itop介绍

目录

1.1 iTop概述 (1)

1.2 iTop架构图 (3)

1.2.1 展示层 (3)

1.2.2 功能层 (3)

2.1 核心功能 (4)

2.1.1 服务台&请求中心 (4)

2.1.2 配置管理模块 (5)

2.1.3 事件管理模块 (6)

2.1.4 问题管理模块 (7)

2.1.5 变更管理模块 (7)

2.1.6 服务管理模块 (8)

2.1.7 数据管理模块 (9)

2.1.8 管理工具 (10)

2.1.9 报表输出 (11)

2.2 定制集成 (11)

2.2.1 流程定制 (12)

2.2.2 报表定制 (12)

3.1 一次服务请求流程演示 (13)

1.1 iTop概述

长城网际ITOP流程控制平台是作为全面支持ITIL流程的一款ITSM工具，

具有强大的ITSM功能，开源免费、简单易用。

它是一个开源web应用程序，用于IT环境的日常运营。它基于ITIL最佳实践，而又不拘泥于任何具体流程。它很灵活，可以适应不管是非正式的、务实的流程，还是严格遵循ITIL 的流程。它的核心是CMDB，即配置管理数据库（Configuration Management Data Base），然后是工单流程和其它衍生流程。保证CMDB的准确性和最新性的唯一方式是：IT团队（如技术支持代理、IT工程师等）每天使用它。此外，CMDB与其它IT工具（如监控系统、报表工具、自动化库存等）整合得越多，CMDB就越全面。

在主界面可以查看所有的统计，服务台可以查看工单请求，点击序列号可以进入查看具体的工单流程和附带的文件；事件管理是机房的时间管理模块，点击序列号也可以进入查看具体记录；变更管理是机房任何变更改动都要发内部工单，里面具体就是机房内部管理更改记录。

iTop的功能包括：

●记录IT配置项（如服务器、应用程序、网络设备、虚拟机、联系人、位置、VLAN等等，

及其各个配置项之间的关联关系）

●管理事件、用户请求和变更审批与执行等

●归档IT服务以及合同，包括SLA（服务级别协议）

●手动或脚本方式导出所有信息

●批量导入或同步/联调所有来自外部系统的数据

iTop角色包括：

●超级管理员

●变更主管

●变更审批/经理

●变更执行人员

●文档作者

●事件经理

●服务经理

●问题经理

1.2 iTop架构图

1.2.1 展示层

iTop展现层，即门户为用户提供了一个统一集中的访问平台，使得用户可以更关注于实际业务，方便企业决策。通过门户技术，每个用户都拥有自己独立的访问视图，方便用户在各个模块和流程之间快速切换，iTop提供仪表盘，可以提供用户可以快速查看IT服务健康状况窗口；

1.2.2 功能层

iTop功能层，即iTop运维服务平台位于平台架构中的第二层，它为门户中需要展现的内容提供业务逻辑支撑。该部分主要包括以下内容：

●服务台：提供IT运营人员接受和跟踪用户的请求服务。

●配置管理：提供配置处理流程的流程逻辑；

●事件管理：提供事件处理流程的流程逻辑；

●问题管理：提供问题处理流程的流程逻辑；

●变更管理：提供变更处理流程的流程逻辑；

iTop面向服务供应商，使得IT组织可以轻松地管理多个客户或组织。它作为OpenSourceWeb 2.0的一个强大应用，能够提高IT管理效率、提高IT服务管理绩效、提高客户满意度。

采用iTop管理IT服务的好处：

●更有效地管理日益复杂化的IT环境；

●渐进推进的方式采用ITIL理念来管理IT服务；

●管理用户最重要的资产，如文件等。

2.1 核心功能

2.1.1 服务台&请求中心

服务请求指的是用户对信息、建议、标准变更或IT 服务访问的请求，例如重置密码、为新用户提供标准的IT 服务。很多请求实际只是小变动----低风险、高发生率、低成本的特点。

服务请求管理流程的目的是为有效地解决和处理IT部门服务的用户所提出的服务请求，提供清晰的服务目录和服务路径，来规范服务的整个申请和交付过程，提升IT服务的专业性，并降低沟通成本。

服务台为IT服务提供单一接口，从而有效地为广大用户提供支持。

主要功能：

通过自定义当前客户的服务目录，配置对应的工作组或工程师（或驻场模式），为客户提供针对性的服务。同时，服务人员还可以接受用户的咨询、投诉等操作。在这里可以实现：●查看请求汇总信息、创建新请求、搜索请求；

●查看指派给我的请求；

●查看热门请求；

●查看所有已打开的请求；

●查看我支持的请求列表；

●关联工单。

2.1.2 配置管理模块

每个企业的信息化中心都有许多关于IT服务和IT基础设施的方方面面的信息，配置管理提供了一个虚拟数据库，用来记录大量的基础信息以及它们之间的关系，并提供科学化的流程来负责核实IT基础设施中实施的变更和配置项之间的关系记录是否正确、监控IT组件的运行状态，以确保配置管理数据库能够准确地反映现存配置项的实际版本情况。一般来讲，对配置项的修改不应直接进行，必须由变更管理流程发起，因此配置管理与变更管理是紧密结合的，变更管理流程引发和控制对配置项的修改；相反，配置管理向变更管理提供详细的信息，以帮助变更经理分析评估变更带来的影响。

iTop包括了一个完备的CMDB，使得IT运营人员可以管控其所辖的全部配置项。它通过识别、控制、维护和验证现有的所有配置项（CIs）的版本，提供一个IT基础设施的逻辑模型。由于CMDB也会记录配置项之间的关系，因此IT工程师们可以轻而易举地分析基础设施与服务之间的依赖关系。

iTop当前版本包括：

●联系人、团队和工作组；

●位置；

●基础设施（台式机、服务器、网络设备、VLAN、环境设备、应用程序和补丁等）；

●配置项组（CI组）；

●各类文件（Word、Excel、PowerPoint、Html等）。

所有CI都在iTop的数据模型中得到展现，且可以轻松修改；用户界面的自定义和漫游。CI 的所有变更都受到强大的状态机制控制，针对CI的所有变更可以通过变更的时间、变更的属性值（旧值和新值）以及变更人来跟踪。

导入csv文件的功能，使得IT工程师可以从一个csv或excel文件来批量创建/更新CI及其关系。

优点：

●提供CI的准确信息；

●有利于遵循法律和合同义务；

●有利于识别变更的影响及对变更进行分析。

●

2.1.3 事件管理模块

事件包括IT服务过程中的突发事件、信息安全事件等。事件管理的任务和目标是尽快恢复正常的业务运作并将事件对业务运营的负面影响减少到最小，从而确保维持服务质量和可用性的最高水平。如果有故障无法在规定的时间内解决或者没有解决方案，服务台应该将事件转派给二线等更有经验的技术支持人员来解决，并需要负责协调各方面的资源来迅速解决故障。对于反复出现的事件或者重大故障，可以升级到问题管理来分析根本原因，防止以后再次出现。

iTop具有一个完备的事件管理模块，用以跟踪任何带来或可能带来服务质量降低的事件。它有助于支持工程师：

●记录事件；

●分类和分级；

●管理事件责任人；

●定义事件的影响；

●链接关联事件；

●对处在生命周期的事件进行跟踪。

优点：

●降低事件对业务的影响；

●提高事件的修复率；

●防止事件丢单；

●增强事件的可视性，并更好地通知客户；

●提高用户和客户的满意度。

iTop事件管理流程涉及流程节点：创建、指派、暂挂、重指派、完成、重新打开、满意度调查、关闭。

2.1.4问题管理模块

问题是导致一起或者多起事件的潜在原因。问题管理的任务和目标是将IT基础架构内由错误引起的事件和问题对业务的负面影响减到最小，并将事件和问题出现的频率降到最低。同时，预防这些相关的事件、问题和错误的再度发生。问题管理与事件管理的不同之处主要在于，后者以尽可能快地恢复服务为目标，而前者更加关注事件产生的根本原因。

图表8问题创建界面

问题管理是ITIL服务支持流程之一，iTop具有一个完备的问题管理模块，用于帮助企业和团队建立各种类型的问题处理流程，管理问题并跟踪记录这些问题的处理过程，同时为使用者提供一个分配、流转和协作处理问题的工作平台。

问题管理模块提供：

●记录问题单；

●支持多种发起方式，如事件单升级为问题单、直接提交问题等；

●工单关系管理；

- 工单与用户

- 工单与配置项（CI）

- 工单与工单

- 工单与知识

- 工单与IT支持人员之间的关系

●分类和定义优先级；

●关联事件记录。

优点：

●降低重复发生的事件和请求对业务的影响；

●提高典型问题的解决率；

●提供优质的知识条目至已知错误库；

●防止问题工单的遗失；

●提高工程师对重复事件的解决速度；

●与配置变更等流程紧密衔接；

2.1.5变更管理模块

企业运用信息技术的根本目的是为其业务运作提供支持，但企业面临的外部环境是不断变化的，因而它的业务运作也必须随着外部环境的变化做出调整。相应地，支持业务运作的IT 服务及其基础架构也必须进行必要的变更。变更管理流程存在的目的即确保在IT服务变更的过程中使用标准的方法和步骤，以有效的控制变更过程，以求将变更所导致的IT服务中

断对业务的影响降低到最少。在变更管理流程运作过程中，必须组建变更咨询委员会（CAB），如果有重大变更，需要CAB对提交的变更请求进行评审，并决定是否批准该变更请求的实施。

iTop具有一个完备的变更管理模块，用以跟踪和管理所有的变更请求。有助于：

●变更请求人员描述其需求；

●变更经理同意或拒绝变更；

●变更主管分析变更的影响并在整个生命周期控制变更；

●变更执行人：

- 变更什么；

- 怎样变更；

- 回退计划是什么；

通过这个模块，用户可以描述变更对配置项的影响，并通知相应联系人。

优点：

●降低变更对用户业务的影响；

●增强变更的可视性；

●减少变更回退，并更好规划回退计划；

●提高变更的执行效率。

2.1.6 服务管理模块

服务级别协议（SLA）是IT部门与客户之间签订的描述将要提供哪些服务的一份协议。协议中规定了服务提供者需向客户（用户）承诺的一系列可衡量指标，例如业务连续性、故障恢复时间、业务响应时间、因系统维护导致的计划内停机时间长短等等。服务级别管理是为签订服务级别协议而进行的计划、草拟、协调、监控、报告以及签订SLA后对服务质量的评价等一系列活动所组成的一个服务管理流程。

服务管理模块有以下功能：

●管理客户合同：新建、修改、删除客户合同；

●管理服务目录：新增、修改、删除服务目录；

●管理SLA、SLT：新增、修改、删除SLA和SLT；

●管理交付模式：新增、修改、删除交付模式，关联组织。

2.1.7数据管理模块

数据管理模块提供以下功能：

●使用CSV格式导入数据；

●审计、查看、修改审计的规则和对象等信息；

●新建、修改组织；

●类型元数据管理，可增加：品牌、型号、OS家族和版本、网络设备类型、合同类型、

联系类型、文档类型。

2.1.8管理工具

管理工具功能模块提供以下功能：

●iTop用户帐号管理：可新建、修改帐号，修改帐号密码，变更联系人、组织、角色等；

●iTop角色管理：可增加角色、定义角色的权限；

●通知功能管理：通过触发器，发送邮件等信息给指定人员；

●审计规则管理：可新增、删除、修改审计规则；

●执行查询及查询表达式管理；

●数据导出功能接口；

●数据模型管理；

●数据源管理，与第三方工具结合，设定数据源，批量实时导入数据；

●通用搜索功能。

2.1.9报表输出

主要功能：

通过在线方式提供人员、配置总量、提供工单处理工作量及处理进展统计，提供知识分布及更新统计等，导出的数据主要用于生成以下报表：

●运营报表月报（人员、配置、工单、知识）；

●工作量统计报告（日报、周报、月报）；

●工作清单条件导出；

●流程统计分析（事件、问题、变更发布等）；

●流程KPI综合统计。

2.2定制集成

iTop是基于AMP（Apache、MySQL、PHP）架构开发的一套ITSM工具，系统具有丰富的定制功能及二次开发接口。

iTop的扩展定制机制基于以下原则：

●iTop基于最佳实践场景中90%的用户选择模式作为默认配置；

●iTop开放100%的软件设置允许用户自行定义；

●iTop支持二次开发或集成第三方工具实现高度客户化定制。

以下对部分扩展定制功能做简要介绍。

2.2.1 流程定制

iTop流程扩展特点如下：

●预定义行业最佳实践流程；

●支持丰富流程参数定义；

iTop支持全部ITIL的服务支持流程，包括事件管理、问题管理、变更发布管理等。结合ITIL 最佳实践和众多国内实际项目的经验，iTop根据预定义的标准流程加高度参数化方式将复杂的工作流引擎隐藏到系统底层，让客户更多关注IT运维本身，不仅减少了客户初期的学习成本，同时也减少了项目失败的风险。

客户在运行iTop系统初期以及运行一段时间后可以轻松通过服务设计模块调整流程的分配规则以及SLA参数，从而不断提高运维水平。

iTop系统底层采用内嵌工作流引擎，可以通过二次开发完成流程的高度定制化。

2.2.2 报表定制

对于客户特别报表需求还可以通过以下方式来扩展定制：

●iTop可以导出Excel数据，用于二次生成报表，或者导入其他数据库供二次使用；

●iTop开发支持第三方报表工具，包括业界最优报表工具水晶报表和Jasper报表（需要客

户有二次开发能力，可参见iTop的iReport文档）；

●提供数据挖掘支持，为IT设备资产的故障隐患以及IT运营风险进行趋势分析，为决策

提供数据支持。

3.1 一次服务请求流程演示

工程师查看派给自己的请求

工程师处理请求

人力资源管理工具大全

人力资源管理工具大全 Prepared on 22 November 2020

弗布克1+1管理工具箱系列 人力资源部 规范化管理工具箱 3 目录 第一章人力资源部组织结构与责权 一、中小企业人力资源部组织结构图 二、集团公司人力资源部组织结构图 三、人力资源部职责 四、人力资源部权力 五、人力资源部经理岗位职责 六、人力资源总监岗位职责 第二章人力资源规划管理 一、人力资源规划主管岗位职责 二、人力资源规划专员岗位职责 三、公司人力资源规划工作的基本程序 四、趋势分析法工作流程图 五、人力资源需求预测步骤 六、人力资源供给预测步骤 七、人力资源管理费用构成要素 八、人力资源管理费用编制流程

九、人力资源原始成本核算内容 十、人力资源重置成本核算内容 十一、预算执行情况反馈流程 十二、预算差异分析报告 十三、人力资源年度规划表（范本一）十四、人力资源年度规划表（范本二）十五、人力资源需求预测流程（范本一）十六、人力资源需求预测流程（范本二）十七、人力资源规划管理流程（范本一）十八、人力资源规划管理流程（范本二）第三章招聘管理 一、招聘主管岗位职责 二、招聘专员岗位职责 三、人员需求申请表 四、内部招聘工作流程图 五、面试实施流程图 六、应聘人员登记表 七、员工面试记录表 八、面试成绩评定表（一） 九、面试成绩评定表（二） 十、面试成绩评定表（三） 十一、招聘计划管理流程

十二、招聘与录用流程 十三、内部招聘管理流程 十四、内部招聘管理流程（二）十五、员工试用管理流程 十六、员工转正工作流程 十七、人员筛选流程图 十八、初试进程图 十九、内部人员竞聘流程图 二十、内部人员岗位竞聘申请表 第四章培训管理 一、培训主管岗位职责 二、培训专员岗位职责 三、培训需求提出方式 四、外派培训的方式 五、培训需求调查流程 六、员工培训管理流程 七、外派培训管理流程 八、公司第一阶段培训计划表 九、公司第二、三阶段培训计划表 十、培训师评估调查表 十一、培训实施流程 十二、技术人员培训常用方法

层次分析法的优劣势

层次分析法的优劣势分析： 优势： 1.系统性的分析方法 层次分析法把研究对象作为一个系统，按照分解、比较判断、综合的思维方式进行决策，成为继机理分析、统计分析之后发展起来的系统分析的重要工具。系统的思想在于不割断各个因素对结果的影响，而层次分析法中每一层的权重设置最后都会直接或间接影响到结果，而且在每个层次中的每个因素对结果的影响程度都是量化的，非常清晰、明确。这种方法尤其可用于对无结构特性的系统评价以及多目标、多准则、多时期等的系统评价。 2.简洁实用的决策方法 这种方法既不单纯追求高深数学，又不片面地注重行为、逻辑、推理，而是把定性方法与定量方法有机地结合起来，使复杂的系统分解，能将人们的思维过程数学化、系统化，便于人们接受，且能把多目标、多准则又难以全部量化处理的决策问题化为多层次单目标问题，通过两两比较确定同一层次元素相对上一层次元素的数量关系后，最后进行简单的数学运算。即使是具有中等文化程度的人也可了解层次分析的基本原理和掌握它的基本步骤，计算也经常简便，并且所得结果简单明确，容易为决策者了解和掌握。 3.所需定量数据信息较少 层次分析法主要是从评价者对评价问题的本质、要素的理解出发，比一般的定量方法更讲求定性的分析和判断。由于层次分析法是一种模拟人们决策过程的思维方式的一种方法，层次分析法把判断各要素的相对重要性的步骤留给了大脑，只保留人脑对要素的印象，化为简单的权重进行计算。这种思想能处理许多用传统的最优化技术无法着手的实际问题。 劣势： 1.不能为决策提供新方案 层次分析法的作用是从备选方案中选择较优者。这个作用正好说明了层次分析法只能从原有方案中进行选取，而不能为决策者提供解决问题的新方案。这样，我们在应用层次分析法的时候，可能就会有这样一个情况，就是我们自身的创造能力不够，造成了我们尽管在我们想出来的众多方案里选了一个最好的出来，但其效果仍然不够人家企业所做出来的效果好。而对于大部分决策者来说，如果一种分析工具能替我分析出在我已知的方案里的最优者，然后指出已知方案的不足，又或者甚至再提出改进方案的话，这种分析工具才是比较完美的。但显然，层次分析法还没能做到这点。 2.定量数据较少，定性成分多，不易令人信服 在如今对科学的方法的评价中，一般都认为一门科学需要比较严格的数学论证和完善的定量方法。但现实世界的问题和人脑考虑问题的过程很多时候并不是能简单地用数字来说明一切的。层次分析法是一种带有模拟人脑的决策方式的方法，因此必然带有较多的定性色彩。这样，当一个人应用层次分析法来做决策时，其他人就会说：为什么会是这样？能不能用数学方法来解释？如果不可以的话，你凭什么认为你的这个结果是对的？你说你在这个问题上认识比较深，但我也认为我的认识也比较深，可我和你的意见是不一致的，以我的观点做出

最具竞争力的十大人力资源管理软件厂商

最具竞争力的十大人力资源管理软件厂商包括： SAP公司的mySAP ERP HCM， 仁科公司的PeopleSoft， 甲骨文公司的Oracle HRMS， 铂金公司的PowerHRP Suite， 施特伟公司的HRplus， 东软公司的东软慧鼎， 明基逐鹿公司的Guru eHR， 用友公司的e-HR， 金蝶公司的HR系统， 普利斯奇正公司的e-HR。 （一）SAP公司的mySAP ERP HCM 厂商概况： SAP 是全球最大的企业管理软件供应商，成立于1972 年，总部位于德国沃尔多夫市，中国公司于1995年在北京成立。 产品特点： 在其博大精深的企业资源规划(ERP)解决方案中，SAP人力资源管理方案的正式名称是人力资本管理，即mySAP ERP Human

Capital Management (mySAP ERP HCM)。SAP对HCM概念不遗余力地推广，强调了SAP 已经把人力资源视为企业的战略资源来管理，以区别只提供传统人力资源功能的普通厂商。 在具体功能上，mySAP ERP HCM 的优势体现在能够对个人和团队贡献进行管理、衡量和奖励，能够将员工的技能、行为和激励与业务目标看齐，在最佳时间将最佳人选分配给最利于公司增值的任务上。总的来说，就是量化了人力的作用，真正把人力作为一项资源来进行调配。 mySAP ERP HCM 还有一些比较突出的特点： 1．员工培训与发展：可以制定个人培训计划、职业规划、接任计划。 2．薪资计算：支持50多个国家的工资单和规章制度要求。 3．工作排程非常完善，得益于学习了制造业在这方面的需求和管理的严密性，和Oracle/Peoplesoft相比，SAP的这一特点尤其突出。 4．人事管理：员工自助服务使员工可以随时查询、维护个人信息。 5．Portal做得，不少方面还比以易用性著称的Peoplesoft的Enterprise Portal还好。 6．组织结构管理: 有图形化的工具画组织结构图，比较方便。

人力资源必备的10个常用管理工具

人力资源必备的10个常用管理工具 1.招聘面试的STAR原则： 2.职责清晰的6Ｗ１Ｈ原则 ◆Ｗｈｏ－工作的责任者是谁？ ◆Ｆｏｒｗｈｏｍ—工作的服务和汇报对象是谁？ ◆Ｗｈｙ—为什么要做该项工作？ ◆Ｗｈａｔ—工作是什么（主要指工作的内容）？ ◆Ｗｈｅｒｅ—工作的地点在哪里？ ◆Ｗｈｅｎ—工作的时间期限？ ◆Ｈｏｗ—完成工作所使用的方法和程序？ 3.目标管理的ＳＭＡＲＴ原则 目标必须是具体的（Ｓｐｅｃｉｆｉｃ）； 目标必须是可以衡量的（Ｍｅａｓｕｒａｂｌｅ）； 目标必须是可以达到的（Ａｔｔａｉｎａｂｌｅ）； 目标必须和其他目标具体相关性（Ｒｅｌｅｖａｎｔ）； 目标必须具有明确的截止日期（Ｔｉｍｅ－ｂａｓｅｄ）；或者是第二种解释：

●Ｓ代表具体Ｓｐｅｃｉｆｉｃ，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能 笼统； ●Ｍ代表可度量Ｍｅａｓｕｒａｂｌｅ，指绩效指标是数量化或者行为化的 ，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的。 ●Ａ代表可实现Ａｔｔａｉｎａｂｌｅ，指绩效指标在付出努力的情况下可 以实现，避免设立过高或过低的目标； ●Ｒ代表现实性Ｒｅａｌｉｓｔｉｃ，指绩效指标是实实在在的，可以证明 和观察； ●Ｔ代表有时限Ｔｉｍｅｂｏｕｎｄ，注重完成绩效指标的特定期限。 4.有效管理的ＰＤＣＡ原则：产品质量控制原则。 ?Ｐ—ｐｌａｎ计划 ?Ｄ—Ｄｏ实施 ?Ｃ—Ｃｈｅｃｋ检查 ?Ａ—Ａｄｊｕｓｔｍｅｎｔ调整 5.经理职业化的ＭＫＡＳＨ原则 ●动机（Ｍｏｔｉｖａｔｉｏｎ）：处于核心的地位。 ●知识Ｋｎｏｗｌｅｄｇｅ：专业化 ●技能Ｓｋｉｌｌ ●行动Ａｃｔｉｏｎ ●习惯Ｈａｂｉｔ 6.制作企划书必须具备的８个要素即５Ｗ２Ｈ１Ｅ ?Ｗｈａｔ什么—企划的内容、目的 ?Ｗｈｏ谁—企划相关人员 ?Ｗｈｅｒｅ—企划实施场所 ?Ｗｈｅｎ—企划的时间 ?Ｗｈｙ—企划缘由、前景

层次分析法优缺点

层次分析法的优缺点： 优点： 1.系统性的分析方法 层次分析法把研究对象作为一个系统，按照分解、比较判断、综合的思维方式进行决策，成为继机理分析、统计分析之后发展起来的系统分析的重要工具。系统的思想在于不割断各个因素对结果的影响，而层次分析法中每一层的权重设置最后都会直接或间接影响到结果，而且在每个层次中的每个因素对结果的影响程度都是量化的，非常清晰、明确。这种方法尤其可用于对无结构特性的系统评价以及多目标、多准则、多时期等的系统评价。 2.简洁实用的决策方法 这种方法既不单纯追求高深数学，又不片面地注重行为、逻辑、推理，而是把定性方法与定量方法有机地结合起来，使复杂的系统分解，能将人们的思维过程数学化、系统化，便于人们接受，且能把多目标、多准则又难以全部量化处理的决策问题化为多层次单目标问题，通过两两比较确定同一层次元素相对上一层次元素的数量关系后，最后进行简单的数学运算。即使是具有中等文化程度的人也可了解层次分析的基本原理和掌握它的基本步骤，计算也经常简便，并且所得结果简单明确，容易为决策者了解和掌握。 3.所需定量数据信息较少 层次分析法主要是从评价者对评价问题的本质、要素的理解出发，比一般的定量方法更讲求定性的分析和判断。由于层次分析法是一种模拟人们决策过程的思维方式的一种方法，层次分析法把判断各要素的相对重要性的步骤留给了大脑，只保留人脑对要素的印象，化为简单的权重进行计算。这种思想能处理许多用传统的最优化技术无法着手的实际问题。 缺点： 1.不能为决策提供新方案 层次分析法的作用是从备选方案中选择较优者。这个作用正好说明了层次分析法只能从原有方案中进行选取，而不能为决策者提供解决问题的新方案。这样，我们在应用层次分析法的时候，可能就会有这样一个情况，就是我们自身的创造能力不够，造成了我们尽管在我们想出来的众多方案里选了一个最好的出来，但其效果仍然不够人家企业所做出来的效果好。而对于大部分决策者来说，如果一种分析工具能替我分析出在我已知的方案里的最优者，然后指出已知方案的不足，又或者甚至再提出改进方案的话，这种分析工具才是比较完美的。但显然，层次分析法还没能做到这点。 2.定量数据较少，定性成分多，不易令人信服 在如今对科学的方法的评价中，一般都认为一门科学需要比较严格的数学论证和完善的定量方法。但现实世界的问题和人脑考虑问题的过程很多时候并不是能简单地用数字来说明一切的。层次分析法是一种带有模拟人脑的决策方式的方法，因此必然带有较多的定性色彩。这样，当一个人应用层次分析法来做决策时，其他人就会说：为什么会是这样？能不能用数学方法来解释？如果不可以的话，你凭什么认为你的这个结果是对的？你说你在这个问题上认识比较深，但我也认为我的认识也比较深，可我和你的意见是不一致的，以我的观点做出

律所等级及律师收入对比

律所等级及律师收入对比 一、途径。 找用人律所和律师，综合起来有如下途径： 1、人才招聘网站、律所网站和其它网站。前程无人、智联招聘等； 2、各地律协或司法局网站。如杭州律师协会。 3、亲朋好友介绍。 4、大学老师推荐。 5、上门毛遂自荐。 二、事务所分类。 注：以下分类不绝对，参考一线城市为主，二三线有调整，需具体分析。 提醒：律所分类可用于分析你应聘面试的事务所的层次，作为你选择的参考。 1、高大上所【名牌/业内名气响当当】【红圈所】 办公环境：商圈中心甲A级写字楼整层或者景区独立律师楼；装修豪华上档次，各功能区块分布合理，会议室，会客室，茶水间，律师办公室等，配漂亮前台；普通律师或实习律师坐大厅，合伙人或者业务量好的坐单独办公司，主任坐超大办公室。 非诉业务：大量非诉业务囊括公司证券上市、公司重组并购、涉外业务等。 诉讼业务：单案标的额大或疑难复杂，有重大影响力，律师收费高。 顾问单位：知名企业或涉外企业，名人名流，财主暴发户等。 律师背景：名牌大学法学硕士起步OR特殊背景OR知名度高。 业务量：个人独立律师基本不少于100万以上业务量，少的进不去，除非有特殊关系。 业务来源：各种社会关系介绍or慕名而来or招投标or相关机关单位公司指定 律师人数：专职律师人数众多，挂证律师少。有些所全国性的所，人数庞大。有些涉外所律师人数虽少业务但业务总量大。 招录助理需求：律师助理需求量大，对助理要求高，名牌院校法硕起步，部分岗位需外语能力强，有留洋背景。 实习律师待遇：五险一金低薪5000起步。 福利：每年定期海外游，年会多在高大会所。 2、大所【本地小有名气】 办公环境：甲级写字楼整层或半层，装修精致，有各功能区块，会议室，会客室，大厅，律师独立办公司，配有前台。普通律师或实习律师坐大厅，合伙人或者业务量好的坐单独办公司，主任坐超大办公室。 非诉业务：占比不大、有涉及，部分律师以非诉为主业务，一般以主任或者合伙人办理。诉讼业务：以涉案标的额中高民商业务为主、或者中大刑案业务。 顾问单位：大公司or中高企业or中产人士or富人。 律师背景：毕业于名牌大学法硕OR普通大学法硕or名牌大学法本or公检法离职人员 业务量：个人律师基本50万以上、主任或合伙人业务量可达百万。 业务来源：各种关系介绍为主，一般来源顾问单位业务 律师人数：专职律师30人以上，有小部分挂证律师。 招录助理需求：主任或者合伙人需要律师助理，有些业务好的非合伙人也需要助理。助理需求量多，对助理要求各有不同，但对毕业院校和文凭有要求，具体看律师个人。 实习律师待遇：五险一金低薪3000起步。 福利：每年旅游，年会多在宾馆举办。 3、中小所。 办公环境：一般商务写字楼或者商住两用写字楼几个房间或一个房间拼凑；装修中等；中型

层次分析法中的成对比较矩阵

层次分析法中的成对比较矩阵 clc clear %修改对比矩阵、一致性检验就可以 a=[1,1,1,4,1,1/2 1,1,2,4,1,1/2 1,1/2,1,5,3,1/2 1/4,1/4,1/5,1,1/3,1/3 1,1,1/3,3,1,1 2,2,2,3,3,1]; [x,y]=eig(a);eigenvalue=diag(y);lamda=eigenvalue(1); ci1=(lamda-6)/5;cr1=ci1/1.24 w1=x(:,1)/sum(x(:,1)) b1=[1,1/4,1/2;4,1,3;2,1/3,1]; [x,y]=eig(b1);eigenvalue=diag(y);lamda=eigenvalue(1); ci21=(lamda-3)/2;cr21=ci21/0.58 w21=x(:,1)/sum(x(:,1)) b2=[1 1/4 1/5;4 1 1/2;5 2 1]; [x,y]=eig(b2);eigenvalue=diag(y);lamda=eigenvalue(1); ci22=(lamda-3)/2;cr22=ci22/0.58 w22=x(:,1)/sum(x(:,1)) b3=[1 3 1/3;1/3 1 1/7;3 7 1]; [x,y]=eig(b3);eigenvalue=diag(y);lamda=eigenvalue(1); ci23=(lamda-3)/2;cr23=ci23/0.58 w23=x(:,1)/sum(x(:,1)) b4=[1 1/3 5;3 1 7;1/5 1/7 1]; [x,y]=eig(b4);eigenvalue=diag(y);lamda=eigenvalue(1); ci24=(lamda-3)/2;cr24=ci24/0.58 w24=x(:,1)/sum(x(:,1)) b5=[1 1 7;1 1 7;1/7 1/7 1]; [x,y]=eig(b5);eigenvalue=diag(y);lamda=eigenvalue(2); ci25=(lamda-3)/2;cr25=ci25/0.58 w25=x(:,2)/sum(x(:,2)) b6=[1 7 9;1/7 1 1 ;1/9 1 1]; [x,y]=eig(b6);eigenvalue=diag(y);lamda=eigenvalue(1); ci26=(lamda-3)/2;cr26=ci26/0.58 w26=x(:,1)/sum(x(:,1)) w_sum=[w21,w22,w23,w24,w25,w26]*w1 ci=[ci21,ci22,ci23,ci24,ci25,ci26]; cr=ci*w1/sum(0.58*w1)

图书管理系统用户手册教材

档编号：Personnel Management’08_Development_00 版本号：1.0 文档名称：用户手册 项目名称：图书管理系统 项目负责人：*** 编写：**** 校对：**** 审核：**** 批准：**** 开发单位：软件工程开发小组

1引言 (2) 1.1编写目的 (2) 1.2背景 (2) 1.3定义 (2) 1.4参考资料 (2) 2用途 (2) 2.1功能 (2) 2.2性能 (3) 2.2.1精度 (3) 2.2.2时间特性 (3) 2.2.3灵活性 (3) 2.3安全保密 (3) 3运行环境 (3) 3.1硬设备 (3) 3.2支持软件 (3) 3.3数据结构 (4) 4使用过程 (4) 4.1安装与初始化 (4) 4.2输入 (4) 4.2.1输入数据的现实背景 (4) 4.2.2输入格式 (4) 4.2.3输入举例 (5) 4.3输出对每项输出作出说明 (5) 4.3.1输出数据的现实背景 (5) 4.3.2输出格式 (5) 4.3.3输出举例 (5) 4.4文卷查询 (6) 4.5出错处理和恢复 (6)

1引言 1.1编写目的 在完成软件开发工作，结合《详细设计说明书》，并分别与软件使用者和程序员进行了较为深入地探讨和分析的基础上，项目小组（系统分析员）提出了这份用户手册。 此概要用户手册介绍了《图书管理系统》软件的功能分配，模块划分，程序的总体结构，输入输出和接口设计，运行设计，数据结构设计及出错设计等方面作了全面的概括性的说明，为用户使用本软件提供了便利。 1.2背景 说明： （1）本系统的名称是：图书管理系统 （2）本项目的任务提出者是某高校，开发者是软件项目管理小组，用户是某企业人事及相关部门。 1.3参考资料 列出有用的参考资料，如： [1]软件工程开发小组, 《<图书管理系统>需求规格说明书》, 2014. [2]软件工程开发小组, 《<图书管理系统>概要设计说明书》, 2014. [3]软件工程开发小组，《<图书管理系统>详细设计说明书》，2014. [4]软件工程开发小组，《<图书管理系统>测试分析报告》，2014. [5]朱作付, 《软件工程》, 科学出版社, 2005. [6]郑人杰, 殷人昆, 陶永雷, 《实用软件工程》, 清华大学出版社, 1997. [7]卫红春, 《软件工程概论》, 清华大学出版社, 2007. 2用途 2.1功能 本软件主要是为了帮助学校相关职能部门对图书信息进行高效的管理和维护，主要的功能如下： a.图书信息的增加、修改、删除，支持多种途径的数据录入。 b.图书信息按各种条件查询，可在操作界面输出列表。

人力资源管理十大工具

一、SWOT分析法 SWOT（Strengths Weakness Opportunity Threats）分析法，又称态势分析法或优劣势分析法，用来确定企业自身的竞争优势（strength）、竞争劣势（weakness）、机会（opportunity）和威胁（threat），从而将公司的战略与公司内部资源、外部环境有机地结合起来。 优势，是组织机构的内部因素，具体包括：有利的竞争态势；充足的财政来源；良好的企业形象；技术力量；规模经济；产品质量；市场份额；成本优势；广告攻势等。 劣势，也是组织机构的内部因素，具体包括：设备老化；管理混乱；缺少关键技术；研究开发落后；资金短缺；经营不善；产品积压；竞争力差等。 机会，是组织机构的外部因素，具体包括：新产品；新市场；新需求；外国市场壁垒解除；竞争对手失误等。 威胁，也是组织机构的外部因素，具体包括：新的竞争对手；替代产品增多；市场紧缩；行业政策变化；经济衰退；客户偏好改变；突发事件等。 二、PDCA循环 P (计划PLAN) :明确问题并对可能的原因及解决方案进行假设。 D (实施DO) :实施行动计划。 C (检查CHECK) :评估结果。 A (处理ACT) :如果对结果不满意就返回到计划阶段，或者如果结果满意就对解决方案进行标准化。 八个步骤 步骤一：分析现状，找出题目︰强调的是对现状的把握和发现题目的意识、能力，发掘题目是解决题目的第一步，是分析题目的条件。 步骤二：分析产生题目的原因︰找准题目后分析产生题目的原因至关重要，运用头脑风暴法等多种集思广益的科学方法， 把导致题目产生的所有原因统统找出来。 步骤三：要因确认︰区分主因和次因是最有效解决题目的关键。 步骤四：拟定措施、制定计划（5W1H）即：为什么制定该措施（Why）？达到什么目标（What）?在何处执行（Where）？由谁负责完成（Who）？什么时间完成（when）？如何完成（How）？措施和计划是执行力的基础，尽可能使其具有可操性。 步骤五：执行措施、执行计划︰高效的执行力是组织完成目标的重要一环。 步骤六：检查验证、评估效果︰"下属只做你检查的工作，不做你希望的工作"IBM的前CEO郭士纳的这句话将检查验证、评估效果的重要性一语道破。 步骤七：标准化，固定成绩︰标准化是维持企业治理现状不下滑，积累、沉淀经验的最好方法，也是企业治理水平不断提升的基础。可以这样说，标准化是企业治理系统的动力，没有标准化，企业就不会进步，甚至下滑。

图书馆读者手册

XXXXX学校图书馆 读者手册

编委会主编： 副主编： 编委：

图书馆网站：https://www.wendangku.net/doc/f03206781.html,/微信图书馆：XXXXX 微图图标

目录 一、XXXXX学校图书馆概况 （一）基本概况 （二）馆舍与设施 二、图书馆开放时间 三、图书馆分布 四、电子资源介绍 （一）超星电子图书数据库 （二）CNKI中国知网数据库 （三）万方数据库 五、图书馆规章制度 （一）读者入馆须知 （二）借阅管理细则 （三）书刊、设备及设施遗失、损坏赔偿办法六、图书馆基本知识 （一）《中国图书馆图书分类法》简表 （二）分类号（索书号） （三）馆藏图书排列 七、图书馆使用常见问题解答 （一）关于借阅证问题 （二）关于书刊借阅问题 （三）图书馆常用概念

一、XXXXX学校图书馆概况 （一）基本概况 XXXXX学校图书馆由XX图书馆、XX图书馆2个图书馆组成。馆舍总面积达XX万平方米，现有阅览座位近XX个，电子阅览及检索终端XXX台。设施先进，环境舒适。 经过十多年的建设与发展，馆藏纸质图书总量为XX万册：其中，中文纸质图书XX万册，外文纸质图书XX万册。纸质期刊XX种，报纸XXX种。数字资源有超星电子图书XXX万册、中国知网数据库、万方数据库、超星学术视频、万方名师讲坛视频等，存储容量为XXXXTB。馆藏文献以软件工程、互联网工程、物联网工程、电子信息工程、信息安全、云计算、艺术工程、游戏与动漫设计制作、电子商务、市场营销、财务管理和信息服务等专业为主。逐步形成了内容丰富，结构合理的文献信息资源保障体系。 遵照“读者第一，服务育人”的宗旨，图书馆推行藏借阅一体、开架借阅等超市化管理模式，实行统一门禁，设有总服务台，读者带书包进馆可随意进入各阅览区。书刊阅览每周向读者开放90小时以上，网上资源服务全天开放。 （二）馆舍与设施 XXXXX学校图书馆在两个校区分别有1个独立馆舍，共计XX 万平方米，提供近XX个阅览座位。两个校区的图书馆均具有完善的网络设施，全馆实现无线网覆盖。数字图书馆全天候为读者服务，存储容量为XXTB。

人力资源HR不可不知的10个职场测评工具

【人力资源】HR不可不知的10个职场测评工具 明阳天下拓展 在工作中，许多HR们不免会需要用到众多的测评工具，帮助企业迅速筛选到合适的人才。同时很多时候HR自己进入职场也可能被这些大大小小的测评工具测过。作为一个HR，以下10个在职场流行的测评工具必然是需要知悉的。 1、DISC 4个字母分别代表4个类型：D：Dominance（支配性）、I：Influence（影响性）、S：Steadiness（稳定性）、C：Compliance（服从性）。它是一个性格测评，理论起源为马斯顿的“正常人的情绪”，由Inscape Publishing拥有。应用： DISC，代表着一种可观察的人类行为与情绪，将会使你对自己和他人有更深入、具体、完整而客观的了解。目前在国内除了被广泛运用于组织人才测评，招聘、职位调整、领导力提升、建立培训需求，都可基于此开展工作。局限：DISC的结果描述具有时间上的稳定性，但是缺乏空间上（跨情境）的一致性，不同情境下可能导致与结果描述不一样的行为。 2、Facet5 意志力、控制、爱心、精力和情绪性这五个因素被广泛地认为是个性的基本砌块。世界上许多研究结果都一致表明，这五大因素是全面描述个性的五个原子因素。

Facet5通过对这五个方面13个子因素对个性进行分析和描述，从不同的视角来观察高管领导特质的不同方面。英国学者Norman Buckley博士几十年精心研发和创新的Facet5体系，是此Facet5理论的典型代表。 应用： facet5体系作为近代权威性的心理测评学术成果，可以使企业管理人员更客观地识别，员工们在行为、动机、态度及期望等方面存在的个性差异和能力特点。通过数十年的实践、发展和完善，Facet5体系已在世界五大洲的十四个国家得到广泛应用和认可，目前，Facet5已成为选拔、筛选、招聘和团队整合等工作中对高管特质作出分析的标准化工具。为了让学员快速理解Facet5的理论模型，每年很多企业如倍智人才等会举办关于Facet5的培训，有意向的朋友们可以点击原文链接查看最近培训信息。 3、CPI 全称为California Psychological Inventory。加利福尼亚心理调查表，CPI是高氏（Gough，1957）所发展的一个为正常人所用的人格测量工具。CPI是MMPI的姐妹量表，也可说是“无疾病的MMPI”。 应用： 它的历史比MMPI的短，但应用范围正在扩大，应用的国家也在增多。CPI的应用范围亦十分广泛，在教育心理方面，可用于对学业成就，创造性潜能的预测，并可为专业选择提供指导；在管理心理方面，可用于对应聘者的管理潜能，工作

机械书籍

60.日本机械设计手册(中文版) 61.《新编形状和位置公差标注读解》标准出版社 62.图说机械制图，形象生动，希望对大家有用 63.螺旋锥齿轮设计与加工 64.气动手册 65.公差配合和测量技术ppt、 66.《玩具器具.机械结构.自动装置》 67.《汽车标准件手册》PDF有书签 68.《机械机构精确度》PDF 69.机构设计实用构思图册 70.《机械设计实用机构与装置图册》清晰/很有价值的参考图册，很多实例 71.弯头技术手册 72.液压与气动设备维修问答（机械工业出版社） 73.《实用液压机械故障排除与修理大全》 74.液压系统设计图集（周士昌）机械工业出版社 75.华中科技大学液压与液力传动课件 76.机械77.常用机械零件及机构图册 77.精度基础(韦恩.R.穆尔）国防工业出版社 78.装配车间设计（配以事例，很好的资料） 79. 精密机械零件与部件 80.《农业机械设计手册》（上下册）中国工业出版社机械零件与部件 81.动力工程师手册（机械工业出版社1999年出版） 82.《组合机床设计参考图册》.pdf大连组合机床研究所编 83.《飞机结构设计》 84.《机械创新设计基础》 85.《公差与配合图解手册》 86.《机械结构合理设计图册》 87.动画：制图与思维 88.《飞机结构设计》国防工业出版社 89.刀具设计原理与计算PDF 90.《刀具设计手册》机械工业出版社出版 91.齿轮变位[日]仙波正荘著(pdf) 92.《减速器设计选用手册》PDG,PDF+书签 93.非圆齿轮及非匀速比传动——机械工业出版社（pdf） 94.《机械无级变速器》PDG+PDF 95.2000年以来剃齿刀论文汇总（63篇） 96. 结构设计工艺手册 97. 现代机械创新产品分析与设计 98.液压气动系统设计手册 99.《机械设计》（第七版）高等教育出版社 100.《机器设计》[PDF+书签]交通大学出版社 101.润滑技术手册 102.现代液压技术应用220例(PDF扫描版) 103.常用压力容器手册（机械工业出版社）

马斯洛需求层次理论与赫兹伯格双因素理论异同

马斯洛的需求层次理论 马斯洛理论把需求分成生理需求、安全需求、归属与爱的需求、尊重需求和自我实现需求五类，依次由较低层次到较高层次排列。 赫兹伯格的双因素激励理论 双因素理论(Two Factor Theory)又叫激励保健理论(Motivator-Hygiene Theory),是美国的行为科学家弗雷德里克·赫茨伯格（Fredrick Herzberg）提出来的，也叫“双因素激励理论”。 赫茨伯格通过考察一群会计师和工程师的工作满意感与生产率的关系，通过半有组织性的采访，他积累了影响这些人员对其工作感情的各种因素的资料，表明了存在两种性质不同的因素。 第一类因素是激励因素，包括工作本身、认可、成就和责任，这些因素涉及对工作的积极感情，又和工作本身的内容有关。这些积极感情和个人过去的成就，被人认可以及担负过的责任有关，它们的基础在于工作环境中持久的而不是短暂的成就。 第二类因素是保健因素，包括公司政策和管理、技术监督、薪水、工作条件以及人际关系等。这些因素涉及工作的消极因素，也与工作的氛围和环境有关。也就是说，对工作和工作本身而言，这些因素是外在的，而激励因素是内在的，或者说是与工作相联系的内在因素。从某种不同的角度来看，外在因素主要取决于正式组织（例如薪水、公司政策和制度）。只有公司承认高绩效时，它们才是相应的报酬。而诸如出色地完成任务的成就感之类的内在因素则在很大程度上属于个人的内心活动，组织政策只能产生间接的影响。例如，组织只有通过确定出色绩效的标准，才可能影响个人，使他们认为已经相当出色地完成了任务。 尽管激励因素通常是与个人对他们的工作积极感情相联系，但有时也涉及消极感情。而保健因素却几乎与积极感情无关，只会带来精神沮丧、脱离组织、缺勤等结果。下图阐述双因素理论的主要内容，如图所示，成就的出现在令人满意的工作经历中超过40%，而在令人不满意的工作经历中则少于10%。赫茨伯格的理论认为，满意和不满意并非共存于单一的连续体中，而是截然分开的，这种双重的连续体意味着一个人可以同时感到满意和不满意，它还暗示着工作条件和薪金等保健因素并不能影响人们对工作的满意程度，而只能影响对工作的不满意的程度。 相似他提出的保健因素相当于马斯洛提出的生理需要、安全需要、感情需要等较低 级的需要；激励因素则相当于受人尊敬的需要、自我实现的需要等较高级的需要。当然，他们的具体分析和解释是不同的。但是，这两种理论都没有把“个人需要的满足”同“组织目标的达到” 这两点联系起来。 马斯洛理论中低层次的需要，相当于保健因素，而高层次的需要相似于激励因素 区别：1、二者都是论及人性需求，但马的需求层次理论比较系统，赫的理论在其中 作了部分的细化 2、双因素理论是针对满足的目标而言的。保健因素是满足人的对外部条件的要求；激励因素是满足人们对工作本身的要求。前者为间接满足，可以使人受到内在激励；后者为直接满足，可以使人受到内在激励。因此，双因素理论认为，要调动人的积极性，就要在“满足”二字上下工夫。从某种不同的角度来看，外在因素主要取决于正式组织（例如薪水、公司政策和制度）。只有公司承认高绩效时，它们才是相应的报酬。而诸如出色地完成任务

便利店营运管理手册书籍

便利店营运管理手册 便利店属于零售业态的一种，也是个商品密集的行业，如何让众多的员工都能按照同一个标准、同一个规范来工作，从而提高我们的工作效率，提升便利店（也称便利超市）的营业额，成为所有门店管理人员的一个重要课题。 然而，便利店之所以能够在当今成为主流业态，正式在于它的先进性，它的专业化、简单化和规范化。通过一个系统的规范，一个全面的标准，经过专门的培训，人人都能掌握，店店都能复制，从而能够快速地扩大我们的规模，形成强大的连锁体系，这正是我们编制这套规范手册的目的。 便利店是最具竞争力的零售业态，如果说连锁便利店、百货商场是商品销售的主力部队和正规军，那么便利店就是机动部队和游击队。资料调查显示，城市消费者平均一星期去一次仓储百货，一天去一次综合超市，却随时可能光顾便利店。便利店以其资金周转夏迅速，服务项目更灵活，商品销售更针对性，营业时间更长等诸多优点，伊然已经走出了零售业的辅助位置，取得了综合超市、商场百货、便利店三分天下的地位。 "麻雀虽小，五脏俱全。便利店是我国市场经济发展的产物，吸取了国外的经验与模式，要想经营好一家成功的便利店，从选址、装修、进货、布局、服务上都妥下很大工夫，木手册详细地介绍了成功经营便利店的的各种流程和事实要点?希望通过本手册可以使您在便利店的经营管理中得心应手，事半功倍。 愿广大的便利连锁门店能在规范中迅速拓展。 便利店营运管理手册目录 第一章便利店的现状和定位分析 第一节便利店的开店注意要点（上） 第二节便利店的开店注意要点（下） 第二章便利店营运常用术语规范 第三章营运部组织架构及工作职责

第一节营运部组织构架图 第二节营运督导部的工作职责 第三节新店筹备部的工作职责 第四节门店营运岗位职责 1、店长岗位职责 2、门店助理岗位职责 3、门店出纳岗位职责 4、门店主管岗位职责 第四章营运管理规范 第一节营运督导巡场管理规定 第二节门店考勤制度 第三节门店卫生管理制度 第四节晨会（晚会）制度 第五节设备维护管理规范 第六节价签管理规范 第七节促销员行为管理规范 第八节门店值班制度 第九节每日每周每月报表制度 【章商品管理规范 第一节商品管理规范 1、便利店条形码管理规范 2、商品AB（分类管理规范 第二节商品订货管理 1、门店定货作业程序 2、烟草购销作业程序 3、商品屯货管理规定第三节商品收获管理 1、门店商品收货程序 2、商品收货标准规范 第四节日常商品管理

人力资源部规范化管理工具箱 (2)

人力资源管理工具箱 目录 第一章人力资源部组织结构与责权 一、中小企业人力资源部组织结构图 二、集团公司人力资源部组织结构图 三、人力资源部职责 四、人力资源部权力 五、人力资源部经理岗位职责 六、人力资源总监岗位职责 第二章人力资源规划管理 一、人力资源规划主管岗位职责 二、人力资源规划专员岗位职责 三、公司人力资源规划工作的基本程序 四、趋势分析法工作流程图 五、人力资源需求预测步骤 六、人力资源供给预测步骤 七、人力资源管理费用构成要素

八、人力资源管理费用编制流程 九、人力资源原始成本核算内容 十、人力资源重置成本核算内容 十一、预算执行情况反馈流程 十二、预算差异分析报告 十三、人力资源年度规划表（范本一）十四、人力资源年度规划表（范本二）十五、人力资源需求预测流程（范本一）十六、人力资源需求预测流程（范本二）十七、人力资源规划管理流程（范本一）十八、人力资源规划管理流程（范本二）

第三章招聘管理 一、招聘主管岗位职责 二、招聘专员岗位职责 三、人员需求申请表 四、内部招聘工作流程图 五、面试实施流程图 六、应聘人员登记表 七、员工面试记录表 八、面试成绩评定表（一） 九、面试成绩评定表（二） 十、面试成绩评定表（三） 十一、招聘计划管理流程 十二、招聘与录用流程 十三、内部招聘管理流程 十四、内部招聘管理流程（二）十五、员工试用管理流程

十六、员工转正工作流程 十七、人员筛选流程图 十八、初试进程图 十九、内部人员竞聘流程图 二十、内部人员岗位竞聘申请表第四章培训管理 一、培训主管岗位职责 二、培训专员岗位职责 三、培训需求提出方式 四、外派培训的方式 五、培训需求调查流程 六、员工培训管理流程 七、外派培训管理流程 八、公司第一阶段培训计划表 九、公司第二、三阶段培训计划表 十、培训师评估调查表

层次分析法的优点

层次分析法的优点 系统性——将对象视作系统，按照分解、比较、判断、综合的思维方式进行决策。成为成为继机理分析、统计分析之后发展起来的系统分析的重要工具； 实用性——定性与定量相结合，能处理许多用传统的最优化技术无法着手的实际问题，应用范围很广，同时，这种方法使得决策者与决策分析者能够相互沟通，决策者甚至可以直接应用它，这就增加了决策的有效性； 简洁性——计算简便，结果明确，具有中等文化程度的人即可以了解层次分析法的基本原理并掌握该法的基本步骤，容易被决策者了解和掌握。便于决策者直接了解和掌握。 层次分析法的局限 囿旧——只能从原有的方案中优选一个出来，没有办法得出更好的新方案； 粗略——该法中的比较、判断以及结果的计算过程都是粗糙的，不适用于精度较高的问题。；主观——从建立层次结构模型到给出成对比较矩阵，人主观因素对整个过程的影响很大，这就使得结果难以让所有的决策者接受。当然采取专家群体判断的办法是克服这个缺点的一种途径。 层次分析法(AHP法) 是一种解决多目标的复杂问题的定性与定量相结合的决策分析方法。该方法将定量分析与定性分析结合起来，用决策者的经验判断各衡量目标能否实现的标准之间的相对重要程度，并合理地给出每个决策方案的每个标准的权数，利用权数求出各方案的优劣次序，比较有效地应用于那些难以用定量方法解决的课题。 层次分析法根据问题的性质和要达到的总目标，将问题分解为不同的组成因素，并按照因素间的相互关联影响以及隶属关系将因素按不同层次聚集组合，形成一个多层次的分析结构模型，从而最终使问题归结为最低层(供决策的方案、措施等)相对于最高层(总目标)的相对重要权值的确定或相对优劣次序的排定。

企业人力资源管理软件品牌排行

企业人力资源管理软件品牌排行 人力资源管理系统（Human Resources Management System，HRMS），是指组织或社会团体运用系统学理论方法，对企业的人力资源管理方方面面进行分析、规划、实施、调整，提高企业人力资源管理水平，使人力资源更有效的服务于组织或团体目标。一款好的人力资源管理软件，能够帮助企业在正确的时间里，选择到正确的人，安排到正确的职位上，发挥其正确的作用，从而实现企业正确的战略目标和最大化的经济效益。鉴于人力资源管理对企业发展的重要性，在此根据最新统计信息，对人力资源管理软件排名前十的品牌和产品进行逐一介绍，希望对企业选型有所帮助。 1、SAP R/3人力资源系统 企业简介： SAP创立于1972年的德国，是全球商业软件市场的领导厂商，也是ERP产品的第一大厂商。SAP既是公司名称，又是其产品——企业管理解决方案的软件名称，SAP是目前全世界排名第一的ERP软件。SAP的核心业务是销售其研发的商业软件解决方案及其服务的用户许可证。SAP解决方案包括标准商业软件及技术以及行业特定应用，主要用途是帮助

企业建立或改进其业务流程，使之更为高效灵活，并不断为该企业产生新的价值。 产品简介： SAP R/3的人力资源系统是一个功能完善、适用于全企业范围的系统。它可为人力资源的管理提供各个方面的支持。并且，作为企业集成管理信息系统中的主要部分之一，SAP 的人力资源系统可以和企业的其他业务应用系统（如财务系统、生产计划、设备维护、销售、项目管理系统和后勤系统）完全集成在一起。 2、Oracle 人力资源管理系统 企业简介： Oracle公司（甲骨文公司）是世界上最大的企业软件公司，向遍及145个国家的用户提供数据库、工具和应用软件以及相关的咨询、培训和支持服务，总部位于美国加州的红木滩。Oracle在09年并购了Sun更是震撼了IT界，它标志着Oracle从软件业将触角延伸到了硬件领域，要挑战IBM、惠普的地位。甲骨文公司1989年正式进入中国，在北京、上海、广州和成都均设立了分支机构，向中国市场全面提供Oracle9i电子商务平台、Oracle电子商务应用软件以及相关的顾问咨询服务、教育培训服务和技术支持服务。 产品简介： Oracle人力资源管理系统降低了管理成本；全面先进的分析工具和方法，可以帮助企业做出科学的决策，基于能力驱动管理，可以帮助企业建立科学的能力和业绩评估体系以及竞争性的激励机制，使企业充分地挖掘和利用员工的知识、技术和能力、实现企业和员工个人目标的有机统一，最大限度地发挥人力资源的作用。 3、IBM 人力资源管理系统 企业简介： IBM（International Business Machines Corporation），国际商业机器公司，或万国商业机器公司的简称。总公司在纽约州阿蒙克市，1911年创立于美国，是全球最大的信息技术和业务解决方案公司，目前拥有全球雇员30多万人，业务遍及160多个国家和地区。公司创立时的主要业务为商用打字机，及后转为文字处理机，然后到计算机和有关服务。IBM公司的全球营业收入达到1036亿美元，08年在美国共计注册4186项专利，成为美国历史上首家在单一年度专利注册数量超过4000项的公司。沐雷软件（Emptoris Inc.）是云和内部部

各个学历层次比较

国内学历介绍 根据中华人民共和国教育部的有关规定，对学历解释如下： （一）国民教育是指以下五种情形的教育 1、经国家教育主管部门（教育部）批准具有举办学历教育资格的成人高等学校、普通高等学校（含培养研究生的科研单位）、民办高等学校所颁发的学历证书； 2、通过自学考试、由国务院自学考试委员会授权各省（自治区、直辖市）自学考试委员会颁发的自学考试毕业证书、高等教育学历文凭考试毕业证书； 3、经国家教育主管部门（教育部）批准，纳入国家招生计划并参加全国统一考试录取在党校、军事院校中就读的学生所取得的毕业证书； 4、经教育部批准试点的颁发的远程（网络）教育毕业证书； 5、符合教育部、总参谋部、总政治部关于《中国人民解放军院校学历证书管理暂行规定》（教学〔1995〕2号）所颁发的学历证书。 （二）国民教育全日制与国民教育非全日制的解释 国民教育全日制是指：在国家规定的修业年限内，全日在校学习的教育形式。采取全日制高等教育形式的学校称为全日制高等学校。 国民教育非全日制是指：在规定的修业年限内，部分时间在校学习，其他利用业余时间进行学习，或者全部利用业余时间进行学习的教育形式，包括各种实施高等教育的夜大学、函授大学、广播电视大学等。（三）非国民教育系列的毕业证书 根据国家教育部的有关规定，不属于国民教育系列的毕业证书如下： 1、社会力量办学的学校（民办高校）自主发证； 2、各级党校颁发的毕业证书； 3、社会人员取得的军队院校毕业证书（无军人证、士兵证、复员证者）； 4、高等院校所属的二级学院所发证书； 5、研究生课程班毕（结）业证书； 6、1993年—2001年间，非教育部（国家教委）统一印制的成人高等教育毕业证书或没有验印章的学历证书； 7、1994年—2000年非教育部（国家教委）统一印制的普通高等教育毕业证书，其中2000年北京、天津、辽宁、湖北、重庆五省市试点由普通高等学校自行颁发毕业证书的除外。 （四）关于学历教育培养机构认定的解释 有关学历证书的培养机构认定采用以下几种方式。 1、普通高等学历教育培养机构以教育部公布的《2007年具有普通高等学历教育招生资格的高等学校、独立学院和分校办学点的名单》为主要标准。 2、民办普通高等院校名单以中国教育在线公布的《全国民办普通高等院校名单(共275所)》 3、成人高校名单以国家教育部公布的《2006年具有高等学历教育招生资格成人高校名单》为准。 4、中央广播电视大学经教育部批准面向全国举办专科和专科起点本科远程开放教育，不通过全国成人高考招收学生，不包括上述名单中。 成人继续教育学历有四种主要形式： 国民教育系列的成人继续教育学历有四种主要形式，分别是成人高等教育、高等教育自学考试、电大现代远程开放教育和网络大学。四种教育形式各有特点，除成人高等教育以外，报考其他三种不需参加全国统一入学考试。在录取、课程设置、毕业年限、收费标准、学位授予、上课方式等各方面四种形式区别也较大。“国家均承认学历” 成人高等教育 成人高等教育是高等教育的重要组成部分。经教育部审定核准举办成人高等学历教育的广播电视大学、职工高等学校、职业技术学院、农民高等学校、管理干部学院、教育学院、独立设置的函授学院和普通高校所属的成（继）教院（以下统称成人高校）实行全国统一招生。 招生类型———分专科起点升本科（简称专升本）、高中起点升本科（简称高起本）和高中起点升专科（简