分布法）——GE活力曲线Vitality Curve ，10%淘汰率法则）（一）思想：通过竞争淘汰来发挥人的极限能力 （二）提出者：GE公司前CEO杰克-韦尔奇 （三）原理：按照正态分布原理，将员工分为3类，业绩排在前面的20%的员工（A类）、中间的70%的员工（B类）和业绩排在后面的10%的员工（C类） （四）强制分布法：考核者将被考核者按照绩效考核结果分配到一种类似于正态分布的标准中去。要求评定者在每一个档次上都分派一定比例的雇员。 （1）优点：有利于管理控制，具有强制激励和鞭策功能。 （2）缺点：如果一个部门员工的确都十分优秀，强制进行正态分布划分等级，可能会带来多方面的弊端。

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绩效考核绩效管理ppt 绩效考核和绩效管理是现代企业中非常重要的管理工具，可以帮助企 业评估员工的表现，并制定相应的激励措施。绩效考核和绩效管理的目标 是提高个人和组织的效率和效益，从而推动企业的发展和成长。 首先，绩效考核是一个系统和全面的过程，用于评估员工在工作中的 表现和达成目标的能力。它旨在为员工提供有关他们表现的反馈意见，以 及如何改进和发展的建议。绩效考核通常包括定期的评估和反馈会议，以 及与员工目标和要求相关的工作成果的评估。 绩效考核的好处之一是能够识别员工的优势和弱点。通过运用一系列 相关的指标和标准，可以确定员工在工作中的表现是否达到预期，并识别 他们的优势和改进的领域。这为员工发展和成长提供了有价值的信息和指导。 另一个重要的好处是绩效考核可以促进良好的沟通和反馈机制。定期 的评估和反馈会议可以为员工提供机会，与领导和上级沟通并讨论工作中 的问题和挑战。这种开放和透明的沟通氛围可以帮助建立良好的工作关系，并促进团队的协作和合作。 绩效管理是一种全面的管理方法，旨在确保员工的工作与组织的目标 保持一致，并为员工提供明确的期望和目标。绩效管理包括制定和设定目标、监控和测量绩效，以及对绩效进行评估和反馈。 绩效管理的一个关键方面是确保员工与组织的目标保持一致。通过设 定明确的目标和期望，员工可以明确了解自己的角色和职责，并知道如何 为组织的成功做出贡献。这种明确性可以促使员工投入到工作中，并感到 他们的工作有意义和价值。

另一个重要的方面是监控和测量绩效。通过建立有效的绩效指标和评 估体系，可以及时跟踪员工的工作表现，了解他们在工作中的进展和挑战。这种监控和测量机制可以帮助管理层及早发现问题，并及时采取纠正措施，以确保员工能够达到预期的绩效水平。 最后，绩效管理还包括对绩效进行评估和反馈。通过定期的绩效评估，可以对员工的表现进行客观的评价，并为员工提供反馈意见。这种反馈可 以帮助员工了解自己在哪些方面需要改进，并为他们提供指导和支持，以 帮助他们实现个人和职业目标。 总的来说，绩效考核和绩效管理对于企业来说是不可或缺的管理工具。它们可以帮助企业评估员工的表现，并为员工提供反馈和支持，以提高个 人和组织的效率和效益。在有效实施绩效考核和绩效管理的基础上，企业 可以提升员工满意度和工作质量，推动企业的发展和成功。 PPT演示稿： 尊敬的各位领导和同事们，大家好！我今天的演讲题目是“绩效考核 和绩效管理”。 第一部分：绩效考核 绩效考核是一种评估员工工作表现的方法，旨在识别员工的优势和改 进的领域。 1.绩效考核的目标：提供员工表现的反馈意见和发展建议。 2.绩效考核的好处： 2.1确认员工的优势和弱点。 2.2促进良好的沟通和反馈机制。

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绩效考核汇报ppt模板 篇一：年度工作计划PPT模板 行政部20XX年工作总结及20XX年工作计划ppt模版课件篇二：个人年度工作计划模板范文 【网络综合-20XX年个人年度工作计划范文】 20XX年是个人转型发展、稳定发展的起步之年，是坚持加快熟悉业务工作，积极参与企 业建设，认真履行岗位职能，积累基层工作经验，努力推进企业创新的关键一年，为确保各 项目标落到实处，在回顾过去，总结经验，分析形势，展望未来，联系实际的基础上，特制 定20XX年个人年度工作计划： 一、指导思想以全面落实科学发展观为指导，以实现个人价值与企业价值的和谐统一为最高宗旨，以 转变观念为突破口，积极融入企业和谐发展的历史进程中；以加强学习为根本，加速提升岗 位技能水平；以遵章守纪为重点，努力确保人生安全无隐患；以勤奋工作为主攻方向，树立 刻苦钻研的敬业精神；以拓展兴趣爱好为追求，不断提升个人综合素质。以崭新的战斗姿态。 崭新的精神风貌、崭新的工作作风促进企业实现建设化

矿井的战略目标而努力奋斗。 二、工作目标蓝图绘就，目标确定，关键在于抓好落实。为使目标如期实现，要切实做好以下四方面 工作： 一、转变观念，明确奋斗目标。俗话说“意识反应态度”“态度决定一切”、，心态的好坏直接影响着一个人对工作的态度。 因此，面对新的工作岗位，新的工作环境，今年要突出做好两个方面的工作： （一）加强认识，转变工作角色。念，警惕“今天工作不努力，明天努力找工作”不良后果；另一方面在思考问题，处理 事情时，必须跳出以前的思维方式，摆正自己的位置，树立全局意识，切实转变工作角色。 积极融入企业发展的大潮中。 （二）实事求是，重建职业规划。目标就是方向，有了前进的方向就有了奋斗目标。因此，一方面要本着实事求是、适当 超前的原则，重新建立职业生涯发展规划，制定出未来三年的发展目标，然后将三年发展目 标逐年、逐月进行分解，让自己对职业成长有一个清晰的目标，随着目标的攀升与实现，努

华为绩效管理制度ppt华为绩效管理与绩效考核制度

华为绩效管理制度ppt华为绩效管理与绩效考核制度 一、华为绩效管理的背景介绍 1.华为作为全球领先的信息通信解决方案供应商，拥有庞大的员工团队。 2.为了提高企业整体绩效，华为引入了绩效管理制度，以实现目标管理、激励机制和人才发展等目标。 二、华为绩效管理的目标 1.提高员工的工作效率和整体绩效，提升华为的竞争力。 2.激励员工积极工作，并对绩效良好者给予奖励，推动组织内部的积极竞争氛围。 3.通过绩效考核，发现和解决员工在工作中的问题，以促进个人和组织的共同成长。 三、华为绩效管理制度的核心要素 1.目标设置：明确员工的个人绩效目标，与组织整体目标相一致。 2.绩效评估：根据事项完成情况、工作质量和工作态度等维度对员工进行评估。 3.绩效奖励：依据绩效评估结果，给予员工相应的奖励和激励措施。 4.绩效反馈：定期对员工进行绩效反馈，及时发现问题并提供改进建议。 四、华为绩效管理的具体步骤

1.目标制定阶段：确定年度工作目标，明确关键绩效指标。 2.任务分解阶段：将年度目标分解为月度、季度，并明确具体任务。 3.绩效评估阶段：根据设定的目标和任务完成情况进行评估，并给予 相应的绩效评分。 4.绩效奖励阶段：根据绩效评估结果，给予奖励和激励措施，如薪资 调整、晋升等。 5.绩效反馈阶段：定期向员工反馈绩效评估结果，并提供改进建议和 培训机会。 五、华为绩效管理制度的优势 1.促进员工个人目标和组织整体目标的一致性，提高工作效率和绩效。 2.激励员工积极工作，提高员工的工作动力和积极性。 3.通过绩效考核和奖励机制，吸引和留住优秀人才，形成核心竞争力。 4.通过绩效反馈，帮助员工发现问题，提供改进和发展机会，促进个 人和组织的成长。 六、华为绩效管理制度的改进方向 1.引入更科学的绩效评估方法，提高评估的客观性和公正性。 2.完善绩效奖励机制，更加激励员工的工作积极性和创新能力。 3.注重员工的培训和发展，提升员工的综合素质和专业能力。 七、总结

绩效考核与绩效管理

绩效考核与绩效管理 基本资料 内容简介 本书作为修订版，与第1版相比，内容更全面，模块更清晰，更易于学习掌握，更有助于读者深入理解绩效管理的理念，真正建立系统有效的绩效管理体系。 作者简介 付亚和，中国人力资源管理学科的创始学者之一，曾任中国人民大学劳动人事学院人力资源管理系主任，劳动人事学院副院长，人力资源管理开发与评价中心主任，连续多年被评为人民大学最受欢迎的老师，以实战经验丰富称著于人力资源管理领域。在国内首先讲授人力资源管理、工作分析、企业薪酬管理、管理技能评价与开发等课程，是国家211工程人力资源管理课题负责人，并为80余家企业提供顾问和人力资源管理咨询服务。 图书目录 第1篇绩效管理的思想革命 第1章反思绩效考核 1.1 什么是绩效 1.2 什么是绩效考核 1.3 绩效考核的应用与不足 案例分析通用电气考核要有利于员工成长 第2章拥抱绩效管理 2.1 绩效管理概述 2.2 绩效管理的意义 2.3 打造闭环的绩效管理系统 案例分析摩托罗拉的绩效管理 第2篇绩效管理的体系框架 第3章绩效管理的基本流程 3.1 绩效管理的流程

3.2 绩效管理系统中各环节的有效整合 第4章绩效计划与指标体系的构建 4.1 绩效计划 4.2 构建绩效指标体系 案例分析 A公司的考核怎么了 第5章绩效形成的过程控制 5.1 绩效管理过程控制的重要性与存在的误区 5.2 如何对绩效形成的过程进行有效控制 案例分析盛强公司员工的绩效“闷包” 第6章绩效考核与评价 6.1 绩效考核技术 6.2 绩效考核中的常见问题 6.3 提高绩效考核的有效性 案例分析松下电器的“五力考核” 第7章绩效反馈与绩效面谈 7.1 绩效反馈概述 7.2 绩效面谈 7.3 绩效反馈的效果评估 7.4 组织一次有效的绩效面谈 案例分析绩效面谈怎么谈 第8章绩效考核结果的应用 8.1 绩效考核结果应用的原则和常见问题 8.2 绩效考核结果的具体应用 案例分析部门绩效考核结果与员工利益紧密挂钩的矛盾第3篇绩效管理的技术保障 第9章基于目标管理的考核体系 9.1 目标管理的起源 9.2 目标管理：现代绩效管理的思想基石 9.3 目标管理考核法的实施 9.4 目标管理考核法存在的问题及其对我国企业的影响

绩效管理与绩效考核的联系、区别

绩效管理与绩效考核的联系、区别 绩效管理与绩效考核的联系、区别 在绩效管理的实践过程中，许多人把绩效管理和绩效考评概念等同看待，实际上，两者既有区别，又存在紧密的联系。 绩效考评是指对员工的工作绩效进行考核和评价的过程，它是以特定的结构化的管理制度和工作程序，来衡量、评价并影响与员工工作有关的特性、行为和结果。通过对员工有关的特征、行为和员工工作结果等实际绩效的考核，对员工的绩效做出客观全面的评价。通过绩效考评可以知道员工的绩效水平，了解员工可能发展的潜力，以期获得员工与组织的共同发展。 绩效考评制度的实际运行，具体地表现为绩效考核与绩效评价两个过程。绩效考核是指按照预定的程序和方法，以及考评指标和标准体系的要求，采用监督、反馈、指导、协调和控制等手段，对员工绩效活动进行全程跟踪，以确保绩效目标实现的过程;而绩效评价是指考评者在考评期末，根据考评标准对下属员工绩效进行全面的衡量，做出正确的评判和估价的过程。 绩效考评出现在绩效管理的特定时期，作为绩效管理的重要组成部分，它为绩效的反馈和应用提供了前提和依据。而绩效管理是复杂而有序的动态管理过程，它包含着丰富而广泛的内容，如确定绩效目标、实施绩效考评、进行绩效反馈和绩效总结等。绩效管理过程涉及范围广，不仅包含组织中所有的员工，而且覆盖所有的活动过程。绩效管理作为人力资源管理的重要组成部分，它与人力资源管理的许多方面，如工作岗位分析、人事、薪酬制度设计等有着密切的关系。 绩效管理是以这种绩效考评制度为基础的人力资源管理的子系统，它表现为一个有序的复杂的管理活动过程，它首先要明确组织与员工个人的工作目标，并在达成共识的基础上，采用行之有效的管理方法，不但要保证按期、按质、按量地达到和实现目标，还要考虑提升目标的可能性。绩效管理的活动过程，不仅仅着眼于员工个体绩效的提高，更加注重员工绩效与组织绩效的有机结合，最终实现企业总体效率和

人力资源管理之绩效考核

人力资源管理之绩效考核 一、概述;绩效管理是企事业组织人力资源日常管理中,最为重要的工作之一，也是人力资源管理过程中最为核心的环节，绩效管理不是简单的对绩效结果你评价,它既是一个指标体系，也是一个控制过程，在企业战略实施过程中，绩效管理运用一系列的管理手段对对组织系统进行效率和结果控制与掌握，以保证战略目标的实现。 根据既定的目标对员工的工作结果作出评价，发现其工作中存在的问题并加以改进,包括制定绩效计划,进行绩效考核以及实施绩效沟通等活动。 绩效一般包括两个方面的意义:一方面是指员工在工作方面取得的业绩，成效和效果；另一方面是指员工日常工作中表现的行为，态度和能力。所以绩效考核是指对员工对工作任务完成的程度和效益，以及担任更高一级职务的能力和潜力,进行有组织的客观的考核和评价的过程. 绩效管理管理者和员工就目标及如何实现目标达成共识的过程，以及增强员工成功达到目的管理方法。是一种帮助员工完成他们工作的管理手段,通过绩效管理,员工可以知道上寄希望他们做什么,自己可以做什么样的决策,必须把工作干到什么样的地步等。通过有效的管理途径即可以实现个人价值,又可以提升管理的水平，还可以促进企业的效益。绩效管理作为一个有效的管理工具,它提供的绝对不仅仅是一个奖惩的手段，它更重要的意义在于为公司提供了一个信号，一个促进工作改进和业绩提高的信号. 二、原则; 1、明确、公开的原则 明确公开原则就是要求最大限度的减少绩效考核的神秘感，包括考核方法、考核标准、考核程序及考核结果等方面,务必做到公开、明确,只有这样才能尽可能保证公平公正。 2、公平、公正的原则 考核的评定一定要坚持公平公正的原则，因为只有这样才能激发员工的上进心。对于绩效高的员工要给予高的回报，并且提供晋升的机会，而对于绩效低的员工，则采取降职、调职等措施。 3、客观准确原则 在制定绩效考评标准时，应从客观的原则出发，坚持定量与定性相结合的方法，建立科学实用的绩效指标评价体系。这就要求制定绩效考评标准时多采用可以量化的客观尺度，尽量减少个人主观臆断的影响，要用事实说话，切忌主观武断或长官意志。 4、及时反馈的原则 反馈原则即表现在绩效制定的过程中,也表现在绩效考核结束后，绩效考核要在上下级之间沟通、协商的基础上制定，而在考核之后，应当把考核结果反馈给员工，能够使员工明确努力的方向，提高绩效。 5、制度化和定期化的原则 评估考核是一个连续的管理过程，因而必须定期化、制度化。评估考核既是对员工能力、工作绩效、工作态度的评价也是对他们未来行为表现的一种预测。因此,只有定期化、制度化地进行评估考核，才能真正了解员工,发现组织的问题，从而有利于组织的有效管理。 6、可行性和实用性原则 绩效考核必须要具备可行性和实用性，,这样才能在企业中实行并且产生它的价值，让员工得到进一步的提高，也该企业带来收益，否则只会白白增加企业的运营成本. 三、作用 1、是对员工的一种监督，可以有效地提高工作效率。它是按照员工实际能力和工作成绩评定的，因此可以激励员工并且能够让员工通过自己的努力体验到成就感、满足感，对工作更加有热情，从而提高了工作效率。

绩效考核与绩效管理

绩效考核与绩效管理 作为一个管理学的概念可以说已经为现今广阔企业管理者所熟知,大多数企业也开展了绩效工作。下面是爱汇给大家的绩效考核与绩效管理，供大家阅读! 1.绩效考核 绩效考核也称成绩或成果测评,绩效考核是企业为了实现生产经营目的,运用特定的标准和指标,采取科学的方法,对承担生产经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程。 2.绩效管理 所谓绩效管理,是指各级管理者和为了到达组织目标共同参与的绩效方案制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程,绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。 (一)两个过程的人性观不同 传统的绩效考核的出发点是把人单纯当作实现企业目标的一种手段，其根本的人性假设是性恶论，认为只有通过不断地考核才能鞭策和防止员工的懒惰与懈怠。而绩效管理的人性观是现代的以人为本的人性理念。而以人为本就是相信每个人都有自我完善和自我实现的潜能。只要给予足够的信任与鼓励，每位员工都能够自觉地发挥积极性与创造性。 (二)两个过程的侧重点不同 绩效考核侧重于考核过程的执行和考核结果的判断，考核过程往往是单向命令式。而现代绩效管理侧重于持续的沟通与结果信息的反响，尤其强调双向互动沟通。一方面，管理人员需要了解员工

的工作进展情况，并及时沟通实施过程中的问题，获取反响信息;另一方面，员工也需要不断了解绩效信息，以便更好地提高工作效率。 (三)两个过程的参与方式不同 传统的绩效考核中，员工认为考核只是资源管理部门的工作，自己仅是一个该流程中的被动参与者――员工不对设定的目标承担任何责任，对主管部门的期望不了解，不清楚自己的工作过程和工作结果如何被考核。而在现代绩效管理的.过程中，员工可以亲自参与绩效管理的各个过程――制定指标、绩效沟通和信息反响等，充分表达了员工的主动性，对员工的近期和长远开展都具有主要意义。 (四)两个过程的主要目的不同 绩效考核的目的就是通过考核得到一个关于员工工作情况和工作效果的结论，主要用于对员工薪资水平上的奖励与惩罚。在现代绩效管理中考核的主要目的不是奖励与惩罚，其最重要的用途是用于员工的绩效改进方案。 绩效考核和绩效管理是具有紧密联系的两个概念。绩效管理概念的提出本身就是源自于绩效考核的片面性和孤立性，从一种孤立的手段开展到了系统的管理过程。因此，绩效考核始终是绩效管理过程中的一个十分重要的环节，也是代表着绩效管理水平的核心技术。当然，绩效考核的成功与否不仅取决于评估本身，在很大程度上还依赖于与评估相关的整个绩效管理过程。因此，二者是相互依存、相辅相成的关系。 (一)紧跟企业战略，符合企业文化

绩效管理与绩效考核的区别与联系

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绩效管理与绩效考核的区别与联系 对待绩效考核，我们不能简单地把它等同于绩效管理，二者既有联系又有区别。绩效考核与绩效管理之间有什么区别吗两者之间的联系又是什么一起来看看吧！绩效管理与绩效考核的区别与联系一、绩效、绩效考核和绩效管理的含义 (一)绩效的含义 绩效具有丰富的内涵。bates和holton指出“绩效一种多维建构，测量的因素不同，其结果也会不同”。因此，要想测量和管理绩效，必须先对其进行概念的界定。 campbell, mccloy和oppler等将工作绩效定义为——员工所控制的与组织目标有关的行为。这一定义有三层含义：第一，绩效是一个多维度概念。即不存在单一的绩效变量，在多数情境中，与组织目标有关的行为是多种多样的。第二，绩效是行为，不一定直指结果。第三，这种行为是员工所能控制的。对绩效的正确认识是进一步进行绩效考核与绩效管理的基础，也是企业建立高效绩效系统的前提条件。 (二)绩效考核和绩效管理的含义 绩效考核是指对员工担任职务职责的履行程度以及担任更高一级职务的潜力，进行有组织的并且是尽可能客观的考核和评价过程。由于绩效考核中评估者与被评估者处于分离状态，双方对评估的项目、标准和目的没有形成统一的理解，不利于组织的发展和绩效的改善。因此，从绩效考核发展为绩效管理是人力资源

管理中的必然转变。美国学者罗伯特·巴克沃认为，绩效管理是指通过持续开放的监督和沟通过程来开发团队和个人的潜能，从而实现组织目标所预期的利益、产出的管理思想和具有战略意义的、整合的管理流程和方法。由此可以看出，绩效管理的三大特征：第一，绩效管理着眼于企业整体战略;第二，绩效管理是一个双向式互动行为;第三，绩效管理是一个持续的动态循环系统。 二、绩效考核与绩效管理的区别 绩效管理与传统的绩效考核相比，其区别主要体现在以下四个方面： (一)两个过程的人性观不同 传统的绩效考核的出发点是把人单纯当作实现企业目标的一种手段，其基本的人性假设是性恶论，认为只有通过不断地考核才能鞭策和防止员工的懒惰与懈怠。而绩效管理的人性观是现代的以人为本的人性理念。而所谓的以人为本就是相信每个人都有自我完善和自我实现的潜能。只要给予足够的信任与激励，每位员工都能够自觉地发挥积极性与创造性。 (二)两个过程的侧重点不同 绩效考核侧重于考核过程的执行和考核结果的判断，考核过程往往是单向命令式。而现代绩效管理侧重于持续的沟通与结果信息的反馈，尤其强调双向互动沟通。一方面，管理人员需要了解员工的工作进展情况，并及时沟通实施过程中的问题，获取反馈信息;另一方面，员工也需要不断了解绩效信息，以便更好地提高工作效率。

绩效考核与绩效管理

绩效考核与绩效管理 在市场经济条件下，企业以利润最大化为目标，同时肩负着经济责任和社会责任，有效的企业管理将是实现企业目标和责任的主要推动力。什么样的管理是最好的管理呢？有“世界第一CEO”之称的杰克韦尔奇告诉我们“绩效考核是最好的管理手段”。当前绩效考核理念已经深深进入企业管理者的大脑，成为承载企业管理的主要手段。 当我们走进企业问及企业管理的方式和内容，很多时候我们会听到“我们公司实行绩效管理”、“我们公司通过绩效考核实现管理，提升整体管理水平”等等。绩效考核和绩效管理两个管理名词经常被提及和使用，而且是常常被相互替换使用，但是绩效考核和绩效管理是一个概念吗，绩效考核等于绩效管理吗，什么才是在企业管理中真正需要？要回答好这些问题，就需要我们真正搞清楚什么是绩效考核，什么是绩效管理，它们两者的关系又是如何？ 一、什么是绩效考核 绩效考核起源于西方国家文官制度。最早的考核起源于英国，在英国实行文官制度初期，文官晋级主要凭资历，于是造成工作不分优劣，所有的人一起晋级加薪的局面，结果是冗员充斥，效率低下。1854-1870年，英国文官制度改革，注重表现、看才能的考核制度开始建立。根据这种考核制度，文官实行按年度逐人逐项进行考核的方法，根据考核结果的优劣，实施奖励与升降。考核制度的实

行，充分地调动了英国文官的积极性，从而大大提高了政府行政管理的科学性，增强了政府的廉洁与效能。文官制度的成功实施，使得有些企业开始借鉴这种做法，在企业内部实行绩效考核。 目前，企业管理界认为绩效考核就是企业为了实现生产经营目的，运用特定的标准和指标，采取科学的方法，对承担生产经营过程及结果的员工和部门完成指定任务的工作实际和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程。绩效考核的目的是通过评价过程和结果，实现对利益的分配，包括薪酬、晋升等。绩效考核实际上是一种过去导向管理方式，它更侧重于已发生的工作状态，对部门和员工考核期内的绩效表现做出评价。被广为使用的绩效考核管理工具有SWOT分析法、SMART原则、360度反馈评价、任务分解法等等。 绩效考核管理模型图示 二、什么是绩效管理 20世纪70年代美国管理学家奥布里·丹尼尔斯（Aubrey Daniels）提出“绩效管理”这一概念后，人们展开了系统而全面的研究。当前企业管理界认为的绩效管理是企业为了达到生产经营目的，开展的由管理者和员工共同参与的从绩效计划、绩效实施、绩效考核到绩效反馈的完整的管理过程。绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。绩效管理从计划开始，以绩效反馈结束，管理者和员工制订的绩效改善计划着眼于未来，为员工提供了未来一个周期内努力方向和目标，是一种未来导向管理方式。目标管理MBO（Management by Objective）、关键绩效指标KPI（Key Performance Indicator）、平衡计分卡BSC（Balanced Score Card）被人们认为是三大绩效管理工具。 绩效管理管理模型图示 三、绩效考核与绩效管理 第一，绩效考核与绩效管理的关系。

绩效管理的绩效管理体系

绩效管理的绩效管理体系 绩效管理，又被称为绩效评估、绩效考核等，是指企业或组织对员工进行工作表现评价和管理的一种方法。绩效管理可以帮助组织掌握员工在工作中的表现和贡献，促进员工个人成长与发展，提高组织的竞争力。而企业或组织实施绩效管理时，需要建立一个科学完善的绩效管理体系，以确保绩效管理目标的实现。 一、绩效管理体系的基本构成 绩效管理体系通常由以下五个部分构成： 1. 战略与目标设定：包括制定大的战略目标、制定年度目标等。 2. 绩效计划：对实现目标制定计划，包括各项工作计划、年度计划、季度计划、月度计划等。 3. 绩效测评：绩效管理的核心，是根据目标评估员工的表现，包括考核表、360度反馈、关键绩效指标等。考核内容包括工作业绩、工作态度、专业技能等方面。

4. 绩效反馈：对员工评估结果进行反馈，并帮助员工制定改进计划。 5. 绩效结果管理：根据员工的绩效评估结果和整体的绩效结果，进行一系列的奖惩措施和人事调整，以优化组织的人力资源配置。 二、绩效管理体系的建立步骤 1. 制定绩效管理目标：企业或组织需根据自身的定位和经营理念，制定适合自己的绩效管理目标。 2. 提取关键绩效指标：企业或组织需要从全局角度、透视员工价值单元，提取具有代表性、可衡量性的关键绩效指标。 3. 编制绩效考核计划：根据企业或组织的目标设定，将绩效指标转化为可操作的绩效计划。

4. 设计绩效测评表：设计出符合企业或组织考核内容和风格的绩效测评表。 5. 实行绩效考核：对员工实施全面、有效的绩效考核。 6. 计算绩效结果：围绕核心绩效指标进行计算处理，并形成相关数据报告。 7. 反馈绩效结果：对员工的绩效评估结果进行反馈并制定改进计划。 8. 管理绩效结果：对员工绩效管理结果和整体绩效结果进行评价，并进行奖惩措施和人事调整。 三、绩效管理体系的实施方法 1. 辅导式绩效管理：通过辅导、指导、培训、服务，帮助员工提高技能和能力。

绩效、绩效管理及绩效考核

绩效、绩效管理及绩效考核 在公司推行的绩效考核进程中，业务部门对绩效管理重要性与价值的认识严重不足，最终导致被动执行，流于形式，陷入“认认真真走形式”的陷阱而不能自拔。 在绩效管理这个工作上，各种概念通常是混淆不清的，由此滋生出诸多问题。今天，我们好好来聊聊绩效与绩效管理。 1、什么是绩效 绩效是指团队或个人在一定期间内投入产出的效率与效果，其中投入指的是人、财、物、时间、信息等资源，产出指的是工作任务和工作目标在数量与质量等方面的完成情况。 提示 绩效包括组织绩效、部门绩效和个人绩效三个层面；绩效的三个层面之间是 支撑与制约的关系。 首先，个人绩效水平支撑着部门的绩效水平，部门的绩效水平支撑着组织的绩效水平；反过来，组织绩效水平制约着部门的绩效水平，部门的绩效水平制约着个人的绩效水平（如图7-1所示）。 其次，部门之间绩效水平、岗位之间绩效水平也是相互支撑与制约的：比如生产部门与销售部门绩效水平是相互支撑的，只有良好的产品品质、交货及时性以及适当的产品价格才能支撑销售取得更好业绩，同样只有良好的销售增长才能支撑生产部门生产更多的产品，生产成本自然会降低；生产部门与销售部门绩效水平也是相互制约的，销售部门工作不力会导致订单不足，订单不足会制约生产部门产量；生产部门产品质量出现问题，会导致销售下滑，制约销售部门的工作。 2、什么是绩效管理 所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用使绩效提升的循环过程。绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效（见图7-2）。 提示 绩效管理强调组织目标和个人目标的一致性，强调组织和个人同步成长，形 成“多赢”局面； 绩效管理体现着“以人为本”的思想，在绩效管理的各个环节中，都需要管理 者和员工的共同参与。

绩效评估和绩效管理

绩效评估和绩效管理 将绩效评估与绩效管理之间是存在很大差异的，不要将绩效评估或者评价等同于绩效管理，两者之间是是完全不一致的的。绩效评价只是绩效管理的一部分。假如你只做绩效评估而忽略绩效管理的其他环节，你面临的将是失败。 绩效管理是什么？ 绩效管理是一个持续的交流过程，该过程是由员工与他们的直接主管之间达成的协议保证完成，并在协议中对下面有关的问题提出明确的要求与规定： 期望员工完成的实质性的工作职责； 员工的工作对公司目标实现的影响； 以明确的条款说明“工作完成得好”是什么意思； 员工与主管之间应如何共同努力以维持、完善与提高员工的绩效； 工作绩效如何衡量；

指明影响绩效的障碍并排除之。 该书指出，绩效管理能够达到下列目标： 使你不必介入到所有正在进行的各类事务中（过细管理）； 通过给予员工必要的知识来帮助他们进行合理的自我决策，从而节约你的时间； 减少员工之间因职责不明而产生的误解； 减少出现当你需要信息时没有信息的局面； 通过帮助员工找到错误与低效率原因的手段来减少错误与差错（包含重复犯错误的问题）。 概括起来，绩效管理是一种让你的员工完成他们工作的提早投资。通过绩效管理，员工们将明白你希望他们做什么，能够做什么样的决策，务必把工作干到什么样的地步，何时你务必介入。这将同意你去完成只有你才能完成的工作，从而节约你的时间。 绩效管理能够解决这些问题：它要求定期举行提高工作质量的座谈会，从而使员工得到有关他们工作业绩与工作现状的反馈。有了定期的交流，到年底时他们就不可能再吃惊。由于绩效管理能帮助员工搞清晰他们应该做什

么与为什么要这样做，因此它能够让员工熟悉到自己的权力大小——进行日常决策的能力。 总之，员工将会由于对工作及工作职责有更好的懂得而受益，假如他们明白自己的工作职责范围，他们将会在其中尽情地发挥。 然而，为什么如此多的人回避绩效管理工作呢？ 为什么回避绩效管理？ 没有的时候间吗？ 对上一问题的回答之一是没有的时候间。确实，绩效管理需要时间。但是当经理以没有的时候间为托词时，他们对绩效管理能回报什么没有搞清晰。对绩效管理的一个普遍的误解是认为它是“事后”讨论，目的是抓住那些犯过的错误与绩效低下的问题。这实际上不是绩效管理的核心。它不是以反光镜的形式来找你的不足，它是为了防止问题发生，找出通向成功的障碍，以免日后付出更大的代价。 这就意味着绩效管理能够节约时间。由于当员工们不明白他们应该做什么、何时做与如何更好地做时，他们自然就可能将经理拖进本来他们自己能够处理的事务当中。或者者当员工们自认为清晰应该做某事而实际并不清晰时，他们可能就会犯错误。一旦当员工们决策失误，就等于放了一把需要经

绩效考核与绩效管理

《绩效考核与绩效管理》复习题 参考教材：彭剑峰《人力资源管理》，复旦大学出版社2003年第1版、石伟讲课使用的幻灯片 一、名词解释 360度考核：360度考核法又称为全方位考核法，该方法是指通过员工自己、上司、同事、下属、顾客等不同主体来了解其工作绩效，过评论知晓各方面的意见，清楚自己的长处和短处，来达到提高自己的目的。 强制分布和末位淘汰：强制正态分布法也称为“强制分布法”、“硬性分配法”，该方法是根据正态分布原理，即俗称的“中间大、两头小”的分布规律，预先确定评价等级以及各等级在总数中所占的百分比，然后按照被考核者绩效的优劣程度将其列入其中某一等级。 情景绩效：指员工主动作出的超出职位说明书中规定的，有利于增强组织有效性的行为。情景绩效一般无法进行精确的绩效考评 关键行为事件法：人力资源管理中分析人员向工作者询问一些问题以了解其对于解决关键事件所需能力和素质，还可以让工作者进行重要性评价的一种收集职务信息的方法，称关键事件法。 关键成功要素（CSF）：是以关键因素为依据来确定系统信息需求的一种MIS总体规划的方法。 目标管理法：它通过让组织的成员亲自参加工作目标的制定，实现“自我控制”，并激励员工努力完成工作目标。 工作分析：指系统全面的确认工作整体，以便为管理活动提供各种有关工作方面的信息所进行的一系列的工作信息收集、分析和综合的过程。 二、简答题 简述平衡记分卡和关键绩效指标法这两种系统考核技术的异同。 平衡积分卡分解突出的是绩效管理的方向和出发点要重在企业的长远和发展，从财务、内部流程管理、客户、学习和成长四个方面来进行关键业绩指标考核，也许有些指标对于解决企业现阶段的问题并不一定是KPI，但从长期看他的重要性不言而喻，所以平衡记分卡更多的是一个战略目标分解工具，考虑企业各个系统的平衡性和协调性。 关键绩效指标指的是对企业或一个岗位最需要、价值贡献最大的那些指标，重在指标的关键性，但他和平衡记分卡不存在矛盾的关系，只是考核的着重点和出发点也许不尽相同。 考核的适用对象略有不同：平衡记分卡在用于对子公司、分公司总经理的考核时，会显得更有价值和操作性，因为这些被考核对象代表的是一个团队，需要关注他成长的平衡性和内部资源的协调性；而对于一个副总或中层管理人员的考核用KPI可能就更有操作性，因为他负责的可能是某一个业务区域或相对单一的工作种类，硬性的套用平衡积分卡就会显得很牵强。 绩效管理过程中的常见的心理误差有哪些？ 1、定势思维误差 定势思维误差是人们根据自己主观经验和习惯的一种思维方式，在头脑中事先形成了对人或事物的片 面性的主观判断。

绩效考核及管理

第七章绩效考核及管理 第一节绩效考核与管理概述 一、绩效的内涵 绩效是人们所做的同组织目标相关的、具有可评价要素的行为、方式和结果的集合，其描述的不仅是工作行为，也不仅是工作结果，是两者的结合。 二、绩效的性质(特点) 1。多因性。工作绩效的优劣不是由单一因素决定的。而是受制于主客观多种因素的影响，又受到工作特征因素的影响；既受到员工自身能力、个性因素的影响，也与组织的制度与机制有关；同时更受到员工的工作动机、价值观念的影响。 2.多维性.绩效既包含工作结果，同时也包含工作行为与能力，就像一名操作工人的绩效，除了生产产品的数量、质量外，原材料的消耗、出勤情况、与同事的合作、纪律的遵守等都是绩效的表现.因此，对员工的绩效须从多种维度、多个方面去评估. 3。动态性。员工的绩效是会变化的，随着主客观条件的变化及时间的推移，绩效差的可能改进转好,绩效好的也可能退步变差,因此管理者切不可凭一时印象，以僵化的观点看待下级的绩效. 三、影响绩效的因素 1。工作者。工作者是承担工作的主体,其主观特性是影响绩效的关键主观因素之一，主要包括员工本人的工作技能和能力、工作知识、工作动机、工作态度和个性特点等. 2.工作本身。工作本身主要包括工作目标、计划、资源要求、复杂程度、工作过程控制等。如工作目标是否明确、工作方式是否可靠、工作时间是否充分，工作过程是否容易控制和掌握等，这些因素都将影响到员工的绩效。 3.工作环境。工作环境主要包括工作条件、工作文化氛围、人际关系等.工作条件涉及工作场所的物质条件和资源配备等；文化氛围涉及员工的精神风貌、团队精神、参与管理水平等。工作环境虽然是外部条件，但同样影响员工的工作绩效. 4.组织管理.组织管理主要指企业组织的管理机制、政策和管理者水平。管理机制涉及计划、组织、领导、协调、激励、控制和反馈等方面，政策包括人员聘用、培训、考核和薪酬等。员工是组织中的成员,组织管理自然对其绩效有重要影响作用。 5.工作方法。工作方法主要包括工作手段、工具、流程、协调等。工作手段、工具的使用会直接影响工作的速度和质量，工作流程涉及工作步骤和工序,工作协调则涉及工作各工序之间、各，工程之间的及有序性安排。 四、绩效考核的内涵 绩效考核又叫绩效评估或绩效评价，有时也简称为考绩，是指组织以既定标准为依