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搭建“H”型人才通道利于人力资源的开发和利用

搭建“H”型人才通道利于人力资源的开发和利用

搭建“H”型人才通道是南方电网公司适应现代企业人力资源管理,以科学发展的眼光,开展人才差异化管理的激励体现。它以开放的人才观,从多维的空间去选拔、培养和使用人才,为技术、技能人才开辟了一条以实际岗位为载体的岗位发展通道。“H”型人才通道即是在企业内通过为员工设计两条平行互通的晋升途径,双轨并行,拓展人才发展的空间,使其通过两条路径晋升后享有平等的发展机会和报酬待遇。这种双向的成长渠道,让员工能在一个更为广阔的空间有更多的机会去选择适合于自身发展的职业生涯。也充分体现了南方电网公司“更加注重人的发展”的工作方针和“以人为本,人高于一切”的治企理念。这对我们县级电力企业人力资源的开发和利用起到了积极的推动作用。

一、“H”型人才通道能够满足员工心理的更高需求。

美国心理学家马斯诺的需要层次论提出,人的5类需要中,最高需要层次即是自我实现的需要。要想激发人的心理的内在诱因去努力工作,提高工作效率就得去满足这些需要。而员工的最大需要无不就是自我价值的充分体现和认可吗?“H”型人才通道就为员工自我价值的体现和认可提供了一个良好的平台。特别是在县级电力企业,三分之二的员工都在专业技术(技能)岗位,他们中的多数专业技能水平都较高,都有可挖掘的潜力,可工作多年,或受岗位限制或因个人性格方面的因素使自身的能力不能得到充分的肯定,不能获得相应的专业技术职务,始终在原地踏步。但他们的知识技能水平和他们的工作业绩已远远超越了他们现有的报酬,此时他们既希望能够自己的付出与收获成正比,又迫切需要获得更多的发展机会和施展才能的空间,以实现自我价值获得成就感和满足感。“H”型人才通道就为这部分人实现个人愿景提供了一个良好的平台。这也对县级企业的人才评价工作起到了积极的推动作用。

二、“H”型人才通道能够激发员工的工作激情。

在以往的管理模式中,一些懂技术、有能力的员工在不可能晋升岗位职务后就会把专业技术资格评审认定作为加薪和有所为的唯一途径去追求,都努力争着

往“独木桥”上挤,企业为满足部分优秀人才的意愿,于是就会出现增设管理岗位的现象,这不仅造成企业职位资源的浪费、管理成本的上升,还会导致专业技术技能人才的缺失。而“H”型人才通道的搭建为员工提供了持续发展的条件,使一流人才一流贡献能够获得一流的待遇,以“人才价值本位”代替了“官本位”。这对培养高技术、高技能、复合型人才提供了保障,为员工学技术、学本领、施才能搭建了平台。

三、“H”型人才通道能够激发员工学技术学本领的激情,促进岗位成才,促进企业人才队伍建设。

人才通道的建设,会使各类员工感到有舞台、有动力、有奔头,他们会根据组织的需要和本人的能力特点,去加强学习,不断提高自身专业水平,并在最能发挥自身优势的职系通道上去竞争更高层次的岗位。人力资源部也还可以通过观察交流鼓励员工横向学习,换岗锻炼,培养复合型人才。员工在人力资源部的引导下带着个人发展愿景去主动积极学习,这既为企业培养人才节约了成本,也推动了教育培训工作向前发展的步伐,促进了人才队伍建设。

四、“H”型人才通道有利于培养员工的岗位胜任能力。

人才通道的开辟,使想干事的人有机会、能干事的人有平台、干成事的人有待遇,这就会大大地激发员工的工作热情,他们会在工作岗位上不断地加强对专业知识的学习实践、对工作经验的积累和对自身职业道德、综合素养的修炼,以表现出不同于其他同事的优秀的一面,充分展现出自身的核心竞争能力和岗位胜任能力,为通道晋升做铺垫、打基础。

在一个组织中,优秀的人才往往更关注的是自我的提升和自我发展的空间,实行人才通道既能有效解决不同类型员工的发展需求,也有利于企业人力资源的开发和利用,那么,在执行过程中,我们该如何去做呢?本人认为可以从以下几个方面来考虑:

首先是要注重对人才的培养。

要在人才通道中一直往前走,就必需要不断的提高自身专业技术技能水平和岗位胜任能力,这些不仅要在平常的工作中去不断积累还得要通过组织开展的各类培训去充实、完善自己。这时企业就要:

1、加强针对性培训,突出培训的重点。

要大力弘扬“人才是第一资源”、“人人都可成才”的观念,针对岗位要求结合人员现状,为员工量身定做培训计划,帮助员工弥补自身“短木板”的不足,有的放矢突出培训重点,分岗位、分层次开展个性化、差异化培训。对于一般员工侧重于本职岗位的专业技能培训,对于潜力好、能力强的员工进行重点培训,主要多提供给他们一些除自身岗位知识领域以外的知识和技能,以达到晋升后或岗位调整后的工作需求。以进一步开发员工的潜力,为企业创造更多的效益。

2、培训要多样性,以帮助员工岗位成才。

企业的员工并不是所有的人都在同一个水平上,不同层次的员工需要不同的培训。我们要尽量从员工的年龄、文化程度、技术水平、岗位要求等方面去考虑培训的多样性。培训的多样性主要表现在:

培训类型的多样性。根据企业所需要的各种技能,通常有:新员工上岗培训、专业技术培训、职业技能培训、管理技能培训、安全知识培训等等。

培训内容的多样性。企业需要的培训内容是多种多样的,既要有技术技能方面的需要也要有思想方面的需要。岗位操作技能、思想政治教育、企业价值观教育、法律法规培训、行为礼仪培训等等。

培训形式的多样性。主要有集中培训、脱产系统培训、现场培训、远程培训、自学、跟班培训、技能比武等方式。在各种培训形式中,脱产系统性培训有利于高技术高技能人才的培养。特别是县级电力企业,员工多数都是计划经济时期通过招工、接班等方式就业,整体文化水平不高,也没有系统地学过专业理论知识,而是凭个人多年工作经验的积累成为业务技术骨干,但在专业理论知识上还是较欠缺,如果对其进行专业系统的中、短期理论学习,对培养专家型人才、带动科技创新会有极大推动作用。

其次是要建立科学合理的发展通道。

建立“H”型人才通道对于县级电力企业来说是做好人才评价,合理开发和利用现有人力资源的有效途径,也是一种新的人才管理模式,要搭建好这样一个通道,我觉得应做好以下几点。

1、企业领导层要牢固树立“人人都可以成才”的观念和“以人为本,人高于一切”的治企理念,建立健全激励机制和保障体系,确保此项工作科学性、规范性、稳定性常态化开展。

2、要确定发展通道的结构和内容。就是要由评审机构结合自身企业人员的素质结构制定出晋升通道的结构以及每一个晋升通道的能力描述、晋升标准、程序及薪酬待遇等。特别是在通道描述中,要明确、具体地阐述每个通道的特点、差别、职责、绩效标准、资格要求以及岗位级别和薪酬待遇等等。这样员工才能量体裁衣,去选择适合自身发展的晋升通道。

3、要以发展的眼光、开放的人才观吸纳人才,注重人才的激励和培养。要尽可能的让每一位员工都有发挥施展才能的机会,在考评中,要将人与岗位分开,只评估岗位上的人是否具备某一个晋升通道的能力要求,而不去考虑他是从事什么工作,是否固定在这一个岗位上,然后给他相应的专业头衔,并享受相应的待遇。比如一位从事变电运行的技能人员或是从事其他专业的员工初次申请晋升技术、技能专家岗位时,在具备了良好的职业道德和思想品德的基础上又具备晋升技能专家的能力,我们可以作为特殊人才忽略其专业素质条件,准许其考试考核和答辩,通过后享受到技能专家的相应待遇,而不用去考虑他是否具备什么样的资格或是当前所从事的岗位。这有利于提高员工学知识、学技术、学本领的主动性和积极性,利于人才的自学和培养。

4、要制定科学合理可操作的晋升标准

对于各通道的任职资格的设置必须要科学合理具有可操作性,对于不同的发展通道所采用的标准应该是有所区别的。对于岗位职系的选择主要侧重于专业技术、技能岗位。晋升的标准主要以下三个方面:

(1)、基本条件。主要从个人的“德”、“勤”去衡量,这应该作为员工申请的首要条件考虑。思想品行不端正、工作态度不积极,再好的能力水平也都无济于事。

(2)、专业素质。这是衡量员工申请晋升的专业条件。主要从个人的学历、所学专业、工作年限、资质等方面进行考量。晋升评审中,主要突出专业素质。

(3)、业绩评估。这是作为申请高一级通道的必备参考依据。主要看其工作业绩、所获专业技术技能方面的奖励等情况。

5、要有一个规范的管理流程和评价管理体系。人才通道的晋升评审应是企业人力资源激励的常态化工作,为此,此项工作就应具有一个规范的管理流程和管理体系:

(1)管理流程

报名——初审——评审(考试、答辩、业绩考核)——公示——聘用

(2)管理体系

对已经进入晋升通道的员工并不是一直就在晋升的通道上只上不下了,而是要建立晋升通道的复审流程,定期对相关人员进行业绩和德勤考核,一旦达不到考核要求将立即取消其所享受的待遇,真正做到让想干事的人有机会、能干事的人有平台、干成事的人有待遇”。另外为表现“以人为本”的人文管理,对于希望得到更好发展选择转换职业通道的员工,应给予支持和鼓励。

搭建员工发展通道,是企业关注员工成才、重视员工发展、鼓励员工实现自我价值的人性化管理,这不仅使员工有了更大的发展空间,看到了个人发展的前景,也将员工的职业发展与企业的发展有机地结合在了一起,有效地促进了企业人力资源管理的开发和利用,促进了人与企业的和谐发展。