评价中心技术
评价中心技术
评价中心的含义
?评价中心不是一个地方或地点?是一套标准化的程序
?和一系列测评方法的组合
?依据情境模拟的原理
?通过观察被评价者在不同测验中的表现
?对其作出综合评价
定义
?在有限的时间和特定的环境中、运用多种方法和技术、同时对多个人进行管理素质测量和评价的一套标准化程序。
评价中心的特点
?综合性（信息的多元化）
?灵活性（手段的多样化）
?操作性（内容的模拟化）
?整体互动（过程的动态化）
?与工作的关联性（指标的关联化）?评价者的培训（程序的标准化）?成本高
评价中心的作用
?企业随意选拔的管理人员，正确性15%?经过经理提名和面试的，正确性35%?经过评价中心选拔的，正确性70%?经过评价中心选拔的管理人员比仅凭主管人员判断提拔的管理人员，成功率高2-3倍（匹兹堡大学教授的研究）
管理评价中心发展
?二战时期德国用于部队军官的选拔?1956-57年，AT&T用于管理人员技能与职业开发
?20世纪70年代开始盛行
?是管理技能和领导能力测量、评价和培训的最有效手段之一。
评价中心包括的项目
?自我陈述（演讲）
?绩效考核结果面谈（角色扮演）?管理游戏
?公文处理
?无领导小组讨论
?案例分析（个人或群体）
?心理测验
?结构化面试
不同项目的使用频率
?复形式频率（%）?杂管理游戏25%
?程公文处理81%
?度角色扮演无数据?有角色LGD 44
?无角色LGD 59
?演讲46
?案例分析73
?搜寻事实38
?模拟面谈47
评价中心考察的要素
?口头沟通技能（包括倾听和表达技能）?书面沟通技能
?工作动机
?职业兴趣（冒险意识和倾向）
?价值观
?主动性
?领导能力（影响、说服、决策、控制）?计划与组织能力
?分析与判断能力
AT&T设计的评价要素
?组织和计划能力，决策能力，创造力，人际关系技能，行为的灵活性，个人活力
?对不确定性的容忍力，应变能力和压力承受力，学习能力，兴趣的广泛性，内在的工作标准，工作绩效，语言表达能力，
?社会角色知觉能力，自我努力目标，精力，期望的现实性，遵守公司价值观程度，?社会目标，成长需要，对报酬的要求，对上级赞许的需要，受到同事赞许的需要，?目标灵活性，安全需要
评价中心所测的要素
?管理技能——公文处理测验的表现
?人际技能——LGD，制造问题
?认知能力——纸-笔能力测验
?绩效稳定性——公文处理，LGD，制造问题
?工作动机——投射测验，面试，模拟?职业定向——投射测验，面试，人格测验?对别人的依赖——投射测验
评价中心测量的技能
?公文处理LGD 人格测验角色扮演?领导（支配、
?教导、影响）X X X X ?问题解决（判断）X X X ?人际（敏感性、
?冲突解决、合作、
?口头沟通）X X X ?管理（组织、
?计划、书面沟通）X X
?个人（承受压力、信心）X X X
具体操作程序
?一般是10人左右一组，先进行说明?然后接受不同的测验或活动安排
?基层管理职位的后选人可能需要一天时间
?中高层职位需要2-3天，
?与培训结合起来的话，可能需要5-6天
第一天
?大约12个后选人定向培训
?分成4-6人一组进行管理游戏（评价者观察计划能力、问题解决能力、交往能力和沟通能力）
?心理测验：测量认知能力
?评价者面试：评价目标、动机和职业计划。
?无领导小组讨论；评价者观察信心、说服能力、决策灵活性
第二天
?个人决策练习——后选人必须对某些问题提出解决方案（评价者观察发现事实能力、理解能力、问题解决的程序性、冒险倾向）
?公文处理练习（观察压力下的决策、记忆能力、组织能力、授权能力等）
?绩效评价面试的角色扮演（观察换位思考能力、反应能力、咨询技巧、使用信息的方式）
?群体问题解决（观察领导能力和群体活动适应性）
第三天
?个人案例分析（观察问题解决能力、准备办法、应付问题的能力、沟通技能）?后选人互相评价（同伴评价）
具体时间安排
10月21日
?18：00~19：00 晚餐
?19：15~19：30 开会，致辞?19：30~19：50 介绍活动安排?19：50~20：30 个人自我介绍?20：30~自由活动
10月22日
?7：30~8：00 早餐
?8：00~8：15 休息
?8：15~11：30 模拟面谈/纸笔测验?11：30~13：15 午餐、休息?13：15~13：30 介绍活动内容?13：30~14：30 无领导小组讨论?14：30~14：45 休息
10月22日
?14：45~15：00 解释公文处理
?15：00~17：30 公文处理测验
?17：30~18：00 休息，评分员讨论?18：00~19：00 晚餐、休息
?19：00~ 应试者在自己房间阅读一份一个公司的资料，为第二天的讨论做准备，并写出书面建议。
10月23日
?7：30~8：00 早餐
?8：00~8：15 休息
?8：15~8：30 介绍角色游戏
?8：30~10：00 角色扮演游戏
?10：00~10：15 休息/分组
?10：15~11：15 就前一天晚上准备的材料进行讨论，各组达成一致意见
《评价中心技术》
一、引述：人才测评知多少 1、什么是人才测评 2、人才测评在人力资源管理中的价值 3、人才测评的主要工具 4、传统测评技术的工具 5、哪种测试方法最有效 二、评价中心概念与特点 1、理解评价中心 2、评价中心与传统测评技术的区别 三、评价中心技术的发展历程 1、军事领域的应用 2、工业领域的应用 3、美国贝尔的实践 四、评价中心技术的工作原理 1、情景因素 2、行为因素 3、S-T-R模式 五、评价中心技术的主要工具 1、情境模拟技术 （1）无领导小组讨论 （2）公文筐测验 （3）角色扮演与案例分析
2、面试技术 （1）结构化与半结构化面试（2）情境面试 （3）行为面试 3、心理测验技术 （1）个性测验 （2）能力测验 （3）价值观、动机测验 （4）职业兴趣与倾向测验 六、评价中心技术的操作程序 1、明确测试目的 2、选择测试维度 3、选择测评方法 4、测试方案设计 5、施测过程控制 6、测评报告撰写 7、测试结果反馈 七、评价中心技术的应用 1、评价中心技术在选拔中的应用 2、评价中心技术在培训中的应用 3、评价中心技术在绩效管理中应用 4、评价中心技术在能力诊断中应用
八、考官的观察与行为记录 1、对考官的要求 2、观察与记录的内容 3、观察与记录技巧 九、测试数据分析与报告 1、面试数据分析 2、心理测验测试数据分析 3、情境模拟测试数据分析 4、测评数据整合分析 5、测评指标整合分析 6、被试者素质综合评价 7、测评报告结构与撰写技巧 十、评价中心测试结果反馈 1、测评结果反馈的要求 2、测评结果反馈前的准备 3、测评结果反馈的过程 4、测评结果反馈的注意事项
关于评价中心的实验方案
关于评价中心的实验方案 一、评价中心概述 评价中心（Assessment Center or Development Center）这个词，顾名思义，似乎指的是一个机构或一个场所。其实不然，评价中心是一种方法、一种技术，而不是一个地点。评价中心是二战后迅速发展起来的一种人员素质测评的新方法，近几十年来西方企业中流行的一种选拔和评估管理人员尤其是中高层管理人员的一种人事测评方法、许多跨国公司在人员招聘和考核中普遍使用了评价中心技术。随着国外先进的人才测评技术的不断引进，以及我国企业人员招聘和 选拔 工作向着系统化和科学化的方向发展，评价中心技术在我国企业 和国家机关的招聘中也开始有了一定程度的使用。 评价中心是应用现代心理学、管理学、计算机科学等相关学科的研究成果，通过心理测验、能力、个性和情境测试对人员进行测量，并根据工作岗位要求及企业组织特性进行评价，从而实现对人个性、动机和能力等较为准确的把握，做到人职匹配，确保人员达到最佳工作绩效。 评价中心不同于我们传统的纸笔测验、面试等测试工具，它主要通过无领导小组讨论、公文筐、角色扮演等情景模拟技术，加上一些传统的测试方法，对人的知识、能力、个性、动机进行测量，从而可以在静动态环境中提供多方面有价值的评价资料和信息。评价中心的
核心技术是情境模拟测试，即通过创设一种逼真的模拟管理情境或工作情境，将候选人放入情境中，要求其完成各种各样的工作、比如，在无领导讨论中，候选人与其他六、七名候选人一起围绕一个管理案例深入讨论，相互沟通、协调，进行集体决策，达成一致意见；在公文筐练习中，候选人要处理一堆公文，对管理中的各类事件进行分析、归类、处理、预测；在角色扮演中，候选人面对一位难以应对的“下属”、“上级”或“客户”，与他们进行一对一沟通，说服影响对方、在这一过程中，专业考官在一旁认真观察纪录候选人的行为表现，然后客观评价候选人的若干能力和素质。 评价中心通过设计特定的工作状态（如群体互动、一对一的单向或书面沟通的环境），运用多种测评手段，整合多位测评师的评价结果，对候选人现有能力，更对其潜在能力提供的客观、公正的评估，解决了过去对候选人工作能力及潜能的测评这一人才测评中的难点问题。 二、评价中心法的主要方法 1. 公文筐测验 这是一个模拟管理者文件处理工作的活动,是评价中心中运用得最多也是最重要的测量方法之一。在模拟活动中,文件筐中装有各种文件和手稿:电话记录、留言条、办公室的备忘录、公司正式文件、客户的投诉信、上级的指示、人事方面的信息等,这样的资料一般有10到25条,有来自上级、下级的,有组织内部、外部的,有日常琐事和重大的紧急事件。
评价中心七大技术
第一节结构化面试的应对策略 结构化面试是当前面试实践中应用最广的一种面试方法，公务员录用考试、公开选拔党政领导干部面试、竞争上岗等都把它作为一种主要方法。 一、把握结构化面试的特点 结构化面试，它指面试 前就面试所涉及的内容、试 题评分标准、评分方法等一系列问题进行了系统的结构化设计的面试方式。结构化 面试虽然也是通过考官与考生的谈话方式进行的，但从形式到内容上，它都突出了系统结构的特点，以确保这种面试方法更为有效、客观、公平、科学。结构化面试的一项主要要求是对报考相同职位的考生，应测试相同的面试题目。 结构化面试的系统结构性主要表现在： 1 考官的组成有结构 即考官不是随意形成的，而是由5～9名考官依据选人岗位需要按专业、职务甚至年龄、性别以一定比例进行科学配置，其中有一名是主考官，一般由他负责向考生提问并把握整个面试的总过程。 2 测评的要素有结构 这不仅体现在测什么、用什么题目测试要根据测试前所做的工作分析来确定，并按一定的顺序及不同分值比重进行结构设计，同时还要在测评要素下面明确测评要点即观察要点，测评要点下面是测试题目，每个测试题目都有出题思路或答题参考要点以供考官评分时参考。 3 测评标准有结构 它突出地表现在要素评分的权重系数有结构，每一测评要素内的评分等级有结构(一般在评分表中分优、良、中、差四级)，考生最后的面试成绩是经过科学方法统计处理的(即去掉众多考官要素评分中的最高分、最低分然后得出算术平均分，再根据权重合成总分)；作为对考官评分科学性的估价及对考官打分公正性的监督，还可以设标准差一项，看每一位考官打分与标准分的离散度。 4 面试程度及时间安排有结构 结构化面试是严格遵循一定的程序(如考官、考场的选择、监督机制与计分程序的设立等)进行的，一般每个考生的面试时间在30分钟左右。 结构化面试具有内容确定、程序严谨、评分统一、形式活而不乱等特点。从近年面试实践经验上看，其测评的效度、信度较高，比较适合规模较大，组织、规范性较强的录用、选拔性考试，因此，结构化面试已经成为目前录用面试的基本方法。 二、了解结构化面试的组织实施程序 结构化面试是被广泛采用的一种面试测评方法，它的组织实施程序主要包括建立考官、考务及监督队伍，命制试题，选择和布置面试考场，面试具体操作等四个环节。 结构化面试一般由5～9名考官组成，其中一名为主考官。在考官组成上，其性别、年龄、专业结构、职务应有适当的搭配。为了确保结构化面试的公正、公平，根据实际
评价中心技术1-无领导小组讨论
评价中心技术1-无领导小组讨论
无领导小组讨论（Leaderless Group Discussion） 无领导小组讨论（Leaderless Group Discussion,简称LGD）是评价中心技术中经常使用的一种测评技术，采用情景模拟的方式对考生进行集体面试。它通过一定数目的考生组成一组(6—9人)，进行一小时左右时间的与工作有关问题的讨论，讨论过程中不指定谁是领导，也不指定受测者应坐的位置，让受测者自行安排组织，评价者来观测考生的组织协调能力、口头表达能力，辩论的说服能力等各方面的能力和素质是否达到拟任岗位的要求，以及自信程度、进取心、情绪稳定性、反应灵活性等个性特点是否符合拟任岗位的团体气氛，由此来综合评价考生之间的差别。 无领导小组讨论由一组应试者组成一个临时工作小组，讨论给定的问题，并做出决策，由于这个小组是临时拼凑的，并不指定谁是负责人，目的就在于考察应试者的表现，尤其是看谁会从中脱颖而出，成为自发的领导者。在无领导小组讨论中，或者不给应试者指定特别的角色(不定角色的无领导小组讨论)，或者只是给每个应试者指定一个彼此平等的角色(定角色的无领导小组讨论)，但这两种类型都不指定谁是领导，也并不指定每个应试者应该坐在哪个位置，而是让所有受测者自行安排，自行组织，评价者只是通过安排应试者的讨论题目，观察每个应试者的表现，给应试者的各个要素评分，从而对应试者的能力、素质水平做出判断。 无领导小组讨论运用松散群体讨论形式，快速诱发人们的特定行为，并通过对这些行为的定性描述、定量分析以及人际比较来判断被评价者的个性特征，在员工选拔中效果明显。国外的研究证明，LGD在评价中心的使用频率为59%，而国内的一项研究证明其在研究中心的使用频率为85%。国家公务员考试也将LGD列入测验的工具，该方法在企事业人才的选拨实践中广为流传。 无领导小组讨论的特点 (1)、无领导小组讨论的优点
人才评价中心技术
人才评价中心技术 1. 何谓评价中心技术？ 评价中心技术是一种以测评被测管理素质为中心标准化的一组评价活动。它是一种测评的方式，不是一个单位，也不是一个地方。在这种活动中，包括着多个主试采取多种测评方法对人才素质测评的努力，但所有这些努力与活动都是围绕一个中心，这就是管理素质的测评。这种测评形式，是在工作情境模拟测评的基础上发展起来的。 2. 评价中心技术的特点 1) 综合性 与其它人才素质测评方法相比，评价中心最突出的特点之一是它对其他多种测评技术与手段的综合兼并特点。对于问卷、量表、测验、投射、面试、小组讨论、公文处理、角色扮演等测评技术，它往往是择其中多种综合实施而不是择其中一种。取各种测评技术之长，而补它们独立使用之短。 2) 动态性 评价中心的第二个显著特点是它表现形式的运动变化性。与问卷测验、观察评定、面试投射相比，评价中心中被测者是处于最兴奋状态。评价中心是通过一系列的活动、安排、环境布置，与压力刺激来激发被测者的潜在素质，使其得到充分的表现，使主测者对其有一个真实、全面的把握，真正体现了在运动中、在活动中测评素质的特点。动态性的另一个表现是，评价中心的操作不限其他测评方法那样，要求有一个统一的规定，它操作的具体内容、时间与程序，可以灵活变动，没有固定的模式。 3) 标准化 评价中心虽然活动频繁、形式多样，时间持续从几个小时到一周不等，但每个活动都是按统一的测评需要来设计的。一般来说，对于所测评的内容不是随意而定的，而是通过工作分析来确定，整个测评活动安排，所有的主测者和被测者的活动，都是以工作分析所确定的素质为目标进行测评。在评价中心的活动中，每个被测者都是处于竞争机会均等的情境中，并可以获得同等表现自身素质的条件，体现在练习指导、期限、测评者对候选人的沟通交流等都是同意的特点上。此外，每个主测者都要接受统一的培训，以保证操作过程的一致性。 4) 整体互动性 主测者对被测者的测评，大多数是置于群体互动之中进行比较性的整个测评。对于每项的测评，不是进行抽象地分析，而是置于动态的观察之中。联系活生生的行为举止动作做出评定。人的素质测评非常复杂、要对其做出准确、真实的测评，静止、分解与鼓励的分析，往往难以把握。常常需要在相互比较的实际活动中，整体地测评。 5) 信息量大 一方面，给测评双方提供了多种表现或观察的机会；另一方面，又增强了测评的公正性与客观性。 6) 以预测为主要目的 评价中心主要是以管理人才管理能力与绩效预测为目的。因此它的测评内容主要是管理人才的管理与潜能。被测者一般限于管理人才，规模较小，每次的被测人数都是6~12人，测评的目的主要是选拔主管人才。但是，评价中心目前的应用范围日益扩大，已被人们用于能力培训与开发、职业能力测评、职业规划以及人事研究等。 7) 形象逼真 评价中心的每一个情境测试，都是从许多实际工作样本中挑选出来的典型，经过测评技术
评价中心
评价中心 评价中心是从多角度对个体行为进行标准化评估的各种方法的总称。它使用多种测评技术，通过多名测评师对个体在特定的测评情境中表现出的行为做出判断，然后将所有测评师的意见通过讨论或统计的方法进行汇总，从而得出对个体的综合评估。简单地说，评价中心就是把受评人置于一系列模拟的工作情景中，由专业考评人员对其各项能力进行考察或预测，了解其是否胜任该项工作岗位要求的测量和评定的方法。 评价中心技术被认为是当代人力资源管理中识别有才能的管理者最有效的工具。它的最早起源可以追溯到1929年德国的军事心理学家用圆桌讨论来挑选有领导和指挥潜能的军官的多项评价过程。到20世纪50年代末，现代评价中心的技术已经迅速在世界各地得到广泛应用。开创在工业组织中使用评价中心技术先河的是美国电话电报公司。该评价中心从l956年一直持续到l960年。结果证明，在被提升到中级管理岗位的员工中，有78％与评价中心的评价鉴定是一致的；在未被提升的员工中，有95％与评价中心在8年前认定的缺乏潜在管理能力的判断是吻合的。此后，许多大公司都采用了这项技术，并建立了相应的评价中心机构来评价管理人员。许多学者对评价中心方法的信度和效度进行了研究。在国外，IBM 进行的评价中心测验中，评分者评分的相关系数为0．74，而排序的相关系数为0．76。 评价中心的主要作用是： 1．用于选拔员工，重点在于挑选那些具有胜任岗位所必需的能力或潜质的员工； 2．用于培训诊断，重点分析员工优劣势，明确员工需要在哪些方面加强，为培训提供参考依据； 3．用于员工技能发展，在培训诊断的基础上，改善提高其能力。评价中心技术主要包括无领导小组讨论、公文筐测验、案例分析、管理游戏等。
面试和评价中心技术范文
第一节面试概述 一、概念 1、可以考察到笔试人员甄选手段难以考察到的内容。 笔试是以文字为媒介，考察一个人的知识水平素质能力，但很多素质特征很难通过文字表现出来。比如一个人的仪表风度、口才、反应的敏捷性等。有些素质特征虽然可以通过
第二节面试技巧 一、结构化面试法 （一）概念： 一、情景问题：提出了一个假设的工作情景，以确定求职者在这种情况下的反应。 二、工作知识问题：探索求职者与工作的知识（基本教育技能或者科学或管理技能） 三、工作样本模拟问题：包括一种场景，要求求职者实际完成一项样本任务 四、工作要求问题：旨在确定求职者是否愿意适应工作要求。 结构化面试不同于传统的面试法，由一系列连续向某个职位的求职者提出的与工作相关的问题构成： １．结构化面试前的准备时间比传统面试要长，有许多工作需要筹备 ２．结构化面试过程中，有效信息的获取、传递
二、行为面试法(STAR面试法)
行为面试法的理论基础很简单，一个人过去的行为可以预测这个人将来的行为。行为面试法的目的也很直接，就是要对应聘者过去的行为进行全方位的了解，从而预测应聘者能否适合新的岗位。统计表明，行为面试法比传统的面试方法，如结构化面试法在衡量应聘者的经验和能力方面更准确。基于行为面试法作出的招人决定准确率高达80%，远远高出传统的面试方法。这也就是为什么现在大多数公司在招聘时或多或少地采取行为面试法。 三、压力面试法 （一）概念 压力面试（stress interview）是指有意制造紧张，以了解求职者将如何面对工作压力。面试人通过提出生硬的、不礼貌的问题故意使候选人感到不舒服，针对某一事项或问题做一连串的发问，打破沙锅问到底，直至无法回答。其目的是确定求职者对压力的承受能力、在压力前的应变能力和人际关系能力。 就压力面试而言，一方面，它是界定高度敏感和可能对温和的批评做出过度反应（喜怒和辱骂）的求职者的良好办法；另一方面，使用压力面试的面试官应当确信厚脸皮和应付压力的能力是工作之需要。 面试官还需具备控制面试（如求职者歇斯底里）的技能。因此，在使用压力面试之前一定要慎重，一方面确信压力是候选人将来必然要面对的；另一方面要保证面试官有控制压力的能力。 值得注意的是，压力面试在于考察求职者的应变能力，人际交往能力，需要求职者具有敏捷的思维、稳定的情绪和良好的控制力。而这类题目的设置大多具有欺骗性，因此事后应向应试者做出解释，以免引起误会。 （四）常见的压力面试问题
评价中心技术
评价中心技术 简介 评价中心是一种包含多种测评方法和技术的综合测评系统。一般而言，它总是针对特定的岗位来设计、实施相应的测评方法与技术。通过对目标岗位的工作分析作业，在了解岗位的工作内容与职务素质要求的基础上，事先创设一系列与工作高度相关的模拟情景，然后将被试纳入到该模拟情景中，要求其完成该情景下多种典型的管理工作，如主持会议、处理公文、商务谈判、处理突发事件等。在被试按照情景角色要求处理或解决问题的过程中，主试按照各种方法或技术的要求，观察和分析被试在模拟的各种情境压力下的心理、行为表现，测量和评价被试的能力、性格等素质特征。 评价中心测评法的特点 1．针对性 评介中心测评法模拟特定的工作条件和环境，并在特定的工作情景和压力下实施测评。根据不同层次人员的岗位要求和必备能力，设计不同的模拟情景，具有很强的针对性，避免“高分低能”倾向。 2．全面性 评价中心突出的特点之一是多种测评技术与手段综合运用，评价中心在管理人员选拔基本流程中的位置 不仅能很好地反映被试人的实际工作能力，还可以测评其他方面的各种能力和素质。3．可靠性 测评中心由多个主试小组成员分别对被试人给予评价，减少了因被试人水平发挥不正常或个别主试人评价偏差而导致的测评结果失真。每项测验后，请被试人说明测验时的想法以及处理问题的理由。在此基础上，主试人进一步评定被试人处理实际问题的能力和技巧，使
评价结果的可靠性大大增加。 4．动态性 将被试人置于动态的模拟工作情景中，模拟实际管理工作中瞬息万变的情况，不断对被试人发出各种随机变化的信息，要求被试人在一定时间和一定情景压力下作出决策，在动态环境中充分展示自己的能力和素质。 5．预测性 评价中心具有识才于未显之时的功能，模拟的工作环境为尚未进入这一层次的人员提供了一个发挥其才能与潜力的机会，对于测评人员的素质和能力具有一定的预测作用。同时，测评中心集测评与培训功能于一体，为准确预测被试人的发展前途，并有重点地进行培养训练提供了较为有效的手段和途径。 评价中心采用的方法
评价中心技术
评价中心技术 评价中心技术在二战后迅速发展起来，它是现代人事测评的一种主要形式，被认为是一种针对高级管理人员的最有效的测评方法。一次完整的评价中心通常需要两三天的时间，对个人的评价是在团体中进行的。被试者组成一个小组，由一组测试人员（通常测试人员与被试者的数量为1：2）对其进行包括心理测验、面试、多项情景模拟测验在内的一系列测评，测评结果是在多个测试者系统观察的基础上，综合得到的。 目录 简介 一、评价中心测评法的特点 二、测评过程简介 三、利弊与改进 简介 一、评价中心测评法的特点 二、测评过程简介 三、利弊与改进 简介 评价中心技术 严格来讲评价中心是一种程序而不是一种具体的方法；是组织选拔管理人员的一项人事评价过程，不是空间场所、地点。它由多个评价人员，针对特定的目的与标准，使用多种主客观人事评价方法，对被试者的各种能力进行评价，为组织选拔、提升、鉴别、发展和训练个人服务。评价中心的最大特点是注重情景模拟，在一次评价中心中包含多个情景模拟测验，可以说评价中心既源于情景模拟，但又不同于简单情景模拟，是多种测评方法的有机结合。 评价中心具有较高的信度和效度，得出的结论质量较高，但与其它测评方法比较，评价中心需投入很大的人力、物力，且时间较长，操作难度大，对测试者的要求很高。 现代人才测评理论认为
人的行为和工作绩效都是在一定的环境中产生和形成的。对人的行为、能力、绩效等素质特征的观察与评价，不能脱离一定的环境。所以，要想准确地测评一个人的素质，应将其纳入一定的环境系统中，观察、分析、评定被试人的行为表现以及工作绩效，从而考察其全面素质。基于这种理论，人们逐步形成和发展了评价中心这种现代人才测评的新方法。 评价中心测评法将各种不同的素质测评方法相互结合，通过创设一种逼真的模拟管理系统和工作场景，将被试人纳入该环境系统中，使其完成该系统环境下对应的各种工作。在这个过程中，主试人采用多种测评技术和方法，观察和分析被试人在模拟的各种情景压力下的心理、行为、表现以及工作绩效，以测量评价被试人的管理能力和潜能等素质。评价中心最主要的特点之一就是它的情景模拟性，所以又被称为情景模拟测评。 一、评价中心测评法的特点 1．针对性 评介中心测评法模拟特定的工作条件和环境，并在特定的工作情景和压力下实施测评。根据不同层次人员的岗位要求和必备能力，设计不同的模拟情景，具有很强的针对性，避免“高分低能”倾向。 2．全面性 评价中心突出的特点之一是多种测评技术与手段综合运用，不仅能很好地反映被试人的实际工作能力，还可以测评其他方面的各种能力和素质。 3．可靠性 测评中心由多个主试小组成员分别对被试人给予评价，减少了因被试人水平发挥不正常或个别主试人评价偏差而导致的测评结果失真。每项测验后，请被试人说明测验时的想法以及处理问题的理由。在此基础上，主试人进一步评定被试人处理实际问题的能力和技巧，使评价结果的可靠性大大增加。 4．动态性
评价中心技术的主要工具
评价中心技术的主要工具 1、心理测验 心理测验是心理测量的方法之一，它是结合行为科学与数学以评价特定个体在特定素质上相对于特定群体所处的水平的阶段，心理测验是人才测评的重要方法。根据心理测验不同的功能可以简单分为四类测验，这四类测验在评价中心技术中的应用频率都比较高。 1) 个性测验：或称人格测验，主要对被试者对客观事物稳定的态度和习惯化的行为进行测试。也可以简单地理解为对被试者的性格特点进行测试。经常使用的个性测验包括：卡特尔16种人格因素测验、加州青年人格问卷、明尼苏达多项人格问卷等。 2) 能力测验：主要对被试者的完成特定任务的才能和本领进行测验。比较常见的能力测验包括：一般能力测验、创造力测验、行政职业能力测验、管理能力测验等。 3) 价值观与动机测验：主要对被试者的价值理念与驱动其产生各种行为的因素进行测试。比较常见的测验包括：价值倾向测验和需求测验、生活特性测验等。 4) 职业倾向与职业兴趣测验：主要对被试者的兴趣取向、职业适应性进行测验，以判定其对具有某种类型工作的适应程度。比较著名的测验有：霍兰德职业兴趣测验、职业价值取向测验、职业适应性测验等。 2、面试技术 面试技术是人力资源管理者普遍采用的选拔技术。在评价中心中采用的面试技术从结构化程度区别有结构化面试与半结构化面试；从面试题目特点区别有情境性面试与压力面试等。评价中心技术中的面试强调将行为事件访谈法（BEI）和行为面试要素（STAR）进行有效结合，系统化的设计与专业化的考官、及面试前的考官培训。显然，这与读者常见的面试（非结构化面试）形式存在较大的差异。
3、情境模拟测验 我们已经系统的介绍了情境模拟技术，情境模拟技术起源于心理测量学的情境测验理论。情境测验时将被试者置身于特定的情境中，考官对被试者在特定环境下的心理与行为表现进行测试的方法。评价中心技术中使用频率比较高的情境模拟测试方法包括：公文筐测验、案例分析、无领导小组讨论、管理游戏、角色扮演等。 4、新的实践 我们已经多次介绍过情境模拟技术在评价中心中的主体地位。在实践过程中我们发现，由于测试环境、时间与被试者自身素质特点的影响，有的被试者对考官给出的情境信息缺乏深入的理解，造成判断错误，这极大地影响了被试者在测试过程中的行为表现，给考官准确、客观地评价被试者的素质带来很大的难度。 因此，我们提出在加强测试过程标准化的同时，对于具有兼容性的测试方法采用相同的情境信息，让被试者能够对情境信息进行深入的理解，这就让被试者有更多的时间考虑如何完成任务。同时相同的情境信息有助于让被试者在测试的过程中真实地展现实际能力。如：在无领导小组讨论与案例分析的测试项目中，采用相同的情境信息，案例分析和无领导小组讨论共同测试的维度包括：分析能力、计划分析、组织能力、控制能力。首先让被试者进行案例分析测试，要求被试者进行书面报告；然后让一组（5-7名）被试者就案例分析给出的情境进行无领导小组讨论的测试；最后考官对被试者在两项测试中的表现进行综合性评估。相同的情境信息表面效度较高，能够激发被试者参与测试的积极性。 由于数据与时间的关系，我们并没有对此开展效度研究工作，而是凭借在测试过程中的经验积极地探索被试者更能够接受的测试方式，力图让被试者在测试的过程中能够真实地表现对客观事物稳定的态度和习惯性的行为方式。
评价中心技术
评价中心技术 评价中心技术概述 评价中心技术（Assessment Center or Development Center）的最早起源可以追溯到1929年德国心理学家建立了一套用于挑选军官的非常先进的多项评价过程。在第二次世界大战期间,美国的战略情报局使用小组讨论和情景模拟练习来选拔情报人员,并获得了成功。开创在工业组织中使用评价中心技术先河的是美国电话电报公司。该评价工作从1956年一直持续到1960年,结果证明,在被提升到中级管理岗位的员工中,有78%与评价中心的评价鉴定是一致的；在未被提升的员工中,有95%与评价中心在8年前认定的缺乏潜在管理能力的判断是吻合的。此后,许多大公司,如通用电气公司、国际商用机器公司、福特汽车公司、柯达公司等都采用了这项技术,并建立了相应的评价中心机构来评价管理人员。 评价中心技术是应用现代心理学、管理学、计算机科学等相关学科的研究成果，通过心理测验、能力、个性和情境测试对人员进行测量，并根据工作岗位要求及企业组织特性进行评价，从而实现对人个性、动机和能力等较为准确的把握，做到人--职匹配，确保人员达到最佳工作绩效。 评价中心技术的特点 评价中心技术不同于我们传统的纸笔测验、面试等测试工具，它主要通过无领导小组讨论、公文筐、角色扮演等情景模拟技术，加上一些传统的测试方法，对人的知识、能力、个性、动机进行测量，从而可以在静动态环境中提供多方面有价值的评价资料和信息。评价中心的核心技术是情境模拟测试，即通过创设一种逼真的模拟管理情境或工作情境，将候选人放入情境中，要求其完成各种各样的工作。比如，在无领导讨论中，候选人与其他六、七名候选人一起围绕一个管理案例深入讨论，相互沟通、协调，进行集体决策，达成一致意见；在公文筐练习中，候选人要处理一堆公文，对管理中的各类事件进行分析、归类、处理、预测；在角色扮演中，候选人面对一位难以应对的“下属”、“上级”或“客户”，与他们进行一对一沟通，说服影响对方。在这一过程中，专业考官在一旁认真观察纪录候选人的行为表现，然后客观评价候选人的若干能力和素质。 评价中心技术通过设计特定的工作状态（如群体互动、一对一的单向或书面沟通的环境），运用多种测评手段，整合多位测评师的评价结果，对候选人现有能力，更对其潜在能力提供的客观、公正的评估，解决了过去对候选人工作能力及潜能的测评这一人才测评中的难点问题。 应用评价中心技术的关键环节： 国内引入评价技术的时间比较短，但近年，许多组织已经开始积极运用这一技术手段，并初见成效。为了提高国内测评工作的科学规范水平，笔者根据国际操作规范要求，结合本公司多年的测评实践，认为可以在以下几方面提高测评水平。 1、明确目标岗位的素质要求 所谓“目标岗位”，是指对于将要招聘和选拔的人才，我们安置在什么岗位上：是销售经理还是副总经理的岗位。所谓“素质”，英文为competency，是在1973年由哈佛大学麦克利兰（McCLelland）教授根据大量的实证研究结果提出的。它的含义是指，和有效的绩效或优秀的绩效有因果关联的个体的潜在特征，就是指能够将某一工作（或组织、文化）中表现优秀者和表现一般者区分开来的个体潜在的深层次特征。McCLelland把素质划分为五个层次：1、知识；2、技能；3、自我概念：态度、价值观和自我形象等；4、特质；5、动机。 从素质的含义可以看出，素质是直接与个体的工作绩效表现紧密相关的内在因素，因而是预测个体工作绩效的有效的评价指标体系，于是评价中心以此作为测评工作的基准。如果忽略这一环节，即使在测评上投入再多的精力也是无的放矢，甚至是南辕北辙。所以，测评之前要针对具体企业的目标岗位进行工作分析，确定该岗位的能力、知识和动机等素质要求（胜任力），并界定素质维度定义，作为测评的标准。比如，销售人员的素质要求（胜任力）可以是人际敏感性、说服力、客户服务意识、分析能力、成就动机等等。
面试和评价中心技术
第一节面试概述 一、概念 面试是一种经过组织者精心设计，在特定场景下，以考官对考生的面对面交谈与观察为主要手段，由表及里测评考生的知识、能力、经验等有关素质的一种考试活动。面试是公司挑选员工的一种重要方法。面试给公司和应招者提供了进行双向交流的机会，能使公司和应招者之间相互了解，从而双方都可更准确做出聘用与与否、受聘与否的决定。 二、面试的具体形式 1、个别面试（一对一） 在这种形式下，一个应招者与一个面试人员面对面地交谈，有利于双方建立较为亲密的关系，加深相互了解。但由于只有一个面试人员，所以决策时难免有偏颇。 2、小组面试（多对一） 通常是由二、三个人组成面试小组对各个应招者分别进行面试。面试小组可由人事部门及其它专业部门的人员组成，从多种角度对应招者进行考察，提高判断的准确性，克服个人偏见。 3、成组面试（多对多） 通常由面试小组（由二、三人组成）同时对几个应招者（最好是五到六个）同时进行面试。在面试人员的引导下，完成一些测试和练习。在这个过程中，对应试者的逻辑思维能力、解决实际问题的能力、人际交往能力、领导能力等进行测试，以便于做出用人决策。 4、电话面试 电话面试是一种通过手机、固话等通讯工具对面试者进行考核和筛选的面试渠道。采用的是不亲身接触、仅通过言语传递信息来了解面试者的身份、简历、应聘职位和应聘能力的方式。 1、可以考察到笔试人员甄选手段难以考察到的内容。 笔试是以文字为媒介，考察一个人的知识水平素质能力，但很多素质特征很难通过文字表现出来。比如一个人的仪表风度、口才、反应的敏捷性等。有些素质特征虽然可以通过文字形式来表达，但因为应试者的掩饰行为或其他原因没能表达，但却可以通过面试来考察。
评价中心技术概述
得分 评卷人 沈阳师范大学 硕士研究生期末考试答题册 考试科目：人才甄选 姓名：邱诗涵 学号：14526013 培养单位：教育科学学院 专业：应用心理学 考试时间：2015年5月 沈阳师范大学研究生处印制
评价中心技术在人才甄选中的概述与发展 邱诗涵 沈阳师范大学教育科学学院，辽宁沈阳 【摘要】本文通过对评价中心技术的全面了解，深入分析评价中心技术的概述、内容、特点、以及在人才甄选中存在的优缺点，全面系统的介绍了人才甄选的重要方法之一—评价中心法，并在此基础上对其未来发展趋势进行展望。 【关键词】人才甄选；评价中心技术；应用发展 一、评价中心技术概述 1、概述 关于评价中心技术，不同的学者有着不同的定义，有人认为所谓评价中心，就是以测评被测者管理素质为中心的标准化的一组评价活动。不难看出，评价中心是从多角度对行为进行标准化的评估，它将测评对象置于特定的模拟情境中，运用多种行为测评技术对其行为表现作出判断，并由多位受过培训的测评师进行测评。评估结果是所有测评师经过讨论并运用有效的统计分析方法而得出的，符合专业认可的标准。 1929年，德国军队为了选拔军官建立了多项评价程序,这是评价中心发展的基础。后来英国、美国的军方借鉴了德军的这个程序，建立了自己的评价中心。二战后，这种方法被复员军官带到了工业企业中。评价中心技术在二战后迅速发展起来，它是现代人事测评的一种主要形式，被认为是一种针对高级管理人员的最有效的测评方法。一次完整的评价中心通常需要两三天的时间，对个人的评价是在团体中进行的。被试者组成一个小组，由一组测试人员（通常测试人员与被试者的数量为1：2）对其进行包括心理测验、面试、多项情景模拟测验在内的一系列测评，测评是在多个测试者系统观察的基础上综合得到的结果。 2、内容 评价中心是多种方法、多种技术的工具综合体。比较典型的工具有文件筐测验、无领导小组讨论、管理游戏、角色扮演、面谈模拟、演讲、案例分析、事实判断等。其中文件筐测验、无领导小组讨论和角色扮演最为典型。 （1）文件筐测验：在模拟环境中，所有文件均需在2~3小时内完成，处理完还需说明这么做的理由。主试者会根据被试者公文处理的质量和效率，轻重缓急的判断，以及工作中的表现等对被试者的分析判断能力，组织与计划能力，决策能力，心理能力和自控能力等管理才能进行评价。测验目的是对实际工作中管理人员掌握和分析材料，处理各种信息以及作出决策的工作活动的抽象和集中。其适用对象为具有较高学历的人或企业中的中高层管理者。测试的维度包括工作条理性，计划能力，越策能力，沟通能力和决策能力。其模拟形式包括背景模拟，公文类别处理模拟和处理过程的模拟。 （2）无领导小组讨论：无领导小组讨论是评价中心最常用的测量技术之一，也是评价中心最独特的测评技术。郑久华认为无领导小组讨论最独特的地方在于它能考察出应聘者在人际互动中的能力和特性。采用无领导小组讨论测评时，一般安排6—8 名测评对象组成
评价中心技术之管理游戏
评价中心技术之管理游戏 今天我们小组演讲的题目是“评价中心技术之管理游戏”，评价中心是一种以情景模拟为特色的人员测评技术，比较经典的情景模拟技术包括文件筐测验、无领导小组讨论、管理游戏、角色扮演等。我们今天就是要介绍其中的管理游戏。我们将从以下4个方面来讲述:1管理游戏之简介,2管理游戏之举例,3管理游戏考察的素质,4应对的方法。 首先是简介。 一、管理游戏之简介 1、含义 管理游戏测试是一种以游戏为形式、以完成某项“实际工作任务”为基础的面试方法。通过管理游戏测试，可以考察应试者的综合管理能力。在这类活动中，小组成员各分配一定的任务，必须合作才能较好地完成它。有时引入一些竞争因素，如三两个小组同时进行销售和进行市场占领。通过应试者在完成任务过程中所表现出来的行为来测评应试者的素质。 管理游戏中涉及到的管理活动范围也相当广泛，可以是市场营销管理、财务管理，也可以是人事管理、生产管理等。在测评过程中，主试常常会以各种角色身份参与游戏，给被试施加工作压力和难度，使矛盾激化、冲突加剧，目的是全面评价被试的应变能力、人际交往能力等素质特征。 管理游戏的实施过程与无领导小组讨论类似，但有两点重要区别：一，出文本材料外还需要配备在游戏中规定使用和可能使用的各种道具，如象征性的原材料、车间、商品等；二，被试者的活动范围更自由，有时主试也要参与其中以便更好观察（一些学生组织招新时会在每组小鲜肉中安插一位师兄或师姐作为“卧底”，借机考察） 2.分类
3、管理游戏的优缺点 优点： 第一，它能突破实际工作情景时间与空间的限制。许多行为实际工作情形中也许要几个月甚至几年才会发生一次，而这里几小时内就可以发生。 第二，它形式具有趣味性。由于它模拟内容真实感强，富有竞争性，又能使参与者马上获得客观的反馈信息，故能引起应试者们的浓厚兴趣。 第三，真实感强，更接近实际工作情况管理游戏能帮助应试者对错综复杂的组织内部各单位之间的相互关系有一个更加深刻的了解。 缺点： 第一、管理游戏可能会压抑某些应试者的开创性，在游戏中，应试者可能会专心于战胜对方从而忽略对所应掌握的一些管理技术的学习等等。 第二、对环境、道具的要求高，相对于其他方法会耗费更多时间。 第三、对主试要求高，操作不便难以观察。 作为应试者，在做管理游戏时，既不要太紧张，也不要太随意。冷静思考，沉着应对，全身心投入，恰到好处的展示自己多方面才能。 4、现实应用： 看情景考察 分拣跳棋子、看图说话、分蛋糕、顶着烈日长跑、在雨中打伞 乐观测试 20世纪80年代中期，美国一家人寿保险公司雇了5000 名推销员，人均支出培训费3美元。可是，一年后一半人跳槽，四年后只剩下1000人。推销员跳槽的主要原因是：他们在上门推销人寿保险过程中，一次又一次地被拒之门外，十分尴尬。为解决这一问题，公司请来了宾夕法尼亚大学的心理学教授马丁·塞里格曼。塞里格曼教授认为，乐观精神对一个人的成长尤为重要。在塞里格曼教授的帮助下，该公司对员工进行了入围资格甄别测试和乐观程度测试，并对测试结果进行了追踪测试。追踪调查表明，取得“超级乐观主义者”成绩的人工作任务完成得普遍出色。与“一般悲观主义者”相比较，他们第一年的推销额高出21%，第二年的推销额高出57%。 二、管理游戏之举例 管理游戏不只是理论上的东西，在现实生活也有很多公司在招聘的时候遇到。 1、管理游戏面试形式的简单应用举例
评价中心技术的应用
评价中心技术的应用 一、评价中心技术的概念与特点 1、评价中心的起源 评价中心被认为是现代人员素质测评的一种新方法，起源于德国心理学家1929年建立的一套用于挑选军官的非常先进的多项评价程序。 评价中心的起源，国内外有所不同。从我国古代与现代的情况来看，主要是以此代替或简化实践考查的形式，来测试被试的实际工作能力，但是更直接的原因则是源于管理能力的测评。 2、评价中心的定义 评价中心是以测评管理素质为中心的标准化的一组评价活动。 评价中心是一种测评的方式，不是一个单位，也不是一个地方。在这种活动中，包括多个主试采取多种测评方法对素质测评的努力，所有这些努力与活动都围绕着一个中心，这就是管理素质的测评。 3、评价中心的特点 评价中心最主要的特点之一就是它的情境模拟性。它是通过多种情境模拟测评形式观察被试特定行为的方法。 除此之外，评价中心有以下几个突出特点： （1）综合性 （2）与其他素质测评方法相比，评价中心最突出的特点之一是它对其他多种测评技术与手段的综合兼并。 （3）动态性 （4）评价中心的第二个显著特点，是它表现形式的运动变化性。 与问卷测验、观察评定。面试投射相比，评价中心中被试处于最兴奋状态。 评价中心的操作不像其他测评方法那样，要求有一个统一的规定，它操作的具体内容。时间与程序，可以灵活变动，没有固定的形式。 （5）标准化 （6）与行为观察、面试相比，评价中心更具有标准化的特点。 （7）整体互动性 （8）与其他测评形式相比，评价中心的测评体现了整体互动的特点。主试对被试的测评，大多数是置于群体互动之中进行比较性的整体测评。 （9）全面性 （10）评价中心既不是个别人评定说了算，也不像面试那样仅仅以
评价中心介绍
HR讲座系列之二十二：评价中心介绍 评价中心技术是现代企业组织人员评价的综合性方法，主要用于中高级管理人员的评价，是人才测评方法综合发展的高水平体现。评价中心技术被认为是考察管理潜能的最有效的方法之一。 历史回顾 评价中心起源于德国1929年建立的一套挑选军官的多项评价程序。然后由美国电话电报公司(AT&T)促使其成熟，1956年，该公司进行了“管理进步研究”，目的在于探讨具有何种特性的年轻雇员能够得到晋升，通过评价中心技术的研究和应用，效果显著。之后许多大型组织机构开始采用这种评价模式，建立自己的评价中心，如IBM、柯达、福特、通用电气等数百家大公司。 评价中心技术高效性的保证 评价中心技术的评价效果高于其他评价手段，这通过以下途径得以保证： 针对性 评价中心技术针对具体的中高级管理工作岗位，从工作分析、设计测验内容、评价员培训、测评实施到最后的结果报告，都围绕着具体的工作。这样一方面缩小了某一具体评价中心适用范围，但最大程度上确保了评价的有效性、预测性。 训练有素的评价员队伍 评价员往往是比受测者高1-2个管理层的管理人员和工业心理学家组成，他们具备丰富的管理工作经验和对人力资源管理工作深刻的认识。 评价员中的管理人员必须经过专门化的培训，使他们能够用科学的方法评价受测者，经验与科学的结合减少了一般评价方法的随意性，也保证评价的高效性。 综合性的测评方法 评价中心技术并不是只有单一的测评方法，它是多种测评手段的综合体，能够发挥不同方法长处，克服单一方法不足。 多层次、多角度综合测评受测者的素质，评价内容全面准确。 综合不同评价员的评价结果，减少评价片面、错误的可能。 标准化的测试手段
[精品]2017年评价中心的特点
评价中心的特点 从以上的分析以及前面介绍的情景模拟方法来分析，评价中心有以下几个突出特点： 1．动态性。受测者只有在活动中才会充分表现出其内在素质，而情境模拟向被试提供了一种活动的机会。 2．标准化。评价中心的多种多样活动都是按统一的测评需要来设计的，测试内容也不是随意而定的，而是通过工作分析来确定。 3．整体互动性。主试者对被试者的测评，大多数是将被试置于群体互动之中进行比较，做出整体性的测评。 4．信息量大。评价中心综合了多种测评方法，由多个测评人员共同测评，测评内容也涉及到诸多方面的内容。 5．以预测为主要目的。主要预测管理人员的管理能力与工作绩效。 6．形象逼真。评价中心的每一个情景测试，都是从许多实际工作样本中挑选出来的典型，与实际工作具有高度的相似性，因此整个测评形象直观。 7．与工作的关联性。所考察的要素都是与工作密切相关的因素认知能力。 8．灵活性。收集信息的方式和方法比较灵活，在不同情境下考察一个人的实际表现能力和人际交往能力。 综合性。运用多种测评技术、从多个不同方面收集关于一个人的多方面的信息，可以保证评价的全面性。 评价中心的优缺点 1．评价中心的优点 评价中心的优点主要有以下几个方面： （1）评价中心综合使用了多种测评技术，各种测评技术之间互相弥补，扬长避短，并且由多个评价者进行评价，因此它从不同角度对被试者的目标行为进行观察和评价，能够得到大量的信息，从而对被试者进行较为客观和有效的观察与评价。 （2）评价中心的测评方法是一种动态的测评方法，这种方法总是强调在动态中考察被测评者的能力，从而使被测评者的积极性和主动性得到了充分的发挥，使测评过程能得到被测评者的配合和支持；同时，通过对被测评者进行全过程的观察，可以对较复杂的行为进行评价；另外，在这种动态过程中，被测评者之间还会有相互作用，使被测评者的某些特征更加显著，更有利于评价。 （3）评价中心所采取的评价手段是对真实情景的模拟，这样，被试者的表现就比较接近真实的情况。因此，被测评者在情景测验中的表现就更具有迁移性，对被测评者未来的表现就跟具有预测效果。 （4）评价中心得到的信息非常丰富，通常包括被测评者各方面的详尽情况。 （5）评价中心不仅是选拔管理人员的一种强有力手段，同时也是一种很有价值的培训方法。一方面，被测评者可以从评价结果得到有关自身优点和不足的反馈信息；另一方面，评价者可以从评价过程中认识到什么是管理行为中的重要要素。 2．评价中心的缺点
评价中心介绍
评价中心介绍 评价中心技术是现代企业组织人员评价的综合性方法，主要用于中高级管理人员的评价，是人才测评方法综合发展的高水平体现。评价中心技术被认为是考察管理潜能的最有效的方法之一。 历史回顾 评价中心起源于德国1929年建立的一套挑选军官的多项评价程序。然后由美国电话电报公司(AT&T)促使其成熟，1956年，该公司进行了“管理进步研究”，目的在于探讨具有何种特性的年轻雇员能够得到晋升，通过评价中心技术的研究和应用，效果显著。之后许多大型组织机构开始采用这种评价模式，建立自己的评价中心，如IBM、柯达、福特、通用电气等数百家大公司。 评价中心技术高效性的保证 评价中心技术的评价效果高于其他评价手段，这通过以下途径得以保证： 针对性 评价中心技术针对具体的中高级管理工作岗位，从工作分析、设计测验内容、评价员培训、测评实施到最后的结果报告，都围绕着具体的工作。这样一方面缩小了某一具体评价中心适用范围，但最大程度上确保了评价的有效性、预测性。 训练有素的评价员队伍 评价员往往是比受测者高1-2个管理层的管理人员和工业心理学家组成，他们具备丰富的管理工作经验和对人力资源管理工作深刻的认识。 评价员中的管理人员必须经过专门化的培训，使他们能够用科学的方法评价受测者，经验与科学的结合减少了一般评价方法的随意性，也保证评价的高效性。 综合性的测评方法 评价中心技术并不是只有单一的测评方法，它是多种测评手段的综合体，能够发挥不同方法长处，克服单一方法不足。 多层次、多角度综合测评受测者的素质，评价内容全面准确。 综合不同评价员的评价结果，减少评价片面、错误的可能。
标准化的测试手段 测查要素、内容按统一要求设计，测评程序一致 测验环境基本一致 评价员通过培训，其标准化的记录评分相对一致 基本测评技术 评价中心技术包含几种测评技术，通常根据实际的使用需要，有机地组合几种技术，按先易后难顺序进行。 纸笔测验 主要包括能力和个性测验。 其最大特点是客观标准：测验题目、说明、物理环境都经过标准化；测验评分原则、手续都经过标准化；对分数的转换、解释和评价报告都经过标准化。 结构化面试 根据工作岗位分析，编写符合某一岗位要求的一系列定性、定量的问题，让受测者回答，按照预定的评分量表，评价受测者能力与个性等是否适应工作岗位。 相对于一般性面试，结构化面试具有以下特点： 克服了前者表面性，结构化面试能够通过一系列经过设计的问题考察受测者实际工作素质和综合能力。 一般性面试的评价结果不够明显，评价使用主观性过大。结构化面试通过科学的记录和评定方法，评价结果明确客观。 文件筐作业 又称为文件处理测验，假定受测者正处在某个管理岗位，其办公桌上堆积着一系列等待处理的报告、信函和备忘录，它们是来自上下级、组织内外部的典型问题，要求受测者在2-3小时内处理完毕。之后受测者填写这样处理的行为理由。 相对于其他测评技术，文件筐作业具有以下特点： 操作简单，只涉及受测者对物进行操作，不涉及人与人间复杂的互动关系，因而操作简便易行。