0727-产品推广与品牌推广新思维
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现场直击家纺品牌——家纺座谈会议记录（一）
(2004年4月12日) 中华纺织网
杨东辉理事长：我们昨天开了一个很好的工商联谊会，1800名工商企业人员共聚一堂，融合、沟通，全国家纺布艺行业的生产、开发与批发、零售企业济济一堂，互相促进，相互切磋，协调运作，共同提高，达到了共同将布艺行业做大做强的目的。但是，家纺还有许多问题要解决，如何把各自企业的文化特色做出来？如何创百年常青的品牌？来自市场和自身的危机是什么？今天，各位老总一起坐在这儿，来探
讨家纺行业发展的这些问题。
编者按3月20日，在洋溢着春天气息的南中国要地———广州，一场汇聚美丽和时尚的家居布艺会展，也集中了业内的重量级人物。借中国广州国际家纺布艺、家居饰品展览会召开之际，中国家纺行业协会与中国纺织报社联合组织了《中国家纺品牌风格与营销》的座谈会。重锤直击中国家纺界最关注的问题：如何做好品牌的风格定位与建立对应的营销网络。中国家用纺织品行业协会理事长杨东辉主持会议，中国家用纺织品行业协会副理事长、广东省布艺协会秘书长黄锦权，广东省布艺协会副理事长、大视野家纺有限公司董事长李植茂，文华集团董事长萧文华，南海源志诚织造有限公司董事总经理邓源津，志达纺织装饰有限公司副总经理黎建荣，广东布艺协会理事、华俊公司董事长蔡荣华，特耐纺织装饰有限公司总经理刘锦钊，珠海新大宏布业有限公司总经理卢华根，广东璐璐纺织品装饰有限公司董事长郭炳林等出席座谈会，现场评说品牌的文化、风格、营销的观念，和强势媒体联手，做大做强中国家纺品牌，创基业常青的百年品牌掏出真知灼见。家纺，一个充满温馨魅力的产业的春天正款款而来。
特色风格定位及网络
广东大视野家纺有限公司董事长李植茂：家纺行业第一次举行这个博览会。杨理事长三个理念：第一，行业造势。让老百姓都知道什么叫家纺，我们做行业的就有出头之日。第二，大家纺概念。以前是毛巾、窗帘、地毯、床品等各是各的。现在是大设计的概念，传递出家居的内涵。第三是品牌。广东布艺协会为产业搭建一个交易平台。从佛山办起，搬到广州，与家居展同展，又搭了一个高平台，在全行业是急先锋，这种资源在整个行业都有用。家纺协会、广东布艺协会和展贸公司三家联合，团结在一起，办成中国家纺行业的晴雨表，广东、浙江、上海、江苏几大家纺基地，广东具备信息、会展、品牌等三大优势。广州拥有亚洲最大的展馆，有富安娜、雅芳婷等大品牌，这些品牌都将成为广东企业的优势，与浙江省互补。广东是营造品牌的地方，大视野有大视野的风格，摩力克、源志诚，各自不同的品牌风格定位和营销模式，使每个企业都有自己的发展道路。每个企业也都在营造自己的特色的营销模式，特许经营、专卖店、直营、代理，恰恰是这种经营模式支撑着广东布艺取得良性的发展。慢慢地走下去，广东布艺的春天就会来临。
围绕中国风格走加盟营销道路
广州源志诚有限公司董事总经理邓源津：在行业里面，很多人都认为我源志诚是做工程配套装饰的，也是一直以来给人的印象的定位是做工程配套的，因为在广州的，海南的比较有名的一些酒店啊，我们都做过。利用这个机会做一些宣传，给人家印象，源志诚，他是做工程的，他是没有做零售的，其实几个设计师在开发产品的时候，基本上也是朝这个定位。我们开发产品主要有几个方向，第一个就是说，客人来样的，要这种风格，基本上我们是参照这种风格做出来。其次，我们自己在设计开发的时候，也是要比较前卫的方向，因为作为酒店设计这一块，整个定位是比较前卫的，因为酒店都是用最新的，不可能用以前用过的东西，因此我们一直要跟酒店设计一起碰撞，一起合作，慢慢引导他们的思维，根据装修的风格来定家纺的风格，彼此能够相协调，其实我们的产品基本是设计师比较喜欢用的产品，换一种说法就是大胆、比较前卫一点的产品。这几年来，基本上都围绕着中国风这个主题，去慢慢地配搭，我们公司市场的定位相对比较杂，一共分了四个类，一类是出口的，一类是国内批发的，另外一类是工程的，还有一类则是零售的，其中中国的市场还是最大的，占整个公司大概60％到70％，刚才李总也
提到，我也跟他们沟通过，就是中国这片市场如何去开拓，我们在这块上也是刚起步，针对现在市场上卖的价格是越卖越低，那么我是考虑用加盟经营这种模式，现在能够在市场上有一定影响力的确实不是太多，能不能够把牌子打出来，又用什么方法呢？一般现在批发市场上你今天拿两卷明天拿三卷都是这种模式，真正很完善的品牌加盟模式也不是太多，在国内能够做到连锁加盟店的可能就是十来个吧，因此我还是很想尝试一下，能不能用这种模式呢，现在只是试验阶段，以前那种模式我也还在运用，新的模式则在摸索。
营销要走集约化道路
文华集团董事长萧文华：广州国际家纺布艺展览会建立了一个交流和互动的平台，从这次的展会可以感觉到布艺行业的发展已到了一个新的里程碑，同时我更感觉像是一个战场，也是向世界宣战的时候，向法兰克福宣战。其实闯到世界那个关是非常难的，所以我们要面向客户做大做强。我以前做家纺生产，慢慢开始开店，做商业。企业做大以后，老板面临的就是自己的管理问题，管理上的难度———怎样管好你的店长和你的职业经理人，又给我们从一个小店开始的老板们带来新的课题。今天大家能够做到这一步，有多方面的因素，其中广东起了很好很大的带头作用，我们的集团公司并不是在广东起步，但是中家纺及广东的家纺协会把我们这些行业内的人融在了一起，因为这里确实做得很好，我能感觉到，很多人都融入了家纺和家居，仅仅只是几块窗帘布来做，你想把这个布艺做大，是不太可能的，所以说家纺和家居的融合，对布艺的做大带来很大的希望，那现在布艺发展到什么程度呢，你看，布艺在家居当中有什么呢，铁艺，瓷艺，现在情况是家艺，家庭的艺术。
杨东辉：（只有我们这个布啊，我们装饰室内的这些软装饰，布艺把这样一个冰冷的家居，变得鲜活起来，给它以血液、活力和精髓。它不但有色彩，同时更重要的还有色调，给人以温馨及人文的感觉。
服装在改变，和布艺也在改变，都带有同样的时代色彩。那就是时尚。要时尚一点，改变是很痛苦的，不是说一下子就能把它完善。所以我们体会到，在迷途当中呢，我们除了直营店以外，还直接推出了特许经营，我们直接参加中国连锁协会，作为中国连锁协会第一家布艺公司的一场演示，我们推出了，感觉非常好。当时推出以后马上就有三百家要加入我们的特许。我们这个文华神牌子，这怎么说呢，是一个很好的金字的招牌，很好的，前面还有两个字——上海。我就跟大家讲，我们现在在上海十年，做的都是老客户，在浦东做了很多，在浦西又做。要不然我们怎么接到了上海国际会议中心这样的单，三十个外国公司竞争，最后就是我们来做他所有窗帘、沙发和地毯。因为这样我们的客户们是围绕我们，要我们这个牌子，然后在我这个牌子下面，就卖各自的品牌的布，都获得成功。因此在直营店的经营模式上，就改变了策略。我们卖大家的好的产品。志达的，大视野的所有好的都组织过来。专卖店的形式不好，我体会，产品不够丰富，不可能所有的品种都有。因此，集约式的经营方式才好。
萧总说的非常好，我也很同意这个观点，很多人找我，说我要搬家了，要买这个家纺布艺到哪里去买，是去十里河还是去哪儿啊，有那么几块钱一米、几十块钱，上百块钱我买谁的，除了买这还有买那的等等。我就说，做一个店，你想要买的布艺，床上用品，毛巾，地毯等等全都有，大家纺的概念，而且都是品牌的，有诚信，而且挂上中家纺的牌子，所有进去的企业必须经过中家纺企业协会的认可，企业才能够进去，然后我准备跟中消协合作，将来就挂中消协的，提高我们的品牌的诚信度。）
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产品推广与品牌推广新思维
在浩如烟海、层出不穷的IT产品世界里，如何使产品初市即脱颖而出，是商家殚精竭虑之事。作为国内老牌的笔记本电脑制造商，清华紫光笔记本电脑事业部多年来一直潜心研究这个问题。在潜心研究结果的指导下，2002年以来，清华紫光先后成功推出了“月光百合”女性笔记本电脑、“本本族”学生笔记本电脑，举办了“玻璃屋100小时无线网络生活挑战”和“中国首届国际象棋人机大战”等活动。这些品推活动收到了很好的经济效益和社会效益，从这些成功经验中可以清晰地看到，传统理念的“产业导向”式的产品经营正在向“用户导向”与“产业导向”相统一的方式转变。这种新的思维方式为清华紫光笔记本电脑的推广和企业品牌推广开启了新的途径。
产业导向与用户导向的统一
根据所处产业技术发展的特点制造产品，是长期以来“产业导向”之下IT商家的共同特点。然而，传统的整合行销传播理念4P（产品、价格、通路、促销）已成明日黄花，新的4C观念（需求、成本、便利、沟通）正深入商家。
4C的特点是：
（1）首先研究“消费者的常见需求与潜在需求”，依此观念而言，重要的不是你能制造什么产品，而是消费者想要卖什么样的产品。
（2）暂时忘掉定价策略，先去了解消费者愿意付出多少“成本”。
（3）忘掉通路策略，研究消费者购买的“方便性”。
（4）忘掉促销，讲求“沟通”。过去是“消费者请注意”，现在是“请注意消费者”。因此，一言以蔽之，4C观念的核心思想是：产品推广必须注重用户潜在需求。
现以清华紫光笔记本电脑的经验为例，试说4C观念的新内涵。
2002年春季，清华紫光首次推出“月光百合”女性笔记本电脑，大获成功。从丰富消费需求上讲，当时装、手机等商品都在博得女性青睐时，笔记本电脑也理应走入女性生活。因此，紫光笔记本电脑事业部在2003年初推出了国内首款采用全美达CPU无内置风扇的笔记本，将其定位为女士笔记本，取名“月光百合”。产品一经推出，即获很大成功。实际上日本的JVC公司最早推出类似的笔记本，但其定位为家用电器和音响类产品的配套电脑，此后中国厂商上海广电、伦飞以及德国厂商也推出过类似设计的产品，但都因为走的是定位宽泛的超轻薄路线而没有引起太大市场反响，销量也不大。紫光笔记本电脑事业部在推出“月光百合”时，充分吸取了他们的经验教训，在设计“月光百合”时充分研究了女性用户的潜在需求，充分利用了各项新技术新材料，使产品具备了一些关照女性的独特设计，如消除噪音干扰的无风扇（静音）散热系统、高贵色泽的铝合金拉丝表面、体贴女士指尖的超弹性键盘、美观大方的光滑无槽缝底面机壳、圆柔玲珑的外壳曲线等特点，为女性用户赋予了一种极其体贴的应用体验，诠释着女性“月光的柔和和百合的优雅”等内涵，使用户和产品之间形成一种情感沟通。与JVC等公司不同的是，“月光百合”并没有走通用性的轻薄路线，它的定位更精确，产品宣传诉求更有针对性。
相比其他公司的类似产品，“月光百合”26毫米不带光驱的厚度不算薄，800MHz的CPU主频在同类产品普遍1.2G以上是很低的主频。但定位特别的“月光百合”一推出就受到市场的推捧。实际上，购买“月光百合”的不一定都是女性用户，据调查约有15%是男性用户。但是产品理念的成功推广却让人们谈起女性笔记本就不得不提“月光百合”，以至于事隔2年仍然有很多人关注“月光百合”是否有后续产品。同时，据调查，虽然有些女性出于各种考虑没有购买“月光百合”，但由于从“月光百合”认识了紫光笔记本，有更多的女性用户关注和购买了紫光其他笔记本产品。
著名的广告学者杰克@特劳特认为，营销实际上是一场抢占消费者心智资源的认知战，获得消费者的认可才是赢得市场的关键。紫光“月光百合”的成功，就在于从满足女性消费者的需求而赢得了她们的认知。受“月光百合”的启发，市场上出现过一些类似的产品，但都没有达到“月光百合”那样的影响。究其原因，是因为这些产品过分注意产业导向，或只是满足了消费者的常见需求，而忽视了消费者的潜在需求。因此说，单纯跟踪领先技术的“产业导向”已不能适应今天的市场变化，而必须以“用户导向”为主，辅之以“产业导向”的新思维，在面向消费者常见需求的同时挖掘消费者的潜在需求，这是新营销时代的厂商制胜之道。
以点带面以个别带动整体
在“用户导向”与“产业导向”统一的策略下，实行以点带面，以个别带动整体的产品推广策略往往能收到意想不到的市场效果，甚至能够带动品牌知名度、品牌形象大幅提升。
以紫光推出“本本族”学生笔记本电脑为例。2003年，面对活跃的学生市场，紫光不是只进行泛泛的产品销售，而是认真分析学生对笔记本电脑的需求特点和共性。调研结果表明，作为重要的学习工具，学生普遍希望他们的笔记本电脑能够在较低价格的同时兼具高性价比、无线网络接入、更长待机时间、时尚便携性等。
基于这样的认识，紫光提出了“移动学习”的产品理念，推出了兼具便携性、低功耗、可扩展无线应用等关键性能，且外观雅致但价格并不昂贵的学生笔记本。产品推出后，紫光立即在全国范围内进行了学生笔记本征名活动，其目的简言之就是“占山为王”。最后，由学生自己敲定的“本本族”成为学生笔记本的代名词。和其他厂商倡导的学生笔记本就是“游戏机+移动影院”的理念相比，“移动学习”的理念更能赢得家长、学校、教育机构和学生的多方欢迎。毕竟，学生买笔记本还是应该以学习为主，而不是以娱乐为主。
换个角度，单就学生市场而言，清华紫光肯定不是第一个推出学生笔记本电脑的厂商，但是我们有理由相信清华紫光是国内最成功的学生笔记本厂商。在紫光之前，Sony等日系厂商早就把目光瞄准了学生市场，但是他们的推广仅限于个别促销产品。可以说2003年以前，国内学生笔记本市场一直缺乏来自主流厂商的全面推动，既没有代表性的产品，也缺乏对市场的长远规划。因此清华紫光的强势介入正好填补了这一空白。
在一些完全中立的IT产品网站上有这样一句关于学生笔记本的评论：提起学生笔记本不谈清华紫光，就像讲三国不谈曹操。这句评论很形象，它充分说明：单个产品的成功推广，能够带动整体产品系列和企业品牌的推广。在竞争日益激烈、利润日益稀薄的笔记本电脑市场，这种依靠独特创意节约市场投入，创造以点带面、以局部带动整体的产品与品牌推广效应，不正是各厂商孜孜以求的吗？不过，理论谁都清楚，怎么实践依然是个值得探讨的问题。
同样，紫光的学生笔记本“本本族”并不是100%学生购买，据调查实际上高达40%的购买者是中小企业和其他个人用户。
依靠独特创意产生以小见大的效果
独特的创意往往可产生“以小见大，以小博大”的市场效果和品牌效应。
2003年夏秋之交，无线应用成为市场热点。面对各厂商针对“迅驰”新品大张旗鼓的市场推广活动，如何让紫光的无线笔记本脱颖而出？紫光认为无线应用应该是一种使用体验，它的好坏取决于用户对这种体验是否满意。所以，当务之急就是要让用户亲自来体验无线应用。那么，什么样的形式能让更多用户感受到这种体验的价值呢？这是真正的难点，也是市场推广过程中“创意”的最大价值。最终，紫光选择从无线网络应用的大环境入手，组织策划了“玻璃屋100小时无线网络生存挑战”。在和1999年的“网络生存挑战”活动形成的鲜明对比之中，让人们真实的触摸到了无线应用的美妙感受和应用前景。
事实证明，较之1999年的首次网络生存挑战，2003年的网络应用环境已趋于成熟，人们对无线应用的需求也日益高涨，因此该活动不仅将紫光迅驰笔记本成功推向了市场，无线网络的应用现状和前景也因此明朗起来，带动了包括紫光笔记本电脑在内的其他无线产品的普及热潮。
刚刚结束的“人机大战”更是“以小博大”。但是，什么样的推广方式才能令国内首款64位笔记本电脑响当当地亮相？
本事业部当时为这个问题绞尽脑汁。最后，灵感的闪现依然得益于紫光对用户导向和产业导向的准确把握。从产业导向看，AMD一直有着借助64位处理器改变Athlon XP“低端处理器”形象的计划，而国产品牌也在国际品牌大举围攻国内中低端市场的挣扎中，意识到主动寻求高端突破的重要性。从用户导向看，64位处理器的强大性能也一直受到许多高端用户和游戏玩家的关注，64位处理器的性能究竟有多强大，能带来什么样的应用体验，是他们最直接关心的问题。可以说三方互有需求，“人机大战”的构想也就顺理成章。
当6月8日和6月12日两场比赛以电脑棋手“紫光之星”的胜利告终以后，公众对“紫光之星”的强大的64位技术的优势已经了然于胸。显然，较之生硬地阐述“紫光之星”笔记本电脑是如何地好，“人机大战”活动更形象、更直观地展示了新技术给用户带来的新体验。当人们的思维从活动中跳跃出来，转而关心清华紫光笔记本和AMD处理器时，不但紫光笔记本电脑，AMD64位处理器也从中受益匪浅。更为深远的意义是，该活动是以体验为主导，通过有吸引力的活动，制造一种体验环境，在广为传播的基础上，让用户看到新应用的魅力和价值，最后吸引用户认知厂商的产品和品牌。
一个推广产品的活动却带来了用户对其企业和品牌的高度关注。由此可见，把对用户有利的技术带给用户，同时发掘用户需求开发产品，是IT产品走向市场的一个必须过程。这其中，如何发现对用户有利的技术是一个产业导向过程，而如何挖掘用户需求开发具体产品则是一个用户导向过程。从“月光百合”到“人机大战”的案例分析当中，我们看到了产业导向与用户导向高度统一所产生的巨大影响。产业导向做得好，就能敏锐地意识到产品的技术走向和应用前景；用户导向做得好，就能充分掌握用户的潜在需求，设计出满足用户需求的产品。
注：“月光百合”第一次阐释了女士笔记本电脑的特质，将“冷而硬”的IT产品赋予了月光的柔和与百合的优雅。“本本族”第一次阐释了学生笔记本电脑的特质，将商务应用的工具倡导成“移动学习”的伴侣。“玻璃屋100小时无线网络生活挑战”向人们展示的是无线网络的应用前景，同时也把紫光的迅驰笔记本成功推向市场。而这次刚刚结束不久的“国际象棋人机大战”，将IT科技与竞技体育的紧密融合，给用户创造了一种全新的新产品、新技术和新应用的体验机会，也让人们对“紫光之星”记忆深刻。
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品牌延伸与厂商合作新趋势
品牌延伸策略是一种整合品牌优势、进行多品牌发展的战略，从一定角度讲，也是促进厂商合作的有效方式，现在流行的品牌买断和OEM贴牌等经营模式都是在品牌延伸的基础上逐步形成，其鲜明的特征就是能优化商品产销分工，实现厂商优势互补，从而达到市场利益之“双赢”。可以说，其不失为生产厂家提高市场竞争力的一条好路子！但目睹中国酒业之现状，很多企业在这条路上走岔了！多者在“品牌延伸”方面缺乏理性，以致后来“子多家穷”，甚者非得断绝“母子关系”不可！“品牌延伸极端化”曾一度是不少企业的“阵痛”。
昨天与今天
当然，我们也不能说：“早知今日，何必当初”！因为毕竟品牌延伸还使我们的白酒业曾经辉煌了那么一段岁月。在上个世纪八十年代末至九十年代初期，由于白酒市场需求的急剧增长，一些企业开始发展子品牌抢占市场。后来，在不断升温的“白酒热”中，不少的外来资本亦相继涉足白酒业“淘金”，有的为图方便干脆到名酒企业“买”个品牌来经营，这样，厂商为了短期利益是不谋而合！“品牌买断”经营也势如破竹般在各地蔓延开来，而无力与名酒企业沾上边的就直接到四川等地购散酒回去装瓶就卖，所以那个时期，品牌延伸最盛行，形式也最广。五粮液是国内最早采用品牌买断模式的公司之一，据悉在鼎盛的时期多达60多个子品牌，象五粮春、金六福、浏阳河都算运作得比较成功。就白酒业特殊的历史背景而言，在当时那种短暂的市场空档期，一些企业的子品牌的确迅速走红，并在一定程度上为企业扩大市场规模和壮大品牌集中优势起到了积极的促进作用。就以泸州老窖为例：当时一瓶泸州老窖特曲是20多元，但一瓶子品牌酒也能卖到10多元，诸多子品牌酒纷纷登台亮相，使其白酒销量从90年代初的几千吨猛增到2000年的4万吨左右。但这种“沾亲带故”的缓兵之计虽然在短时间内为企业找到了市场扩张的突破口，但却为市场的长足发展埋下了隐患，2000年，在泸州人准备清理整顿老窖品牌时，才发现摊子铺得太大，子品牌为争夺各自的市场，大大削弱了“泸州老窖特曲”的市场。同样，很多企业随着市场竞争的日益激烈和市场需求的增长缓慢，内耗问题日益突出，主品牌的元气受到严重损伤，品牌的广种薄收已使其盈利能力大打折扣，而更加严重的是多数子品牌在市场缺乏竞争力，发展后劲不足！
好在我们的名酒企业今天已经认识到了形式的严峻性，五粮液、泸州老窖等雷厉风行，果断清理门户，及时解除了品牌混乱所带来的严重负面影响，为过去那种没有章法的品牌延伸画上了圆满的句号！同时也开创了厂商合作的新局面。
如今，泸州老窖正大力实施品牌经营，重点树立以“老窖”和“国窖”为主的核心品牌，不断提升品牌价值，向中、高端市场倾斜。
而五粮液，已全方位转向高中价位产品的产销，意在超出产品价位与质量的竞争，强化品牌的价值竞争！同样，剑南春、郎酒、全兴等名酒企业都在不同程度地收缩子品牌阵营，积极促进品牌的价值回归！
品牌延伸新时代
品牌延伸的新生时代，企业将走出盲目跟风的怪圈，回归到理性竞争，并把品牌价值作为实施品牌延伸的主线。从这一点看，在子品牌发展方面，我们的白酒企业会注意调整产品结构，避免泛滥成灾的悲剧重演，并逐步培养“精兵强将”，通过深入的市场细分，让子品牌的开发与生产新工艺和市场新需求积极结合，更多的企业会更强调“名”与“实”相符，一些“换汤不换药”的子品牌将被陆续淘汰出局。
由于品牌延伸对企业的资金、管理、技术、营销及品牌美誉度等条件要求甚高，因而，五粮液、茅台、剑南春、泸州老窖这些名酒企业依然会在这一领域处于领先地位。越来越多的白酒企业在实施品牌延伸的过程中，亦会加强运用“差异化”策略去突出展现子品牌的特色，让子品牌在凭借主品牌之“利势”的同时，不断发展提高自己在市场的独立能力与竞争优势。
从子品牌的经营管理模式来看，会逐步纳入“一体化”管理，即由下属公司参与经营的可能性不大，外部公司“打擦边球”的机会更小，厂家会真接参与对“优秀儿女”的培育，以避免其只认“养父”，不
认“亲爹”！并会建立一支高素质的营销队伍，指导子品牌的战略实施，在市场信息处理、知识产权保护方面都会不断加强，“母子品牌”的冲突事件将会大大减少。放眼企业的持续发展，以后“母子品牌”在市场中的主要作用是一种优势互补与协调配合，因为随着一个个目标市场的不断细化，就需要更多的“狙击手”，而这些“狙击手”就是“子品牌”，他们各就其位，各司其责，团结在“主品牌”周围，形成一个严密的市场攻防网络。而面对葡萄酒与啤酒的强烈夹击，白酒子品牌的延伸向健康型转变的趋势会愈加明显，将通过不断注入新科技，研发一些低度健康白酒，去巩固那些“白酒族”之外的波动性客户群体。同样，随着白酒高端市场的逐步冷静，子品牌的开发会从高价位的恶性发展步入高价值的良性竞争。
正如某些业界人士所言，加入WTO后的今天，尽管有一部分中国人会转喝洋酒，但我们的白酒企业也会逐步让外国人习惯喝白酒。所以，有实力的白酒企业，会逐步把品牌延伸到国外，白酒的出口量会逐渐增加，不过，须因地制宜，方能适销对路。值得注意的是：由于白酒品牌延伸倾向于中、高端市场，而葡萄酒则重力低端市场的普及与推广，如一些“杂牌军”再乘势出击，那么！有些白酒企业极有可能“下盘”不稳。
总体而言，受国家对白酒总量的控制及国家对白酒行业实施从量从价征税的产业政策限制，新生时代白酒企业的品牌延伸将从数量型向质量型转变，逐步走向目标准确化、行为专业化、产品科技化、管理一体化的发展道路。
在品牌延伸品牌的新趋势下，多数弄潮儿已从昔日的狂热逐步冷静下来，那么，这又将给厂商合作带来怎样的变化呢？
常规代理优化职能
随着企业对品牌优势的不断集中和对渠道的精耕细作，传统“多家多级”的铺展型代理、密集型分销模式在市场通路下沉、流通渠道缩短的情况下，会逐步转变为按“产品分人、区域分块”的目标细分营销策略执行，即厂家将根据经销商各自的优势让其承担以市场推广为主的不同责任，经销商原有的分销职能会相应削弱，而物流配送与终端开发会日渐加强。首先，过去代理商多了！货源难以控制，市场窜货很严重；其独家代理又很难全面有效地操作市场，“商大欺厂”的现象也无不发生；同时从一到三的的逐级批发模式不仅影响了产品的利润增长、更拉长了产品的流通时间。所以，在渠道逐渐扁平化、终端竞争激烈的白酒市场，一些品牌在同一目标市场，可能会执行不同的产品由不同的经销商代理，而不同的市场层面也会明确分工、各负其责。如：甲商执行A品在餐饮终端的销售、而A品在商超卖场则会由乙商负责推广，同样，B品又是不同的厂家在代理，即通过优势互补，携手开拓区域市场，同时又利用各个分工明细的多家代理商来防止“商亡阵失”的发生。对经销商来讲，在分销商要货量少的情况下，很多坐商也不得不向行商转变，会主动出击终端市场，而这种模式较能促进厂商携手开拓并共同维护终端市场。当然，为避免被厂家利用开辟市场、事后只有残羹的境况，经销商也多会选择市场自主权比较大的产品来代理，总体而言：常规代理会不断集中渠道优势，逐步转变厂商职能。
品牌买断步入正轨
曾有专家指出：“品牌买断”虽然在一定程度上减轻了生产企业的负担，但其经营权被外部公司“买断”后，生产企业的经营能力就会萎缩，并逐步形成对品牌经销商的依赖性，如果有的经销商已形成“尾大难掉”之势，那么,生产企业对该市场的调控则有较大的难度”。事实上，就中国白酒企业的今天而言，无论是“买牌”、“贴牌”，还是自己衍生开发“子品牌”的，其存活率都较低，更多者是遭遇了“夭折”
的厄运！因而，怎样走出品牌延伸的误区对白酒厂商来讲都是一个重大的课题！
在品牌买断方面：厂商双方都将更理智、都会认真权衡对方的综合实力，不会盲目跟随！生产企业会更加注重品牌经销商的资金、网络、配送条件及市场驾驭能力，而品牌经销商同样对生产企业的规模水平、产品的知名度和美誉度都有较高的要求，因而可以预见：五粮液、泸州老窖等名酒企业依旧是“品牌”供应的主流企业。同时，白酒生产企业会加强对“买断品牌”的市场服务和市场调控，而“买断经销商”也将积极加入生产商的正规化管理队伍。
贴牌加工趋于理性
这几年，贴牌经营模式取得了迅速发展，同时也成了某些不法商人弄虚作假的温床，“东酒西装”、“以次充好”者为数不少！由于有实力启动全国市场的品牌商并不多见，“品牌区域化”特征已愈加明显，“区域性品牌”也会相继增多。为防止商家通过“借鸡生蛋”的方法去招摇撞骗，在OEM贴牌方面，生产企业的质量意识有所增强，会不断深化产品客户制，按照客户的要求提供基酒生产、产品包装等优质服务；但贴用生产企业原有品牌的商家会大大减少，因为多数中、小型白酒生产企业的品牌缺乏市场知名度，经销商多数只利用厂家的“酒水”条件，根据市场的需求，自主开发一些容易推广的品牌。以后，随着白酒市场的理性消费，生产代加工方式会逐步完善，而在“代工生产”企业中“两极分化”现象也会越来越突出，一部分企业专以生产基酒和调味酒为主，并倾力把自身打造成OEM加工的“品牌厂”，而不是“品牌酒”；另一部分企业则以“产、供、销”为一体，靠多元化经营模式求发展。从贴牌生产企业结构与布局来看，还主要是集中在大邑、邛崃、宜宾、泸州、茅台这几个地方。
就白酒企业品牌延伸的趋势而言，由于名酒企业提高了“品牌买断”的门槛和加强了对子品牌发展的限制，那么，“代工生产”将呈主流、并趋于理性，依然是一种广大厂商较为普遍采用的合作方式。但为了维护市场秩序，提升白酒业整体质量水平，国家会加大对OEM加工基地的监控和管理。同时，为了贯彻国家制定的“优质、低度、多品种、低消耗、少污染、高效益”的方针，积极响应“普通酒向优质酒转变、高度酒向低度酒转变、蒸馏酒向酿造酒转变、粮食酒向水果酒转变”的政策，从事现代白酒研发的原酒生产企业将越受欢迎。这里所谓的“现代白酒”应该是以“四个转变”为思想！以“现代科技”为基础！以市场需求为导向！以节约粮食为目标！以新型口味为代表！
联合开发步入正轨
这种模式很适合需要“强强联手”的厂商运用，并将得到有力的推广。随着品牌营运商及业外资本的不断增加，在整合营销日渐兴起的今天，“厂商资源共享、联合开发市场”已呈上升趋势。目前，一些外部投资者在业态不熟悉的情况下，厂家成熟的生产、渠道、网络及品牌等条件，无不是一个很好的市场平台；而一些有产品与市场基础，却又面临资金短缺等困境的企业，无疑也是一种有效的解决方式。以后的联合开发模式，无论市场、品牌的规划与执行，厂商双方都将分工协作，共同维护。它与买断品牌模式的最大区别在于：品牌买断商的营销推广、网络建设等工作都是自行解决，而联合开发的模式是能整合彼此的最大优势资源，合力建立健全并监控从产到销的整体营销质量体系，每一个市场行销工作都极有可能建立在智慧联合、力量联合、资金联合之上！双方会充分考虑对方的合理化建议、尽量求同存异、理性认识利益矛盾。当然，成功的联合开发模式也必须是建立在诚信互利、责权明确的坚实基础之上！
作者简介——
阿七先生（戚海军），国内资深策划人士、市场营销实战专家，其在多年的摸爬滚打中积累了丰富的市
场实战经验，长期以来一直致力于现代企业发展的专业策划咨询服务，对快速消费品市场有较深的研究，尤擅新品上市与品牌推广策划，特别是在糖酒、饮料、食品等行业领域颇有建树，“研究细节、注重实战”是他的策划风格。其曾策划、主编了国内食品行业第一本经销商专业读物《经销商谋略》，创办了行业第一家免费营销咨询中心【阿七咨询台】，著有《通路新造》、《白酒出路》等专著，并是《销售与市场》、《糖烟酒周刊》、《华夏营销网》、《中国策划在线》、《博锐管理在线》、《中国营销专家网》等国内多家行业刊物与知名网站的专栏作家，在业界享有良好声誉和口碑。现为中国艺术研究院文化艺术市场研究中心创作委员、中国当代文化名人联谊会会员、四川点石成金企业发展策划咨询有限公司总经理，国内多家知名企业发展顾问。
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如何做一个品牌经理？
品牌管理这个概念并非是一个新近诞生的字眼，我们大多数的企业都已经将其归结到一个非常重要的管理职能来考虑。但是在我接触的那么多客户中，到底应该给品牌经理赋予什么样的职责以及在企业组织内部如何定位品牌经理，仍然是困惑于众多企业管理者的大问题，特别是一些近几年在有形产品领域已经取得了不小成功的中国企业。
谈到“品牌经理”，很多人一定会联想到宝洁等国外知名的品牌企业，它们给中国带来的不仅仅是先进的产品、企业管理理念和新的市场竞争格局，更是在中国培养了一大批早期的品牌经理和产品经理。在很大程度上，品牌经理前两年的频繁跳槽也正是众多从跨国公司中吸收到养分的品牌管理人才向其他企业流动。
然而品牌管理的最大困难在于，品牌往往是存在于人的意识形态中的无形物；对于大多数企业来说，品牌管理不仅包括很多有形的因素，如品牌名称、视觉识别、环境和外部传播等，还包括了诸多不可见的因素，特别是人员、服务、产品和服务开发、知识管理、客户关系等。这些又恰恰是理解和提升品牌价值的重要课题。品牌经理必须理解和掌握这些品牌管理中的各种因素，才能管理品牌在客户心目中的联想并有效地提升品牌价值，这是对品牌经理工作目标的根本性描述。
事实上，品牌经理最为重要的是在企业内部植入一套系统的品牌管理工作流程，并协调好各个业务部门和功能性部门的关系，让品牌工作在企业内部充分协同，共同来传递品牌应有的价值。这个过程可以分解为“创造品牌”、“管理品牌”和“评估品牌”。从中我们可以发现品牌经理应该担当的工作包括：
1.定义细分市场，理解竞争、客户需求和他们对于品牌的期望，洞察品牌发展机会；
2.定义品牌应该代表什么，从品牌的核心理念出发而不是仅仅局限在个性化的表达；
3.创造和管理品牌的语词表达系统，如品牌名称、品牌标识语、品牌个性、关键联想、竞争定位、品牌通调、品牌故事等，以此来指导传播并达成“用一种声音说话”；
4.将品牌特性翻译成视觉语言，在各个视觉表达层面上一致而有效地传达品牌；
5.实现企业内部协同，与其他职能部门紧密配合，让品牌来指导企业各项业务活动；
6.恰当地管理好内外部传播，并且结合员工行为;
在不同的接触点上有效一致地表达品牌信息和承诺，真正依靠品牌来实现差异化和顾客忠诚；
7.随时监控品牌的表现以发现未来的改进机会。
归纳起来，好的品牌经理需要有能力管理与品牌相关的方方面面的管理问题，包括：
管理企业的战略——确保今后任何战略方向是以品牌为核心导向；
管理品牌识别——确保品牌识别被合适应用并持续增强品牌；
管理传播——确保所有传播能增加品牌体验；
管理人和文化——确保内部企业文化与品牌保持一致；
客户关系管理——确保客户关系管理方案与品牌保持同步。
虽然品牌管理的基本原则不应该因为行业的不同而大相径庭，但是对于B2B和B2C企业的品牌管理仍然有其自身的特点，前者更注重品牌文化和企业战略，而后者侧重于管理品牌接触点上的表现和顾客体验。
最优秀项目经理的特点
专注：能够预见并保持整体的运行，同时又能将其分解成整齐的小块；能够不畏惧挑战和约束而前进。
自觉性：有规划、跟踪各种任务的能力，并能平衡时间和成本等因素。
良好的沟通技巧：能用清楚、礼貌和及时的方式进行沟通，让团队所有成员都知晓。
领悟能力：理解并能回应所有项目参与者的需求、观点和感受。
有效的管理技巧：能够明确需求、优先权和任务，做出决定，预见问题，让员工充满责任感。
灵活性（适应能力）：当情况出错或者中途发生变化时，能够保持注意力和控制力。
创造性解决问题的能力：乐意将问题看作挑战而不是障碍。
洞察力：了解相关的政策、程序、企业文化、关键人物和方针。
动摇品牌忠诚度的6大缝隙
品牌绝对是个好东西，价值30块钱的衬衫，上面只要写个“佐丹奴”或者“皮尔卡丹”就可以卖
300块，但是如果没有品牌可能卖20块还有人要和你讨价还价。正因如此，企业都在千方百计要成为知名品牌，以提高身价。
但是，很多企业成为知名品牌之后，也容易自我感觉良好，他们甚至认为，只要消费者认定了自己的品牌，就一定会死心塌地，因此，只要搞好品牌宣传，一切万事大吉。疏不知消费者总是三心二意，反复比较，一旦发现更好的，就会扬长而去。一项关于顾客在超市买东西的研究发现，只有20％的顾客在超市里面是走到自己认定的品牌的货架之前，果断的拿起产品就走的，剩下的80%的顾客则都在很多产品中做了反复的比较，而大部分却选择了另外的产品。看来，品牌做大了也并不轻松，只要在某个环节留下点不太好的蛛丝马迹，顾客就会悄悄溜走。这说明，品牌要长久，还得不断的分析消费者的心理，更重要的是，一定要发现那些消费者容易转移的品牌缝隙，并坚决堵住它。
缝隙1：包装或外观是不是一直好看
虽然产品的质量更重要，而在实际消费中，包装或外观好看的产品，似乎更容易吸引消费者的注意力，因此，包装杂乱无章，颜色不够协调等都是品牌的大忌，尽管很多企业认为，我已经建立了品牌了，消费者是冲着品牌来的，包装仅仅是一个组成部分，无伤大雅，但是只要企业这么想，消费者就真的会不理睬你。
看看那些国际品牌企业的包装就知道了，可口可乐包装是红色还不够，他们还要更换标识的线条，甚至“可口可乐”四个字的字体都要弄得弯弯的，还要大张旗鼓到处宣扬，宝洁的洗发水包装总在不断的更换，一年你只要多买几瓶它的洗发水，就会发现每瓶都不一样。这些都充分的证明，包装是维护品牌的重要工具，而不是只要有品牌，“差不多”就好。
国产手机前几年异军突起，外观就是一个武器，TCL在手机上镶上宝石，以及推出红色的面对女性的手机，顿时就引来很多消费者。更有趣的现象是，很多人即使不换手机，也要每个月换个手机彩壳；奇瑞QQ何以引起那么多年轻群体的喜爱，那时尚的造型、那双大大的车眼睛就是吸引力所在。品牌要保鲜，包装和外观一定要重视。
缝隙2：品质是否依然如一
那么多的消费者选择品牌，是因为他们迷信品牌往往代表高品质，因此，很多品牌影响力强的企业，品牌就等于产品品质，消费者就是乐意为品牌多出钱。同时，消费者对品牌的期望总是很高的，他们脑海里以为，品牌就是了不起，品牌就应该完美无暇。
现在，凡是在各自的领域拥有强势影响力的品牌，都会被国家的质检部门认证为“免检产品”，消费者也因为品牌获得的这些头衔而更加保持对产品的持续购买，但是，如果品牌的产品品质不能保证“始终如一”，消费者会及时的感知出来，从而就会产生对品牌的置疑，进而选择转向别的品牌。这就和青少年喜欢明星一样，谢霆锋唱歌跳舞都好，但是开车撞了人还找人“顶包”，顿时就觉得大跌眼镜。
因此，品牌不是什么终身荣誉，而品牌免检称号也不是终身荣誉，生产质量和服务水平的如一，才是实实在在的法宝。
缝隙3：品牌是否保持活力
许多企业家认为，品牌和人一样，是会老的，这是品牌自身的发展规律，并认为让品牌不倒，就要更新产品结构，开发新的产品，这其实是没有准确的区分产品和品牌的误区，产品的确是会生老病死的，但是品牌的生命力却可以跨越产品周期的限制。比如，索尼的随身听或许会被MP3的兴起淘汰，但是ＳＯＮＹ的品牌却还在那里活蹦乱跳的。品牌想办法保持活力，对于消费者来说，就代表着品牌一直都有“动静”，他们就会感觉购买你的产品好像自己也在进步一样。
那些经营长久的品牌都很重视品牌的活力塑造，要么更换企业标识，要么想点的新的品牌口号，有很多品牌甚至要说自己代表一种生活方式。例如，麦当劳在中国市场老是屈居老乡肯德基之下，为了应对竞争，就在全球同步推出的“我就喜欢”品牌更新活动，一改几十年不变的“迎合妈妈和小孩”的快乐形象，变成年轻化、时尚化的嘻哈形象，把目标顾客定在了麦当劳流失得最快、公司最需要抓住的年轻一族，所有的品牌主题都围绕着“酷”、“自己做主”、“我行我素”等年轻人推崇的理念，赢得了很多年轻人的好评，让麦当劳变成了年轻的品牌。
品牌保持持久的活力，和人的道理一样，老人如果还保持年轻的心，就更容易得到大家的爱戴，如果倚老卖老，就会被视为“老顽固”。
缝隙4：是否坚持不断的产品创新
消费者总是贪心的，他们总是在不断追求更好的、更新的产品，期待着功能更好、更强、能提供更多选择的品牌。因此，一个在产品研发上一成不变的品牌，它总是会在人们越来越挑剔的眼光中，被视为“陈旧、保守、过时”而被抛弃。
例如，在消费者心目中，手机“中看”是非常重要的，近两年消费者对于手机具有彩屏、摄像、游戏、上网等功能产生了强烈需求，但是，2004年的诺基亚却一直坚持直板、内置天线的风格，在彩屏、摄像等功能上，除了几款高端机，在给自己带来最大销售量的中低端市场也并没有太大动作，于是不得不遭受着销量下滑和全球产品降价的尴尬。金融界的招商银行发现了中国人依靠多个账户进行现金管理的难题，于是在1995年在国内银行业首家推出集定活期、多储种、多币种于一卡的全国通存通兑的银行借记卡——“一卡通”，迅速打开并赢得了市场，依靠一卡通，招商银行的品牌形象为越来越多的客户所认同，但是招商银行并没有因此止步，接着推出了“一网通”、“金葵花理财”、“财富帐户”等创新性产品，使招商银行在国内银行中一直处于领先地位。
不论企业处于什么行业，品牌的精髓不在于消费者是不是购买你的产品，而是看一个消费者购买品牌产品的数量，就好像彩电一样，品牌营销的境界是让消费者不仅客厅里有你的彩电，卧室里、阳台上也有你的彩电，要做到这一点，产品创新是重心。
缝隙5：终端销售人员的服务是否规范
有时候，制造产品的不如开超市的，开超市的可以决定什么好卖卖什么，甚至什么赚钱卖什么，这就是所谓的“渠道为王”，正因为如此，品牌在终端是不是受到他们的喜欢和推荐，就很重要。比如你要在家电商场买长虹的彩电，但是终端的销售人员就跑过来阻止你并说长虹不好，或者他们对于你比较不同的彩电很不耐烦，都会影响你对于长虹的看法，很可能你就随便买了别的品牌。
消费者来到终端要购买产品的时候，销售人员的一举一动都会影响着消费者的购买决策，如果销售人员能够客观如实地向消费者介绍各个品牌的情况，并根据消费者的消费偏好和特点提出建议，那么品牌的良好形象就可以得到准确的传达，但是现在很多终端的销售人员的素质参差不齐，缺乏专业知识、没有耐心、态度不够友好等问题都会影响到消费者对品牌的影响，也不能让消费者有进一步沟通的
欲望，从而没有兴趣继续问下去。
对于终端的管理来说，建立标准的形象、服务规范、抱怨处理速度和力度、促销激励等，都是品牌抓住终端市场的常规方式。其次，对终端的考核不仅仅在于销量，服务的质量也需要纳入考核的范围，否则，你真的不知道哪些终端销售人员说过你的品牌的坏话。
缝隙6：是否具备优质的售后服务
消费者买东西，总是考虑长远，特别是耐用品，总是担心出问题求救无门，因此，售后服务也成为了重要的环节。每年的庄稼收割时节农民总是最忙的，而且一刻都不能歇息，一个企业在山东推广收割机的时候，为了解决农民收割机突然坏了需要维修的问题，就采取了售后服务进村的服务，直接将备用收割机开到农村田地边，如果农民的收割机坏了，立即换上新的，坏了的一定连夜修好，真是将品牌的优质服务做到农民心坎里。优质的售后服务带给消费者的是没有后顾之忧，即便你的产品质量好到不能再好，也需要给人们感觉有问题就是可以随叫随到，他们才会放心。很多企业还采用赠送产品的方式来表示，例如台湾樱花股份有限公司自1979年成立以来，就大力推广并落实执行购买抽油烟机永久免费换网、和热水器永久免费安全检查等客户服务，深受消费者喜爱与认同，使得该公司在短短的数年之内，超越了所有同业，成为瓦斯器具业的第一品牌。
品牌即使建立了强势的地位，也不能因此夜郎自大，而将市场的变化和消费者的需求扔在一边，因为消费者的生活水平越来越高，而你的竞争对手越来越多，这种变化不仅仅给很多企业留下很多市场的缝隙，同时也会给消费者带来品牌忠诚度动摇的缝隙，抓住这些缝隙，对于维护品牌的忠诚度大有裨益。
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品牌推广8大策略
清弦雅韵
2004-05-29
品牌代表什么？
品牌代表的是产品在市场的知名度，是在消费者心中的美誉度和可信度；品牌是产品品质优秀、服务优良的一种象征，是对客户的一种保证，也是一种品味的表现。品牌的形成非一日之寒，是在较长时间的日积月累中铸造出来的。因而品牌的魅力无穷，品牌的价值惊人。如何塑造品牌？
一名定乾坤
可口可乐可口又可乐；百事可乐百事皆可乐，既朗朗上口，又寓意美好，体现了产品的品质，受到人们的喜爱。海尔，名称本身并无意义，但是，从国际化战略上去定位，利用海尔兄弟的形象化去宣传，有利于海尔走向全世界。又如太太口服液的定位是30岁以上的妇女，给人一个明确概念和定位，有利于产品在太太中的销售。
注重广告效能
广告策略的恰当运用能使品牌事半功倍。
一、广告专业设计人才，将产品从标识到文字，从图形到颜色精心设计，形成一种风格、意境和联想。
如：可口可乐的红色魅力，代表喜庆、活泼、热烈。百事可乐使用的蓝色与海洋、清凉、清爽联系在一起；如：三星ANYCALL手机，用语音拨号，凸显出该手机具有用语音拨号的特殊功能，生动、形象，客户一下就记住了。
二、选择合适的媒体。报刊、杂志、电视、广播、网络、户外等媒体有不同的特性，不同的品牌应选择适宜的、效果最好的媒介。
如：健力宝赞助六运会、脑白金杯电视模特服装大赛、哈药六杯第十届中国青年业余歌手大奖赛等，效果都非常好。
三、外资广告还可以采取本土化的形象来宣传。如：万宝路原是牛仔骑着高大骏马在西部旷野上
奔驰、趟水、套马等传统形象，1993年贺岁片广告改为中国西部大锣鼓，同样体现了原有的神韵和风格，对中国老百姓有很强的亲和力。
赢得满意度和信誉度
品牌满意度是提供给顾客的服务与承诺，而品牌信誉度则是维系市场经济诸多关系中最重要的纽带，是建立品牌经营模式的关键因素，是开拓市场的通行证。
没有信誉的企业，不可能将产品源源不断地卖出去，从某种意义上说，没有信誉就没有品牌可言。在品牌经营指导思想上，一些企业注重的是产品销售，品牌信誉则是全面意义上的品牌竞争，更注重赢得顾客的心，赢得永远的市场。
追求适宜规模效益
推广品牌的目的是占领市场，扩大市场范围。没有一定的规模，占领市场就是一句空话。但是，有不少企业染上了大企业病，走了一条扩大品牌经营规模的失败路子。燕舞、三株、秦池、爱多等一度叫响的知名品牌，如今都已销声匿迹。我国南方一家名牌厂家，借助名牌声誉借牌生产，虽然一时产量大增，但品牌品味大幅度下降，技术创新与品牌制造管理均跟不上需求，名牌很快“倒牌”。
实际上，品牌经营规模与品牌经营效益是辩证的统一，规模必须与市场的需求及自身的技术、管理等能力相适应。名牌产量应是名牌产品市场效益与销售量的最佳结合点。当产量过大，脱离市场需要时就会效益下降。
意大利小城葵蒙是名琴厂牌史特拉迪瓦里的原产地，至今仍维持原传统的制琴工艺，产品批量极小，价格却十分昂贵。
因此，我们推广品牌应辩证认识品牌企业规模，处理好扩产与限产的关系，推进品牌经营的长远效益增长。
合理进行品牌延伸
名牌延伸，行业扩展，是不少企业在品牌经营中的一个战略。
品牌延伸是一把双刃剑，很有可能造成对品牌与企业的损伤。如美国派克牌金笔一直在高档次、高质量钢笔市场上具有较高的信誉度。后来新的企业领导人上台后，将企业原来仅生产高档次名品钢笔向几元一支的低档钢笔产品延伸，迅速扩大低档次派克笔的产量，结果在市场竞争中败北。
比品牌延伸发展更为高明之举是加快品牌联盟发展。企业借助知名品牌，建立广泛的市场同盟体，实现共同开发市场，共同分享市场利益。
如：中山的“固力”与德国的“耶鲁”联盟，用“耶鲁”品牌打门锁高档市场，用“固力”打低档市场，用“耶鲁固力”打中档市场，不仅在中国，而且在德国及欧洲的门锁市场上赢得了灿烂阳光。
又如：通用将中国新飞的中低档冰箱运用通用电器的品牌在北美市场销售，同时又将自己的高档冰箱通过新飞品牌在中国市场销售。
企业借助品牌，将制造生产转移给更具专业化生产能力的企业进行，就能腾出更多的精力从事技术创新、产品设计与市场开拓。
注重品牌质量创新
品牌系列发展要与质量、技术创新相结合，品牌系列是品牌质量在产品上的体现，不同质量、不同档次、不同类型的产品，共同构成品牌系列，宝洁公司的系列品牌经营策略，是其不断对技术与质量追求的结晶。宝洁公司每年投入到技术创新中的资金高达15亿美元，每年创新专利多达2万件。在进入中国市场后，派出多个市场调研小组常年深入到大中城市的用户中征求意见，进而推出各个消费层次的品牌产品。质量与技术创新是品牌经营的永恒主题。在实施企业名牌战略中，追求现有的或传统的品牌系列发展与追求质量、品种创新是辩证的统一，任何品牌唯有不断进行质量与技术创新，才能实现新的发展飞跃。
追求品牌忠诚度
近年来，一些企业误把知名度看成品牌经营的核心，忽视了品牌忠诚度的培养是有失偏颇的。一些企业实施创名牌战略，一味追求品牌的宣传广告效应，投入巨大精力、财力，结果如何呢？“孔府
宴”在巨额广告投入后，产品更新没有跟上去，结果落得个“零转让”。
前些年，秦池酒投入巨资连年争得电视广告“标王”，一时间“秦池”名噪万家。郑州“亚细亚”在全国媒体上大做广告，短期的轰动效应虽然使企业和产品的知名度提高，却未能使企业创出名牌，终而退出了市场，名落孙山。
企业品牌经营要追求知名度，更要追求顾客忠诚度。忠诚度是指名牌产品在市场竞争中具有杰出表现，高度、广泛地赢得了消费者的信赖和爱戴，从而持续占据市场，享有相对较大的市场份额。
企业追求品牌忠诚度，要深刻认识品牌忠诚度在企业品牌经营与竞争中的核心地位，大力改进品牌宣传系统与形式，加大品牌技术、质量创新与付出，全面提升品牌经营前、中、后期服务管理，在开拓新的客户的同时更加重视对忠诚客户的培养，从而加快提升品牌忠诚度。
统一标识
名牌商标是企业的标志，具有极高的市场价值。企业品牌经营必须确立品牌是企业、产品和商标三者统一体的辩证理念，全面认识品牌内涵，指导品牌经营。由于品牌在企业产品、商标方面具有统一特征，使得一旦成为名牌，就可以三者利益互相转化，无形资产又向有形资产集聚，形成巨额的商业价值。如可口可乐、微软等一大批知名商标的无形资产值，已超出企业有形资产的数十倍。企业在实施创名牌战略中，将企业、产品和商标统一起来认识，不仅要重视商标的设计、管理、注册、保护等具体工作，还要将商标广泛用于品牌立体化经营之中，全面地开展品牌战略创新，培养全方位的品牌经营效应。
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品牌的核心价值究竟从何而来？
2006-3-15 /《经理人》杂志
专家解析品牌的核心价值
众所周之，品牌业已成为当今企业傲立市场的致胜法宝，国内诸多行业的不少龙头企业，也从早期的粗放的品牌经营中受益匪浅，且纷纷先人一步地引入了以品牌经理制为代表的品牌管理机制，欲将品牌管理提升到公司战略高度，期望打造一个百年的世界级品牌。
然而在实施品牌管理的实践中，却有一个常常令不少品牌经理人绕不过去也跳不过去的槛，所谓“品牌的核心价值”，既一个品牌承诺并兑现给消费者的最主要的、最具差异性与持续性的理性价值、感性价值或象征性价值，它是一个品牌最中心、最独一无二、最不具时间性的要素。
不少专家对“品牌的核心价值”做过相当形象的比喻：
有人曾将它比作品牌基因DNA：如同生物体内的遗传基因一般，它是一个世代延承生生不息的不变的中心的要素，它是区别一个品牌与另外一个品牌的根本因素；
有人还将它比作太阳系里的太阳：如同太阳系中的太阳，不仅仅是八大行星的运转核心，而且发光发热，给与周围行星相关的支撑能量，它是品牌营销的原点；
还有人将它比作地球仪的轴心：如果把品牌比作一个地球仪，核心价值就是轴心，不管地球仪如何旋转，轴心始终是不动的。
看了上述比喻，可想而知，“品牌的核心价值”对于一个品牌何其重要！它是品牌的精髓，是一个品牌区别与另外一个品牌最为显著的特征。一个品牌是否拥有核心价值，业已成为企业品牌经营成功与否的重要标志，如有口皆碑的世界级品牌：沃尔沃的“安全”、本田的“动力”、宝马的“驾驶乐趣”以及诺基亚的“人本?科技”与飞利浦新近推出的“sense and simplicity”。
正是基于上述认识，国内不少领先企业，纷纷提炼了品牌的核心价值，如海信的“创新?技术”、海尔的“真诚?领先”、夏新的“精致”、联想的“梦想?科技”以及昆仑的“关爱”等，并投入了不菲的传播费用，但几年下来，品牌的核心价值并未因此而确立！
那么品牌的核心价值究竟从何而来呢？笔者认为：
1、打造品牌的核心价值，首先必须由内而外，必须在企业内部得到全方位的体现。
品牌核心价值绝非也一个绝妙的概念或者一句经典的口号，它重在企业内外一致的行动。如果提炼出来的品牌核心价值，不能得到企业内部员工的广泛认同，不能得到企业资源与能力的全力支持，不能真正地体现落实在企业研发、生产、销售与服务的每个环节，而仅仅停留于外部传播宣传层面的话，品牌的核心价值终究只能是“皇帝的新衣”，图有虚表，根本无法通过消费者的品牌体验得以确认并强化。
如诺基亚的“人本科技”，就是品牌核心价值由内而外演绎的成功典范。诺基亚从来都不仅仅停留在广告传播层面崇尚科技领先，而且完全以人为出发点，将冷冰冰的科技变为暖融融的科技，不仅让消费者随时随地可以感受到，也让员工能够感受到，比如：
——产品层面：
产品的弧线设计，依据人体工程的原理让机器握在手中舒适自然；比如，很多手机都有闹钟功能，但往往开机状态才能工作，诺基亚手机则在关机状态一样具有闹铃功能；又比如，诺基亚在产品开发过程中融入感性的元素，通过人性化的科技设计，体贴每一位消费者的需要。
——内部管理层面：
诺基亚十分尊重员工，通过各种渠道创造优越条件，让员工去实现个人价值，为员工制定系统的员工生涯规划，开办诺基亚大学，给员工提供很多发展和学习的机会。在经济上的认可也从不吝啬，每一员工亦享有这种人本制度的恩泽，包括中国的诺基亚员工，周末加班，一定能拿到双倍的薪酬，传统的节假日，一定会拿到福利礼金。
可以说，品牌的核心价值绝非喊喊口号而已，它必然首先内化为企业的实际行动，并在每个环节上加以贯彻实施，方能形成公众认可的品牌核心价值。
2、打造品牌的核心价值必须要以“三专精神”缔造企业的核心能力。
品牌的核心价值，绝非一蹴而就的，品牌的核心价值最终来源于企业的核心能力，它是企业核心能力的外在表现，故而必须要有滴水石穿的“三专精神”，就是“专心的姿态、专注的理念与专业的标准”：
——专心：首先必须对业已精准定位的品牌核心价值专心致志，心无旁骛，“咬定青山不放松”，绝不轻易更改；
——专注：必须以核心价值为方向，持续地强化发展企业相应的核心竞争能力，专注建设真正属于自身特色、不可复制的核心能力，为品牌核心价值提供持续的支持力；
——专业：必须始终保持自身在专业上的创新与领先，以此真正地维护并持续兑现品牌的核心价值，以不断满足消费者的价值需求。
在这方面，不少国际品牌是我们值得学习的榜样，宝洁如此，西门子亦是如此：
――宝洁下属产品的营销传播活动始终是以核心价值为原点进行演绎，如舒肤佳的核心价值是“有效去除细菌”，进入中国十几年来，电视广告换了几十个，在不断强化自身在“除菌”的核心能力基础上，其传播主题除了“除菌”还是“除菌”。
――西门子始终致力于以创新保持行业内的技术优势，以高科技含量、高附加值、高品质保持产品的高档形象和价位优势，与国内一些品牌先要销量，通过要销量塑造品牌形象的做法不同，西门子坚持将最好的技术和产品带到中国市场，遵循的是先做产品，先做品牌形象，再做市场和销量，处处维护“技术”这一核心价值。
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缺乏品牌的核心价值
品牌的核心价值是品牌的精髓，一个品牌最独一无二且最有价值的部分通常会表现在核心价值上。海尔的核心价值是"真诚"，品牌口号是"真诚到永远"，其星级服务、产品研发都是对这一理念的诠释和延展；诺基亚的核心价值是"科技以人为本"，同样，诺基亚不断推出新产品及以人为本的设计来打造其高科技形象。
全力维护和宣扬品牌核心价值已成为许多国际一流品牌的共识，是创造百年金字招牌的秘诀。
可口可乐、雪碧的品牌个性承载着美国文化中"乐观奔放、积极向上、勇于面对困难"的精神内涵与价值观。尽管可口可乐、雪碧的广告经常变化，甚至大相径庭，人物、广告语、情节都会有很大改变，但任何一个广告都会体现其品牌个性，就像张惠妹主演的雪碧广告，以"我终于可以做一回自己了"、"表达真的我"、"我就是我，雪碧"等极为煽情的广告语演绎着雪碧"张扬自我、独立掌握自己命运"的品牌价值与内涵。
反观我们国内的很多品牌，几乎不存在对品牌核心价值的定位，广告十分随意，诉求主题月月新、年年变，成了信天游。尽管大量的广告投入能促进产品销售，但几年下来却发现品牌资产没有得到有效积累。
红塔山虽有很高的知名度，但我们冷静的思考一下，它的核心价值到底是什么?从"天外有天，红塔集团"的形象广告看，可以总结为辉煌、壮观。那么，它的所有广告是否都在坚持这一路线呢?从"红塔名品贺千禧"的广告中，我们看不出它的辉煌与壮观。
企业产品多样化后，一般都是通过品牌延伸，新老产品共用已打响的品牌。这时，经营品牌核心价值就显得更为重要了。其实，国际范围内众多家电企业麾下的几百种家电产品都用同一个品牌，主要是因为消费者对冰箱、洗衣机、彩电、音响等产品产生信赖的原因都可以归结为一个共同点，即对这一品牌在技术、品质、服务、亲和力上的高度认同。如果缺乏这种认同，整个品牌体系将会混乱无序。
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提升品牌的核心价值
2003-10-4
鲁钟鸣、李波
品牌核心价值是品牌资产的主体部分，它让消费者明确、清晰地识别并记住品牌的利益点与个性，是驱动消费者认同、喜欢乃至爱上一个品牌的主要力量。
核心价值是品牌的终极追求，是一个品牌营销传播活动的原点，即企业的一切价值活动都要围绕品牌核心价值而展开，是对品牌核心价值的体现与演绎，并丰满和强化品牌核心价值。品牌管理的中心工作就是清晰地规划勾勒出品牌的核心价值，并且在以后的十年二十年，乃至上百年的品牌建设过程中，始终不渝地要坚持这个核心价值。只有在漫长的岁月中以非凡的毅力去做到这一点，才不会被风吹草动所干扰，企业在营销过程中，只有让品牌的每一次营销活动、每一分广告费都为品牌作加法，起到向消
费者传达核心价值或提示消费者联想到核心价值的作用，久而久之，你的产品核心价值才会在消费者大脑中打下深深的烙印，并且使产品品牌对消费者产生强烈的感染力，让人经久不忘。
品牌之王P＆G对品牌核心价值的构造与经营可谓处心积虑。P＆G有一个行之全球的信念，那就是一个品牌与产品没有特质是很难成为赢家的，这里所说的特质就是品牌的核心价值。P＆G通过对消费者研究后，针对消费者的需求，对自己品牌的核心价值进行了严格科学的定位，并且一如既往，绝不轻易更改，一切广告与营销传播活动都是以核心价值为原点进行演绎。如舒肤佳的核心价值是“有效去除细菌、保持家人健康”，多年来产品的电视广告换了几个，但广告主题除了“除菌”还是“除菌”；潘婷品牌的核心价值是“健康亮泽”，广告中的青春靓女换了一茬又一茬，但“含维他命原B5”、“拥有健康、当然亮泽”的承诺总是一脉相承。P＆G的许多广告，就其原创性而言往往是平淡无奇的，大多是比较性广告。可其强劲的销售促进力却令人称奇！奥秘就在于对品牌核心价值的精确定位和持之以恒的坚持。P＆G在推广全球性品牌时，也特别注重使品牌在各个国家与地区消费者的心智中有一个清晰且始终如一的资产或识别。从一个国家到另一个国家，品牌核心价值定位是一致的。护舒宝是P＆G在全球范围内都十分强劲的品牌。护舒宝的价值是“一种更清洁、更干爽的呵护感觉”，在不同国家都坚持这一诉求。只不过根据不同国家的文化调整了广告表现形式。如在中国采用平铺直叙式，但日本妇女对此话题很隐秘，就采用悄声耳语式。
反观我们国内的很多品牌，几乎不存在对品牌核心价值的定位，营销战略经常受到战术目标的左右而偏离对核心价值的追求，广告十分随意，诉求主题月月新、年年变，成了信天游。尽管大量的营销广告投入多少也能促进产品销售，但几年下来却发现品牌资产、整体价值感与品牌威望并没有得到提升。企业产品多样化后，一般都是通过品牌延伸新老产品共用已打响的品牌。这时，经营品牌核心价值就显得更为重要了。如1997、1998年，国内家电业出现了“同心或相关多样化”经营的浪潮，长虹挺进空调、电源行业；TCL进军冰箱、洗衣机、PC；康佳涉足洗衣机、冰箱、手机；春兰则有空调、冰箱、彩电等产品相继问世……但所有企业在为不同产品做广告时，只知道各讲各的优点好处，很少看到各不同产品广告之间的有机联系。其实，国际范围内众多家电企业麾下的几百种家电产品都用同一个品牌，主要是因为消费者对冰箱、洗衣机、彩电、音响等产生信赖的原因，都可以归结为一个共同点，即对这一品牌在技术、品质、服务、亲和力上的高度认同。因此，我国的知名企业不应只在宣传产品的质量、功能上做文章，更应在构造产品品牌的核心价值上进行努力。深入地研讨中国企业品牌核心价值信天游的原因，找出企业营销过程中的不足，只有这样，我们的品牌才能在全球经济一体化中有自己的位置。□(2003/09)
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品牌核心价值实战论
品牌全案总指标：品牌价值增长率
品牌全案策划公司价值衡量的标准就是给客户带来的改变。这里所谓的改变，特指帮助客户完成品牌价值的增长。品牌价值的增长，应该从企业层面和消费者层面两个角度来讲——
1、企业层面的价值增长：包括品牌认知度的增长、品牌品质认同度的增长、品牌引力指数的增长及品牌正面联想度的增长。这些常规意义的品牌价值，是企业所普遍关注的。因为品牌价值的综合增长，无论对企业近期的销量目标还是远期的发展目标，无论对市场份额的占有还是对股民的号召力而言，都意义重大。
2、消费者层面的价值增长：包括消费品质的基本保证、消费者需求的优化满足，包括消费者身份品位的印证、消费者价值观的共鸣，包括对消费者的理解与情感上人文关怀。好的品牌与消费者不仅仅是一种以钱易物的交易关系。一个品牌要长足发展，务必重新推敲品牌价值与消费者满足的定义，而不是硬生生给人一件所谓优秀的商品而已。营销的本质就是满足消费者需求的一系列企业行为，而品牌营销一定是广义满足消费者的需求。
诚然，品牌建树是一个长期的工程。用眼睛丈量一座山只要一瞬间，用脚步丈量一座山却要千万倍
的时间；一个画家在纸上修一个宫殿一、两天就有可能，一个工程队在地上修一座宫殿恐怕要好几年。品牌价值升级也绝非表个决心、表个态那么简单。一次大的战略改变，一个真正意义的品牌建立，在国外通常以5年、10年为周期，在中国也至少要3年，半年、1年的时间真的做不了几件大事。
考量品牌增长绩效的周期绝对不应该以年或者月为单位。
企业与服务公司的合作，目前正由零星服务向整合服务转型，并且年度跟踪方式越来越盛行；接下来，随着全案服务水准的提升，品牌战略思想的强化，策划服务公司与企业营销中心的互相渗透会越来越充分，签约周期从“战术性的年度周期”上升到“3-5年战略性周期”，角色定义从“营销策划战术性合作伙伴”上升到“品牌全案战略性合作伙伴”，将成为新的服务趋势。
事实上，国际品牌与服务伙伴的合作关系都比较稳定，10年、20年的服务周期比比皆是；因为合作伙伴稳定，减少了品牌增值损耗率，这也正是国际品牌的发展轨迹与国内品牌相比起伏较小的缘由之一。
说这么多，无非与大家分享一个观点：全案服务的终极指标是品牌价值的增长，前提是给策划公司一个合理的周期。
核心价值：贯穿品牌经营的总线索
品牌核心价值：品牌价值的旋转中心，品牌价值系统建立的关键因素。
品牌核心价值：贯穿传播、贯穿营销、贯穿所有品牌经营活动的总线索。
品牌核心价值：品牌营销的圆心，一切营销行为均围绕核心价值展开。
核心价值仿佛对于品牌全案系统来讲仿佛太阳系中的太阳。太阳不仅仅是行星运转核心，而且可以发光发热，给与相关的支撑能量，让围绕太阳旋转的地球充满生机与活力。品牌核心价值的导入，不光是因为品牌体系需要一个中心，更重要的是通过独特的品牌核心价值建立恒久不衰的竞争优势。随着市场的不断成熟，不仅产品同质化程度越来越高，营销手段也日趋同质化，当拳王与拳王相遇、高手与高手相逢，通过产品差异营造的优势有效期越来越短，通过营销战术打造优势的落差越来越不容易，核心价值带动的品牌整体优势越来越难能可贵。某种意义上，核心价值也可以间接的理解为企业核心竞争力。
品牌核心价值同时具备兼容性与差异性两大特征：
1、兼容性：可以同时兼容多个产品概念、可以统率多条产品线。产品都有生命周期，每个产品概念都不可能永远处于有效期，品牌核心价值的建立，可以帮助品牌超越个别产品带来的局限、超脱产品衰落带来的影响。品牌核心价值也因此而相对产品概念更具恒久性。
2、差异性：品牌与品牌之间，个别产品或者营销手段的差异其实很小，尤其是成熟的行业。品牌的个性与差异性，基本上只能通过品牌核心价值的差异化来实现。因为核心价值所带动的是一系列的差异点，营造的是整体性的优势，竞争对手的跟进并不是那么容易。
品牌核心价值的主体是消费价值，消费者认知主要途径是体验，而不是广告上的大声吆喝！品牌核心价值，通常以几个词，或者一个短语的方式来提示；但品牌核心价值不是我们惯常以为的品牌口号，而是产品服务、企业运营对某个价值的系统实现。飞利浦新近实施的品牌战略，导入了新的品牌核心价值：sense and simplicity。“科技，应该象打开盒子一样简单”这是现在的品牌形象广告，当然飞利浦不仅仅形象展示、广告传播体现了这一核心价值；同时在产品上，我们一样可以体验到飞利浦品牌战略的新意志。全新的飞利浦液晶电视，秉承“sense and simplicity”的核心价值，流光溢彩技术将电视画面上的光彩自然延伸到电视机框架外，突破电视机的固有框架，让冰冷的电器充满感性的美好体验。
没有太阳的太阳系
中国人，蛮喜欢散打式的方式做事，包括做企业。
很多国内品牌的核心价值，其实处于空白状态。
没有核心的品牌运作体系，仿佛没有太阳的太阳系。
对于深悉品牌经营之道营销大腕来讲这是听得耳朵长茧的“老话”，但很多营销线上弟兄们，却对这种看不见的“顽疾”浑然无知，他们中的很多人甚至高居营销总监乃至CEO。
在市场这个战场上，无知可以带来致命的伤害，而且多半是对自己的伤害。对一个企业、一个品牌的经营者来说，无知也是一种“罪”。尽管这样的说词听起有点刻薄，这种意识上的“黑洞”真的不可马虎！
没有核心价值的品牌十分脆弱，容易受到外界的诱惑与竞争的干扰，经常因为营销思路的摇摆而陷入动荡、陷入被动。
1996-1999年，瓶装水大战。乐百氏纯净水，曾经以“27层净化”的理性诉求在诸多的瓶装水中脱颖而出，杀入三甲。当时走感性路线的农夫山泉在上海市场表现比乐百氏好，乐百氏高层由此认为感性路线比理性路线层次更高，在第二年，乐百氏便推出了“水源来如此”的感性诉求。在我看来纯属模糊诉求，思路内乱。理性、感性本无高低之分，亦无对错之分。如果接着说纯净，改变调性也不至于有多严重，最致命的是乐百氏没有自己的核心价值，到底是原料还是工艺，核心利益的到底是纯净还是水源，到这个时候谁也搞不懂了！人家农夫山泉是天然矿泉水，强调水源当然是情理之中的事，乐百氏糊里糊涂的跟着跑就没道理了。事隔一年，乐百氏，似乎突然从梦中醒来，又捡起27层净化，有一搭没一搭说。可惜一年的耽搁仿佛学生留了级，虽然使了重金请了大腕，即便是四大天王黎明也没能帮到乐百氏。瓶装水大战中，乐百氏吃了一个无处诉说的哑巴亏，因为没有品牌核心价值这一意识，而给了市场一个重创自己的机会。
定位的尴尬
定位，最近几年被炒得发烫的字眼；品牌核心价值，则显得有点默默无闻。每次说到品牌核心价值，我就担心有人把核心价值与定位混为一谈。
所谓定位，就是让品牌在消费者的心智阶梯中占据最有利位置，使品牌成为某个类别或某种特性的代表品牌；所谓定位，就是在消费者心智中作注册；所谓定位，就是占有心智资源。
我们承认至今都不得不承认这是一个非常精彩的理论。同时我们不得不承认这是一个十倍速时代，每一天、每一年都可以发生无数的变化，那些5年前曾经流行的事物，5年后不一定存在；5年前成功的模式，5年后不一定依然有效；曾经伟大的理论，也一样会碰到类似的问题。七十年代诞生的定位理论，已经暴露出与时代不相适应的诸多症状。
为什么定位理论会遭遇这样的尴尬呢？
定位是一个并不温和的理论，主张比较极端。极端是把双刃剑，因为极端，所以犀利；也正因为极端，所以应用有局限。
定位主张“一对一”的营销，一个产品、一个品牌对应一个市场、一个位置。定位理论应用在产品营销中没什么问题，一个产品对应一个细分市场应该是完全正确的。但，硬要把定位理论拔高，套到品牌战略上来就有点牵强了。实际操作中，一个品牌往往要同时针对不同的细分市场，通过系列产品的方式，或者导入副品牌的方式，这样的操作案例俯首皆是。
比如：诺基亚推出一系列以数字为代码的为副品牌，几乎把手机的所有细分市场一网打尽。
诺基亚8210、8250、8310组成时尚先锋系列，属于中高档机型，主要针对具有时尚性、时髦生活个性的消费群，有一定的消费能力，换机比较频繁，注重生活质量，追求新技术、新产品。诺基亚8850、8855、8910、8910i代表至尊经典系列，高档产品定位，主要针对高端市场，如私企老板，公司老总等，手机更换不频繁，体现的是身份和地位的象征，这类机型轻易不降价，推出的周期也比较长。以诺基亚6210、6500、6510、6100（可拍照）组成商务精英系列，主要针对商务活动人士；以诺基亚3310、3330为代表的“3”字真我个性系列，主要针对20多岁追求个性和自我表现的年轻人；以诺基亚5210为代