九宫格——人才管理策略

九宫格人才盘点示意图

人才盘点九宫格法

九宫格法人才盘点实操 一、人才盘点的意义： 随着经济迅速发展，企业的迅速扩张，业务的跨界经营，使许多企业面临管理人才的需求，做好人才盘点，增加高管团队的管理半径对于企业来说是一个具有战略意义，所以企业做好人才盘点的工作，是企业内部是否具备充足的人才库、是否有足够潜力的未来领导者将成为企业能否进一步保持竞争力的关键；同时经过企业内部培养的人才，人才的稳定度和契合度都会很高。 二、九宫格法人才盘点 九宫格法作为人才盘点的工具之一，有其独特的优势，对于企业人才较多，做有针对性的盘点时，非常具有实用性，它的好处就在于可以把人才放进去，做出一张“人才地图”，让人能够一目了然。具体操作如下： 九宫格法 低中高 低中 高绩效 综合能力测评 九宫格法需要先对企业人才进行测评得出最终能力和绩效的成绩后，

然后根据企业对于人才分类的将人才放到应该在的位置，然后根据相关数据资料进行讨论处于界线位置的人员应该放置的位置。 具体九宫格的操作方法有数据导出法、讨论共识法。我们先看一下数据导出法，数据导出法，需要企业根据人才的表现作出绩效的最终成绩，然后根据高中低排序，再依据企业对人才分类的比例进行分配（如：2:6:2或者3:4:3），将人才名单放入九宫格的相应位置。 当然，将名字贴上去之后讨论的重点就将是那些处于边界线附近的人，因为他们靠左一点就到左边去了，稍微往中间放一点就到中间来了，这值得我们再讨论斟酌到底把他们放在哪里。 对于讨论共识法，我们一般在被盘点的人数不是特别多的时候应用，比如说总共只要盘点15个人，九宫格的分布是有的格子两三个人，有的格子可能一个人都没有，这种情况下就不需要去强制分布了。强制分布这种方法在这里并不合理。所以，这时我们更多地通过直接讨论来形成共识。 这15个人的名字该往哪里摆，张三是不是右上角的9号格，李四是不是中间的5号格，王五是不是也是中间的5号格，就直接这样讨论。 同时，为了避免混乱，建议可以先从右上角开始讨论。右上角通常是绩效和能力双高的“超级明星”，现场可以问评委，“9号格里面，你们有没有提名，你们觉得谁可以放在这个‘绩效能力双高’的格子？”如果有提名就往里面放，如果对提名有意见，有分歧的也没关系，我们先把人名放上去，稍后再来讨论是不是应该在这个格子，还是稍微往左或者往下挪一点。 三、九宫格法的应用 在人才盘点的整个体系里面，九宫格的好处在于能够一目了然地把你

海尔人才管理战略

无锡太湖学院 《员工招聘与配置》作业题目：海尔人才管理战略 商学院人力资源管理专业学号： 学生姓名： 2015 年12 月

无锡太湖学院《员工招聘与配置》小组作业 诚信承诺书 本人郑重声明：所呈交的毕业设计（论文）海尔人才管理战略是本人在导师的指导下独立进行研究所取得的成果，其内容除了在毕业设计（论文）中特别加以标注引用、表示致谢的内容外，本毕业设计（论文）不包含任何其他个人、集体已发表或撰写的成果作品。 班级：人资1401 学号： 作者姓名： 2015 年 12月 26 日

摘要 摘要 人才管理课题是一个世界性的课题，人才是企业创新的主体，是社会进步不可缺少的一部分。但是面对日益激烈的竞争，许多中小型企业人才流失，留不住人才给公司造成损失，与此同时，许多人找不到工作，所以在人才和寻找人才的话题中，一直被提在桌面上。本论文从人才及管理基本概念入手，阐述当今大学生该如何成就自己变成人才以及阐述人才管理的重要性，分析海尔内部的人才管理以及生活中兼职的管理实例。 关键词：海尔人才；人才管理；人才管理借鉴；实际运用

Abstract Abstract Talent management is a worldwide subject, the talent is the main body of enterprise innovation, and an indispensable part of social progress. However, in the face of increasingly fierce competition, many small and medium enterprises brain drain, leaving the talent to the company caused losses, at the same time, many people can not find a job, so in the talent and looking for talent in the topic, has been put on the table. This paper starts with the basic concepts of talent and management, expounds how to achieve their own talent and the importance of talent management, analysis of the talent management and life in the management of the example of a part of Haier. Keywords:Haier talent; talent management; talent management for reference; practical application

商业模式画布九宫图标准版

商业模式： 商业模式描述了 企业如何创造价值，传递价值和获取价值的基本原理 商业模式画布： 一种用来描述商业模式、可视化商业模式、评估商业模式以及改变商业模式的通用语言 一、客户细分构造块用来描绘 一个企业想要接触和服务的不同人群或组织 客户细分群体类型： 1.大众市场：价值主张、渠道通路和客户关系全都聚集于一个大范围的客户群组，客户具有大致相同的需求和问题

2.利基市场：价值主张、渠道通路和客户关系都针对某一利基市场的特定需求定制。这种商业模式常可在供应商-采购商的关系中找到 3.区隔化市场：客户需求略有不同,细分群体之间的市场区隔有所不同,所提供的价值主张也略有不同 4.多元化市场:经营业务多样化,以完全不同的价值主张迎合完全不同需求的客户细分群体 5.多边平台或多边市场:服务于两个或更多的相互依存的客户细分群体 二、价值主张构造块用来描绘 为特定客户细分创造价值的系列产品和服务 价值主张主要要素： 1.新颖：产品或服务满足客户从未感受和体验过的全新需求 2.性能：改善产品和服务性能是传统意义上创造价值的普遍方法 3.定制化：以满足个别客户或客户细分群体的特定需求来创造价值 4.把事情做好：可通过帮客户把某些事情做好而简单地创造价值 5.设计：产品因优秀的设计脱颖而出 6.品牌/身份地位：客户可以通过使用和显示某一特定品牌而发现价值 7.价格：以更低的价格提供同质化的价值满足价格敏感客户细分群体 8.成本削减：帮助客户削减成本是创造价值的重要方法 9.风险抑制：帮助客户抑制风险也可以创造客户价值 10.可达性：把产品和服务提供给以前接触不到的客户 11.便利性/可用性：使事情更方便或易于使用可以创造可观的价值

战略人才需具备三大素质

战略人才需具备三大素质 --明阳天下拓展培训做人要正、胸有大志、善于学习和善于总结是战略性人才应该具备的三个条件。 把人才培养提升到战略策划这个层次，人才应该具备什么条件？我认为有三点： 第一，做人要正。 作为一个部门的领导人，相当于一个阿拉伯数字1.他带一个零就是10，带两个零就是100，带三个零就是1000。可见，1在企业中是极其关键的，为人一定要正。 都说杨元庆在这方面做得很好，为什么这么说？他这个人对别人要求非常严格，但据我了解，他还真的没有被人怨恨过，关键问题是他非常正直，对谁都一样。这样，大家心情都特别地舒畅。所以用人的第一关键就是：人正。 第二，胸有大志，要有极强的进取心。 在公司里，有时会非常艰难，有时会受很大的委屈，有时甚至会受到一些屈辱。而要能承受这些就必须有一个远大的志向。在联想工作的时候，有一次，我被一名客户给轰了出来，他指名要我出去。当时我非常难堪，回去以后心中很不是滋味，但是回到家我就对自己说：“我不跟你一般见识。”话是这么说，但是实际上就是要胸有大志。 第三，至于“才”的方面，我希望这个人要善于学习和善于总结，这也是我对“才”的要求。

其实这是最难的一点，因为企业发展到今天，行业的规律千变万化，你要保证不犯错误，还要保证有发展，光靠自己是不行的。你要从别人身上吸取教训，从书本上看到的案例中吸取教训，必须要有非常强的学习和总结的能力。 不是所有的人都善于学习，有一部分人自视过高，这样就会影响他学习。会学习是指能抓住主要矛盾，理出头绪，善于归纳，每打一仗都知道赢在哪里，输在哪里。所以联想强调的是能干会说，而说本身不是表达能力多强，实际上是与把各种边界条件都说出来，所以聪明就变成智慧了。 此外，一件事情成功或者失败了之后，一定要把周围的间接条件分析清楚，到底是怎么回事，要把它总结明白。总结明白以后，就是举一反三，也就是所谓的悟性。悟性是什么，悟性不就是举一反三吗？就是人家做一件事情，我们知道很多事情。 还有，就是关于我们要一眼看到底的问题，即审时度势。你做高层领导人的时候，经常容易被过程蒙蔽，一定要牢牢记住你做事的目的是什么。其实对目的的深刻了解就是一个创新的过程，是创新的主要源泉。创新无非是做事情的本身，要再进一步想它的目的是什么。做了高层以后，经常要注意反复去考虑这个目的是什么，所以联想现在每个季度有一次小结，半年有一个小结，每个子公司、每个部门，都要把今年明年的目标、贡献等说明一下，然后再去做。 要想做一个成功的企业领导人是非常难的，有的人会出国深造，有的会到事业单位或者到国家机关做公务员，也可到外企或者中国企

(完整版)关键人才管理体系思路

. 关键人才管理体系思路草案 目录 第一部分总体思路 一目的 二关键职位识别与关键人才管理策略 三关键人才管理体系与管理工具 四关键人才管理工作步骤 五关键人才的评估维度 六评估结果的运用 第二部分人才池 七人才地图 八继任者地图 九三类人才池 第三部分关键素质模型 十设计素质模型的作用 十一素质模型设计思路 第四部分素质评估与素质测评 十二能力评估目的 十三分层分类评估 十四360°评估报告模板 十五组织气氛调查 十六内部满意度调查模板 第五部分职业发展规划 十七职业发展规划与继任者计划联系 十八职业发展通道 十九明确每个职业阶梯对时间上的原则要求 第六部分人才培养 二十培养对象 二十一能力发展需求分析矩阵 二十二培养计划 二十三能力发展轨迹 第一部分总体思路

一 目的 业务拓展和战略升级，需要核心能力的驱动和支撑。而公司核心能力的载体是关键职位上的人才，对关键人才的识别、保有和提升，就是对公司核心能力的保有和提升。 如何系统地管理关键人才，如何有计划的提升关键人才的能力，如何进行人才储备以满足业务发展需要，如何进行继任者培养以减少关键职位人才流失或缺位而带来的影响等，是我们面临的课题。通过构建、落实和持续完善关键人才管理体系，以达到如下目的： a) 锻造一支高素质、高境界、高领导力的干部队伍，和一支高素质的专业人才队伍。 b) 明确和落实关键人才责任机制，促进关键人才管理工作科学化和规范化。 二 关键职位识别与关键人才管理策略 1.2. 这些职位较为适合从内部培养和选拔，而非外部招聘； 3. 这些职位在组织内部属于中高层级； 4. 根据公司业务发展、组织架构的变动，关键职位可能发生变化。 三 关键人才管理体系与管理工具

创业型企业人才管理问题与应对策略论文

创业型企业人才管理问题与应对策略论文 当前绝大多数企业管理的理论指出，企业的发展，关键在于企业内部人才的引进。吸纳优秀人才，人尽其用，充分的发挥出每位人才的能力和才智，并以此为其营造出良好的工作生活环境和氛围，真正为企业的实践管理指出明确的奋斗方向。通常而言，创业型企业发展的主要目的，都是希望能够迅速、稳定以及可持续的发展下去。这就需要结合实际发展状况，不断的创新发展当前的人才管理机制，实现企业内部人才管理完善性。 1.人才机制不健全。结合当前多数创业型企业人才管理的实际情况来分析，其内部管理机制的完善性具体表现在相应的管理制度方面。普遍存在人才流动机制匮乏、发展空间不足的问题。而对于企业本身在对人才的考核及评价方面，仍然缺乏相应的考核标准，这些都直接导致企业很难吸引相应的人才。而且，在企业内部人才培训的制度方面由于缺乏保障机制的缘故，很多员工们本身的知识水平难以符合其工作的真实要求，导致其工作效率严重低下。这些都是企业人才管理机制所必须要解决的问题，否则将很不利于企业的健康稳定发展。 2.缺乏科学的人才管理理念。在当前的市场经济发展体制之下，多数企业都开始引入先进性的企业管理制度，并由此推行相应体制改革措施。不过，因为受到长期体制发展的影响，而大多数创业型

企业对于人才的管理仍然缺乏相应完善的管理机制，这就很容易致使企业管理者在人才管理的实践当中严重缺乏相应的人才管理观念，甚至直接导致一些人才的考核、评价以及选拔等多个方面都缺乏一定的科学性，最终致使企业人力资源的管理很难取得相应的效果。 3.人才结构存在缺陷。通常在现实的生活当中，很容易发现一些常见的'现象，有些创业型企业当中并不缺乏人才，甚至里面的优秀人才有很多，其不管是在人才的数量和质量上都完全符合企业发展的需求。但是，这些企业都难以将这些丰富人才的资源转换为自身的核心竞争力，因此也就无法实现可持续发展的动力和目标。究其原因，就是因为企业本身在人才结构方面不够合理所致。这些不同的人才都很难在其各自岗位当中充分发挥出自身的优势，因而直接造成巨大的人力资源流失情况，企业的发展也就无从谈起。 1.构建健全的人才管理机制。完善健全的人才管理机制能够帮助企业招纳到更高质量的人才，因此就要求企业方面必须对自身的人才选拔机制加以改善，不断的创新优化相应的人才引进策略。从创业型企业的发展角度而言，有效的人才管理机制具体可划分为内部管理和外部招聘两个方面，内部管理主要是完善各项管理机制，切实保障员工们本身的利益，激励员工们的工作积极性。而外部招聘则主要需要完善人才选拔的机制，需要推出相应制度，能够对员工

人才管理策略,适合的才是最好的!

前言： 什么是潜力股呢？有一些股票由于具有某种将来的、隐蔽的或为大众所忽视的利多因素而存在着推动股价上升的潜在力量。发现这些利多因素并耐心等待，是投资潜力股的特色。投资潜力股常常需要有一段较长的持股期（或追踪期），而一旦潜力焕发，就应及时出手了结。姑娘嫁人要找潜力股，企业用人也要找准潜力股！ 随着企业间竞争日益激烈，越来越多的企业家意识到企业竞争的关键，是人才的竞争，特别是核心人才的拥有和保留。那么，对于企业来讲，谁是潜力人才？不同企业、不同行业所定义的核心人才并不相同，同一个企业在发展阶段，定义的核心人才也不一定相同，如何鉴别潜力人才？是关注这些员工目前的绩效还是关注其未来潜力？当我们了解了谁是潜力人才之后，我们又面临如何培养这些潜力人才，怎样留住这些人才的问题。 但何谓“高潜力人才”？无论是对想要选拔人才的领导者，还是对想成为领导者的年轻精英，这都是非常重要的问题。中国传统文化的“德才兼备”看似很有道理，但在现代社会中，不仅“德”很难衡量，而且“才”也是因岗位而异，变得很难衡量了。那么，有没有一些通行的办法，来衡量一个人的领导力潜力，从而判别他（她）是否属于高潜力人才呢？ 首先，我们来谈谈“高潜力人才”的定义。不同企业的定义或有不同，有些甚至没有正式区分高潜力人才和普通员工，但我们的研究显示，企业往往采用以下标准选出最优秀的3%～5%的人才：高潜力人才在各种场合和环境中的表现，总是显著地优于同事。在取得优异表现的同时，他们的行为也堪称典范，体现了公司文化和价值观。此外，他们显示出在公司职业道路上成长、发展并取得成功的卓越能力——且比他们的同事成长得更快、更强。这些人才，往往被用人单位称之为“明日之星”！ 员工资质各不相同，有些人的能力就是比别人强，相信谁都不会对此有异议。大家有分歧的是该不该给高潜力人才特殊待遇。反对者认为，人各有特点和优势，因此大家应享有平等的发展机会，在少数人身上投入过多精力和资源或会导致公司忽视大多数人的潜在贡献。但无论如何，绝大多数公司还是会有意识地甄选高潜力人才。著名企管专家认为，特别是在资源有限的情况下，企业的确会在它们认为有能力引领公司迈向未来的人才身上投入更多关注与精力。

九宫格绩效考核

九宫格绩效考核 篇一：方正集团的年终干部绩效考核办法 方正集团的年终干部绩效考核办法 方正集团的年会有些特别，特别之处在于，每年参会名单公布前， 都会有点类似“猜猜谁来吃晚餐”的味道，其中有期待和兴奋，但更多的是紧张。 按道理，集团层面直接管理的约300名干部都有资格与会，但实际上，根据业绩与综合素质等指标考核排名靠后的人将不会收到邀请。对没有受邀参会的干部，这并不只少了一次总结和交流的机会，更意味着来年开春，他们就会接到人力资源部的电话，办理离职手续。 这些年会空缺名额，会由集团300名之外的一批干部所替补。这批候选人参加遴选同样有一整套程序，首先是人力资源部例行年度考核，根据考核结果，挑选出排名前200名的优秀后备干部；为确保名单可靠，集团人力资源部再致电相关业务链条上的数名员工，询问其是否认可其评价，“假定4个人中有2人不同意，就会从名单中拿掉了，如果多数人回答肯定，那就留下。200人大概会剩下100人，他们会成为受邀请的人员。”cEo李友解释说。 “候补群体”除了年会的荣誉，一年之中，他们还将有机会与集团的一位高层晤谈两小时。在李友看来，谈话是一种待遇，有机会被高层所熟悉，其次，也是一种观察，高层的谈话提纲是由人力资源部专门准

备的，谈话要点会被记录，作为日后提拔的依据。 20XX年开始，方正集团尝试引进了国际上采用的“评估中心”评价模式，即将“候补群体”放入无领导小组进行案例讨论与辩论、自我陈述等形式，由包括cEo李友在内的高管直接担任评委亲自考察，从而让高管层对“候补群体”形成清晰印象，让储备干部的个人特点鲜活起来。每年，候补群体中约数十名会真正获得提拔，递补那些离任的不合格者留下来的空缺。 这种人走人留，多少有点刻意为之。李友解释了其中的两层含义，一是竞争造就“活水”，“我要造成竞争机制，为什么修水池要造成假循环？没有人走，我这摊水活不起来”；二是希望成就一种理念，“这家企业离开谁都能活，没有魏新或者李友，一样运转。” 李友的话自然是意有所指的。在董事长魏新执掌方正集团之前，总部管控能力非常弱，做大的各二级公司老总，俨然是割据一方的诸侯，能够自行决定薪酬与任期，“只要他自己不走，谁都别想动他”。而李友团队空降到方正，起初更是有点不招人待见，他曾举过一个例子，任职方正科技[4.301.65%]执行总裁的时候，他约见某二级公司的老总，居然主动上门三次，才听到对方不到1个小时的汇报。 当方正集团加强战略管控，转型投资控股的策略确立之后，就如魏新和李友欣赏的毛泽东思想里所说的，“政治路线确定之后，干部就是决定的因素。”李友说，他要监督干活的干部，然而，怎么考评，如何奖惩，就需要有标尺衡量，而首席人才官谢克海和他领导的人力资源团队就是要拿出“标尺”的人。来方正之前，谢克海曾任职西门子(中

商业模式画布(九宫图)标准版

For personal use only in study and research; not for commercial use 商业模式： 商业模式描述了 企业如何创造价值，传递价值和获取价值的基本原理 商业模式画布： 一种用来描述商业模式、可视化商业模式、评估商业模式以及改变商业模式的通用语言 一、客户细分构造块用来描绘 一个企业想要接触和服务的不同人群或组织 客户细分群体类型： 1.大众市场：价值主张、渠道通路和客户关系全都聚集于一个大范围的客户群组，客户具有大致相同的需求和问题 2.利基市场：价值主张、渠道通路和客户关系都针对某一利基市场的特定需求定制。这种商业模式常可在供应商-采购商的关系中找到 3.区隔化市场：客户需求略有不同,细分群体之间的市场区隔有所不同,所提供的价值主张也略有不同 4.多元化市场:经营业务多样化,以完全不同的价值主张迎合完全不同需求的客户细分群体 5.多边平台或多边市场:服务于两个或更多的相互依存的客户细分群体 二、价值主张构造块用来描绘 为特定客户细分创造价值的系列产品和服务 价值主张主要要素：

1.新颖：产品或服务满足客户从未感受和体验过的全新需求 2.性能：改善产品和服务性能是传统意义上创造价值的普遍方法 3.定制化：以满足个别客户或客户细分群体的特定需求来创造价值 4.把事情做好：可通过帮客户把某些事情做好而简单地创造价值 5.设计：产品因优秀的设计脱颖而出 6.品牌/身份地位：客户可以通过使用和显示某一特定品牌而发现价值 7.价格：以更低的价格提供同质化的价值满足价格敏感客户细分群体 8.成本削减：帮助客户削减成本是创造价值的重要方法 9.风险抑制：帮助客户抑制风险也可以创造客户价值 10.可达性：把产品和服务提供给以前接触不到的客户 11.便利性/可用性：使事情更方便或易于使用可以创造可观的价值 三、渠道通路构造块用来描绘 公司是如何沟通、接触其客户细分而传递其价值主张（渠道通路构造块用来描绘公司是如何沟通、接触其客户细分而传递其价值主张） 渠道类型： 自有渠道-直接渠道：销售队伍。在线销售 合作伙伴渠道-非直接渠道：自有店铺。合作伙伴店铺。批发商 四、客户关系构造块用来描绘 公司与特定客户细分群体建立的关系类型 关系客户类型： 1.个人助理：基于人与人之间的互动，可以通过呼叫中心、电子邮件或其他销售方式等个人肋理手段进行

【案例分析】：如何开展人才管理工作

小周首先祝各位爱学习的HR同行们国庆节快乐，心想事成，工作顺利，让我们一起为人力资源事业而奋斗不止！ 一、企业战略与业务分析 该科技公司最近在技术研上实现了重大突破，推动了公司业务的迅速发展，公司在未来几年要加强技术研发团队建设，强化研发能力，逐步实现在技术上引领行业的目的。同时，要进行业务的全国布局，迅速提升公司销售业绩，在未来5-10年能跻身行业前三，最终实现全面引领行业的目的。从行业、企业战略布局和业务发展目标等方面分析可得，技术研发与市场布局是企业能否成功的领域，尤其是技术研发更是支撑企业发展的重中之重。所以在研发人才、营销人才的引进、培养与使用就成为未来人力资源的工作重点。 二、企业人力资源现状分析 企业经过多年的发展，人力资源管理也具备了一定的基础，各级管理者对人力资源也有一定的认知，但人力资源的工作还更多的是停留在基础的人事管理上和对被动的对业务需求的满足上，缺乏基于公司战略和业务发展的人才布局和整体规划。第一，公司的核心技术也主要掌握在几名核心骨干手上，并未形成整体团体研发能力。第二，由于公司业务面临着快速扩张，虽然公司培养了一些销售能力比较强的业务人员，但是销售管理、市场管理人员存在严重短缺。第三，随着公司的快速发展，用人部门与人力资源部也常常在用人上出现一些矛盾：用人部门常常抱怨招聘的人不是他们想要的，影响了公司业务的发展；人力资源部也很无奈的说：需求是你们提的，人也是你们面试的，到最后却说不是你们想要的。第四，员工觉得虽然公司在发展，但是却看不到自己的发展方向，员工流失情况也比较严重。 三、人才管理的核心目标 根据老板的要求和以上简单的分析，公司目前人才管理的核心是研发人才的培养与发展，业务管理人员的选拔与培养。所以建议公司在对未来人才需求和人才现状盘点的基础上，通过导入技术人员任职资格和核心管理人员素质模型为切入点，以提高人均劳效为方向，在建立研发人才培养机制，逐步搭建研发人才梯队和提升研发整体能力的同时，满足公司快速发展对业务管理人员的需求，从而实现员工与企业的快速成长与发展。 四、实施策略 1、识别关键成功因素，盘点人才需求 依据公司战略和业务发展，识别支撑公司业务发展的关键成功因素，从而重点盘点公司未来对技术人才、营销人才和管理人才的需求。 2、制定人力资源整体规划 基于人才需求和现状盘点，利用小周原创的人力资源规划双轮驱动模型从HR战略规划和HR战略执行两个层面制定规划，确定人才管理目标，制定人才管理推进的实施路径。 3、以技术人员和营销人员的任职资格和职业通道的搭建为切入点 技术优势是公司发展的强大动力，通过技术人才任职资格和职业通道的搭建，使掌握在技术人员手中的技术得以沉淀、传承与共享等，并建立起技术人员成长与发展的专业通道，并配到相应的激励措施，从而实现从技术的个人化到团队化、技术知识的隐性化到显性化的过渡，同时为技术人才的选拔、培养、评价与留任提供依据，不断强化公司的技术优势，实现技术人才与企业发展的共同成长。同时，为了快速占领市场，实现公司的快速发展，需要选拔和培养一批优秀的营销人才和管理人才，而任职资格或素质模型的搭建，能快速、精准的把握人才标准。具体步骤如下： 3.1.搭建职业通道 进行工作分析和职族职类划分，鉴于公司规模有限，只进行职族划，原则上分为，管理族、营销族、技术族、专业组和操作族（后期随着公司规模的发展和队伍的壮大，再对职族进行细分），并搭建各族的职业发展通道。当然这只是常规的职业通道，通知具备一定规模和人才管理基础的公司，也会基于某些关键岗位人才的普遍性成长路径设置发展通道，如在某一职族不同岗位间的成长路径或者跨职族不同岗位间的成长路径。其中下图为基于专业为某公司设计的职业通道案例。

人才盘点九宫格法

九宫格法人才盘点实操 一、人才盘点得意义： 随着经济迅速发展，企业得迅速扩张,业务得跨界经营,使许多企业面临管理人才得需求，做好人才盘点,增加高管团队得管理半径对于企业来说就是一个具有战略意义，所以企业做好人才盘点得工作，就是企业内部就是否具备充足得人才库、就是否有足够潜力得未来领导者将成为企业能否进一步保持竞争力得关键;同时经过企业内部培养得人才,人才得稳定度与契合度都会很高. 二、九宫格法人才盘点 九宫格法作为人才盘点得工具之一，有其独特得优势,对于企业人才较多,做有针对性得盘点时,非常具有实用性,它得好处就在于可以把人才放进去，做出一张“人才地图”,让人能够一目了然。具体操作如下： 九宫格法 低中高 低中 高绩效 综合能力测评 九宫格法需要先对企业人才进行测评得出最终能力与绩效得成绩后,然

后根据企业对于人才分类得将人才放到应该在得位置,然后根据相关数据资料进行讨论处于界线位置得人员应该放置得位置. 具体九宫格得操作方法有数据导出法、讨论共识法。我们先瞧一下数据导出法，数据导出法,需要企业根据人才得表现作出绩效得最终成绩,然后根据高中低排序,再依据企业对人才分类得比例进行分配（如:2：6：２或者3:４：３），将人才名单放入九宫格得相应位置. 当然，将名字贴上去之后讨论得重点就将就是那些处于边界线附近得人，因为她们靠左一点就到左边去了,稍微往中间放一点就到中间来了，这值得我们再讨论斟酌到底把她们放在哪里。 对于讨论共识法，我们一般在被盘点得人数不就是特别多得时候应用,比如说总共只要盘点15个人,九宫格得分布就是有得格子两三个人，有得格子可能一个人都没有,这种情况下就不需要去强制分布了。强制分布这种方法在这里并不合理。所以，这时我们更多地通过直接讨论来形成共识。 这１5个人得名字该往哪里摆,张三就是不就是右上角得9号格，李四就是不就是中间得5号格，王五就是不就是也就是中间得5号格，就直接这样讨论。 同时，为了避免混乱,建议可以先从右上角开始讨论。右上角通常就是绩效与能力双高得“超级明星”,现场可以问评委，“９号格里面,您们有没有提名，您们觉得谁可以放在这个‘绩效能力双高’得格子?”如果有提名就往里面放，如果对提名有意见，有分歧得也没关系,我们先把人名放上去，稍后再来讨论就是不就是应该在这个格子，还就是稍微往左或者往下挪一点。 三、九宫格法得应用

《平台战略》学习九宫格

1、记录要点，标明页码，练习用自己的语言归纳总结，学习效果将会更好 2、思考：在工作或生活中如何运用这些知识点，接下来如何改进，填写中间栏并付之行动 3、九宫格为五项管理独创实效工具表之一，用于有效学习和知识落地。 内容：积累很重要，增加客户粘性 内容：平台企业在连接两边以 上的群体后，必须决定核心的补贴策略。然后，通过一连串系统化的机制，引发网络效应，促进生态圈的生长，凝聚各方成员的互动，并使其产生归属感，再通过用户过滤机制维持整个生态圈的质量。 内容：平台商业模式的第一项 盈利原则就是，若能巧妙地在势不可挡的网络效应浪潮中找到合适的点来设立关卡，获利的成功率会大很多。由跨边网络效应所引起的两股强大需求，在它们为彼此带来满足前的那一个“关键环节”，则是获利的关卡。（抓住生态圈的关键） 学习类别： 企业管理 学习时间： 2015.2-2015.3 填表人： 陶安祖 学习内容： 平台战略 作者/主讲人：陈威如/余卓轩 要点 P 57 页 要点 P 71 页 要点 P 76 页 内容：以“时间”为平台内核 模式。时间在平台模式中也扮演着关键角色，比如近几年流行的真人选秀节目—快乐女声，中国达人秀等，其依循着既定时间，通过层层选拔淘汰来增进节目播出效果。这个平台连接了想要成名和充满好奇心的电视观众这两大人群。巧妙的利用时间元素发展平台生态圈。 要点 P 146页 内容：次要敌人成为主要敌人： 原本存存着间接的竞争关系，然而当一方开始通过补贴模式袭击另一方的利润池，彼此覆盖范围变得更广时，这种间接敌对的关系便升级为直接敌人。 要点 P229 页 内容：回应覆盖的对策 最有效的办法是针对对方的利润地进行反击或者分散自我利润地的风险。除通过自己生态圈优势之外，还可以并购或者结盟来消除覆盖着的威胁。采取与对手相称的商业模式，分散利润地，异业结盟等模式来针对对手覆盖攻防时做出相应的措施及调整，以回应打击对手带来的覆盖。 要点 P 243 页 内容：传统企业的竞争局面往 往是针对下游客源的割喉战，这是直线式、瞄准单一市场的竞争。然而平台模式所链接的双边市场对彼此有强大的吸引力；任何一个平台企业只聚焦于抢食某一边市场，都是行不通的，因为该市场成员是否选择进入你得平台，最大的决定因素往往是你在另一边市场拥有多强大的实力。 要点 P 180页 内容：人们会对现有平台投注 时间与心力。在需要用户投资硬件设备的平台生态圈，通常用户在转换平台时，之前购买原硬件的沉没成本以及额外添购新硬件的投资都会成为转换意愿的阻碍。转换平台造成的商机损失。 要点 P 128 页 本次学习学到什么？ 我们已经身处平台竞争的时代，各式各样的平台围绕在我们身边，通过一个个平台，是我们联系更加紧密，同时，各式各样的平台，也体现了它的重要性、竞争性和残酷性。 结合工作如何改进？ 搭建好平台机制，进而获得平台生态圈的话语权。我们公司很好的抓住了核电的发展机遇，但我们需要随时应变行业的变革，适应发展变化，成为 一个成功的平台。

“九宫格”量身订做人才发展策略

“九宫格”量身订做人才发展策略 其实人才管理的策略大致包括以下四项：（1）人才的评估与确认；（2）人才的培育发展；（3）人才管理的执行机制；（4）人才管理成效的衡量。大部分公司对于这个概念其实都不陌生，比较困难的是在人才评估与确认之后，该怎样提供相关的配套规划，以便更有系统地落实人才的培养与发展。 在人才评估与确认的阶段，很多公司通常会先建立起与公司经营战略相连结的核心能力架构，并依据这个核心能力的要求基准，通过不同的评估方法（如：360度反馈、测评中心法等）来评鉴及确定公司内高潜质的人才。高潜质人才评估除了看过去的绩效表现外，能展现符合未来经营战略目标的核心能力也是考查的重点。另外，人才对于组织文化的适应程度（culture fit）也是一个非常重要的观察点。如果一个人才具备非常优异的核心能力，也能展现出高绩效的表现，但是却与公司的组织文化背道而驰。那么，对于这样的将才，公司不得不忍痛割爱。俗语讲“道不同不相为谋”，如果不认可公司的文化，即使再出挑的的人才都很难与公司一起努力、共同成长的，甚至有可能会带来严重的伤害。 在人才评估中，我们以核心能力及绩效评等作为两轴，每一轴依不同能力展现的程度再细分为三个层次，交叉发展出九个不同的人才评等结果区块（见表一）。不同的人才评等区块（方格1 ~ 9）反映出不同的人才发展需求与策略。

方格 1： 组织的超级明星，不论是现有职务的绩效表现，还是未来潜能的发展，都展现出非常优异的成果与学习潜能。因此，应为此方格内的人才在极短的时间内安排合适的新职务，使他们迅速获得晋升。 很多大型跨国企业在进行人才评等时，对于此类人才的认定非常谨慎。曾经就有一位客户的总经理分享他之前在某大型外商银行的经验，指出公司不会轻易将人才放入此方格中，因为一旦归入此类，组织就必须赶快执行相关的配套措施，例如提升他们或赋予更重要的职责。否则，这些优秀人才极容易在内部缓慢的作业过程中失去耐心，而对现有职务产生倦怠感或是被其它同业挖角，如此一来，组织的损失极大。因此，对于此方格关键人才的确认，多数公司都采取非常严谨的态度，并有充分的配套措施予以应对。 方格 2： 在现有职务上表现优异，也展现出能够承担相同层级内更大职责的潜力。对于这类人才，应重加强培育他们具备向上一层级发展所需的核心能力，以激发其展现更多潜能（往方格1移动）。 方格 3：

浅谈中小企业的人才战略

浅谈我国中小企业的人才管理策略 【摘要】我国加入世贸组织后,企业间的竞争已由产业技术含量和管理水平的竞争演变成了企业人才的竞争,企业人才成为了应对国际、国内市场激烈竞争,实现企业战略目标和持续发展的首要资源。人才是企业的骨干力量,特别是在激烈的市场竞争中,企业间的竞争已经转化为人才竞争。就留住人才不具任何优势公司而言,公司要生存、要发展,必须吸引一批优秀人才,用好、培养好现有人才,在现代企业管理下,盘活现有人才,实施人才经营战略,减少人才管理风险是十分重要的工作。 【关键词】中小企业；问题；策略 1 人才对中小企业发展的意义 随着我国加入世贸组织,以及企业重组和各项改革的深化,我们在迎来机制创新和企业发展的同时,也处于更趋激烈的竞争环境中。目前企业间的竞争已由产业技术含量和管理水平的竞争演变成了企 业人才的竞争,企业人才成为了应对国际、国内市场激烈竞争,实现企业战略目标和持续发展的首要资源。企业人才是指忠诚于企业,能把个人事业的发展与组织目标的实现相统一,在企业整体运作的关键环节上发挥重要作用,具有较强的不可替代性的人。人才是企业的骨干力量,特别是在激烈的市场竞争中,企业间的竞争已经转化为人才的 的竞争。就公司而言,所处的工作环境和产业性质,对吸引人才、留住人才不具任何优势,但公司要生存、要发展,又必须吸引一批优秀人才,用好、培养好现有人才。因此,在现代企业管理下,盘活现有人才,实施人才经营战略,减少人才管理风险是十分重要的工作。 2 中小企业人才管理中的问题 2.1 人才管理方式落后

随着时代发展，我国加入WTO，越来越多与国际交流，国外先进的管理理念也慢慢传入中国。中小企业也受到管理理念上的冲击，但是，中小企业要彻底摒弃原有的传统观念，还需要经历相当长的一段时间。同时，由于地处西部，与外界交流较少、信息来源不及时，再加上中小企业自身的一些现状，如：人员较少，管理者素质不高等，大部分中小企业存在人才管理理念落后，管理制度不健全等问题。主要表现在，21世纪管理的核心是“以人为本”。但是大部分中小企业管理者由于自身素质的原因，以及对先进事物的接受能力不足，主要还停留在传统的人事管理方法上。认为人是“静态”的，而非“动态”的。对人才的理解范围也比较狭隘，往往只重视技术型人才，能够马上给企业带来利润的技术人才和员工，而忽视了综合型人才和复合型管理人才。这种只顾眼前利益，而没有长远思考企业利益的方式，使中小企业往往很难做大、做强。忽略人才这个未来公司的核心，企业势必得不到很好的发展。 2.2 用人机制和选拔机制不健全 人才管理的重要职能之一是选拔，招聘企业需要的人才。有效的选拔制度和招聘方式，能帮助企业以有限的成本获取最大的竞争优势。而大多数中小企业人员招聘程序不规范，没有详细的招聘计划，多是出现缺人的时候,再紧急招人,虽然频繁光顾人才市场,却难以招到合适的人才。其次,招聘方式单一。招聘渠道主要有员工内部推荐,自动求职，人才市场，大中专院校，不同的人员需要不同的渠道。许多企业招聘的对象不同，却选择单一的招聘渠道，不能灵活运用，结

企业战略管理

企业战略管理 企业是什么？一般来说，企业是指以盈利为目的，与市场进行资源交换，自主经营的单元体。战略管理是什么？战略管理是一种计划、一种模式、一种定位，一种思维方式；它们之间有关系吗？有，而且是强关系，特定时空内的战略管理指引并引导着企业的发展，战略管理决定了企业发展空间的大小，企业发展加速度的大小，企业的利润空间大小······ 企业战略管理由四个元素组成，分别是使命、愿景、战略、结构；在企业的发展中，四个元素发挥着完全不同的作用，它们相互协调，相互融合，共同推动着企业的飞速发展。 使命，mission，使命奠基。对于企业来说，首要的问题就是，我是谁？我是干什么的？使命解答了这两个问题，例如阿里的使命“让天下没有难做的生意”，从这句话中可以看出，阿里从事贸易（生意）相关的业务，它想要通过自己的努力让天下的生意好做；例如字节跳动“激发创造，丰富生活”，字节渴望激发群体创造力，渴望丰富群体生活；例如小米“始终坚持做感动人心，价格厚道的好产品”，小米聚焦于极致的性价比产品。使命是公司对自身过去、现在及未来的认知，它是公司成立发展的基础，它确定了公司的发展领域、行业范围及属性，确定了发展的大方向。 愿景，vision，愿景引领。对企业，接下来的问题是，我想做什么？我有哪些梦想，我想实现哪些目标？愿景像是一个梦想，像是一

副描绘未来的画卷，像是未来自己的写真集。Amazon愿景“成为全球最以客户为中心的公司，使得客户能够在线查找和发现任何东西”，Amazon聚焦于在线领域，坚守以客户为中心的核心服务意识，将客户作为一切发展的指北针，一切发展为了客户；腾讯愿景“科技向善”，科技只是一个没有感情和道德的工具，它的属性由它的使用者决定，腾讯，拥有国内顶端的个人信息数据池，拥有国内最庞大的活跃群体基量，它渴望用科技为社会带来温暖，增添善良。华为愿景“共建更美好的全联接世界”，它渴望通过技术，将世界互联，万物互联，迎接智能化的物联网科技世界。愿景是企业对未来的规划与设想，是企业的梦想及理想，它引领着企业的发展，承载着每一个员工对未来的激情与渴望。 战略，strategic，战略支撑。梦想确立之后，随之而来的就是该怎么做？可以通过什么方式去追逐、实现梦想？战略像极了通往梦想的阶梯，像极了路径。目标只有一个，而路径却有很多条；愿景确定之后，在特定的时空下，就是不可变的了，就像基石和宇宙的奇点一样，而战略可以相对快速的调整，不同的发展时期，不同的环境，要寻找不同的战略措施，探索最适合当前时空环境下的发展战略。例如，同样是短视频领域的抖音和快手，抖音的定位为新生代短视频音乐社区平台，而快手定位为记录和分享大家生活的平台；抖音目标用户是一二线及年轻用户，95后、00后等，而快手目标用户是三四线及农村用户，80后、90后等；抖音视频内容更加新潮、个性化，而快手视频风格接地气，主要为记录日常生活；抖音依靠流量变现，快手依

中小型企业人才管理的策略

中小型企业人才管理的策略 这是一篇由网络搜集整理的关于中小型企业人才管理的策略的文档，希望对你能有帮助。中小型企业人才管理的策略 改革开放后，中小型企业成为推动国民经济发展的重要力量。虽然中小企业发展迅速，但人才流动引起的问题对中小企业发展造成的影响也越来越明显。因此，有必要对我国中小企业的人才流失情况进行分析并总结解决策略。 一、现代企业人才管理的重要性 传统的企业管理侧重于对企业财、物的管理，但对“人”的重视不足。随着社会主义市场经济的不断完善，“人”在企业竞争中的作用越来越突出，企业与企业之间的竞争，实质上是人与人的竞争。一个企业要想取得更大的发展，就必须多做稳人心、暖人心、得人心的工作，对企业人才进行严格而有序地管理，使员工在感受到企业温暖的同时，自觉地为企业的发展而努力。 然而，就我国大多数中小型企业来说，人才管理仍未得到充分地重视，人才管理机制漏洞多、人才流失严重成为威胁企业生存和发展的重要掣肘。 二、中小型企业人才管理的策略 1.树立正确的人才观念 人才是一切经济资源的上游，企业的领导者、管理者首先要树立“人才是第一资源”的意识，提高对人才管理的重视程度。对于优秀的'人才，一定要做到早发现、早任用，及时安排到适合的岗位上。在配备干部时，一定要先考虑他们的特长与专业，尽量把个人专业与工作需求结合起来，让有用的人才去做他们愿意做的事情。还要让员工时时感受到企业的关心，尤其是对于难以代替的核心员

工，更是要让他们没有后顾之忧，稳定地从事工作。 2.建立多样化的激励机制 中小企业之所以会出现人才流失现象，与福利待遇不好有很大关系。可以说，更好的福利待遇是留住人才的关键措施。中小型企业本身效益不高，在提高人才福利待遇方面是一大劣势。因此，最好的办法就是及时把握人才市场供求关系和人才市场价位，建立公平合理的绩效制度和福利制度，尽量提高员工的工作满意度、工作热情。其次，还要加强与员工的情感沟通，现代企业制度下，缺乏情感交流也是员工对企业缺乏归属感、频繁跳槽的一大因素，因此，企业的领导者、管理者要及时注意员工的心理状态、精神状态，及时帮助员工解决生活困扰，打好感情牌，留住员工。 3.建立有效的绩效管理体系 绩效考核是现在企业管理之首道，中小企业职工数量有限，实施绩效考核管理更加易于操作。企业绩效管理体系的建立，应遵守以下原则：第一，公平严格原则。公平是建立和推行所有制度的前提，实现不了公平，就难以发挥考核的作用。绩效管理不仅要详细反映工作人员的真正情况，还要评估其产生的消极影响，严格性标准具体要表现为制定明确的考核标准、认真的考核态度及严格的考核制度。第二，单头考核原则。对职工的绩效考核，应由其直接上级来实施，相对而言，直接上级更加了解被考评者的工作表现，更接近真实情况，间接上级不应擅自修改考评结果。第三，结果公开原则。公开考评结果一方面能使被考核者了解自己的优缺点，保持先进，改正不足，也能使考核成绩不理想的职工奋起上进，杜绝误差与偏见。第四，奖惩结合原则。依据考绩的结果，应根据工作成绩的大小、好坏，有赏有罚，有升有降，而且这种赏罚、升降不仅与精神激励相联

核心人才管理策略【免费21P】

核心人才管理策略 企业的竞争在于人才的竞争，企业的核心竞争力来自于核心人才。所谓核心人才，即占全体人员10％～20％的，从事企业核心业务，真正决定企业战略目标发展的人，因此核心人才又被称为企业的"形象代言人"。对于核心人才的管理，企业多有这样的困惑：如何有效地甄选出核心人才?如何动态地更新核心人才库? 目录 企业的人才困惑 (3) 企业最需要怎样的人才？ (3) 民营企业人才流失的关健何在 (6) 为何挖来的人才不好用？ (6) 企业人才培养缺陷 (6) 招聘核心人才 (6) 如何进行核心岗位的招聘？ (6) 10分钟面试招到核心员工 (9) 人才招聘的十大法则 (9) 招聘选拔体系之六大要素 (9) 五大顶尖外企的招聘选才法则 (9) 核心人才培养 (9) 培养有潜力的员工 (9) 企业内部人才培养 (11)

低成本识别和培养人才 (11) 人才培养需要“三加工”模式 (11) 培养为企业增效的员工 (11) 核心人才激励 (11) 突破绩效激励鸿沟 (11) 企业核心员工的动态化激励 (16) 激励员工的六大策略 (16) 什么才是最好的激励？ (16) 危机时期低成本激励 (16) 留住核心人才 (16) 五个维度留住关键人才 (16) 用前途留住优秀员工 (20) 留住最有价值的员工 (20) 找到并留住最好的团队成员 (20) 三个支点留住人才 (20)

企业的人才困惑 企业最需要怎样的人才？ 你是一位战略型人才还是战术型人才？在职场发展，对你而言这是个重要的问题! 在我二十几年管理经验里，优秀的战略型人才大概只占人才的十分之一，像JackWeltch、AndrewGrove这样的战略型人才更是万中取一了。企业一直在找寻或培养战略型人才，因为战略型人才总是在企业发展过程中，扮演着积极且关键性的角色，企业在选择人才时候，战略性思考能力总是被放在条件之首位，尤其是管理类职位。 战术型的人才并非不重要，他们也是公司的中流砥柱，他们在公司里，扮演着执行战略的角色，没有一群战术型人才负责执行，再好的战略也只是纸上谈兵。战术性人才一般都是在他们所在的专业领域表现突出，他们对自己的专业有深入的了解，最后爬升到该领域的专家。 有些杰出的战术性人才，在他们被晋升到更高的战略性职位后(像CEO，反而表现平平，甚至他自己也觉得工作充满挫折，一点快乐都没有，这就是因为他尚未培养足够战略性思考与能力，因为像CEO这类战略性的职位，需要的不是天天处理一般例行的事务，而是观察趋势的变化，启动变革来因应未来之变化与挑战，创新营运与管理模式，以应付日益激烈的竞争。 战略性人才应具备有哪些能力? 1、他们需要具备有战略思考的能力 2、他们要有创新思考的能力 3、他们要有预见未来变化的能力