项目组织管理体系
武警成都医院急救中心项目工程
项
目
部
组
织
管
理
体
系
编制人：
审核人：
审批人:
编制单位：
编制日期：
目录
1.总则 (1)
2.项目管理的内容、组织机构与程序 (1)
2.1项目管理的主要内容 (1)
2.2项目管理组织机构 (2)
2.1.6公司各职能部门的项目管理职能 (2)
2.3项目管理的程序 (4)
3.任命项目经理和组建项目部 (5)
3.1任命项目经理 (5)
3.2项目经理的任职条件 (5)
3.3组建项目部 (6)
4.项目部的职能 (7)
5.项目部组织管理机构 (9)
5.1项目部组织机构的设置原则 (9)
5.2项目部组织机构的基本构成 (10)
5.2.2项目部基本组织机构图 (10)
6.项目经理的责、权、利 (11)
6.1项目经理的职责 (11)
6.2项目经理的权限 (13)
6.3项目经理的利益 (14)
7.项目部管理人员职责 (14)
7.1技术负责人岗位职责 (14)
7.4施工员岗位职责 (17)
7.5质检员岗位职责 (17)
7.6安全员岗位职责 (18)
7.7资料员岗位职责 (20)
7.8材料员岗位职责 (20)
7.9试验员岗位职责 (21)
7.10测量员岗位职责 (21)
7.11造价员岗位职责 (22)
7.12计划员（计划统计员）岗位职责 (22)
7.13仓库管理员岗位职责 (23)
7.14会计员岗位职责 (24)
8.项目管理目标责任书主要内容 (24)
9.项目管理计划 (24)
9.1编制项目管理计划的依据： (25)
9.2项目管理计划的内容： (25)
10.项目实施计划 (26)
10.1编制项目管理计划的依据： (26)
10.2编制项目实施计划的程序： (26)
10.3项目实施计划包括的内容： (26)
1.总则
1.1为了贯彻执行山东兴润建设有限公司的企业发展方针，贯彻国
家关于企业和施工标准化管理的要求，树立企业的品牌形象，
完善企业管理制度，提高建设项目工程总承包的管理水平，促
进建设项目工程总承包管理的科学化、规范化和法制化，推进
建设项目工程总承包管理与同行业管理接轨，使项目施工质
量、进度、安全、成本、管理等一切工作顺利正常运行，特制
订本管理体系。
1.2依据《建设项目工程总承包管理规范》(GBT50358-2005)制定。
1.3工程总承包项目实行项目经理负责制，明确项目经理在项目的
整个施工中的责任、权利、利益、工作目标及考核标准。
1.4项目经理责任制，是指以项目经理为责任主体的工程总承包项
目管理目标责任制度。
1.5本体系中规定了项目经理的任命、项目部的设立、项目部的管
理职能、项目经理的责权利及项目部组织机构的职责。
1.6本制度适用于总公司、各分公司的工程总承包项目。
2.项目管理的内容、组织机构与程序
2.1项目管理的主要内容
2.1.1包括项目部的项目管理活动和公司各职能部门参与的项目管
理活动。
2.1.2项目管理的范围由合同约定。根据合同变更程序提出并经批准
的变更范围，也应列入项目管理的范围。
2.1.3项目管理的主要内容包括：
2.1.1.1项目启动，任命项目经理，组建项目部，编制项目计划。2.1.1.2采购管理,施工管理,进度管理,费用管理,质量管理,安全、职
业健康和环境保护管理,人力资源管理,风险管理,沟通与信息
管理,材料管理,资金管理,合同管理,现场管理,收尾等。
2.1.4当业主聘请项目管理机构时，项目部应接受并配合项目管理机
构的工作。
2.2项目管理组织机构
2.1.5组织机构图
2.1.6公司各职能部门的项目管理职能
2.2.
3.1工程技术部
1)对项目部的施工组织设计（施工方案）、工程技术、进度、文
明施工等管理工作进行指导、检查、监督。
2)参与对分供方的考察、考评工作，参与审核项目部对分包工程
的招（议）标工作，参与项目分包、分供合同的评审。
2.2.
3.2质量安全部
1)对项目部的质量安全文明施工管理工作进行指导、检查、监督。
2)负责组织项目的评优申报工作。
3)参与对分供方的考察、考评工作，参与审核项目部对分包工程
的招（议）标工作，参与项目分包、分供合同的评审。
2.2.
3.3材料设备部
1)负责项目部所需材料、设备的组织供应，对项目部的材料、设
备情况进行指导和监控。
2)参与对分供方的考察、考评工作，参与审核项目部对分包工程
的招（议）标工作，参与项目分包、分供合同的评审。
2.2.
3.4综合管理部
1)负责项目部的印章管理。
2)负责项目部主要办公用品的管理。
3)负责项目管理人员的调配，核定项目管理人员岗薪。
4)负责组织项目管理人员的绩效考评。
2.2.
3.5计划财务部
1)负责项目部所需资金的组织供应，对项目部的资金收、支情况
进行指导和监控。
2)负责项目成本费用的归集、核算，参与项目成本检查、监督、
考核工作。
3)组织项目的兑现审计工作，负责组织项目的竣工结算工作。2.2.3.6经营计划部
负责向项目部进行工程施工合同(简称主合同)的交底。
2.3项目管理的程序
2.2.1项目部应根据合同的规定和公司项目管理体系的要求，制定所
承担项目的管理程序。
2.2.2项目部应严格执行项目管理程序，并使每一管理过程都体现计
划、实施、检查、处理的持续改进过程。
2.2.3项目管理的基本程序应体现工程项目生命周期发展的规律。其
基本程序如下：
2.2.
3.1项目启动：在工程总承包合同条件下，任命项目经理，组建项
目部。
2.2.
3.2项目初始阶段：进行项目策划，编制项目计划，召开开工会议；
发表项目协调程序，编制采购计划、施工计划、试运行计划、
质量计划、财务计划，确定项目控制基准等。
2.2.
3.3采购阶段：采买、催交、检验、运输；与施工办理交接手续。
2.2.
3.4施工阶段：检查、督促施工开工前的准备工作，现场施工，竣
工试验，移交工程资料，办理管理权移交，进行竣工结算。2.2.3.5合同收尾：取得合同目标考核合格证书，办理决算手续，清理
各种债权债务；缺陷通知期限满后取得履约证书。
2.2.
3.6项目管理收尾：办理项目资料归档，进行项目总结，对项目部
人员进行考核评价，解散项目部。
2.2.
3.7各阶段应组织合理的交叉，以缩短建设周期，降低工程造价，
获取最佳经济效益。
3.任命项目经理和组建项目部
3.1任命项目经理
3.1.1工程总承包合同生效后，立即任命项目经理。根据工程项目的
具体情况和经营方式的不同，通过以下的几种方式进行任命：3.1.1.1由公司指派，直接任命；
3.1.1.2由公司提名候选人参加项目管理责任目标的竞标，对竞标胜出
者进行任命。
3.1.2企业法人代表签发项目经理授权任命书。
3.1.3《安全生产责任书》和《项目管理目标责任书》由项目经理与
公司总经理在《项目目标责任承包协议》签订后30天内签订，
明确项目部应达到的项目目标和项目经理的职责、权限和利
益。项目的《项目管理目标责任书》由计划经营部备案生效，
项目最终兑现审计时，以备案生效版本进行相关审计，未经备
案的责任书或责任书变更不作为审计依据。
3.1.4项目经理根据公司法定代表人授权的范围、时间和《项目目标
责任承包协议》、《项目管理目标责任书》中规定的内容，对工
程项目，自项目启动至项目收尾，实行全过程、全面管理。3.2项目经理的任职条件
3.2.1具有注册工程师或注册建造师执业资格。
3.2.2具备决策、组织、领导和沟通能力，能正确处理和协调与业主、
相关方之间及企业内部各专业、各部门之间的关系。
3.2.3具有工程总承包项目管理的专业技术，有关项目管理的经济和
法律、法规知识。
3.2.4具有类似项目的管理经验和语言组织能力。
3.2.5具有良好的工作执行力和职业道德。
3.3组建项目部
3.3.1根据工程项目的规模，根据政府及企业的相关规定，由公司制
定项目部的组织形式、职能、岗位设臵、管理范围、责任目标。
3.3.2由项目经理提名项目部组成的各岗位人员，公司人力资源不足
的情况下，项目经理可自行外聘（或公司指派），报公司审批
组成项目部，外聘人员入职手续按规定办理。
3.3.3项目经理应对人员组成进行整体能力的评价，评价结果如不满
足项目要求，应及时向公司申请对项目部人员予以调整。
3.3.4项目经理制定项目部各岗位人员的职责、权限，报公司审批。
3.3.5项目部应对《项目管理目标责任书》中的责任目标进行分解，
项目管理实行项目经理负责、风险抵押金制度，风险抵押金办
法详见项目成本管理体系。
3.3.6项目部负责组织编制项目部规章制度、目标责任制度和考核、
奖惩制度。
3.3.7项目部由项目经理领导，并接受公司职能部门指导、监督、检
查和考核。
3.3.8项目部负责各岗位人员的管理、综合评价及考核，负责各岗位
人员责任目标的考核和奖惩。
3.3.9项目部在项目收尾完成后向公司申请批准解体。
4.项目部的职能
4.1全面贯彻执行国家和地方有关法律、法规、方针、政策、规范
规定、强制性标准、技术操作规程及公司的有关规章制度、管
理办法、施工工艺、工法及规程。
4.2完成《项目管理目标责任书》中任务。
4.3负责与政府、业主、监理以及各其它相关方沟通与协调工作，
负责与公司各职能部门的沟通与协调工作。
4.4组织实施和控制工程项目从施工前的准备工作到工程竣工备
案、决算工作完成的全过程。
4.4.1负责组织实施施工前准备工作：
4.4.1.1组织施工图审查，参加施工图会审。
4.4.1.2编制施工图预算和施工成本预算。
4.4.1.3编制项目管理总体工作计划和实施规划。
4.4.1.4制定项目管理程序。
4.4.1.5编制施工组织设计、专项施工方案。
4.4.1.6编制施工总体进度计划、材料设备采购进场计划、专项工程分
包及劳务分包计划和方案、工程质量目标完成计划、资金需求
和使用计划。
4.4.1.7编制实施施工现场管理规定、安全质量文明标准化施工方案、
安全防火防盗综合治理管理规定。
4.4.1.8建立健全实施项目部的各项规章管理制度（参照公司相应的管
理制度和规定）。
4.4.2负责按公司规定制定并具体实施专项工程分包、专业劳务分
包、劳务分包班组、材料设备采购租赁等招投标工作计划，包
括按公司规定参加招投标工作的部门或人员、日程安排、工作
程序、招投标文件、部门沟通、公文呈报等。
4.4.3负责按公司规定组织并具体实施专项工程分包、专业劳务分
包、经授权范围内的材料设备采购租赁等合同的起草、评审、
公文呈报及签订工作。
4.4.4组织经授权范围内的材料设备的采购、租赁、进货、收货等。
4.4.5负责按规定履行由公司或项目部所签署的有关项目施工、管理
的各类合同。
4.4.6全面负责专项工程分包、专业劳务分包、作业班组劳务分包的
管理。
4.4.6.1负责督促、检查、落实各专业工程分包单位、劳务分包单位、
劳务分包班组的劳务合同及安全生产协议书的签订。
4.4.6.2组织督促各分包单位、班组进行劳务人员备案，并提交项目部
备案。
4.4.6.3监督检查落实劳务人员上岗签到制度的执行。
4.4.6.4监督检查落实各类劳务人员的工资发放。
4.4.7负责项目施工的日常程序和管理工作，对项目的工程技术、质
量、安全、文明施工、进度、费用、利润等管控全面负责。
4.4.8负责履行项目施工总承包合同，负责项目的二、三次经营的计
划编制和具体实施。
4.4.9负责编制并向甲方或监理提交工程进度款支付文件或组织编
制工程竣工决算文件，负责催促甲方按期支付工程进度款或工
程尾款。
4.4.10负责办理项目分包工程款、劳务工资、材料设备款、租赁费等
的预结算及支付手续。
4.4.11编制实施项目月、季、年度产值利润计划、资金计划、降本增
效计划。
4.4.12根据成本预算制定成本控制计划，负责项目的每月产值成本的
核算与对比，测算当月利润值。进行分部分项成本分析、跟踪，
根据目标及时调整。
4.4.13负责项目按规定向政府主管部门上报的各种报表；按规定及时
向公司上报周、月、季、年度安全质量文明施工、产值成本利
润等完成情况的报表。
4.4.14负责工程竣工资料及各种工程管理资料的收集整理、组卷、归
档备案工作。
4.4.15负责办理项目分部分项工程验收、开竣工及各种备案手续。4.5履行公司法人授权的义务，完成公司及上级领导部门交办的各
项工作。
5.项目部组织管理机构
5.1项目部组织机构的设置原则
5.1.1目的性的原则：因目标设事、因事设机构定编制，按编制设岗
位定人员，以职责定制度授权力。
5.1.2精干高效原则：选用高素质人员，尽量简化机构，作到精干高
效。从严控制二三线人员，力求一专多能，一人多职。
5.1.3管理跨度和分层统一的原则：主管人员直接管理的下属人员数
量应适当，根据施工项目规模的大小和领导者能力的大小进行
权衡设臵。
5.2项目部组织机构的基本构成
5.2.1项目部基本岗位设臵：
项目负责人、项目经理、技术负责人、施工员、质检员、安全
员、资料员、试验员、测量员、造价员、计划员、材料员、仓
管员、会计，除设专职质检员、安全员外，其余可兼职但必须
持证上岗。组织机构可根据项目的规模进行调整增减、分区分
层次设臵。
5.2.2项目部基本组织机构图
6.项目经理的责、权、利
6.1项目经理的职责
6.1.1项目经理是工程总承包项目的负责人，经公司法人授权代表公
司负责执行项目施工总承包合同，负责项目实施的计划、组织、
领导和控制，对项目的工程技术、质量、安全、防火防盗、治
安、文明施工、工期进度、成本费用、利润等管控全面负责。
6.1.2贯彻执行国家有关法律、法规、方针、政策和强制性标准，执
行公司的管理制度，维护企业的合法权益。
6.1.3代表公司组织实施工程总承包项目管理，对实现施工总承包合
同规定的项目目标负责。
6.1.4与各分包单位、劳务分包班组签订《安全生产协议书》。
6.1.5审批分包单位、劳务分包班组的工程款支付，监控分包单位、
分包劳务班组劳务人员的工资发放。
6.1.6领导、组织项目部履行项目部的职能，完成《项目管理目标责
任书》规定的任务。
6.1.7负责编制项目管理总体工作计划和实施规划。
6.1.8在授权范围内负责与业主、发包人、分包人、本公司各职能部
门及其他项目相关人的协调，解决项目中出现的问题。
6.1.9对项目实施全过程进行策划、组织、协调和控制。
6.1.10负责项目的行政办公、生活保障、治安、综合治理工作。
6.1.11负责组织处理项目的管理收尾和合同收尾工作。
6.1.12主持项目实施中的重要会议，组织并主持每周各种工作例会和
总结评定会，协调和解决项目施工和管理中的问题。
6.1.13严格按设计图纸、施工规范、施工规程、施工组织设计、专项
施工方案组织施工，严格执行国家施工质量验收评定标准。6.1.14进行有效控制项目的施工进度、工期、成本费用支出、质量。
6.1.15严格执行国家现行的《建筑施工安全检查标准》及相关的施工
现场安全技术规范和操作规程，严格执行国家、地方及公司有
关安全文明施工的有关规定，领导完善安全文明施工措施。6.1.16审批施工进度、材料设备、劳力配备、工程质量计划等，审批
施工生产资源（人力、物资、机具）调度安排，下达工程施工、
管理的目标和任务。
6.1.17进行施工管理计划及施工成本的对比分析，组织每月及阶段性
的成本分析会，并及时、准确地做出成本分析报告和改进、整
改措施，发现问题及时处理解决，及时调整。
6.1.18负责审批上报项目相关各类报表。
6.1.19对设计方、业主提出的设计变更、工程项目增减和合同变动按
时上报公司，及时办理各项签证手续。
6.1.20落实进度款申请文件的编制并审核，及时上报，催促进度款按
时支付；负责办理工程竣工决算手续，追要结算款和尾款。
6.1.21组织进行各种招投标、商业洽谈、合同签订工作。
6.1.22履行项目经理安全生产责任制，对项目安全生产负第一责任。
6.1.23履行国家行业规定所赋予项目经理的职责、义务，按规定签署
相关文件，承担国家法律法规所赋予的责任。
6.1.24协助企业进行项目的检查、鉴定和工程评奖申报，组织领导项
目创模范工地、优质工程工作。
6.1.25完成上级领导和部门交予的工作和任务。
6.2项目经理的权限
6.2.1参与项目招标、投标和合同签订。
6.2.2经授权组建项目部，提出项目部的组织机构，选择、聘用项目
部成员，确定项目部人员的职责。
6.2.3在授权范围内，按项目经理的职责，行使相应的管理权。
6.2.4决定授权范围内的项目资金的投入和使用。
6.2.5在合同范围内有权使用公司的相关资源，取得公司有关职能部
门的支持。
6.2.6参与选择并使用具有相应资质的分包队伍。
6.2.7参与选择物资供应单位。
6.2.8主持项目部的工作，组织制定项目的各项管理制度。
6.2.9制定项目部内部计酬和奖惩办法，有300-500元奖罚权力。6.2.10根据企业法人授权，协调和处理与项目有关的内、外部事项。
6.2.11法定代表人授予的其它权力。
6.3项目经理的利益
6.3.1享有每月公司保底工资。
6.3.2经过考核和审计，按《项目目标责任承包协议》和《项目管理
目标责任书》的规定获得表彰、奖励或处罚。
6.3.3获得评优表彰、记功等奖励的权利。
7.项目部管理人员职责
7.1技术负责人岗位职责
7.1.1在项目经理领导下，主持项目的技术管理和安全质量监督工
作，对施工技术、工艺负直接责任。在施工中严格执行现行国
家建筑法律、法规、规范、强制规范和标准，严格按图施工，
及时解决施工中出现的各种技术问题。
7.1.2负责制定工程技术管理制度，主持编制、审核施工组织设计、
专项施工方案，制定切实有效的质量、安全技术措施。
7.1.3负责组织施工图纸的审查、施工安全技术交底工作。
7.1.4审批各分项工程的施工方案和施工工艺，及时调整、制定科学
先进的施工方案和工艺，达到降本增效的目的。
7.1.5审核施工进度、材料设备、劳力配备等计划。
7.1.6组织编写安全质量文明施工方案，全面负责安全质量文明施工
的监督、检查和控制工作。
7.1.7下达技术指令给各专业工程师、施工员，安排技术质量控制工
作分工，负责组织检查施工组织设计、施工方案及分部分项的
安全、技术交底的落实情况。
7.1.8负责项目的施工技术文件及技术资料签署。
7.1.9负责督促、检查工程施工质量，确保工程按设计图及规范标准
施工，并负责组织质量检查评定工作；组织安全、质量检查活
动，组织进行单位工程、分包工程等分部分项验收、中间验收
和竣工验收工作，编制工程竣工报告。
7.1.10负责督促、检查、落实工程档案、资料的收集、整理及竣工资
料的组卷工作，负责工程技术、质量、安全、文明施工等资料
文件、台账的形成、归档。
7.1.11主持项目部的质量会议，对质量问题提出整改措施并监督及时
处理。
7.1.12审批施工不合格报告，审核工程事故调查书，审批施工不合格
品处臵措施，审核不合格品的处臵记录。
7.1.13审核工程洽商和设计变更。
7.1.14主持编制质量保证体系，组织质量检查小组，负责处理质量事
故，审批专业工程施工不合格报告、工程事故调查书，审批专
业工程施工不合格品处臵措施。
7.1.15全面领导工程技术管理与协调，组织技术领导小组进行技术革
新和QC攻关。
7.1.16组织编写完成公司下达的创示范工地、优质工程目标的实施计
划、方案及措施。
7.1.17对项目技术人员的工作进行考核，负责质量目标及质量责任制
的考核工作，可根据人员的工作表现提出奖。
7.2生产经理岗位职责
7.2.1在项目经理领导下，是项目施工现场全面生产管理工作的组织
和指挥者。负责项目工程施工进度、质量、安全生产文明施工
和环境保护工作，负责材料设备采购、租赁和保管工作，负责
施工现场的安全保卫、防火防盗等施工现场的管理工作，并对
此负直接的领导责任。组织制定项目生产管理和现场管理制
度，组织实施。
7.2.2参加施工图审查和施工组织设计（施工方案）的编制，贯彻单
位工程施工组织设计（施工方案）。
7.2.3依据合同工期及施工组织设计，主持编制和落实工程施工的生
产进度、材料机具设备、劳动力配备的年、季、月、周计划，
下达有关部门和人员。按照施工计划，负责施工生产资源（人
力、物质、机具）的调度安排，组织实施，并根据工程实际对
阶段性计划进行修订、审核，负责计划的落实。
7.2.4负责组织项目安全质量文明施工方案的审核并负责具体实施，
全面负责施工现场的管理工作和后勤保障工作，不断改善职工
劳动条件。
7.2.5深入施工现场，调查研究，协调解决施工组织和施工过程中问
题，掌握施工管理情况，科学管理，提高施工进度和质量。7.2.6认真贯彻实施先进施工技术措施和施工工艺，制定施工过程降
本增效的管理制度和措施，提高经济效益。
7.2.7负责实施创示范工地、优质工程的实施计划、方案及措施。7.3施工员岗位职责
7.4.1参与施工组织设计（施工方案）的编制，并编制具体的施工计
划，报项目经理综合评定后实施。
7.4.2熟悉并掌握设计图纸、施工规范、规程、质量标准和施工工艺。
向班组进行技术交底，监督指导实际操作。
7.4.3按施工方案、技术要求和施工组织设计组织施工。
7.4.4掌握工作中的质量动态情况，督促操作人员进行质量的自检，
督促作业班组长对本班组的质量进行把控。
7.4.5检查班组的施工质量，制止违反施工程序和规范的行为。
7.4.6参加上级组织的质量检查评定工作，并办理签证手续。
7.4.7对因施工质量造成的损失，要及时调查，分析原因，评估损失，
制订纠正措施，经项目技术负责人（或专业工程师）批准后及
时处理。
7.4.8负责施工技术、安全、文明施工交底。
7.4.9参加安全、质量事故的调查和处理。
7.4质检员岗位职责
7.5.1在项目经理和技术负责人的领导下，对项目的工程质量管理工
推荐项目部安全管理体系
安全管理体系 一、安全生产目标认真贯彻“安全生产、预防为主“的方针，建立以项 目经理为首 的安全保证体系，制定严格的施工现场安全管理制度、安全操作规程和各项安全生产措施。坚决执行《陕西省劳动安全条例》精神，严格按照《建筑施工临时用电安全技术规程》、《建筑施工高处作业安全技术规范》、《建筑施工安全检查标准》等文件要求进行安全生产，确保职工的人身安全和健康，实现安全为了生产，生产必须安全的目的。安全事故目标如下： 杜绝重大安全伤亡事故，轻伤事故的频率控制在 1.5%。以内。 施工过程中做到无伤亡、无火灾、无中毒、无坍塌、无物体坠落 和无机械安全事故。 二、安全生产管理体系 为了达到安全生产目标，我们结合工程实际，建立健安保障体系和安全责任制，牢固树立“安全第一、预防为主”的思想，坚持实行标准化管理。 施工现场成立由有职工代表参加的安全生产委员会，安全生产委 员会的主要职责是监督和督促安全设施防护，劳动保护工作，定期进行安全检查、评比，参与安全事故处理。 项目经理部、施工对设专职安全人员，班组设兼职安全员。各项 经济承包明确的安全指标和包括奖惩颁发在内的保证措施，签证各级安
全责任制，建立完整的安全保证体系。 三、安全施工管理制度 1. 安全教育制：施工人员进入现场，首先进行安全意识教育，施工过程中坚持经常的安全教育和检查评比活动。 2. 安全技术交底：根据安全措施要求和现场实际情况，各级管理人员需亲自逐级进行书面交底。分部（分项）工程施工前进行书面安全技术交底，交底要有针对性，内容全面，且履行签字手续。坚持“五同时”、“三不放过”制度。 3. 班前检查制度：区域现场责任工长和专业监理工程师必须督促与检查施工方、专业分公司对安全防护措施是否进行了检查。 4. 周一安全活动制度：经理部每周一要组织全体工人进行安全教 育，对上周安全方面存在的冋题进行总结，对本周的安全重点和注意事项做必要的交底，是广大工人心中有数，从意识上时刻绷紧安全这根弦。 5. 定期检查与隐患整改制度：经理部每周要组织一次安全生产检查，对查出的安全隐患必须定措施、定时间、定人员整改，并做好安全隐患整改消项记录。 &管理人员和特种作业人员施行年审制：每年由公司相关部门统一组织进行，加强施工管理人员的安全考核，增强安全意识，避免违章指挥。 7. 施行安全生产奖惩制度与事故报告制。
《组织级项目管理体系构建与最佳实践》
组织级项目管理体系构建与最佳实践 1对1培训及咨询、百度文库官方认证机构、提供不仅仅是一门课程，而是分析问题，解决问题的方法！管理思维提升之旅！ （备注：具体案例，会根据客户行业和要求做调整） 知识改变命运、为明天事业腾飞蓄能上海蓝草企业管理咨询有限公司 蓝草咨询的目标：为用户提升工作业绩优异而努力，为用户明天事业腾飞以蓄能！蓝草咨询的老师：都有多年实战经验，拒绝传统的说教，以案例分析，讲故事为核心，化繁为简，互动体验场景，把学员当成真诚的朋友！ 蓝草咨询的课程：以满足初级、中级、中高级的学员的个性化培训为出发点，通过学习达成不仅当前岗位知识与技能，同时为晋升岗位所需知识与技能做准备。课程设计不仅注意突出落地性、实战性、技能型，而且特别关注新技术、新渠道、新知识、创新型在实践中运用。 蓝草咨询的愿景：卓越的培训是获得知识的绝佳路径，同时是学员快乐的旅程，为快乐而培训为培训更快乐！目前开班的城市：北京、上海、深圳、苏州、香格里拉、荔波，行万里路，破万卷书！ 蓝草咨询的增值服务：可以提供开具培训费的增值税专用发票。让用户合理利用国家鼓励培训各种优惠的政策。报名学习蓝草咨询的培训等学员可以申请免费成为“蓝草club”会员，会员可以免费参加（某些活动只收取成本费用）蓝草club 定期不定期举办活动，如联谊会、读书会、品鉴会等。报名学习蓝草咨询培训的学员可以自愿参加蓝草企业“蓝草朋友圈”，分享来自全国各地、多行业多领域的多方面资源，感受朋友们的成功快乐。培训成绩合格的学员获颁培训结业证书，某些课程可以获得国内知名大学颁发的证书和国际培训证书（学员仅仅承担成本
费用）。成为“蓝草club”会员的学员，报名参加另外蓝草举办的培训课程的，可以享受该培训课程多种优惠。 一．市场营销岗位及营销新知识系列课程 《狼性销售团队建立与激励》 《卓越房地产营销实战》 《卓越客户服务及实战》 《海外市场客服及实务》 《互联网时代下的品牌引爆》 《迎销－大数据时代营销思维与实战》 《电子商务与网络营销-企业电商实战全攻略》 《电子商务品牌成功之路－塑造高情商（EQ）品牌》 《精准营销实战训练营》 《卓越营销实战－企业成功源于成功的营销策划》 《关系营销-卓越营销实战之打造双赢客户》 《赢销大客户的策略与技巧》 《如何做好金牌店长—提升业绩十项技能实训》 二．财务岗位及财务技能知识系列 《财务报表阅读与分析》 《财务分析实务与风险管理》 《非财务人员财务管理实务课程》 《有效应收账款与信用管理控制》 《总经理的财务课程》
施工现场安全管理体系
施工现场安全管理 体系
香榭里花园G区一期一标段工程 安 全 管 理 体 系 批准： 审核： 编制： 施工单位：江苏弘扬建设工程有限公司 时间： 10月
安全管理体系与措施 一、施工安全目标 1、施工安全目标 在施工过程中，坚持不懈的对职工进行安全教育，强化每一位职工的安全意识，树立“预防为主，安全第一”的安全思想。本合同施工安全目标是“不发生人员重伤及质量目标中提到的事故；不发生重大机械事故和重大设备损坏事故；不发生重大质量事故；不发生重大火灾事故；不发生严重污染事故和重大垮塌事故；现场不发生重大交通事故；现场不发生造成严重负面社会影响的不良事件。” 本合同施工安全目标是：“四无一创立”。“四无”即无生产性死亡事故，无重大机械设备责任事故，无交通死亡事故，无重大火灾、洪灾事故；“一创立”即创立“安全工程”。 2、施工安全目标的实施方案 建立严格的安全生产责任制是实施安全管理目标的中心环节；运用安全系统工程的思想，坚持以人为本、教育为先、预防为主、管理从严的原则，做好安全事故的超前防范工作，是实现安全管理目标的基础；机构健全、措施得力、落实到位、奖罚分明，是实现安全管理目标的关键。 二、安全管理体系与相关单位主要安全职责 1、安全管理体系 项目经理为项目部安全第一责任人，负责所承包工程项目施工安全，接受政府安全生产监督管理部门和监理单位的监督管理，承担施工合同规定的安全责任；项目部主管安全的副经理、技术负责人是项目部安全生产的具体责任人，项目部下属各作业队各设置一名专职安全员，各班组设置一名兼职
安全员，在质量安全部的监督指导下负责本单位的日常安全管理工作。由项目部质量安全部、各作业队专职安全员、各班组兼职安全员等组成项目部三 级监察系统。 为了作好工程建设的安全管理工作，必须高度认识到：“领导是关键，教育是前提，设施是基础，管理是保证”的重要性。 2、安全管理相关单位的主要职责 （1）项目部安全生产委员会主要职责 （2）项目经理安全生产职责 （3）项目部其它副职的安全生产职责 （4）项目质量安全副经理的安全生产职责 （5）项目技术负责人的安全生产职责 （6）项目质量安全部部长的安全生产职责 （7）项目工程部部长的安全生产职责 （8）计划财务部部长的安全生产职责 （9）机电与物资供应部部长的安全生产职责 （10）项目综合部部长的安全生产职责 （11）作业队长安全生产职责 （12）班（组）长安全生产职责 （13）专（兼）职安全员安全生产职责 （14）施工技术人员安全生产职责 （15）施工作业人员的安全生产职责 三、安全管理制度及办法 为了保证安全保证体系的有效运行，建立以安全生产责任制为核心的各
(完整版)组织机构、体系与管理措施
目录 一、机构设置 (1) 二、机构人员组织与保证体系 (1) 三、项目部部门职责和权限 (2) 1、项目经理 (2) 2、项目生产经理职责 (2) 3、项目技术经理职责 (2) 4、工程技术组 (3) 5、质量安全组 (4) 6、材料组 (4) 7、综合办 (4) 五、工程进度计划与措施 (5) 1、管理措施 (5) 2、技术及组织措施 (5) 六、质量目标与保证措施 (6) 七、工程质量管理措施 (6) 八、施工技术管理措施 (8) 1、图纸的熟悉、审查的管理制度 (8) 2、施工组织设计制度 (8) 3、技术交底制度 (8) 4、材料检验制度 (8) 5、工程质量检查和验收制度 (9) 6、工程技术档案制度 (9) 7、技术复核制度 (9) 8、技术责任制 (9) 九、安全目标、安全保证体系与措施 (9) 1、安全管理目标 (9) 2、安全防护措施 (9) 3、安全保证措施 (10) 十、资源供应配备计划与管理措施 (13) 1、材料设备供应 (13) 2、材料工具管理 (13) 3、机械、设备管理措施 (14)
项目 组织机构与工程主要管理措施 一、机构设置 为了提高施工管理水平，本工程实行项目法施工。成立“项目工程项目部”，代表公司对本项目实施全方位管理。项目部管理机构设三部一办，各部室、施工队负责人由公司具有施工组织、管理和技术管理能力的骨干力量组成。同时，为了保证工程管理的延续性和有效性，本工程项目经理和项目管理人员在施工过程中始终坚持现场工作，不兼职，不调换。 二、机构人员组织与保证体系 1、组织结构分为公司和项目部两个阶层。公司对项目进行全面管理和指导，并设指挥长一人，对工程现场进行管理和对甲方、监理进行沟通，并做好上级领导安排的工作任务。 2、项目部在上级领导的安排下，主要负责工程的生产、进度、质量、安全文明施工等具体工作，对工程进行全面管理和施工，对工程总体的具体任务和目标进行实施，确保工程按照既定计划完成。 3、项目部组织机构
项目管理九大知识体系和五大阶段
驱动21世纪新型商务企业发展的原动力是什么？有人答曰：项目管理。的确，项目管理作为一门新兴的学科，发展之快已超过了我们的想象。美国Fortune杂志甚至预言，项目经理将是21世纪的首选职业。让我们共同走近项目管理。 “金字塔工程”到“北极星导弹计划” 论起项目管理的起源，其实很早。古代诸如金字塔、长城等著名的伟大工程项目的成功，都得助于当时对工程项目进行的严密和科学的管理。20世纪60年代初，在著名数学家华罗庚教授的倡导下，将项目管理的概念引入了我国，并在当时的国民经济各个部门进行试点应用，将这种方法命名为“统筹法”。之后，中国科学院管理科学与科技政策研究所，还牵头成立了“中国统筹法、优选法与经济数学研究会”。改革开放后，项目管理在水利、建筑、化工等领域开始被大量地应用起来。2000年底，联想在“天麒”、“天麟”两款计算机产品的开发过程中，结合业务对项目管理的需求，配合项目管理相关理论、方法编制软件方案，使该项目在8个月的时间内便全部完成，并达到了国际上PC生产技术的最高水平。 现代项目管理的概念起源于美国。上个世纪五十年代后期，美国的Booz-Allen Lockheed 公司首次在北极星导弹计划中运用了PERT技术。同一时期，美国的Dupont and RamintonnRand公司创造了CPM方法，用于研究和开发、生产控制和计划编排，结果大大缩短了完成预定任务的时间，之后它们分别被称为“计划评审技术”和“关键路径法”。现代项目管理科学便是从这两项技术的基础上迅速发展起来的，融合了后来发展起来的WBS工作分解技术、蒙特卡罗（Monte Carlo）模拟技术和EV挣值分析技术，形成了一门关于项目资金、时间、人力等资源控制的管理科学。著名的阿波罗登月计划、曼哈顿计划等都是采用项目管理的理论和方法而取得成功的经典案例。 9大知识体系与5个具体阶段 早期的项目管理主要关注的是成本、进度(时间)，后来又扩展到质量。最近十几年间，项目管理逐渐发展成为一个涵盖9大知识体系、5个具体阶段的单独的学科分支。9大知识体系包括： ·集成管理在项目分析中，项目管理人员必须把各种能力综合起来并加以协调利用。 ·范围管理定义项目的边界，着眼于“大画面”的事物。例如项目的生命周期、工作分工结构的开发、管理流程变动的实施等。 ·时间管理要求培养规划技巧。有经验的项目管理人员应该知道，当项目出现偏离规划时，如何让它重回规划。 ·成本管理要求项目管理人员培养经营技巧，处理诸如成本估计、计划预算、成本控制、资本预算以及基本财务结算等事务。 ·人力资源管理着重于人员的管理能力，包括冲突的处理、对职员工作动力的促进、高效率的组织结构规划、团队工作和团队形成以及人际关系技巧。 ·风险管理需要管理人员在信息不完备的情况下作决定。风险管理模式通常由三个步
项目安全生产管理体系
目录 一、安全生产目标 (2) 二、安全管理机构 (2) 三、主要管理人员安全职责 (3) 3.1项目经理安全职责 (3) 3.2.分管安全副经理安全职责 (4) 3.3.总工程师安全职责 (4) 3.4.专职安全员安全职责 (5) 四、各部门安全职责 (5) 4.1安保部安全职责 (5) 4.2工程部安全职责 (6) 4.3 机械材料部安全职责 (7) 4.4实验室安全职责 (8) 4.5综合部安全职责 (8) 4.6计合部安全职责 (8) 五、安全施工管理制度 (8) 六、安全管理工作及安全措施 (9) 6.1安全管理 (9) 6.2临边与洞口的防护安全措施 (10) 6.3临时用电安全措施 (11) 6.4消防措施 (14) 6.5施工脚手架安全措施 (15) 6.6安全生产应急预案措施 (16)
安全生产管理体系 一、安全生产目标 我项目部认真贯彻“安全生产、预防为主"的方针，建立以项目经理为首的安全保证体系，制定严格的施工现场安全管理制度、安全操作规程和各项安全生产措施。坚决执行河北省高管局下发文件精神，确保职工的人身安全和健康，实现安全为了生产，生产必须安全的目的。安全施工目标如下： 杜绝重大安全伤亡事故，轻伤事故的频率控制在1.5‰以内。施工过程中做到无伤亡、无火灾、无中毒、无坍塌、无物体坠落和无机械安全事故。 二、安全管理机构 为了达到安全生产目标，我们结合工程实际，建立健安全保障体系和安全责任制，设立了安全领导小组。树立“安全第一，预防为主”的思想，坚持实行标准化管理。 安全领导小组 组长：
三、主要管理人员安全职责 3.1．项目经理安全职责 ①、认真贯彻执行国家、企业的各项劳动保护和安全方面的政策、法令、法规和规章制度。 ②、对本工程的安全生产工作负第一责任，坚持“管生产必须管安全”的原则，以身作则，模范执行安全生产制度，不违章指挥。制定和实施安全技术措施，在下达 工作任务时，同时下达安全生产任务。 ③、定期组织工程管理人员和职工进行安全职责制度和安全操作规程的学习、教育，分析本工程的安全生产、劳动保护工状况，及时总结经验教训，推广安全管理工作的新经验和新技术，同时对在安全生产、安全管理方面作出突出贡献的集体和个人给予表扬和奖励。 ④、定期组织安全生产检查，发现事故隐患和重大事故苗子及时组织排除，认真分析原因，提出和落实整改措施。 ⑤、健全项目经理部安全生产领导组，配备专职安全员，安全监督人员安技干部的工作，随时听取他们的工作汇报，帮助解决工作上的实际困难。定期召开全体职工安全生产大会，对不重视安全生产，违章指挥，违章操作的干部、职工提出批评，促使其作出改进措施，并监督执行，对表现好的班组、个人给予表扬/奖励。 ⑥、发生伤亡事故及时向上级报告，亲临现场，组织抢救和善后副组长 副组长 组员： 组员： 组员： 组员： 组员： 组员： 副组长 组员：
第18章 组织级项目管理
第18章组织级项目管理 新的组织战略成功实施能够让一个组织变得更加优秀，反之组织战略的失败会从内 部和外部危机到组织的声誉。有效地执行战略是各级管理层的责任，并将战略要求与组 织战略要求结合起来，并管理好这些组合措施，以支撑组织的战略目标的实现。 18.1组织级项目管理概述 组织级项目管理（Organizational Project Management)是指在组织战略的指导下， 具体落实组织的战略行动，从业务管理、组织架构、人员配置等多个方面对组织进行项 目化的管理。具体来说，就是要立足组织管理，从实现组织运营价值最大化的目标出发， 考虑如何筹建组织级的项目管理体系，实现组织资源优化整合、提高项目成功率，并在 项目立项和执行过程中及时把控市场和客户需求的变化，帮助组织快速调整经营目标和 经营策略，有效地实现组织的战略目标的组织体系。 组织级项目管理是组织在其内部搭建起项目组织管理、项目集管理和单项目管理的 各个领域，以及在这些领域之间支持实现最佳实践而提供的一个组织全局项目管理的框 架体系。该框架体系能够保证组织战略、项目组合、项目集和单个项目形成一个有机联 系的整体，不仅保证作为局部的项目、项目集和项目组合成功执行，而且还能够形成一 个整体，共同支持组织战略目标的实现。在组织中，当项目管理需要跨职能部门、跨组 织层次、跨事业单元时，该框架更能够体现出其必要性。同时只有站在组织全局的视角， 才能够找到组织项目管理中存在的问题，才能够有效地根据组织战略，支持最佳实践， 并通过对组织级项目管理框架进行持续地治理和改进，促使组织持续地获得出色的结果。 18.2组织级项目管理对组织战略的支持 组织级项目管理识别出在组织中发挥重大影响的关键支撑点，这些关键支撑点体现 组织治理、组织战略执行与单项目、项目集和项目组合交付之间的因果关系链条，以及 彼此之间相互作用的机理，理解并运用这些关键支撑点作为管理的重点，组织就能够通 过各项目组合、项目集和单项目系统地追踪组织的战略目标，并获得组织期望的成果。 在组织级项目管理中，组织治理是其中一个比较关键的概念。组织治理就是通过各 项目组合、项目集和单项目来达到组织层次的战略目标的推动力。通过完善组织结构、 方针政策、运作流程及其他治理机制，才能够保证组织有效地达成预期的战略目标。因
项目部安全管理体系1
项 目 部 安 全 管 理 体 系 编制人： 审核人： 编制日期：
项目部安全管理体系 1 安全管理体制 认真贯彻执行国家部委有关安全生产和文明施工的规定，结合本公司的要求和该项目的目标，成立以项目经理为首的安全管理组织机构，切实加强施工过程中安全生产的领导，并且配备专职安全员，各专业工程均配备兼职安全员，使整个施工现场形成从上到下，专人负责，层层落实的安全生产管理网络。 2
. .. z 施工现场安全保证体系
4 安全管理 （一）建立各项安全管理制度 1、分部分项安全技术交底 制定《分部（分项）安全技术交底制度》 在分部（分项）工程正式施工前，由施工负责人和安全员组织有关管理人员对各班组长及生产工人进行安全技术交底。使参与施工的人员对施工对象从设计情况、建筑结构的特点、技术要求、施工工艺等方面有一个较为详细的了解，以便科学的组织施工和合理地安排工艺，避免发生技术指导错误和操作错误。安全技术交底除有口头交底、文字交底外，必要时还可以用图样、实样、现场示范操作等形式进行，同时填写《安全技术交底记录单》并由有关人员签字存档。 需开展对分包单位的安全交底。 2、检查、检验 制定《定期安全技术检查制度》。 主要内容有：项目部由项目经理亲自带队组织每半个月一次的定期安全大检查；现场安全员进行每日巡检，检查有书面记录，对查出的问题做到定时、定人、定措施及时整改，有复查记录。 项目部、公司工程管理处或行业安全管理部门在安全检查中签发的整改通知单，项目部根据整改内容，结合隐患的性质，及时做出分析，属“通病”的隐患，转入事故隐患评审处。 项目部切实加强对安全材料用品、“四口”和临边围护、临时用电、模板支撑、脚手架、卸料平台、塔吊电梯和提升设备、深基坑支护等重大危险源管理，加强过程检查检验，记好相关记录，积极落实奖罚制度和隐患整改，确保安全。 3、安全教育和培训 制定《安全教育培训制度》。 对参加施工的工人进入岗位前，均进行入场三级安全教育，并对全体场内施工人员进行上岗后的经常性安全技术教育、变换工种再教育与季节性安全教育；在施工过程中组织定期或不定期的安全技术教育。 4、安全活动 制定《班前安全活动制度》。 主要内容为班组每天开展上岗前安全教育，结合每日公示的重大危险源有针
项目管理体系(完整版)
1项目管理方法 1.1 项目管理原则 项目管理是指在执行质量保证体系的基础上，在人力资源和组织、计划、质量控制、资源协调、财务、风险控制等方面进行科学地管理，确保该项目如期、高质量地完成。 我公司在多年的软件开发过程中，不断吸取国际先进的项目管理理念，并结合自身的特点，形成了一整套行之有效的管理方法，并形成了标准、规范、受控的配套文档体系。 根据我公司的软件工程的管理规范要求，软件项目根据适用的生命周期模型分为开发项目和维护项目，根据项目所面对客户，分为产品研发和合同项目开发。对于本项目而言，属合同项目开发，我们进一步按照本章开始时划分的阶段将之分解为两个子项目：第一阶段以研发为主，属开发项目，第二阶段以推广、升级、维护为主，属维护项目。下面我们从项目组织架构、软件生命周期模型、项目管理关键阶段、项目管理关键活动等方面细述对本项目的项目管理计划。 1.2 组织架构 在一个大型系统集成项目中，为了保证工程的顺利进行，需要建立相应的开发和管理机构，其典型的结构如下图所示：
在项目实施的组织结构中，各小组的职责如下： ?工程领导组 是XX项目实施中双方协同工作的最高管理机构，是由参与工程的双方领导组成，对项目的重大事件进行决策并对项目全过程进行监督及协调，保障项目人、财、物力等基础资源，凡由双方人员参与的各组织机构均在其领导下工作并对其负责。 ?项目经理 负责项目的实施，组织、协调并监督各工程组的工作情况及进度，对工程领导组负责，对具体方案具有决定权，并负责计划与控制、人员配置管理和工程进度等工作。 ?项目评议组 由业务、运行维护以及各方面的专家组成，负责对项目的可行性、成本收益、进度、质量等进行评议作业。 ?质量控制组 由用户主要负责部门的工作人员与承建方人员组成，直接对项目经理负责，对应用程序编制及测试过程、内容、结果进行审查和评估，具有质量否决权。 ?系统需求组
组织级项目管理办公室P3O
战略项目管理办公室P3O P3O 课程综述 P3O(项目组合、项目群和项目办公室-Portfolio, Programme and Project Offices)是英国政府商务部（OGC）的最新项目管理最佳实践指南， 于2008年10月28日发布。它是世界项目管理领域第一个系统化的战略级项目管理办公室标准。新的P3O指南与OGC富有盛名的PRINCE2（监控环境下的项目），MSP（管理成功的项目群）和M_o_R（风险管理）的理念一致 ，并集成了一套基本原理、过程和技术，通过授权、挑战与支持结构，促进有效的项目组合、项目群和项目管理。这一企业级项目管理认证体系由英国APMG公司代表OGC在全球运营。面向企业级项目管理办公室主任，大项目经理，项目群经理，项目组合经理及公司管理决策层等高端人士。 易和国际做为中国高端项目管理服务提供商的代表，一直致力于为中国企业、项目导向型组织和广大项目管理经理人提供高端的项目管理和变革管理方法论，将世界最优秀的项目管理成果与中国的本土实际情况密切结合，实现企业和个人的最大价值，在中国独家提供的项目组合，项目群和项目管理办公室(P3O)培训课程获得了英国APMG的正式授权,将这一套世界级的方法论和解决方案应用于帮助中国企业及其管理者建立和发展卓越的战略项目管理办公室机制，包括不同层级和规模的项目管理办公室、项目群管理办公室、项目组合管理办公室．本课程将紧扣中国企业实际，应用业内最佳实践，帮助您实现最佳项目管理卓越中心。 本课程基于P3O标准，学员将在本课程的教学中掌握目前国际上最先进最完善的组织级项目管理体系精华：战略项目管理办公室（P3O）在中国企业中的具体应用。同时，我们将帮助您深入掌握一系列战略项目办公室的设计、实现、运营、以及持续发展的技能和技巧。 组织级项 组织级项目管理面临的问题 目管理面临的问题 ■ 组织级别没有一套行之有效的方法进行投资决策，导致项目成功但却没有效益，造成极 大的经济损失； ■ 重大决策的论证不够，仓促上马项目，导致投资回报率很低； ■ 对于没有效益的项目不能及时终止，造成隐性浪费； ■ 企业战略制定后，没有有效的手段实施和跟进，导致战略失败； ■ 企业内各个项目争夺资源，造成严重内耗，管理费用猛增，但大量项目进度拖延； ■ 一个项目中犯过的错误在其他项目中大量重复； ■ 一个项目取得的经验在其他项目中得不到有效使用； ■ 企业只能保证部分项目管理成功,但难以保证所有的项目都成功管理。
项目安全管理体系78546
项目部安全（环保）管理体系 第一章工程管理目标 1、工程质量：严格执行国家有关现行质量标准，合格； 2、安全无重伤、死亡事故，轻伤小于4‰； 3、环境管理：扬尘、噪声达标，有害固体、液体达标排放； 4、施工工期：保证工程总进度达到合同要求。 第二章安全（环境）管理体系 项目部安全（环保）管理体系图如下
项目部安全（环保）管理体系图 安全行政管理线 安全（环保）员管理线群众安全监督线公司相关部门安全监督线 第三章 安全（环保）管理职责 一、项目经理安全（环保）岗位职责 1、负责工程项目全过程管理，贯彻执行国家和地方有关的法律法规及公司各项规章制度。 2、对工程质量、环保、安全、工期、文明施工管理负全面领导责任。是项目管理的第一责任人。 3、负责项目部的组织机构设置、资源配备，明确管理人员的职责和权限。 4、批准项目施工方案、施工计划、物资采购计划和机械设备租
赁计划。 5、负责项目经理部合同管理。组织物资采购、劳务、机械租赁及专业分包的调查、评价，签定工程项目物资采购合同、劳务供方、机械租赁供方承包合同。 6、负责与建设、监理单位及有关方的联络、沟通工作。 二、生产副经理安全（环保）岗位职责 1、对项目经理部的施工过程负组织、执行管理责任。 2、负责工程项目施工现场安全管理、材料动力设备管理、文明工地管理。 3、负责制定、审查工程项目的资源管理计划、施工计划、物资采购计划。 4、组织实施工程施工方案、环境和安全管理方案。落实安全措施，消除事故隐患。 5、组织职工入场教育培训，进行重要环境因素、重大危险源辨识与风险评价结果的交底。 6、分管生产安全组、材料动力组。 三、项目技术副经理安全（环保）岗位职责 1、对项目经理部的施工技术负责组织、执行管理责任。 2、负责项目经理部内部及外部技术活动的组织与沟通、协调。 3、参与图纸会审和技术交底的组织工作，并负责设计变更的复核确认。
质量管理体系及组织机构
质量管理体系及组织机构 项目部内成立全面质量管理领导小组，组长由总工兼任，副组长由质检处处长兼任，工程处、安全生产处等及各施工队负责人为成员。全面质量领导小组受项目部领导，为工程质量的业务管理机构和决策机构，全面质量领导小组定期召开质量分析会，针对施工中存在的质量问题和质量隐患，制订纠正和预防措施，以加强质量管理全过程控制能力，充分体现预防为主的原则。 项目部设置专职质量检验试验部门试验室和质检处、各施工队设置专职质检员，试验员外，各施工班组的班组长任兼职质检员。 质量保证体系领导小组职责如下： 1）以上框图是本工程质量管理的结构形式。每道工序由每个施工组单独完
成，每一组就是该结构形式的一种，施工组各负起工程内的职责。 2）该结构形式是众组织上保证，由项目经理负责制逐级落实到各介岗位，组成一个现场保证体系网络，明确责任，层层进行质量把关。 3）推行全面质量管理，建立和完善质量体系，明确工程项目质量责任制，各有关职能人员都要明确自己在保证质量体系中的责任，各司其职，各尽其职，以工作质量来保证工程质量。 4）建立质量反馈机制，认真进行工作质量检查，贯彻群众和忖职检查相结合的方法。组织施工组进自检活动，做好自检数据的积累和分析工作。专职质量检查员要加强施工过程中质量检查监督，做好预检和隐蔽工程验收工作。 1.1建立和健全专职质量管理 在工程项目中推行全面质量管理。首先提高全体职工质量意识，然后制定全面质量管理教育计划，对工程项目领导班子成员，各业务管理人员直到第一线生产工人，采用分层次施教方式。除项目经理要抓质量外，派质检负责人主管质量工作，使质量管理不断深化、不断提高。 1.2制定明确的质量计划 质量计划是实现质量目标，组织与协调质量管理活动的基本手段，也是各阶段、各环节质量工作的行动纲领。制定各阶段各环节的具体计划，形成一整套质量计划体系，项目经理及时组织检查分析，以保证按期完成质量目标。 1.3建立质量管理制度 制定《工程质量管理条例》、《工程质量中间验收规定》、《工程只来年感奖
为什么需要组织级项目管理
为什么需要组织级项目管理 1.组织级项目管理的概念 项目管理已经迅速成为一门重要的管理学科和技能。掌握项目管理理论和技能的项目经理活跃在众多企业和机构，成为企业业务运转的中坚力量。 然而更多的事实表明，仅仅凭项目经理的努力，是无法保证项目的成功的。项目的成功，离不开企业内部的支持——无论是资源和资金的分配、历史上项目实施的经验教训、风险的识别与应对、企业的内部管理机制与流程等等。而对于企业和机构的高层经理来说，当组织结构较大，项目数比较多，并且导致高级管理人员不能经常的深入了解项目发展的情况。这时项目就可能失控。因此，高级管理人员必须建立一套管理的组织结构和流程，来确保项目控制，保证达到战略目标。我们将这种管理结构和流程称作：组织级项目管理，以有别于通常所说的项目管理。 2.项目级管理很重要，但不能仅仅依赖项目级管理 项目级的管理——项目经理和项目组的能力——依然是项目成功的重要因素。但不是全部因素。在项目管控过程中，项目级的管理是难以解决所有问题的。 比如项目启动时的项目估算。项目估算是极为重要的项目管理环节。估算错误，计划就不准确，再优秀的项目经理也无力回天。在IT软件服务行业，一个众所周知的情况就是，项目的标的往往很大，但是最终做下来还是亏损很多。企业没有组织级的估算标准、项目经理“拍脑袋”估算而导致的项目估算不准确，是导致这种结局的主要原因之一。 很多行业建立了很好的组织级估算的依据。比如工程建筑行业，无论是铺铁路、挖隧道还是盖楼盘，企业都有非常精确的估算数据标准。甚至国家也有相应标准，一个项目，要用多少材料，用什么机械会需要多少人工，都有国家级的标准。甚至房屋装修行业，无论是刷墙漆、铺地板、改电路，都有企业规定的估算标准，现场的工人只需根据企业估算标准进行计算就可以了。 相反在科技含量较高的一些行业，却有很多企业并没有组织级的估算标准，项目经理还是“拍脑袋”进行估算。项目经理根据自己个人的过往经验，来推算当前项目的工作量与工期。这是相当危险的。因为一旦项目经理的经验不足，或者项目经理的经验与当前项目不符，就会出现相当的估算偏差。 不仅仅在项目估算环节，在其他的众多关键环节，如项目实施方法、风险评估与应对、项目范围管理、实施过程控制、项目经验总结等等，项目经理都难以独自做出好的决定。因此，维普时代公司认为，项目要成功，离不开组织级的管理。企业的组织级项目管理能力，是确保弥补项目级管理的弱点、贯彻企业管理政策的基础。
QEHS一体化管理体系组织结构及职能分配对照表
部门职责： （一）综合部 1、负责公司的行政及后勤管理 2、负责公司的人力资源管理 3、负责公司的计划管理 4、负责公司的财务管理 5、负责公司办公用品、行政后勤用品的采购管理 6、内、外部文件的管理 7、负责文件的分发、回收 8、负责规定质量记录保存年限及记录的管理 （二）技术部 1、负责公司的工艺技术管理 2、负责公司的设计管理 3、负责公司的研发管理 4、负责公司的检化验管理，管辖试验室、化验室 5、负责监视和测量设备的管理 6、负责原辅材料、半成品、成品的检验。 7、负责本部门环境因素、危害源辩识的识别、评价。（三）工程部 1、负责公司项目的实施 2、负责项目所需设备（含非标设备）、材料的米购 3、负责项目的投标活动 4、负责项目的预决算 5、负责项目的售后服务 6、负责本部门环境因素、危害源辩识的识别、评价。（四）经营部 1、负责公司产品的销售 2、负责开拓污水处理项目市场
3、负责市场调研 4、负责组织合同的评审、签订 5、负责外部的沟通 6、负责本部门环境因素、危害源辩识的识别、评价。 （五）工程部 1、负责膜材料的生产及完善 2、负责膜组件的生产及研发 3、负责新型膜材料的研发 4、负责膜材料、膜组件生产所需原材料的采购管理 5、负责生产设备的管理 6、负责车间环境因素的识别和危险源辩识。 （六）总经理 a）制定公司的发展规划与本年度应完成的各项工作指标; b ）主持公司的全面工作，对生产经营、工程质量、财务状况、安全工作负责； c）组织、领导公司各职能部门编制，制定建筑公司发展规划及实施细则与具体工作方案； d）根据市场的竞争法则，建立统一、高效的组织管理体系； e）建立企业激励机制，弘扬企业文化，为员工搭建施展才能的平■台； f）确保公司内各层次的职责和权限得到规定，负责公司人事任免、劳动报酬、奖惩的决定；并在公司内部得到有效的沟通； g）主持制定公司管理方针，审批颁布公司《管理手册》，主持公司管理体系管理评审，承担公司管理体系的建立、完善、实施和保持的决策责任； h）接受员工所提出的各种合理化意见、建议。形成具有科学决策、民主管理等特点的现代化企业管理模式。 （七）副总经理 a）负责公司日常工作，监管财务资金合理流向，使公司管理逐步实现科学化、规范化、制度化； b）组织职工进行业务学习，检查、考核落实公司各项规章制度的执行; c）负责公司各种会议、各种活动的筹备、组织、安排工作； d）负责公司的对外联络、接待工作，安排好活动日程和生活； e）负责公司总经理办公会议决定的事项监督落实； f）负责完成总经理交办的其它各项工作。 g）组织、指导各主管部门的环境、职业健康安全管理体系有效运行控制； （八）总工程师 a）在公司经理的领导下，负责生产经营、质量安全、工程部的工作
组织级项目管理与PMO建设
如果你是一位PMO 从业者，你是否存在以下困惑和问题 , 在项目导向型企业中PMO 是企业项目管理和运转的灵魂，但现实情况是, 100个项目导向型企业里面，大概只有10个企业建立了PMO ；10个PMO 里面有9个管理和运行存在问题，1个已经死掉了；成立的时候大家都寄予了很大希望，但到真正运行起来却很失望；大家都把职责推到PMO 管理者身上，其实他也是一肚子苦水.这到底是为什么？领导不重视？PMO 主任没本事？PMO 成员有问题？其实，这些都不是，主要原因是PMO 从成立那天开始大家对它的期望和要求就没有形成统一，结果是一步错，步步错。。。。。。 本课程系探讨应如何建立一个能整合组织策略、目标到落实各项目执行并能运筹帷幄各项目发展的“战略性项目办公室”。各种不同类型项目办公室的功能与目的的区分，责任与角色的定位，以及办公室内成员不同的定位与PMO 管理实务，均为本课程探讨的重点。另项目办公室建立与发展的阶段、步骤与流程、如何建立其应有的功能，及如何发展个人、项目团队及整合组织的能力则为本课程学习的精华。而项目办公室如何能成功及如何影响组织成熟度发展等亦为探讨的范围。本课程并透过案例与演练方式以加深学习印象，提升学习效果。 ● 系统掌握项目管理管理办公室的组织职能。 ● 领会项目实施和管理的流程、规范和模板。 ● 理解项目管理推动及其应用方法。 ● 了解国际、国内项目管理方法论。 PMO 主任、PMO 成员，公司高层领导、业务部门和职能部门经理和骨干
中国研发管理权威专家，全球产品管理学者 产品全生命周期管理WPLM 概念奠基人 GE 原产品战略经理 擅长领域：产品创新与产品管理、技术创新与研发管理 教育背景： 民商法学硕士 美国爱荷华州立大学MBA 社会事务： 美国项目管理协会（PMI ）中国项目经理论坛主讲人、世界互联网创新峰会主讲嘉宾、项目管理者联盟高级顾问、中国产品与研发年会执委会荣誉主席、百度百科学术委员会委员、量子大学咨询委员会副主任、格局商学特聘顾问、混沌大学导师、中国产品质量协会专家委员会委员、集成产品开发（IPD ）管理网首席专家、中国产品管理研究中心专家组成员、中国产品经理之家发起人、中国产品职业联盟特聘讲师、中国过程改进网首席专家、清华大学、浙江大学、厦门大学等多所大学MBA 、EDP 特聘讲师、清华大学项目管理协会指导老师、浙江技术创新协会特聘顾问。 任职经历： 10多年高新技术企业产品管理、研发管理和项目管理经验，先后担任过产品创新战略经理、产品经理、产品总监、技术管理总监、项目管理部总经理、常务副总裁等职位，在长期的管理实践中积累了丰富的产品与研发创新思想与理念。 曾先后担任GE 集团产品创新战略经理、02-04年创办江西互联科技有限公司任总经理、知名物联网（医疗、交通、税务、纺织智能信息化）企业（上市）产品经理、产品总监。某大型软件及系统集成设备企业技术管理总监、IPMT 秘书、IPD 咨询项目经理、研发任职资格小组组长、项目管理部总经理。中美合资知名智能识别系统设备企业常务副总裁。 在企业任职期间亲身参与或主导了多期企业变革项目，与世界著名的技术咨询顾问公司合作，参与的项目包括但不限于：产品管理体系变革项目、研发管理体系变革项目、集成产品开发IPD 项目、市场管理MM 项目、项目管理体系流程改造项目等。 作为连续创业者及投资人先后创办了众学慧、领创教育、易普中国、漫村酒店、线条餐饮、益思咨询、忆山宿漫天目民宿等众多企业，理论知识与实践操作结合度高。 培训与咨询经历：
项目安全管理体系(最新版)
( 安全管理 ) 单位：_________________________ 姓名：_________________________ 日期：_________________________ 精品文档 / Word文档 / 文字可改 项目安全管理体系(最新版) Safety management is an important part of production management. Safety and production are in the implementation process
项目安全管理体系(最新版) 每一项建设工程都设有一个或多个项目部。项目部具体负责组织实施工程建设，项目部就是施工单位实施建设工程的管理机构。这个管理机构一般由经理、副经理、总工程师和各职能部门组成。 安全生产是建设工程的头等大事。如何科学地建立项目部安全生产组织体系，关系到安全生产工作效果的好坏。施工单位是建设工程安全生产责任主体。科学编制施工单位项目部安全生产管理体系框图，建立一套科学有效的运行机制，对保障建设工程的安全生产、防止事故的发生，有十分重要的现实意义。 （一）主要问题 许多施工单位的项目部都建立了自己的安全生产组织体系，编制了安全生产管理体系框图。这些框图一般都挂在项目部会议室或经理办公室，让各部门经常对照贯彻执行，并供上级单位和有关部门检查。
很多项目部编制的安全生产管理体系框图存在问题，不科学或不符合有关方针政策和法律法规，主要表现在以下几点：一是，项目部经理作为工程项目安全生产第一责任人的地位不明确，有的将分管安全生产的副经理或施工单位上级主管安全生产工作的领导放在框图的首要位置；二是，将安全部门与其他部门并列，不能体现出安全部门在安全生产工作中是综合监督管理部门；三是，有的虽然将安全部门放在综合监督管理的位置上，但是安全部门要向施工队行使监督管理职能，还需要经过项目部其他部门；四是，经理不能直接领导和指挥安全部门，要通过副经理或总工程师来实现。 （二）基本原则 尽管项目部内设机构各有不同，但是，安全生产管理体系的基本原则是一致的，总的原则是：合法、科学。合法，即依法设定管理层次；科学，就是纵向管理层次和横向及部门之间要构成一个协调的有机整体。 具体应把握以下几点： 1、项目部经理室工程项目安全生产第一责任人，如果项目部有
组织机构与安全管理体系
一．组织机构与安全管理体系 1安全管理组织机构 成立由项目经理任组长，项目副经理、总工程师任副组长、各部门负责人任组员的安全领导小组，保证安全制度的贯彻及顺利执行。 安全管理机构框图： 2.安全管理职责 1）项目经理 本项目施工安全第一责任人。 负责组织安全设计的审批，并督促实施。 负责组织事故现场处理，审批事故调查报告和处理意见。督促业务部门及时、准确地填报事故统计资料。 组织安全大检查，及时消除事故隐患，对检查出来的问题组织并督促有关部门认真研究，限期解决。 2）项目副经理 项 目 经 理 组 长 项目副经理 副组长 总工程师 副组长 安全质量部 综合管理部 中 心 料 库 各 架 子 队 计划财务部 物资设备部 施工管理部
协助项目经理负责各项安全生产、劳动保护方针、政策、法规和上级有关安全生产条例、规程、规则的贯彻实施。 协助项目经理组织事故现场处理，督促业务部门及时、准确地填报事故统计资料。 3）总工程师 对本工程安全工作负施工管理和技术管理方面的责任。负责组织编制安全设计或安全技术措施，经报上级审查批准后认真贯彻实施。 4）工程技术部 编制切实可行的安全技术措施和安全技术操作规程。做好施工前调查工作，对特殊施工区段和施工项目制定相应的安全技术措施。做好安全技术交底工作。 负责提供测试中的安全措施，并组织测试人员落实。 协助施工管理部制定物资运输中的各项措施，并督促各架子队在施工中落实。 5）安质环保部 负责监督检查本单位贯彻执行国家有关安全生产，劳动保护的方针、政策、法规和上级颁发的有关规章制度的执行情况。 参加或组织审查安全设计、安全技术措施，积极提出改进意见，负责监督贯彻执行。对本项目的安全生产形势、伤亡事故情况和保证安全生产等方面，提出建议和要求。 深入现场检查安全生产情况，对查出的严重安全问题填写“安全检查记录表”或“安全整改通知书”，督促限期整改。
项目部安全管理体系
安全管理体系 一、安全生产目标 认真贯彻“安全生产、预防为主“的方针，建立以项目经理为首的安全保证体系，制定严格的施工现场安全管理制度、安全操作规程和各项安全生产措施。坚决执行《陕西省劳动安全条例》精神，严格按照《建筑施工临时用电安全技术规程》、《建筑施工高处作业安全技术规范》、《建筑施工安全检查标准》等文件要求进行安全生产，确保职工的人身安全和健康，实现安全为了生产，生产必须安全的目的。安全事故目标如下： 杜绝重大安全伤亡事故，轻伤事故的频率控制在1.5‰以内。 施工过程中做到无伤亡、无火灾、无中毒、无坍塌、无物体坠落和无机械安全事故。 二、安全生产管理体系 为了达到安全生产目标，我们结合工程实际，建立健安保障体系和安全责任制，牢固树立“安全第一、预防为主”的思想，坚持实行标准化管理。 施工现场成立由有职工代表参加的安全生产委员会，安全生产委员会的主要职责是监督和督促安全设施防护，劳动保护工作，定期进行安全检查、评比，参与安全事故处理。 项目经理部、施工对设专职安全人员，班组设兼职安全员。各项经济承包明确的安全指标和包括奖惩颁发在内的保证措施，签证各级
安全责任制，建立完整的安全保证体系。 三、安全施工管理制度 ⒈安全教育制：施工人员进入现场，首先进行安全意识教育，施工过程中坚持经常的安全教育和检查评比活动。 ⒉安全技术交底：根据安全措施要求和现场实际情况，各级管理人员需亲自逐级进行书面交底。分部（分项）工程施工前进行书面安全技术交底，交底要有针对性，内容全面，且履行签字手续。坚持“五同时”、“三不放过”制度。 ⒊班前检查制度：区域现场责任工长和专业监理工程师必须督促与检查施工方、专业分公司对安全防护措施是否进行了检查。 ⒋周一安全活动制度：经理部每周一要组织全体工人进行安全教育，对上周安全方面存在的问题进行总结，对本周的安全重点和注意事项做必要的交底，是广大工人心中有数，从意识上时刻绷紧安全这根弦。 ⒌定期检查与隐患整改制度：经理部每周要组织一次安全生产检查，对查出的安全隐患必须定措施、定时间、定人员整改，并做好安全隐患整改消项记录。 ⒍管理人员和特种作业人员施行年审制：每年由公司相关部门统一组织进行，加强施工管理人员的安全考核，增强安全意识，避免违章指挥。 ⒎施行安全生产奖惩制度与事故报告制。 ⒏危机情况停工制：一旦出现危及职工生命财产安全险情，要立