案例分析(含答案)
案例一
ABC公司是一家中等规模的汽车配件生产集团.最近，对该公司的三个重要部门经理进行了一次有关领导类型的调查。
一、安西尔
安西尔对他本部门的产出感到自豪。他总是强调对生产过程、出产量控制的必要性，坚持下属人员必须很好地解生产指令以得到迅速、完整、准确的反馈.安西尔遇到小问题时，会放手交给下级去处理，当问题很严重时，他则委派几个有能力的下属人员去解决问题.通常情况下，他只是大致规定下属人员的工作方针、完成怎样的报告及完成期限.安西尔认为只有这样才能导致更好的合作,避免重复工作。
安西尔认为对下属人员采取敬而远之的态度对一个经理来说是最好的行为方式，所谓的“亲密无间”会松懈纪律。所安西尔说，在管理中的最大问题是下级不愿意接受责任。他讲到，他的下属人员可以有机会做许多事情，但他们并不是很努力地去做.
他表示不能理解以前他的下属人员如何能与一个毫无能力的前任经理相处,他说，他的上司对他们现在的工作运转情况非常满意。
二、鲍勃
鲍勃认为每个员工都有人权,他偏重于管理者有义务和责任去满足员工需要的学说，他说，他常为他的员工做一些小事，如给员工两张下月在伽里略城举行的艺术展览的入场券.他认为，每张门票才15美元，但对员工和他的妻子来说却远远超过15美元.通过这种方式，也是对员工过去几个月工作的肯定。
鲍勃说，他每天都要到工厂去一趟，与至少25%的员工交谈.鲍勃不愿意为难别人，他认为艾的管理方式过去死板，艾的员工也许并不那么满意,但除了忍耐别无他法。
鲍勃说，他已经意识到在管理中有不利因素，但大都是由于生产压力造成的.他的想法是以一个友好、粗线条的管理方式对待员工。他承认尽管在生产率上不如其他单位，但他相信他的雇员有高度的忠诚与士气，并坚持他们会因他的开明领导而努力工作。
三、查里
查里说他面临的基本问题是与其他部门的职责分工不清。他认为不论是否属于他们的任务都安排在他的部门，似乎上级并不清楚这些工作应该谁做。
查里承认他没有提出异议，他说这样做会使其他部门的经理产生反感。他们把查里看成是朋友，而查里却不这样认为.
查里说过去在不平等的分工会议上,他感到很窘迫，但现在适应了,其他部门的领导也不以为然了.
查里认为纪律就是使每个员工不停地工作,预测各种问题的发生。他认为作为一个好的管理者，没有时间像鲍勃那样握紧每一个员工的手，告诉他们正在从事一项伟大的工作.他相信如果一个经理声称为了决定将来的提薪与晋职而对员工的工作进行考核，那么,员工则会更多地考虑他们自己，由此而产生很多问题。
他主张，一旦给一个员工分配了工作，就让他以自己的方式去做，取消工作检查.他相信大多数员工知道自己把工作做得怎么样。
如果说存在问题，那就是他的工作范围和职责在生产过程中发生的混淆。查理的确想过，希望公司领导叫他到办公室听听他对某些工作的意见。然而，他并不能保证这样做不会引起风波而使情有所改变。他说他正在考虑这些问题。
问题：
（1)你认为这三个部门经理各采取什么领导方式？试预测这些模式各将产生什么结果？
a。安西尔的领导方式充分地体现了对生产的关心，是以生产为中心的领导方式.这种领导方式可能产生较高的工作效率，但员工的士气可能比较低。
b。与安西尔相反，鲍勃的领导方式则充分体现了对人的高度关心，是以人为中心的领导方式.这种领导方式虽然不能带来像任务型管理都那样的生产高效率，但因为组织气氛舒畅而友好，能提高员工的忠诚度和士气。
c.查里对人和生产这两方面都表现出了适度关心，采取的是比较折中的领导方式：一方面,要清晰地界定每一位员工的工作范围和职责；另一方面，充分信任和尊重员工，取消工作检查。查理的领导方式可以在生产效率和员工士气之间取得较好的平衡.
（2)是否每一种领导方式在特定的环境下都有效?为什么?
是的。只要领导者所采取的领导方式是和环境相适应的，这三种领导方式都可能是有效的。这里的环境既包括组织的外部环境，也含盖了组织的内部环境。
案例二
美国空军所采用的考评制度是美国许多公共事务机构绩效评价的典型代表.这套考评制度要求，每位官衔在将军以下的军官的直接上级,每年一次为各位军官作出书面报告.评估报告的格式设计是统一的,适用于不同的军种和级别。表格留出的空白处较小，评估人员只能用精炼的语言总结各个军官的业绩.20世纪70年代中期，这套评估制度受到了广泛的批评，因为它对员工的工作指派缺乏专业化的定义，导致了评估的主观性和不合理性，如对参谋人员领导才能的评估,这种方法的作用就不大。
评估导致了评估制度的修改。在每个单位内部，对业绩高低的评价比例进行了硬性规定,而且对评估程序也作了修改，每位军官要接受其主要上司以及一位附加评估人和一位审核人的共同评估。
问题：
（1）运用管理行政方法分析本案例的考评制度有什么问题？
行政方法的实质是通过行政组织中的职务和职位进行管理。它特别强调职责、职权、职位，而并非个人的能力或特权。美国空军的考评制度强调直接上级的考评,群众未直接参与考评，使考评成果受到一定的影响,且评估的主观性的存在，降低了评估质量.因而这套评估制度在20世纪70年代中期受到广泛的批评.
（2）你能替他们提出较好的评估方法吗？
我认为，员工业绩的评估,应注意：
a。群众参与的方法，即被评者业绩增加透明度;
b.自我评估方法,使评估结果减少较大的差异；
c.量化评估与定性化评估相结合，结合确定被评者的绩效；
d.要看今天的成绩，还要看昨天的绩效，综合分析研究.
案例三
詹姆斯•R•威尔先生作为J.R.V.公司的创始人，始终坚持科学管理方法,并在小詹姆斯接管公司以后得到传承。通过时间研究和动作研究确定完成每项工作的最有效的方法，使得公司内发部分的工作都被进行了高度专业化的分工。同时根据时间和动作研究所制定的计件工资激励制度也被广泛运用于公司管理当中。并且在此基础上还进行了一些改进，比如：全体员工都有两周的带薪假期和公司
上缴的保险,还在公司大楼增加了荧光照明和餐厅.而新的接班人—理查德却认为这些做法已经过时。
问题：
1. 你同意理察德的观点吗？为什么?
2. 科学管理原理适用于当今的组织吗？为什么？
答案：
回答一:我不同意理查德的观点
1。所从事的行业决定了需要继续用科学管理的方法。作为一家制造工业工具的企业，其主要形式是工人在生产线上生产工具，通过时间研究和动作研究以找到完成每项工作的最有效的方法,为员工在技术上的娴熟提供了有效的保证.
2. 高度的专业划分有效保证员工和管理当局的相互依赖。依赖产生合作，可以使J。R。V。公司的工人们和管理者们用新的态度去面对各自的责任和双方的关系。通过在组织经营层面上消除浪费和低效问题，用最小的人力投入获得最大的产出。
3。计件工资激励制度，一方面实现了管理的控制功能；一方面提高了员工的积极性.大多数科学管理的研究项目都发现，一旦设立了标准，管理者就开始监控实际的执行情况并与已确定的标准进行比较，这就在很大程度上实现了管理的控制职能.同时，当员工明确的知道和看到自己在没有增加劳动时间的情况下能够通过动作的改进获得更大的报酬机会,就从某种程度上提升了员工的积极性。
4。一系列的改进为员工提供了精神食粮,提升员工满意度，获得收益。在员工获得更多报酬的同时，J。R.V.公司通过带薪假期、保险以及增加荧光照明和餐厅等方式，更加注重人性化的发展,从不同层面满足员工的精神需求。此种物质需求与精神需求的双向满足，必将增加员工的忠诚度,以保证企业的健康发展。
总而言之，并不像新的接班人-理查德所说的那样,这些做法已经过时.科学管理无论是对J。R。V.公司所有者还是公司的员工都是有益的：在既定的时间内，管理者不需要进行额外的投入就能够得到更多的劳动量,员工则能够产生更多的产品，并因此获得更多的报酬。所以我不同意理查德的观点，J。R.V。公司应该继续用科学管理的方法来运营.
回答二：现代组织中，科学管理方法对某些行业的某些领域仍有指导意义，但局限性较强
1. 在现代简单产品制造业当中，科学管理方法中的要素仍被广泛运用。特别是计件工资激励制度和专业划分等方面仍被广泛运用,它在消除浪费和抵消问题，以及用最小的人力投入获得最大的产出方面仍有指导意义。
2. 服务业等新兴行业中，科学管理方法的适用性较差.科学管理方法强调的是对经营操作性工作的管理，所以在服务行业中，通过服务于人而获得效益的形式当中，科学方法的理论所倡导的理念就显示出了自身的局限性。
3. 在复杂的集团企业中，科学理论方法也无计可施。随着现代社会经济环境的复杂，更多企业寻求多元化发展，随着公司规模的扩大、产品线的丰富多样以及职能部门的增加，就需要更多的管理要素来支撑这个公司的运营与发展，例如如何对一个组织进行管理，如何维持良好的组织内人际关系，如何提高产品质量等等方面,都是用科学管理方法无从诠释的。
※案例四
某服装公司，经过几十年的发展,已经成为当地知名的服装龙头企业。总结企业成功的经验，许多管理人员归结为天时、地利、人和，如国家经济的持续发展、与当地政府、银行的良好关系，几十年形成的固定客户和良好的信誉，良好的员工素质等等。在2008年北京奥运景气鼓舞下，公司确立了打破地区界限,成为全国乃至世界知名服装企业的远景和使命.当企业树立这样的远景和使命并为之努力时，发现曾经作为优势的“天时、地利、人和”似乎不在。例如,就在前不久，韩国一家服装企业在与公司谈判时,让公司在一天内给出一个服装款式的报价。由于公司没有既懂服装专业又精通韩语的人员,没有能够及时报价，很遗憾地没有抓住公司项目。
请分析该公司的内外部环境，以及应采取的措施。
（1）天、地、人是对公司内外部环境的概括描述。从案例中可以看出公司过去的成功来自天时、地利、人和，构成了公司的竞争优势。当公司重新确立了“成为全国乃至世界的服装企业”时,从案例中可以看出在政府、银行关系方面、在地理方面、在人员素质要求等方面，都发生了变化，所谓的天、地、人已经不再成为优势.
（2）因此公司要真正认清所处的内外部环境，确定公司的使命和愿景，并围绕天、地、人等制定相应措施。具体措施应围绕培育公司的核心竞争力方面：具有建立电子商务网络和系统的技能；迅速把新产品投入市场的能力；更好的售后服务能力；生产制造高质量产品的技能；开发产品特性方面的创新能力；对市场变化作出快速反应；准确迅速满足顾客定单的系统；整和各种技术创造新产品的技能等方面。
※案例五
某地方生产传统工艺品的企业，伴随着我国对外开放政策，逐渐发展壮大起来.销售额和出口额近十年来平均增长15％以上。员工也有原来的不足200人增加到了2000多人.企业还是采用过去的类似直线型的组织结构,企业一把手王厂长既管销售，又管生产，是一个多面全能型的管理者。最近企业发生了一些事情，让王厂长应接不暇。其一：生产基本是按定单生产，基本由厂长传达生产指令.碰到交货紧,往往是厂长带头，和员工一起挑灯夜战。虽然按时交货，但质量不过关,产品被退回，并被要求索赔；其二：以前企业招聘人员人数少，所以王厂长一人就可以决定了.现在每年要招收大中专学生近50人，还要牵涉到人员的培训等，以前的做法就不行了。其三：过去总是王厂长临时抓人去做后勤等工作，现在这方面工作太多，临时抓人去做，已经做不了做不好了。凡此种种，以前有效的管理方法已经失去作用了。
请从组织工作的角度说明企业存在的问题以及建议措施。
（1）从案例中给出的信息看，企业明显采用的是直线型组织结构形式，这种组织结构优点是：直线型组织结构的优点：结构比较简单，所有的人都明白他们应向谁报告和谁向他报告。责任与职权明确。每个人有一个并且只能有一个直接上级，因而作出决定可能比较容易和迅速。缺点：是在组织规模较大的情况下，业务比较复杂，所有管理职能都集中由一个人承担，是比较困难的。
（2）显然当企业已经发展成为2000多人时，直线型组织结构制约企业的正常发展。如同案例中王厂长面临的困境,要一个人管所有的事情，已经没有效果和效率了。
(3)企业需要采用适合企业发展的组织结构形式，例如管理进行专业化分工的直线-参谋型组织结构，考虑设立生产计划部门、人力资源部门以及后勤部门。
这样就可以发挥直线-参谋型组织结构的优点，即各级直线管理者都有相应的职能机构和人员作为参谋和助手，因而能够对本部进行有效管理，以适应现代管理工作比较复杂而细致的特点，而每个部门都是由直线人员统一指挥，这就满足了现代组织活动需要统一指挥和实行严格的责任制度的要求。
※案例六
随着我国加入WTO，企业面临新的机遇和挑战。某国有大型企业为了适应来自国内外的竞争,以及企业长期健康发展，认识到要转变观念，加快建立现代企业制度的步伐，同时需要苦练内功提高自身管理水平.而培训是先导。过去,企业搞过不少培训，但基本上是临时聘请几个知名专家，采用所有员工参加、上大课的培训方式，在培训过程疏于控制。培训过后，有人认为在工作中有用，有的人认为没有什么用，想学的没有学到；也有人反映培训方式太单一，没有结合工作实际等等。
如果你是公司负责人力资源管理工作的副总经理，你该如何管理公司的培训工作.
（1)虽然企业认识到培训是先导的重要性的认识。但正如案例中所显示的企业在培训方面还存在许多问题,如培训内容和方法的单调单一、培训过程控制和培训效果评估不够等。为了保证培训的有效性，应当从以下几方面进行考虑。
（2）针对案例中的问题，应采取的措施有：首先要对培训工作进行管理；其次要确保培训内容多样性。培训内容应包括政治思想教育、业务知识和管理等方面的内容;第三要采用多种培训方法，包括系统的理论培训、职务轮换、参观考察等。
（3）总之,在培训过程中，一般要着重解决以下问题：培训工作要与企业目标相结合；上级管理者要支持和参与培训工作；选择和培训好教员；培训内容要有针对性；培训方法要与培训对象和培训内容相结合；理论和实践要结合。
案例七
某民营企业的老板通过学习有关激励理论，受到很大启发，并着手付诸实践。他赋予下属员工更多的工作和责任，并通过赞扬和常识来激励下属员工。结果事与愿违，员工的积极性非但没有提高,反而对老板的做法强烈不满，认为他是在利用诡计来剥削员工。请根据所学习的有关激励等理论,分析该老板做法失败的原因并提出建议。
（1）从马斯洛的需要层次理论我们知道，人类需要是分层的，分别是生理需要、安全需要、社交需要、地位和受人尊重需要、自我实现需要。马斯洛认为只有当低级需满足以后才会有更高层次的需要。主导需要决定了人的行为。
（2）案例中该民营企业的老板可能忽视了员工的较低层次的需要,如生理和安全需要，而这些需要很可能正是员工的主导需要.由于没能够对症下药,才导致该民营企业老板激励做法的失败.
（3）要使得激励有效,应当了解员工的真正需要，并加以满足。在实施过程中，应当坚持物质利益原则，随机制宜，创造激励条件，把物质利益和精神鼓励相结合。
※案例八
伦迪汽车分销公司是一家新成立的企业，下设若干销售门市部。公司刚成立时，为具体体现民主管理，制订了若干的责任制度，运转尚属顺利。随着时间的推移,员工中相互推诿的事情时有发生，但在处理这种事情时，又说不清谁应承担责任,以致有的事情就不了了之.为了推进民主管理，公司力争让下属参与某些
重要决策。他们引进了高级小组制度，从每一个销售门市部挑选一名非管理者，共挑出五人，公司主管人员每月与他们开一次会，讨论各种问题的解决方法和执行策略。尽管如此，但人们的积极性并没有充分的调动起来。
经过两年的经营，公司的营业收入有了一定的增长，但企业的税前利润增长不快,第二年比第一年只增长1。8％。这给主管人员带来很大的苦恼.
问题：
（1）公司制定了责任制度,却又出现责任不清,请分析什么原因?
责任原理包含了明确每个人的职责；职位设计和权限委授要合理;奖惩要分明、公正而及时.伦迪公司虽然制订了责任制度，但在明确每个人的职责、职位设计和权限委授可能都做得不周到，因而出现责任不清、相互推诿的事情时有发生。
（2）从人本管理分析,应该如何调动员工的积极性?
要调动员工的积极性,贯彻“以人为中心”的人本原理是非常重要的。伦迪公司让下属五个非管理人员参与讨论问题的会议，并没有调动大家的积极性，以致经营二年，税前利润增长不多.这是要注意的。
(3）请你为公司经济效益增长慢的原因作简要分析。
主要原因:a。人的积极性未充分调动起来;b。奖惩要分明、公正而及时，会使员工认真、勤奋地工作；c。职位设计和权限委授并不理想，因而处理事情就不得力。
案例九
苏北某市是江苏最贫困的市之一。该市只有极个别的具有高技术含量的企业,科创公司就是其中之一.它原是一家国有企业，主要生产变压器。但经营不佳,亏损严重。为了加快经济发展，市政府决定以比较低的价格将科创公司让民营企业家向科买断产权,组建股份有限公司。买断的条件是在原有的四百多个工人中，保留一百多人。向科是一位十分精明能干且具有比较优良素质的企业家，受过高等教育,在特区搞过经营。接受后，他进行两项改革:一是提高科技开发的投入比重；二是提高销售成本比例。前者由1%提高5％，后者由3％提高到12%。两项措施都比较有力地推动了企业的经营。不过，这些高比例的销售费用中相当一部分被产品推销人员用来作为回扣或向有关人员送礼打开市场.向科认为，现在该企业的产品虽然在同行业中市场占有率不算最高，但前景很乐观。另外,在改制后的第二年，他解雇了原企业留下的部分工人.估计不需要多长时间,保留的一百多个工人中相当多的工人都要被解雇。
向科认为,他已陷入经济与道德、企业自身发展与履行社会责任的困境中。首先，作为本地的窗口企业，它的发展必将推动地域经济的发展,然而，提高销售成本会滋长企业经营中的一些不道德现象，形成不正当的竞争。其次,低价买断产权时，承诺接受一百多名工人，实践证明,相当一部分难以达到他的管理要求。于是，要么花大量经费培训这些工人，要么解雇他们。这样做，一方面不能履行改制时的承诺,另一方面会导致新的社会问题。为了本企业的发展,向科选择了后者。
问题：
(1）你认为，在这种困境中,经营者应当如何抉择？
向科用加大销售成本来推销产品在短期内是有效果的，但从长远角度考虑问题，确定陷入了经济与道德、自身发展与社会责任的困惑中。如何抉择，答题者可谈自己的认识。
（2）能否存在两全其美的措施？如果不行，选择解决问题的侧重点应在哪里?
能否存在两全其美的措施，应该说是会存在的.如同今天国有企业体制改革中,也会出现减少企业员工的情况，这是不可回避的现实.问题是如何解决困难，日本企业的做法是可以参考的.因此,解决困难途径的思路是：a。设法安排好富余员工，不推向社会;b。加大产品科技投入，提高产品的市场价值；c.重视可持续发展，节约并用好资源.
※案例十
在20世纪80年代,李*艾珂卡因拯救濒临破产的美国汽车巨头之一克莱斯勒公司而名声鹊起。今天，克莱斯勒公司又面临另外一场挑战：在过热的竞争和预测到的世界汽车产业生产能力过剩的环境中求生存。为了度过这场危机并再次成功地进行竞争，克莱斯勒不得不先解决以下问题：
首先，世界汽车产业的生产能力过剩，意味着所有汽车制造商都将竭尽全力保持或增加它们的市场份额。美国的汽车公司要靠增加投资来提高效率,日本的汽车制造商也不断在美国建厂。欧洲和韩国的厂商也想增加他们在美国的市场份额。艾珂卡承认，需要对某些车型削价，为此，他运用打折扣和其他激励手段来吸引消费者进入克莱斯勒的汽车陈列室。可是，艾珂卡和克莱斯勒也认为，价格是唯一得到更多买主的方法.但从长期性来看，这不是最好方法。克莱斯勒必须解决的第二个问题是改进它所生产汽车的质量和性能。艾珂卡承认，把注意力过分集中在市场营销和财务方面,而把产品开发拱手让给了其他厂家是不好的。还认识到，必须重视向消费者提出的售后服务的高质量。艾珂卡的第三个问题是把美国汽车公司（AMC）和克莱斯勒的动作结合起来.兼并美国汽车公司意味着克莱斯勒要解雇许多员工，这包括蓝领工人和白领阶层。剩余的员工对这种解雇的态度从愤怒到担心,这给克莱斯勒的管理产生巨大的压力:难以和劳工方面密切合作、回避骚乱,确保汽车质量和劳动生产率。
为了生存，克莱斯勒承认,公司各级管理人员和设计、营销、工程和生产方面员工应通力协作，以团队形式开发和制造与消费者的需要相匹配的质量产品。克莱斯勒的未来还要以提高效率为基础。今天,克莱斯勒一直注重降低成本、提高质量并靠团队合作的方式提高产品开发的速度，并发展与供应商、消费者的更好关系。在其他方面，艾珂卡要求供应商提供降低成本的建议--他已收到上千条这样的提议。艾珂卡说，降低成本的关键是“让全部1万名员工都谈降低成本。"
艾珂卡现已从克莱斯勒公司总裁的职位退休。有些分析家开始预见克莱斯勒的艰难时光。但一位现任主管却说,克莱斯勒有一项大优势：它从前有过一次危机，却度过了危机并生存下来，所以，克莱斯勒能够向过去学到宝贵的东西。
问题：
（1）如何用当代管理学方法解决克莱斯勒面临的问题？
艾珂卡提出四种方法解决面临的问题,基本上都是头痛医头、脚痛医脚的方法.在当代，要解决的困境，很重要的是用户至上，一般以用户的需求作为开展业务的出发点;企业要有新的社会责任理念开展业务活动；革新产品结构，不断推出科技含量高的产品供应市场；明确为人服务等等。无目的的兼并企业不是上策,根据市场需要，有大企业，也有中小企业。
（2）如何用权变管理的思想解决克莱斯勒面临的问题?
权变管理思想就是客观环境不断变化的条件下，企业的经营行为要适应这种
需要，不断提出新措施。根据克莱斯勒情况，先要运用各种措施处理好积压的汽车，这是回笼资金的重要办法；生产改进型的新汽车供应市场，争取有高的资金回报率;处理好与员工的关系，提高他们的积极性.其中对剩余员工的安排，应效仿日本企业的做法，较少去解雇，而应以发展经济去容纳较多的员工.
（3)克莱斯勒在今天该怎么做？
在今天，克莱斯勒公司应把握住网络化、知识化、信息化的条件,充分获取各种信息，开展自己的业务.“三化”是相辅相成不可缺少的，这要求克莱斯勒公司要多吸纳有用人才，壮大知囊团力量，这是壮大经济的保证。还要有可持续发展的理念，拥有各类资源，用好各类资源.最后按需要用各种办法来发展经济。
※案例十一
墨西哥裔美国女职员Angelica Gnrza已经在一家跨国医疗产品公司的人力资源部工作了10年.她所在的那家美容品工厂位于Baja California 的Tijuana，那是一个与加利福尼亚州圣地亚哥接壤的墨西哥北部大城市。哪些位于墨西哥与美国交界地区的工厂都是一些外资企业，主要是为了利用墨西哥当地的优惠政策和廉价劳动力而建立的.
在Tijuana的工厂是美国USMed公司众多工厂中的一个。美国USMed公司还有六个在美国的工厂,分别健在美国的东北部、中西部和佛罗里达州。Angelica 除了把她大部分时间用来管理这家工厂以外，也负责位于Chula Vista公司的行政机构的人力资源工作.那里规模虽小，却很重要。这个工厂有34个美国人，12个在墨西哥,22个在美国。此外,这个工厂还雇用了1100个当地的墨西哥人.
Angelica与公司在国内外的其他人力资源经理很少联系。Angelica认为，USMed公司缺乏一套能全面有效地处理公司人力资源问题的政策和战略。
对Angelica来说，在墨西哥的角色转换并不容易。她在美国获得的经验和知识对她在墨西哥的工作一点帮助也没有。她的美国籍同事们对Tijuana的工厂运营仅有模糊的了解，而且他们还缺乏与墨西哥员工进行沟通和了解的兴趣。由于Angelica具有墨西哥的家庭背景，她对墨西哥员工的文化和价值观有一定的了解；又由于她懂西班牙语，所以她能够与墨西哥员工进行完全的、无缝隙的沟通和交流。但是，如果公司的美方管理人员就此认为她能够与墨西哥员工进行完全的、无缝隙的沟通和交流,那就错了。事实上，Angelica和那些墨西哥员工之间存在很多文化上的差异，而那些美国籍经理对此并不了解。
“现在让我回想起来，我还惊奇当时我面对的情况，我的意思是当时我找不到一点头绪。你唯一能发现的就是：人们认为墨西哥裔美国人与墨西哥人在一起工作是最合适的。我猜想，是不是因为我是一个墨西哥裔的美国人,所以我就应该知道如何去融合这两种完全不同的文化。" Angelica这样说。
由于上述原因，Angelica经历了很多挫折和误解。她尝试着去调解美国总部和墨西哥分公司的管理活动，却经常会导致美国同事的不理解，这些同事并不赞成她的建议和观点。更糟糕的是，她还遇到了由于她的尝试所带来的墨西哥本地人的各种反应：由于Angelica是一个美国人，因此她经常被误解,有时甚至遭到那些墨西哥本地人的憎恨；同时，她还失去了美国总部的支持。
“我发现那两个做了五年会计工作的墨西哥女员工对我很憎恨,在她们眼中,我唯一可以感到优越的就是我是美国人。在墨西哥人眼中，美国人是比他们高一等或其他什么的。此外，她们还憎恨我的到来.她们认为，她们不能得到好的工作的原因,就是因为我们从她们那儿抢走了工作。所以，作为一个刚到当地的女职员，我被她们仔细打量了一番.我不能从她们那儿得到什么信息。她们几乎不
给我提供任何她们能提供的信息和帮助.而且，当我试图从她们那儿获得什么东西时，她们就会变得非常的吹毛求疵。
我现在回想起来，我们的到来对他们墨西哥本地人来说可能是很恐惧的事.因为我们知道来这儿我们应该做什么，怎么做。USMed公司对此是很明确的，如果你不能做到，你就会失去工作，也就是你必须做好它，否则就被解雇。而要使这些墨西哥人按照这些规章制度和操作程序来做是十分困难的.改变是困难的，要他们完全遵守这些规定则更困难.
Angelica知道当地的条件和墨西哥的文化风格使员工们不能胜任工作。扩建后的墨西哥组装厂有了许多变化,包括公司新的期望和部分墨西哥籍经理的加入。刚开始，这些有潜力的墨西哥雇员们总是不熟悉公司的新期望，如果想要他们达到期望,就需要培训他们。当两种文化相遇时，培训是一种不错的方法。从Angelica在公司的角色来说，她把自己更多地看作是美国人而不是墨西哥人，虽然她与她的美国同事又有所不同。她认为自己是把美国的培训、期望和文化风格带过来的人.
“是的，我是一个美国人，我的意思是我是一个美国经理，我从美国来,但是为了消除未来的误解和可能发生的问题，我不得不适应新的环境.作为一个墨西哥裔美国人,我认为到墨西哥工作会比较容易，因为我对这儿的文化有一点了解。但想不到的是，那里竟然是一个真正的文化碰撞,那是一群来自与我不同的社会经济形态的人，大部分人来自农场，来自一些边远城市，那儿没有厕所和浴室。Tijuana基本上也没有什么基础设施。相比十年以前,现在好多了。我们过去在上班时常常要穿过当地居民的后院和很脏的马路,沿路都是狗的尸体。我想，如果你现在去Tijuana，与十年前墨西哥组装厂刚建时相比,你会发现现在有许多合格的墨西哥籍经理、兼管人员和文职人员，熟练掌握两种语言的工程师和秘书也遍地都是。
“当我发现我是圈子里唯一的女性时，感觉很糟糕。同样感觉糟糕的是在墨西哥人的圈子里工作，我发现我所遇到的墨西哥男人都看不起我，仅仅因为我是女人。同样的，在他们眼中，我唯一可以感动优越的就是我是一个美国人。如果我是一个墨西哥籍妇女,我就可能会遇到更多的问题.比如：我的工作会更多，要与那个墨西哥籍男经理差不多。而且他还会告诉我，早在哪儿弄错了，或者这样做是不对的，或者别的什么。具体来说，计算每年的薪水时，他喜欢按365天计算,而我则以52周计算。这是两种不同的方法，结果当然会有一点不同，但我是按照看报告的美国人希望看到的方式做的.”
问题：
1．要使一个美国雇员在墨西哥组装厂或者其他国外机构有效率地融合工作，你认为最需要什么样的能力？
2．不理解文化的差异性会有什么代价？处理好内部的文化差异问题,会获得什么好处？
3．从人力资源的角度看，Angelica在墨西哥组装厂碰到的形形色色的问题中，最具挑战性的问题是什么？
4．Angelica在国外的工厂工作,在与人共处这个问题上，她的经验和观点能告诉我们什么？
答案:1、我认为最需要的能力是:沟通和协调能力
2、代价：被误解,甚至遭到那些当地居民的憎恨;同时,还失去自己所在地单位的支持.
处理好内部文化差异而获得的好处:能快速的融合到人群里面，而且会对应他们的生活习俗提出相应的建议和观点,也更容易获得别人的肯定和认可，在工作中也会比较轻松，获得人们的支持.
3、最具挑战性的问题：使这些墨西哥人按照这些规章制度和操作程序来做,并让他们提供任何她们能提供的信息和帮助.
4、告诉我们：文化差异是很难改变的，但是我们要做的就是懂得尊重他们的文化，尊重各自的生活方式；与人共处上我们要懂得换位思考，尊重别人。与别人共处时，要顾及对方的感受，找适合的方式让别人理解、认同你的建议与观点。文化方面,要尊重别人的文化，学习别人的文化,懂得理解与欣赏.
案例十二
请阅读下面的一段对话：
美国老板：完成这份报告要花费多少时间？
希腊员工：我不知道完成这份报告需要多少时间.
美国老板：你是最有资格提出时间期限的人。
希腊员工:十天吧。
美国老板：你同意在15天内完成这份报告吗？
希腊员工：没有做声。（认为是命令）
15天过后，
美国老板：你的报告呢？
希腊员工：明天完成。（实际上需要30天才能完成。)
美国老板：你可是同意今天完成报告的.
第二天，希腊员工递交了辞职书。
请从沟通的角度分析美国老板和希腊员工对话，说明希腊员工辞职的原因并提出建议。
(1）在人与人的沟通过程中，有一定的特殊性,即由于人们的政治观点、经济地位、年龄、经历、宗教、习惯等的不同，在沟通过程中，对同样的事情或谈话会有不同的解释和归因。
（2）在案例的对话中，美国老板问希腊人完成报告的时间,实际上是在征求希腊员工的意见（这是与美国管理的传统习惯有关），而希腊员工并非不知道完成报告所需要的时间，只是想让美国老板下命令（希腊员工习惯于命令式的管理）。15天过后，美国老板要报告（要信守承诺)，而希腊员工已经尽力把30天的工作用16天完成了（并且认为延迟些时间没有问题）。希腊员工认为美国老板找麻烦，因此不得已而辞职。
（3）因此，要认识和掌握在沟通过程中个体差异及其影响，从而保证沟通的有效性。如我们通常所说的移情作用、设身处地等就是有效沟通的手段.
案例十三
比特丽公司是美国一家大型联合公司,总部设在芝加哥，下属有450个分公司,经营着9000多种产品，其中许多产品,如克拉克捧糖，乔氏中国食品等，都是名牌产品。公司每年的销售额达90多亿美元。
多年来，比特丽公司都采用购买其他公司来发展自己的积极进取战略，因而取得了迅速的发展。公司的传统做法是：每当购买一家公司或厂家以后，一般都保持其原来的产品，使其成为联合公司一个新产品的市场；另一方面是对下属各分公司都采用分权的形式。允许新购买的分公司或工厂保持其原来的生产管理结构,这些都不受联合公司的限制和约束.由于实行了这种战略，公司变成由许多没
有统一目标，彼此又没有什么联系的分公司组成的联合公司.
1976年，负责这个发展战略的董事长退休以后,德姆就是在这种情况下被任命为董事长。
新董事长德姆的意图是要使公司朝着他新制定的方向发展。根据他新制定的战略，德姆卖掉了下属56个分公司,但同时又买下了西北饮料工业公司。
据德姆的说法，公司除了面临发展方向方面的问题外，还面临着另外两个主要问题：一个是下属各分公司都面临着向社会介绍并推销新产品的问题，为了刺激各分公司的工作，德姆决定采用奖金制，对下属干得出色的分公司经理每年奖励1万美元.但是，对于这些收入远远超过1万元的分公司经理人员来说，1万元奖金恐怕起不了多大的刺激作用.另一个面临的更严重的问题是，在维持原来的分权制度下,应如何提高对增派参谋人员必要性的认识，应如何发挥直线与参谋人员的作用问题。德姆决定要给下属每个部门增派参谋人员，以更好地帮助各个小组开展工作。但是，有些管理人员则认为只增派参谋人员是不够的，有的人则认为，没有必要增派参谋人员，可以采用单一联络人联系几个单位的方法,即集权管理的方法。
公司专门设有一个财务部门，但是这个财务部门根本就无法控制这么多分公司的财务活动，因此造成联合公司总部甚至无法了解并掌握下属部门支付支票的情况等等。
问题：
（1）比特丽公司可以在分权方面做得更好吗？
比特丽公司可以在分权方面做得更好。现在的比特丽公司分权程度非常高，各下属分公司基本上是分而治之，这样的管理架构使得组织十分松散，总部也缺乏控制力。在市场竞争日趋激烈的今天，组织需要形成整体的力量，这好比拳头打出去比每一根手指更有力。比特丽公司需要平衡集权与分权,只有在现在的基础上适度集权才能形成更大的整体合力.
（2）你对德姆的激励方法有何看法?
德姆的激励方法可能难以达到理想的结果，微薄的奖励起不到足够的激励作用.要取得更好的激励效果，可以从两方面改进，一是提高物质的额度，这样对分公司经理这样高收入阶层才会起到刺激作用；二是物质奖励和精神奖励相结合,奖励能否起到激励作用取决于人们取得的成绩和他们对不同需要的追求程度而定，物质奖励和精神奖励结合起来才能发挥最大的作用.
(3）参谋人员有何作用?如何协调直线和参谋人员之间的关系？
参谋人员可以为直线主管提供信息，出谋划策，配合主管工作。在协调直线和参谋人员之间的关系时很有讲究:首先，直线主管不能为参谋左右.参谋人员所拥有的只是辅助性职权，比如提供咨询、建议等,直线主管广泛听取参谋的意见后应做出决策.注意，只有直线主管才是决策者。其次,参谋应尽可能的独立提出建议，直线主管不应过多干涉。
案例十四
华生集团是美国最大的银行企业，有3300家分支机构。该集团被认为是创新银行业务的领导者，而且被认为有一个得力的领导团体.在整个20世纪80年代，这家银行机构几乎每年都盈利。尽管华生集团在金融业拥有强大的实力,而且具有良好的管理力量，但它近来还是受到了世界范围银行业危机的影响——许多银行纷纷倒闭，其数量创记录。特别在以下三个领域，一直困饶着华生集团:美国政府债权交易中糟糕的业绩、公司伦敦分部的困境和投资银行业拓展势力的
失败。
华生集团的管理者最近宣布：计划步其他许多美国公司的后尘，进行经济规模收缩.公司最近并没有财政困难，但公司希望通过积极主动的行为能够避免未来出现的问题。作为紧缩的一部分，公司决定削减2000个职位。正如所预料的，公司雇员反映十分强烈，并有两名雇员自杀。压力增大,导致了工作事故和失误的显著增加。
华生集团意识到了伴随紧缩出现的问题，并采取措施去帮助雇员应付面临的不确定性，收效还不错.
问题：
（1）华生集团是怎样应付环境的变化的？
由于华生集团面临环境三个领域的问题而采取的收缩经济规模，削减员工数目，这是企业经营必然要遇到的事情.特别是华生集团并没有出现财政困难，由于科技发展，企业生产流程可能要完善,也会引发出削减员工的情况。因此，华生集团这些做法是正常的，重要的是帮助员工应付面临的不确定性,这是重要的。中国传统管理思想要点对处理好这些问题有参考性。
(2)华生集团内部出现的这些问题应该怎样处理？
华生集团内部出现这些问题的处理,应有创新的思维。诸如知识和掌握知识的员工比土地、资本等自然资源更为重要；人本思想应是指导思想；掌握知识的员工将获得企业的剩余索取权；重视知识产权和无形资产的运用；集中力量增强有别于其他企业的核心能力,放弃非核心的业务；以可持续发展代替利润最大化；以公司市场价值代替市场份额；建立学习型组织;虚拟公司正代替传统的实体型企业等等，都是有供参考的。
案例分析附答案
2013附答案 案例分析 1．A向B发盘，发盘中说：“供应50台拖拉机，100匹马力，每台CIF香港3500美元，订立合同后两个月装船，不可撤销即期信用证付款，请电复。”B收到发盘后，立即电复说：“我接受你的发盘，在订立合同后立即装船。”但A未作任何答复。问双方的合同是否成立?为什么? 答案 合同未成立。 因为合同的成立必须是一方发出实盘（要约），另一方作出有效的承诺。在本案例中，A 发出实盘，但B的承诺不是有效的承诺，B对原发盘作出了实质性的修改，按照公约第19条规定：“表示接受的发盘如载有添加、限制或其他更改的答复，即为拒绝该发盘，并构成还盘”，所以，合同不成立。 2．CIF出口合同规定9月份装船，买方开来的信用证规定，装船时间不得迟于9月20日。因船源关系，卖方无法在9月20日以前装船，于是立即去电要求买方将装船时间延长至10月20日，买方来电表示同意，但我方在10月15日装船完毕，持全套单据向银行办理议付时却遭银行拒付，请问这是为什么？ 买方同意无效。如L/C中未规定装运期，则买方来电延长，开证行是否允许,应同时修改信用证。 3．广州伞厂与意大利客户签订了雨伞出口合同。买方开来的信用证规定，8月份装运交货，不料7月初，该伞厂仓库失火，成品、半成品全部烧毁，以致无法交货。请问：卖方可否援引不可抗力条款要求免交货物？ 首先应认定该伞厂的火灾是否属于不可抗力事故(无法预见、无法预防、无法避免、无法控制)。如实为不可抗力，应由中国国际贸易促进委员会出具相关证明文件，根据《联合国国际货物销售合同公约》可免除责任。 4．国内某公司于1990年11月2日与伊朗签定了一份进口合同，交易条件为FOB。后因海湾战争爆发，我方接货货轮无法驶抵伊朗，到1991年4月海湾战争结束后，我方方能派船接货，而外商以我方未能按时派船接货为由，要求我方赔偿其仓储费。外商这一要求是否合理？为什么？ 不合理。因为我方未能按时派船接货是由于不可抗力事件的发生。但是，我方有按约定的通知期限和通知方式通知对方的义务，并与对方商定是解除合同还是延期履行。如果没有按时通知，我方对卖方应未收到通知而造成的损害应负赔偿责任。 5．海轮的舱面上装有1000台拖拉机，航行中遇大风浪袭击，450台拖拉机被卷入海中，海轮严重倾斜，如不立即采取措施，则有翻船的危险，船长下令将余下的550台拖拉机全部抛入海中。请问：这1000台拖拉机的损失属于何种性质？ 答:1000台全损450 单独损失550 共同损失 6．某货物从天津新港驶往新加坡，在航行途中船舶货舱起火，大火蔓延到机舱，船长为了船、货的共同安全，绝定采取紧急措施，往舱内灌水灭火。火虽然被扑灭，但由于主机受损，无法继续航行，于是船长决定雇佣拖轮将货船拖回新港修理。检修后重新驶往新加坡。事后调查，这次造成的损失有：（一）1000箱货被火烧毁；（二）600箱货由于灌水灭火受到损失；（三）主机和部分甲板烧毁；（四）拖船费用；（五）额外增加的燃料和船长、船员工资。从上述各项损失性质来看，各属于什么损失？ 答：以上各项损失中的（2）、（4）、（5）属共同海损。因为构成共同海损必须具备几个条件，即共同海损的危险必须是实际存在的或者是不可避免地产生的，而不是主观臆测的；必须是船方自动有意采取的措
2021管理学的案例分析题附的答案[整理版]
【案例】——管理学案例分析题 管理学案例分析题 案例分析题1 某建筑公司，经过几十年的发展，已经成为当地知名的建筑龙头企业。总结企业成功的经验，许多管理人员归结为天时、地利、人和，如国家经济的持续发展、与当地政府、银行的良好关系，几十年形成的固定客户和良好的信誉，良好的员工素质等等。在2008年北京奥运景气鼓舞下，公司确立了打破地区界限，成为全国乃至世界知名建筑企业的远景和使命。当企业树立这样的远景和使命并为之努力时，发现曾经作为优势的“天时、地利、人和”似乎不在。例如，就在前不久，日本一家建筑企业在与公司谈判时，让公司在两天内给出一个项目的报价。由于公司没有既懂建筑专业又精通日语的人员，没有能够及时报价，很遗憾地没有抓住公司项目。 请分析该公司的内外部环境，以及应采取的措施。 （1）天、地、人是对公司内外部环境的概括描述。从案例中可以看出公司过去的成功来自天时、地利、人和，构成了公司的竞争优势。当公司重新确立了“成为全国乃至世界的建筑企业”时，从案例中可以看出在政府、银行关系方面、在地理方面、在人员素质要求等方面，都发生了变化，所谓的天、地、人已经不再成为优势。 （2）因此公司要真正认清所处的内外部环境，确定公司的使命和愿景，并围绕天、地、人等制定相应措施。具体措施应围绕培育公司的核心竞争力方面：具有建立电子商务网络和系统的技能；迅速把新产品投入市场的能力；更好的售后服务能力；生产制造高质量产品的技能；开发产品特性方面的创新能力；对市场变化作出快速反应；准确迅速满足顾客定单的系统；整和各种技术创造新产品的技能等方面。 案例分析题2 某地方生产传统工艺品的企业，伴随着我国对外开放政策，逐渐发展壮大起来。销售额和出口额近十年来平均增长15%以上。员工也有原来的不足200人增加到了2000多人。企业还是采用过去的类似直线型的组织结构，企业一把手王厂长既管销售，又管生产，是一个多面全能型的管理者。最近企业发生了一些事情，让王厂长应接不暇。其一：生产基本是按定单生产，基本由厂长传达生产指令。碰到交货紧，往往是厂长带头，和员工一起挑灯夜战。虽然按时交货，但质量不过关，产品被退回，并被要求索赔；其二：以前企业招聘人员人数少，所以王厂长一人就可以决定了。现在每年要招收大中专学生近50人，还要牵涉到人员的培训等，以前的做法就不行了。其三：过去总是王厂长临时抓人去做后勤等工作，现在这方面工作太多，临时抓人去做，已经做不了做不好了。凡此种种，以前有效的管理方法已经失去作用了。 请从组织工作的角度说明企业存在的问题以及建议措施。 （1）从案例中给出的信息看，企业明显采用的是直线型组织结构形式，这种组织结构优点是：直线型组织结构的优点：结构比较简单，所有的人都明白他们应向谁报告和谁向他报告。责任与职权明确。每个人有一个并且只能有一个直接上级，因而作出决定可能比较容易和迅速。缺点：是在组织规模较大的情况下，业务比较复杂，所有管理职能都集中由一个人承担，是比较困难的。 （2）显然当企业已经发展成为2000多人时，直线型组织结构制约企业的正常发展。如同案例中王厂长面临的困境，要一个人管所有的事情，已经没有效果和效率了。 （3）企业需要采用适合企业发展的组织结构形式，例如管理进行专业化分工的直线-参谋型组织结构，考虑设立生产计划部门、人力资源部门以及后勤部门。这样就可以发挥直线-参
案例分析及答案
案例分析及答案 IMB standardization office【IMB 5AB- IMBK 08- IMB 2C】
案例分析及答案(2)案例7：摩托罗拉的管理理念（50分） 摩托罗拉作为世界上最大的通信、电子业跨国公司，在管理中特别强调人本位的管理理念。他们认为人才是公司最宝贵的财富和动力之源。为最大程度地开发人力资本的效能，该公司提倡人人参与管理，重视集体协作，鼓励员工创新，并通过为员工提供培训、教育、专业发展机会、后勤保障、内部沟通等方式，来实现对个人尊严的肯定。 一、重视人才培训，为员工创造发展机会 为了改善和提高员工的整体素质，公司制定了详尽的人才培训计划，尤其重视中高层管理人才的培养，他们每年都选派600多名中国员工到其美国工厂参加技术会议、工程师设计会议，以及各种技术培训班，同时加速人才本土化进程，以尽快实现由中国人来管理公司。 摩托罗拉强调“一切融人中国文化”，人才方面因此也强调本土化。他们有个规定：中层管理者基本雇用本地员工，5年之后，高层管理人员中本地人要占900。亚太总部近期还提出，40％的部门要由女性来领导；在选拔干部时，每一个岗位的候选人中，l ／3必须是女性。目前，在摩托罗拉(中国)电子有限公司中，经理主管一级已有100多名中国人，占该层管理者的51％。 为了早出人才，他们除了加强教育和培训外，还支持和组织员工参加全国经济统计专业职称技术资格考试、职称外语考试、质量认证培训等，努力打造一支高素质的员工队伍。 二、尊重每一个员工，创建公司的和谐气氛
通信行业竞争异常激烈。近年来，世界着名的通信公司如爱立信、诺基亚等纷纷进驻中国，在众多的通信企业中，摩托罗拉吸引人才的地方就是企业支化——“尊重每一个人”。为形成此风气，公司不断改善员工的工作环境，在待人、沟通上都做得比较好。比如高级管理人员都要与员工对话。这种文化促使摩托罗拉挑选一批适应这种文化的人既能适应创新的挑战，又能把工作做好，符合职业道德标准。他们不断告诉员工，要有长远打算。在摩托罗拉内部，如果谁有创意，完全可以把想法直接提到高层来，甚至提给总裁。摩托罗拉的工厂和销售部门，都通过小组的形式把员工组织起来做项目，每年还有国内和国外的比赛和交流。这样的工作环境，有利于员工自发地解决问题和群体合作。通过多种沟通方式营造公司的和谐气氛。公司总裁每周都会发一封信告诉员工，把他这一周会见的客户告诉员工，包括他这周带孩子去钓鱼这样的事；信中还一再提出希望员工关心家庭等等。他把自身的经验写给员工，他不是以高高在上的口气与员工对话，他也是一个普通的人。有些美国企业家创业后就不再干活了，高尔文家族也是这样，但他们热爱这个企业，他们希望作为全球性的领导人去很好地推动工作。为了推动“肯定个人尊严”的活动，他们每季度都要问员工六个问题： (1)你觉得自己的工作有没有意义你的工作是否让客户满意 (2)你在工作中是否了解成功的因素?包括自己的定位等等。 (3)你有没有得到培训? (4)你有没有职业发展目标? (5)上级或下级对你是否有反馈，你从中有没有收获? (6)工作环境中是否有其他因素阻碍你上升发展?如男女平等、宗教信仰等。 1998年4月，摩托罗拉(中国)电子有限公司推出了“沟通宣传周”活动，内容之一就是向员工介绍公司的12种沟通方式。比如：
社会工作案例分析4套(附答案)
社会工作案例分析题（一） 第一题(20分) 小安，男，26岁，大学三年级时因精神疾病退学。退学后，小安在精神卫生中心接受了4周治疗后出院。小安的母亲提前退休后全身心地照顾他，但是小安的某些社会机能仍在慢慢退化。朋友和同学开始疏远他，有些居民也因偏见而对他指指点点，这让原本就内向的小安备受情绪困扰，更加沉默寡言，越来越没有自信，整天不想出门。小安因为服药有副作用而偷偷藏药和减药。社区也没有相应的康复机构。没多久，小安的精神疾病再次发作。小安在3年内多次出人精神卫生中心，无奈之下，父母将其送人精神病院。1年后，小安的病情稳定，经诊断可以出院。他想回家，想接触社会、交朋友，想学点技能从事些简单的工作。父母为了让他更好地康复，准备搬到一个环境幽静、能提供康复和职业训练的社区居住。自从小安患病以来，父母一直觉得压力很大、很焦虑，对照料好小安既没有信心也不懂技巧，非常希望有专业人士提供帮助。医院的社会工作者准备为小安出院回归社区提供服务，并联络了社区中的社会工作者。 问题： 1．从社会支持来源看，小安康复的哪些支持存在不足？ 2．小安的需要及家人的需要分别是什么？ 3．整合小安及家人的需要，基于医务社会工作的思路，写出“出院计划"的内容。
第一题答题要点： 1．从社会支持来源看，小安康复支持的不足有： (1)康复治疗的支持。首先，小安的母亲虽然提前退休全身心照顾小安，可其父母对照料好小安没有信心，也不懂技巧；其次，小安家的社区内没有相应的康复机构，并不能为其提供更好的治疗。 (2)社会交往的支持。小安的朋友和同学开始疏远他；社区居民也因偏见而对他指指点点。 2．(1)小安的需要有：治疗康复需要；接受教育需要；职业发展需要；家庭生活需要；社会交往需要；价值实现需要；恋爱婚姻需要。 (2)小安家人的需要有：接受社区照顾，社区为小安家人提供训练课程和有关照顾精神病人的技巧。 3．出院计划： (1)协助病人回家或转到社区服务机构； (2)给病人和家人进行辅导，包括照顾技巧上和心理上的辅导。安抚病人的情绪； (3)为病人出院后寻找社区资源来提供辅导和照顾。 第二题(20分) 快乐山社区位于某市中心区，60岁以上老人占总人口的20％左右。他们大部分是退休老人，有一定文化水平，经济及健康情况都不错。除少数老人担任楼组长外，多数老人很少参与社
案例分析题目及答案
案例分析一 ●某建筑公司与某学校签订一教学楼施工合同，明确施工单位要 保质保量保工期完成学校的教学楼施工任务。工程竣工后，承 包方向学校提交了竣工报告。学校为了不影响学生上课，还没 组织验收就直接投入了使用。使用过程中，校方发现了教学楼 存在的质量问题，要求施工单位修理。施工单位认为工程未经 验收，学校提前使用出现质量问题，施工单位不应再承担责任。 试问： ●1、本案中的建设法律关系三要素分别是什么？ ●2、应如何具体地分析该工程质量问题的责任及责任的承担方 式，为什么？ 答1：①主体是某建筑公司和某学校，客体是施工的教学楼。②某学校享有的权利是获得一个保质、保量、保工期的教学楼。义务是按时、按量的支付施工方的工程款。 某施工方享有的权利是按时、按金额的获得工程款。义务是保质、保量、保工期的完成教学楼。 2：①从学校方考虑 学校还没有组织竣工验收就投入了使用，这个行为违反了工程竣工方面的法律法规。如果是一般问题，由学校方面承担。 ②从施工方考虑 施工方向学校已经提交了竣工报告，教学楼是施工方自行验
收合格，对学校的日常使用不存在使用不当问题，所以如果教学楼出现了结构方面的质量问题，要按照质量缺陷的原因分解责任。 教学楼的质量缺陷是客观存在的，因此承包方应当承担维修，产生的费用问题就由学校和施工方协商。如果协商不成采用诉讼。 案例分析二 某建筑公司（施工单位）与某房地产开发公司（建设单位）签订了一个施工承包合同，由建筑公司承建一栋20层的办公楼。合同约定开工日期为2006-4-8，竣工日期为2007-8-8。每月26日，按照当月所完成的工程量，开发公司向建筑公司支付工程进度款。 问本案例的法律关系构成是什么？ 答：①主体是某建筑公司和某房地产开发公司，客体是一栋20层办公楼。②某建筑公司享有的权利是按时、按金额的获得工程进度款。义务是保质、保量、保工期的完成一栋20层的办公楼。 某房地产开发公司享有的权利是获得一栋20层保质、保量、保工期的办公楼。义务是按照合同规定支付工程进度款。 案例分析三 【背景资料】 某省重点工程项目计划于2004年12月28日开工，由于工程复杂，技术难度高，一般施工队伍难以胜任，业主自行决定采取 邀请招标方式。于2004年9月8日向通过资格预审的A、B、C、
企业法律实务案例分析及答案
《企业法律实务、案例分析及答案》 一、企业法律事务 1、甲、乙两公司订立合同，乙公司请丙公司作为保证人。后因乙公司未履行合同，甲公司将乙、丙列为被告向法院起诉。经法院审理，法院认定甲、乙两公司系恶意串通订立的无效合同。丙公司是否承担保证责任？ 参考答案：担保法规定，主合同无效，担保合同无效。主合同当事人恶意串通，骗取担保，保证人不承担民事责任。 2、甲公司写信给乙公司，请乙销售空调，信中提出各种交易条件，并要求带款提货。乙复函称：当地空调销路看好，但货款需提货后3个月结清。甲收复函没回信，乙却开车前来提货。因乙没有带款，甲拒绝供货。甲拒绝供货是否构成违约？ 参考答案：乙复函中对要约的内容作了实质性的变更，不构成承诺。合同未成立。甲拒绝供货不构成违约。 3、A 公司10月6日致函B公司，求购500件衬衫，并写明规格，单价，交货期限，付款方式等，并注明10日内有效。该函于10月9日到达B公司。B公司收函后于10月14日复函，复函于10月17日到达A公司。但A公司于10月15日再次致函B公司称：因500件衬衫已从他处购得，故10月6日函作废。根据《合同法》，A与B之间的买卖合同是否成立？ 参考答案： 承诺期限自信件载明的日期计算。承诺通知到达要约人时生效。故B属于迟到的承诺，合同尚未成立。 4、东海捕捞对从东海市合成厂购入50吨卷扬机一台。合同对产品规格、型号、货款支付等问题均作了规定。但收到货后发现是10吨卷扬机。捕捞队委派业务科李军前往合成厂交涉退货、赔偿事宜。为便于工作，队长请办公室主任给李军一份委托书。 委托书的主要内容如下： 参考答案： 代理人姓名，委托事项、权限和期限，委托人签名或盖章。 5、红星商场业务科策划夏季促销方案，小张提出有奖销售方案，最高奖可得一台电脑（价值6000元）等内容。 王科长肯定了小张的积极性，但认为该方案中不得有以下条文： 参考答案： （1）采用谎称有奖或内定人员中奖的欺骗方法进行有奖销售； （2）利用有奖销售的手段推销质次价高的商品； （3）抽奖式有奖销售，最高奖金额超过5000元。 6、光明厂银行申请贷款，信贷员就那些人（单位）不宜作为保证人一事向法律顾问咨询。 法律顾问答复如下： 参考答案： 1）国家机关；2）学校、幼儿园、医院等以公益为目的的事业单位、社会团体；3）企业法人的分支机构，职能部门。 7、前进厂准备削价处理一批商品，经咨询得知在下列情况下方可低于成本削价销售商品： 参考答案：
案例分析(带答案)
案例分析题 1、某项目经理部在 2022年 6 月对现场施工承台的劳务队伍进行收方， 收方数量见表 1，劳务队伍合同约定钢筋损耗率 1%，混凝土损耗率 1%， 本月项目物资设备部发放劳务队伍数量及盘点记录见表 2，本月项目经理 部从该劳务队调出罗纹钢Φ16mm 数量 9.8t 到另一家劳务队， 本月该劳务 队伍实际消耗商品砼 C30 共计 2131m3，根据以上数据对本月劳务主材消 耗进行核算，将表 3 数据填写齐全。 (备注：小数点保留两位，混凝土核 算时必须扣除钢筋体积) 表 1 名称 单位 合同数量 本月收方 一、承台钢筋制安 盘条ф8mm 罗纹钢Φ12mm 罗纹钢Φ16mm 罗纹钢Φ20mm 二、承台浇筑砼 商品砼 C30 表 2 名称及规格 盘条ф8mm 罗纹钢Φ12mm 罗纹钢Φ16mm 罗纹钢Φ20mm 答案：大家注意小数点保留 2 位，凡是不按要求的都是错的。 评分标准，第一栏收方数量填写数字不给分，后面20 个空格，每对一 个得 0.5 分。 序号 1 2 3 4 5 6 7 序号 1 2 3 4 5 本月盘点 2.76 23 11.6 41.6 进货单价 3180.00 3080.00 3080.00 3080.00 发放数量 6.26 42.5 60.2 163.4 单位 t t t t 6.6 32.3 68.4 228.9 16.5 88.6 152.2 266.3 3.5 19.8 37.6 118.3 开累收方 备注 t t t t 备注 2120 6800 3780 m 3
表 3 序材料名称及规单收方数损耗量应耗实际节(+) 号格位量数量消耗超( - ) 1 盘条ф8mm t 3.50.04 3.54 3.50.04 2 罗纹钢Φ12mm t 19.80.202019.50.5 3 罗纹钢Φ16mm t 37.60.3837.9838.6-0.62 4 罗纹钢Φ20mm t 118.3 1.18119.48121.8-2.32 5 商品砼 C30 m3 212021.22118.382131-12.62 2、某项目部需使用一批∮48*3.2 脚手加钢管 100000 米，估计使用时间为 10 个月(每月按 30 天计)，当地租赁费用为 0.01 元/天.米，且装卸费及来回运费均由项目部承担，装、卸费为各 5 元/吨，运费为 30 元/吨；如采购，当地市场价为 3500 元/吨，考虑到该项目较偏远，调剂到其他工地的可能性不大，如就地处理，估计处理价为 1800 元/吨。不考虑损耗因素，请进行方案比选，建议租赁还是采购？(请写出计算过程，保留两位小数) 参考答案： 方案一：采购租赁方式 租赁费： 100000*10*30*0.01＝ 300000 元 折合分量：( 48－ 3.2 ) *3.2*0.02466*100000/1000＝ 353.53 吨装 卸费： 353.53*5*2＝ 3535.3 元 来回运费： 353.53*30*2＝ 21211.8 元 租赁方式费用合计： 300000+3535.3+21211.8＝ 324747.1 元 方案二：采购方式 采购金额： 353.53*3500＝ 1237355 元
企业管理案例分析及答案
企业管理案例分析 1、贾厂长该怎么办？ 贾炳灿原是上海高压油泵厂厂长，治厂有方，使该厂连获“行业排头兵”与“优秀企业”称号，已是颇有名望的管理干部了。这次是他主动向局里请求，调到这问题较多的液压件三厂来当厂长的。局里对他能迅速改变这厂的落后面貌寄予厚望。 贾厂长到任不久，就发现原有厂纪厂规中确有不少不尽合理之处，需要改革。但他觉得先要找到一个能引起震动的突破口，并能改得公平合理，令人信服。 他终于选中了一条。原来厂里规定，本厂干部和职工，凡上班迟到者一律扣当月奖金1元。他觉得这规定貌似公平，其实不然。因为干部们发现自己可能来不及了，便先去局里或公司兜一圈再来厂，有个堂而皇之的因公晚来借口免于受罚，工人则无借口可依。厂里400来人，近半数是女工，孩子妈妈，家务事多，早上还要送孩子上学或入园，有的甚至得抱孩子来厂入托。本厂未建家属宿合，职工散住全市各地，远的途中要换乘一两趟车；还有人住在甫东，要摆渡上班。碰上塞车、停渡，尤其雨、雪、大雾，尽管提前很早出门，仍难免迟到。他们想迁来工厂附近，无处可迁；要调往住处附近工厂，很难成功，女工更难办。所有些，使迟到不能责怪工人自己。贾厂长认为应当从取消这条厂规下手改革。 有的干部提醒他，莫轻举妄动，此禁一开，纪律松弛，不可收拾；又说别的厂还设有考勤钟，迟到一次扣l0元，而且是累进式罚款，第二次罚20元，三次罚30元。我厂才扣l元算个啥? 但贾厂长斟酌再三，这条一定得改，因为l元钱虽少，工人觉得不公、不服，气不顺，就影响到工作积极性。于是在3月末召开的全厂职工会上，他正式宣布，从4月1日起，工人迟到不再扣奖金，并说明了理由。这项政策的确引起了全厂的轰动，职工们报以热烈的掌声。 不过贾厂长又补充道：“迟到不知奖金，是因为常有客观原因。但早退则不可原谅，因为责在自己，理应重罚；所以凡末到点而提前洗手、洗澡、吃饭者，要扣半年奖金”这有时等于几个月的工资啊。贾厂长觉得这条补充规定跟前面取消原规定同样公平合理，但工人们却反应冷淡。 新厂规颁布不久，发现有7名女工提前2分钟至3分钟不等去洗澡。人事科请示怎么办，贾厂长断然说到：“照厂规扣她们半年奖金，这才能令行禁止嘛。”于是处分的告示贴了出来。次日中午，贾厂长偶过厂门，遇上了受罚女工之一的小郭，问她道：“罚了你，服气不?”小郭不理而疾走，老贾追上几步，又问。小郭悴悼然扭头道：“有什么服不服?还不是你厂长说了算!”她一边离去一边喃喃地说：“你厂长大人可曾上女澡堂去看过那像哈样子?”贾厂长默然。他想：“我是男的，怎么会去过女澡堂?”但当天下午趁澡堂还没开放，跟总务科长老陈和工会主席老梁一块去看了一趟女澡堂。原来这澡堂低矮狭小，破旧阴暗，一共才设有12个淋浴喷头，其中还有3个不太好使。贾厂长想，全厂194名女工，分两班每班也有近百人。淋一次浴要排多久队?下了夜班洗完澡，到家该几点了?明早还有家务活要干呢。她们对早退受重罚不服，是有道理的。看来制定这条厂规时，对这些有关情况欠调查了解……下一步怎么办?处分布告已经公布了，难道又收回不成?厂长新到任订的厂规，马上又取消或更改，不就等于厂长公开认错，以后还有啥威信?私下悄悄撤消对她们的处分，以后这一条厂规就此不了了之，行不?…… 厂长皱起了眉头。 问题： (1)贾厂长是以一种什么样的人性观来对待员工的? (2)如果你是贾厂长，你准备怎样来对待员工?你想采用什么样的激励手段和管理方式
管理学案例分析及答案(共10篇)
管理学案例分析及答案(共10篇) 管理学案例分析及答案（一）: 管理学案例分析题,希望得到你的解答! 案例分析 （1）某企业年前给每位员工发放奖金8000元,其中一些员工对企业这种做法不满意,分析企业这种做法对吗 要点：激励的原则 （2）三鹿奶粉事件对企业责任提出了什么问题 （3）年前发生雪灾,道路封堵,导致一些职工上班迟到,按照公司规定,上班迟到的员工要予以罚款处罚,问改企业是否应对职工罚款 要点：管理必须坚持灵活、科学的原则,不能死搬硬套 （4）当前发生经济危机,管理者怎样采取有效措施 就是这4道题,依照管理学的原理结合自己的语言给出答案. 急 .能答一题也很感谢! 1、每个人都发一样的奖金.除非你是公务员系统或者事业单位.不然,这就违反了激励原则：绩效高者要多得! 2、社会公平>企业效率 3、从题目中很清楚的能看到,还是有员工按时到了公司,如果不按照制度作出处罚,按时到得员工怎么办——不能违反公平原则 4、根据郎咸平的二元经济理论,除非你处在过热产业,否则,请做出保守姿态 管理学案例分析及答案（二）: 管理学案例分析~ 案例分析题（本大题20分，每小题10分） 1．毕思是一位有才华的科研人员，他已为公司做出许多重要的研究成果。公司领导为了奖励他对公司的贡献，决定把他提拔为公司研究部主任。毕思已经
习惯于很少与人打交道的研究工作，现在，他不得不与其他人接触：既要接触同伴，又要与主管部门打交道。他深感担任主任工作力不从心。有一次领导要他准备—份科研经费预算报告，这使他陷入困境，不知所措，领导只好帮他做了预算。毕思具有一个优秀研究者的素质，但作为一个管理者，他是不称职的。 请回答下列问题： （1）配备组织人员有哪些主要的原则？（3分） （2）该案例中的公司领导在使用毕思的过程中出现了什么错误？（3分）（3）毕思应采取什么办法来应对目前的局面？（4分） 2．中华商务中心是一家合资企业，以物业经营为主要业务。目前有写字楼租户272家，公寓租户426家，商场租户106家。公司在总经理下设有物业部、市场部、财务部、人事部、公关部、业务发展部等部门。物业部下设置了写字楼管理部、公寓管理部、商场管理部以及其他配套部门。试分析： （1）整个公司和物业部内部的组织结构设计分别采取了何种部门划分形式。（4分） （2）若业务规模持续增长，该如何对公司组织结构进行变革，并请说明变革后新组织机构的优缺点。（6分） 【管理学案例分析及答案】 （1）因岗设人，岗位分析完成以后根据岗位要求来配置人力，而不是替人选岗。 （2）没有进行岗位分析。 （3）有两种：一、申请员工培训计划，根据岗位要求接受相关能力的培训。 二、向领导交代清楚，调整岗位。 2. （1）直线职能型结构 （2）调整为事业部制，变革后公司更多地放权了，效率高，这是优点，缺点是沟通不便，协调成本高。
案例分析(含答案)
案例一 ABC公司是一家中等规模的汽车配件生产集团.最近，对该公司的三个重要部门经理进行了一次有关领导类型的调查。 一、安西尔 安西尔对他本部门的产出感到自豪。他总是强调对生产过程、出产量控制的必要性，坚持下属人员必须很好地解生产指令以得到迅速、完整、准确的反馈.安西尔遇到小问题时，会放手交给下级去处理，当问题很严重时，他则委派几个有能力的下属人员去解决问题.通常情况下，他只是大致规定下属人员的工作方针、完成怎样的报告及完成期限.安西尔认为只有这样才能导致更好的合作,避免重复工作。 安西尔认为对下属人员采取敬而远之的态度对一个经理来说是最好的行为方式，所谓的“亲密无间”会松懈纪律。所安西尔说，在管理中的最大问题是下级不愿意接受责任。他讲到，他的下属人员可以有机会做许多事情，但他们并不是很努力地去做. 他表示不能理解以前他的下属人员如何能与一个毫无能力的前任经理相处,他说，他的上司对他们现在的工作运转情况非常满意。 二、鲍勃 鲍勃认为每个员工都有人权,他偏重于管理者有义务和责任去满足员工需要的学说，他说，他常为他的员工做一些小事，如给员工两张下月在伽里略城举行的艺术展览的入场券.他认为，每张门票才15美元，但对员工和他的妻子来说却远远超过15美元.通过这种方式，也是对员工过去几个月工作的肯定。 鲍勃说，他每天都要到工厂去一趟，与至少25%的员工交谈.鲍勃不愿意为难别人，他认为艾的管理方式过去死板，艾的员工也许并不那么满意,但除了忍耐别无他法。 鲍勃说，他已经意识到在管理中有不利因素，但大都是由于生产压力造成的.他的想法是以一个友好、粗线条的管理方式对待员工。他承认尽管在生产率上不如其他单位，但他相信他的雇员有高度的忠诚与士气，并坚持他们会因他的开明领导而努力工作。 三、查里 查里说他面临的基本问题是与其他部门的职责分工不清。他认为不论是否属于他们的任务都安排在他的部门，似乎上级并不清楚这些工作应该谁做。 查里承认他没有提出异议，他说这样做会使其他部门的经理产生反感。他们把查里看成是朋友，而查里却不这样认为. 查里说过去在不平等的分工会议上,他感到很窘迫，但现在适应了,其他部门的领导也不以为然了. 查里认为纪律就是使每个员工不停地工作,预测各种问题的发生。他认为作为一个好的管理者，没有时间像鲍勃那样握紧每一个员工的手，告诉他们正在从事一项伟大的工作.他相信如果一个经理声称为了决定将来的提薪与晋职而对员工的工作进行考核，那么,员工则会更多地考虑他们自己，由此而产生很多问题。 他主张，一旦给一个员工分配了工作，就让他以自己的方式去做，取消工作检查.他相信大多数员工知道自己把工作做得怎么样。 如果说存在问题，那就是他的工作范围和职责在生产过程中发生的混淆。查理的确想过，希望公司领导叫他到办公室听听他对某些工作的意见。然而，他并不能保证这样做不会引起风波而使情有所改变。他说他正在考虑这些问题。
法律案例分析题及答案
法律案例分析题及答案 【篇一：各种法律案例分析及答案】 某针织厂向某百货公司推销羊毛衫，每件价格380 元，共5000 件，同年3 月底前全部交货。百货公司表示，如价格降至每件350 元， 可以要3000 件。针织厂同意减少供货数量至3000 件，并还价每件360 元，3 月底前全部交货。该百货公司回函表示同意。针织厂和百 货公司双方遂签订一份羊毛衫购销合同。 针织厂和百货公司的行为是订立合同的什么过程？双方各处在什么地位？ 答：1、在本案例中，某针织厂向某百货公司推销羊毛衫，每件价格380 元，共5000 件，同年3 月底前全部交货。是要约。要约人是针织厂，受要约人是百货公司。 2 、百货公司表示，如价格降至每件350 元，可以要3000 件。是新要约。要约人是百货公司，受要约人是针织厂。 3、针织厂同意减少供货数量至3000 件，井还价每件360 元，3 月底前全都交货．是再要约，要约人是针织厂，受要约人是百货公司。二、1996 年7 月，贷款人张某为购买价值47 万余美元的外销公寓，与建行某支行签订了为期5 年的按揭贷款合同，贷款额为2337 万美元，按季度分20 期还清。同时，开发商对此笔贷款承担担保责任，但张某因“资金周转困难“，直至今年6 月只支付贷款利息1 万美元，此前开发商以保这个女人的身份代为偿还了利息9000 美元。银行在多次催要未果的情况下将张某及开发商诉至法院。 请问：法院应如何处理？答：该项按揭贷款合同合法有效，因而张某 与开发商作为产生纠纷的主要责任人，共同承担偿还借款本金及利息 的责任，逾期给付按中国人民银行关于延期付款的规定处理。目前银行采取的措施是谨慎调查，转嫁风险。一是贷款人提供足够的收入证 明证实自己的还款能力。二是要求贷款人投保个人信用保险，并交纳 不菲的保险费用。如贷款人逾期三个月不还款，银行可以对抵押的房 产进行拍卖；对于期房或者数额较大的现房，银行与开发商一般签有 回购协议，由开发商负责全额偿还，即开发商全程全额担保的办法。三、王春于1996 年1 月10 日借款给王六甲人民币1.2 万元， 期限1 年，双方约定年利率30 ％，期满本息一并还清，王某为防止意外，要求王六甲提供担保，王六甲提出由亲友张玉山做保证人。时 间到
案例分析题目及答案
案例分析 某建筑公司与某学校签订一教学楼施工合同，明确施工单位要 保质保量保工期完成学校的教学楼施工任务。工程竣工后，承 包方向学校提交了竣工报告。学校为了不影响学生上课，还没组 织验收就直接投入了使用。使用过程中，校方发现了教学楼存在 的质量问题，要求施工单位修理。施工单位认为工程未经验收，学校提前使用出现质量问题，施工单位不应再承担责任。试问： 1、本案中的建设法律关系三要素分别是什么？ 2、应如何具体地分析该工程质量问题的责任及责任的承担方式， 为什么？ 答1：①主体是某建筑公司和某学校，客体是施工的教学楼。②某学校享有的权利是获得一个保质、保量、保工期的教学楼。义务是按时、按量的支付施工方的工程款。 某施工方享有的权利是按时、按金额的获得工程款。义务是保质、保量、保工期的完成教学楼。 2：①从学校方考虑学校还没有组织竣工验收就投入了使用，这个行为违反了工程竣工方面的法律法规。如果是一般问题，由学校方面承担。 ②从施工方考虑施工方向学校已经提交了竣工报告，教学楼是 施工方自行验收合格，对学校的日常使用不存在使用不当问题， 所以如果教学楼出现了结构方面的质量问题，要按照质量缺陷
的原因分解责任。 教学楼的质量缺陷是客观存在的，因此承包方应当承担维修，产生的费用问题就由学校和施工方协商。如果协商不成采用诉讼。 案例分析二某建筑公司（施工单位）与某房地产开发公司（建设单位）签订了一个施工承包合同，由建筑公司承建一栋20 层的办公楼。合同约定开工日期为2006-4-8 ，竣工日期为2007-8-8 。每月26 日，按照当月所完成的工程量，开发公司向建筑公司支付工程进度款。 问本案例的法律关系构成是什么？答：①主体是某建筑公司和某房地产开发公司，客体是一栋20 层办公楼。②某建筑公司享有的权利是按时、按金额的获得工程进度款。义务是保质、保量、保工期的完成一栋20 层的办公楼。某房地产开发公司享有的权利是获得一栋20 层保质、保量、保工期的办公楼。义务是按照合同规定支付工程进度款。 案例分析三 【背景资料】 某省重点工程项目计划于2004年12月28日开工，由于工程复 杂，技术难度高，一般施工队伍难以胜任，业主自行决定采取邀 请招标方式。于2004年9月8日向通过资格预审的A、B、C、 D、E五家施工承包企业发出了投标邀请书。该五家企业均按接 受了邀请，并于规定时间9 月20日~22日购买了招标文件。招
案例分析答案
答：社会责任使企业追求有利于社会长远目标实现的一种义务，它超越了法律与经济对企业所要求的义务。社会责任是企业管理道德的要求，彻底是企业处于义务的自愿行为。 (1) 企业社会责任的内涵企业社会责任的内涵十分丰富和广泛，除法律规定的企业行为规范以外，所有可能影响社会福利的企业行为都应纳入企业社会责任之内。大体上可以体现在以下五个方面。①办好企业，把企业做强、做大、做久。 (努力增强企业的竞争力，不断创新，向社会提供更好、更新、更多的产品和服务，使人民的物质和文化生活更美好。同时也为社会提供更多更好的就业机会，并使职工随着本企业的成长而得到全面的提高。) ②企业一切经营管理行为应符合道德规范。 (企业的一切经营管理行为，包括企业内部管理、产品设计、创造、质量保证、广告用语、营销手段、售后服务、公关工作等，都应符合道德规范。因为所有这一切都会对社会产生善或者恶的影响，特别是不合格的产品可能对社会造成极其巨大的伤害，“三鹿”奶粉事件就是一个十分典型的案例。) ③社区福利投资。(对企业所在社区或者其他特定社区的建设进行福利投资，包括医院、学校、幼儿园、老人院、住宅、公共娱乐设施、商业中心、图书馆等有关社区人民福利的一切设施的投资，均不应以赚取商业利益为目的，因为社区为本企业的发展已经作出了太多牺牲和贡献。) ④社会慈悲事业。 (对社会教育、医疗公共卫生、疾病防治、福利设施及对由于特殊的天灾人祸所引起的一切需要匡助的人，企业应根据自身优势适当定位，及时伸出援助之手，尽到应尽的社会责任。特别对那些突发性社会灾难事件，例如，地震、 海啸、飓风与恐怖袭击等造成的巨大灾难，企业应赋予特殊的关注，并争取在第一时间作出快速而适当的反应。但不必相互攀比做秀，应当实事求是，量力而行。) ⑤自觉保护自然环境。 (企业应主动节约能源和降低其他不可再生资源的消耗，尽可能减少企业活动对生态的破坏。积极参预节能产品的研究开辟，参预对地球荒漠化和地球变暖所引起的各种灾害的研究和管理。) (2 企业社会责任的重要性体现在多个方面，其包括对企业自身发展的影响，对与企业相连的各个利益相关体的影响，以及对整个社会可持续发展的影响。①对于企业自身来说，社会责任可以带来商业“优势”包括： a. 吸引、留住、激励员工； b.通过降低能耗和其他投入而降低成本； c.通过开辟新产品和新服务以匡助解决社会问题，带来创新； d.社会责任也有助于树立品牌形象和提高企业声誉，建立良好的公共关系； e.社会责任也是持续满足消费者需要的一种方法，即产品以一种对社会和环境负责任的方式生产出来，满足社会对于企业产品的新需求。②企业承担社会责任虽然短期伤害了部份股东的利益，但为企业带来长期的\收益。从短期来看，企业承担社会责任，消蚀了追求利润最大化的目标，但是，从长期来看，由于企业承担了社会责任，在社会上有较好的口碑，树立了良好的信誉，最终有助于企业获得长期利润，实现企业的可持续发展。③从整个社会意义的角度看，如果更多的企业承担起对社会和环境的关注，使得我们能更好地追求可持续发展的目标。 a. 通过承担社会责任，企业可以对政府制定的公共政策目标有所贡献。其次，社会责任还可以提升地区甚至国家的声誉； b.企业承担社会责任，可以改善社会福利，企业具有个人不能比拟的经济实力和社会影响力，在社会遭遇突发性大灾难时，企业的挺身而出，可以有力地改变和影响事态； c. 企业的社会责任还体现在对环境的保护上。对资源的节约，对环境的保护不仅可以为企业自身赢得良好的自然环境，同时还可以提高社区生活质量。 1 ．你认为杨是一位有效的全球化管理者吗？如果不是，你建议他如何改进？
推销实务77个案例分析及答案
1.有一天，某百货商店箱包柜进来一位年轻顾客买箱子。一会儿看牛皮箱，一会儿又挑人造革箱，跳来跳去拿不定主意。这时，营业员小戚上前招呼，并了解到该顾客是为出国所用，便马上把106cm牛津滑轮箱介绍给顾客，并说明了飞机持箱的规定，最大不超过106cm。牛津箱体轻，又有滑轮，携带较方便，价格比牛皮箱便宜的多。年轻人听了觉得他讲的头头是道、合情合理，而且丝丝入扣、正中下怀，于是就选定了滑轮箱高兴而去了。 问题（1）小戚在推销时运用了怎样的推销观念？ （2）顾客为什么觉得小戚讲的丝丝入扣、正中下怀？ （3）小戚的成功推销给你什么启示？ （1）小戚在推销时运用的是现代推销观念。 （2）因为小戚在了解顾客消费需求的基础上，设法协助顾客得到他想得到的东西，使顾客购得出国所用的皮箱，顾客的满足度很高。 （3）启示是推销人员在开展推销工作时，所推销的应是某种需求满足的方式，即应是推销产品的功能。 2.A公司是一家生产销售家用计算机的企业。张先生毕业于计算机专业，从事计算机推销工作已有5年，在三家公司干过。A公司十分信任他，让他负责华中地区的销售工作。他分析了家用计算机的现状，认为计算机市场竞争激烈，要想扩大销售必须从体改服务质量入手，并提出了具体的措施：一是选用了同好最好的服务规范和标准，要求所有的员工必须认真履行；二是建立了全过程的监控服务质量跟踪系统；三是发现顾客投诉，即对推销人员实行严厉处理，直至辞退。通过上述措施，该公司华中地区销售业绩实现上升，受到A公司的奖励。 问题（1）张先生为什么要选择提高服务质量作为突破口？ （2）张先生在推销中采用的是什么样的推销观念？ （3）你认为取得较好的销售业绩关键在服务质量么？ （1）在产品质量相差无几的现代市场条件下，竞争的中心已经转向服务质量，提高服务质量是提高竞争力的重要条件。 （2）现代推销观念 （3）良好的销售业绩不仅依靠服务质量，还要考虑产品能否满足顾客需求、产品质量、产品价格等诸多因素，但拥有好的服务质量是现代市场竞争的一个主要内容。 3.以为办公设备推销人员去拜访他的以为客户，这位客户正在机房里复印文件。推销人员向他打招呼：“您好！这么忙啊！” 客户回答;“是啊，这个破复印机，复印速度太慢，浪费了我不少的时间。” 推销人员忽然眼前一亮，着不是顾客表述的一种需求么？为什么不抓住这个机会。于是，他忙说：“我们公司有一种新型复印机，速度很快，一分钟能达到30页，肯定能满足你的需要。” 像往常一样，顾客的态度不冷不热，一副很随意的样子。“那么，你的复印机是什么牌子的？你的复印机耗材成本如何？你的复印机复印效果如何？你的复印机操作哦是否方便？” 推销人员并不介意他的这种态度，他拿出那种新型复印机的说明书，准备给顾客详细介绍，“我们这种复印机···” 这时候复印工作已经结束了，于是，顾客打断推销人员的话说：“我要开始工作了，谢谢你的介绍。不过，我不准备换掉它。” 推销人员很沮丧，难道自己捕捉到得信息是错误的么？难道他只是抱怨而已么？难道他
案例分析(含答案)
案例一 AＢC公司是一家中等规模的汽车配件生产集团。最近，对该公司的三个重要部门经理进行了一次有关领导类型的调查。 一、安西尔 安西尔对他本部门的产出感到自豪。他总是强调对生产过程、出产量控制的必要性,坚持下属人员必须很好地解生产指令以得到迅速、完整、准确的反馈。安西尔遇到小问题时,会放手交给下级去处理,当问题很严重时,他则委派几个有能力的下属人员去解决问题。通常情况下,他只是大致规定下属人员的工作方针、完成怎样的报告及完成期限。安西尔认为只有这样才能导致更好的合作,避免重复工作。 安西尔认为对下属人员采取敬而远之的态度对一个经理来说是最好的行为方式，所谓的“亲密无间”会松懈纪律。所安西尔说，在管理中的最大问题是下级不愿意接受责任。他讲到,他的下属人员可以有机会做许多事情,但他们并不是很努力地去做。 他表示不能理解以前他的下属人员如何能与一个毫无能力的前任经理相处，他说，他的上司对他们现在的工作运转情况非常满意。 二、鲍勃 鲍勃认为每个员工都有人权，他偏重于管理者有义务和责任去满足员工需要的学说,他说，他常为他的员工做一些小事,如给员工两张下月在伽里略城举行的艺术展览的入场券。他认为，每张门票才15美元,但对员工和他的妻子来说却远远超过15美元。通过这种方式，也是对员工过去几个月工作的肯定。 鲍勃说，他每天都要到工厂去一趟，与至少２５%的员工交谈。鲍勃不愿意为难别人，他认为艾的管理方式过去死板,艾的员工也许并不那么满意,但除了忍耐别无他法。 鲍勃说，他已经意识到在管理中有不利因素,但大都是由于生产压力造成的。他的想法是以一个友好、粗线条的管理方式对待员工。他承认尽管在生产率上不如其他单位,但他相信他的雇员有高度的忠诚与士气,并坚持他们会因他的开明领导而努力工作。 三、查里 查里说他面临的基本问题是与其他部门的职责分工不清。他认为不论是否属于他们的任务都安排在他的部门,似乎上级并不清楚这些工作应该谁做。 查里承认他没有提出异议,他说这样做会使其他部门的经理产生反感。他们把查里看成是朋友，而查里却不这样认为。 查里说过去在不平等的分工会议上，他感到很窘迫,但现在适应了,其他部门的领导也不以为然了。 查里认为纪律就是使每个员工不停地工作，预测各种问题的发生。他认为作为一个好的管理者，没有时间像鲍勃那样握紧每一个员工的手,告诉他们正在从事一项伟大的工作。他相信如果一个经理声称为了决定将来的提薪与晋职而对员工的工作进行考核,那么，员工则会更多地考虑他们自己，由此而产生很多问题。 他主张,一旦给一个员工分配了工作，就让他以自己的方式去做，取消工作检查。他相信大多数员工知道自己把工作做得怎么样。 如果说存在问题，那就是他的工作范围和职责在生产过程中发生的混淆。查理的确想过,希望公司领导叫他到办公室听听他对某些工作的意见。然而,他并不能保证这样做不会引起风波而使情有所改变。他说他正在考虑这些问题。