应付款业务方案流程

应付款业务方案流程

流程管理落地实施方案V2.0

流程管理落地实施方案V2.0 通过流程管理实现战略执行落地，主要可以从流程体系文件设计、流程实施执行刚性、流程审计监控、优化研讨、流程文化宣导等方面来考虑： 1流程体系文件设计——从战略到执行 1.1基于公司战略目标来评估判断流程体系结构与流程清单是否需要调整， 如何调整，哪些流程需要进行新建或更新完善，如今年主要结合新项 目启动及在建项目的进展情况安排相应的核心流程文件的编制工作。 1.2核心业务流程的识别：主要从财务目标关联度、客户价值关联度这两 方面来评估业务流程的重要程度，其中财务目标关联度重点关注：（1） 成本占比大的流程，（2）成本上升快速的流程，（3）收入与价值增长 关联度高的流程。核心业务流程的数量不宜过多，应符合二八原则。 1.3为增强战略执行力，应抓住战略规划目标的核心业务流程，确定流程 所有者（流程主责部门/责任人），赋予其相应的权力和清晰的职责，由 流程所有者带领各部门共同完成相应核心流程的设计，形成跨部门战 略协同落地的能力。这里流程责任人主要是指对流程绩效负责的人， 流程责任人通常是管理整个流程上核心环节的高层领导（借助高层的 权威快速的推动，适用于企业最核心或迫切需要改进的流程），或是 一个流程上有多个部门参与，从中选择一位核心经理作为流程责任人。 1.4流程制度文件编制或优化 1.4.1明确流程制度文件建立目的 编制文件前，文件编制人应与流程或制度上涉及到相关部门或岗位负责人详细调研沟通，收集各方意见，并明确流程制度文件建立或 优化的背景、目的。 1.4.2采用团队设计方式研讨编制，达成共识 流程参与者，即流程上涉及到的相关部门相关岗位人员组成文件编制临时小组，以团队工作方式，鼓励团队成员发挥个人智慧充分进 行沟通讨论交流，根据个人工作经验和实践总结，真实全面详细地描 述展示当前实际工作方式及存在的问题，团队思考如何优化流程，这

流程管理落地实施方案

流程管理落地实施方案V1.0 1流程管理目标 流程管理的核心是从企业战略出发，关注流程是否增值，关注有效输入和输出，通过高效团队协作，实现企业的整体目标。流程管理是以企业流程为管理对象，以流程梳理为基础，对流程体系进行策划、优化，并通过流程体系的运行实施、监控、评估和改进，实现流程的持续改进。 流程管理工作的开展主要根据企业的战略目标，以关注跨部门跨岗位团队合作，注重持续改善流程绩效为出发点，使企业流程规范化标准化，从而提高企业整体运行效率和经营效益，具体表现如下： 满足公司治理要求 有效降低操作风险，减少潜在损失 优化流程设计，提高工作效率 及时发现流程中的控制薄弱点，提高风险控制能力 确保公司战略和管理能够有效落地执行 确保建立和完善职责权限体系，分清责任 确保决策层进行全局把控，提供科学决策的数据信息依据 管理层/中层的业务处理权利和责任落实，有效监督和控制企业运作 为基层提供工作指南，提高工作效率，改善工作质量 促进经验知识的积累，建立企业知识库 2流程管理范围 按照价值链分析方法和APQC分类框架，企业业务流程主要分为两大类，即业务流程（直接价值链过程）和管理支持流程（间接价值链过程）。流程管理的范围包括企业所有的业务流程和管理支持流程。 房地产企业的流程主要包括： 业务流程：项目论证、项目策划、设计管理、招采管理、工程管理、成本管理、营销管理、客户服务、物业管理 管理支持流程：运营管理、财务管理、人力资源管理、行政管理 3流程管理职责

各业务部门的职责 ?针对其部门内的流程：对其所负责的流程要明确流程目标；设计其 规定范围内的流程；确定流程界限；协调流程接口；确定子流程并 指定所有者；监督流程的运行效果；持续改进流程。 ?针对跨部门/跨岗位的流程：清楚本部门/本岗位与其他部门/其他岗位 的工作衔接关系，在流程运行过程中要高度协作配合，明确流程接 口上下环节之间的交接标准，特别是对于输入输出标准的规定和要 求达成一致，避免相互推诿和扯皮。 流程管理部门职责 ?流程体系策划 ?流程质量评审，如合规性审查 ?流程运作情况监督和管理，记录分析流程运行情况 ?流程运行评估 ?组织协调各部门的流程工作，特别是跨部门的流程优化 4流程管理过程 流程管理主要分为4个阶段： 4.1流程体系策划P 以企业现有流程为基础，分析企业流程运行现状，并借鉴行业最佳实践经验，对企业流程进行梳理识别，建立并完善企业流程管理体系。 4.1.1流程体系设计原则 从企业战略目标出发定义部门岗位职责，剔除对内外部客户不增值的活动，工作过程中设置质量检查机制即过程控制与结果控制 并重（设置关键风险控制点），注重事前控制，及时纠偏，特别是 对于房地产开发项目来说具有一次性，返工成本极高，因此加强过 程控制、关键节点和阶段性成果的把控有利于降低运营风险。 4.1.2流程体系主要内容：主要分为四大类成果 4.1.2.1流程体系结构：描述流程相互关系，流程的分类分级，如流 程总图，分类分级的业务模型（流程结构与关系图）、流程分 类分级清单

流程化管理实施计划方案

流程化管理实施方案 为全面推进企业转型发展，全面提升企业综合竞争力。管理工作的升级是提升公司综合竞争力的基础性工作，基础管理工作是长期的、持之以恒的，只有做好基础管理工作，才能对公司的长远发展和核心竞争力的提升提供强大的支撑。 一、课题的提出 企业的综合竞争力主要体现在技术创新力、市场营销力、经营管理力等方面，其中“经营管理力”表现在企业建立科学合理、运行高效的组织体制和管理机制，同时实现管理的正规化和信息化，通过流程再造，使我们的经营管理与国际接轨。 企业的综合竞争力是由企业每个岗位的专业化能力、职业化行为和正规化管理来具体体现。其中正规化管理是专业化、职业化的保障，开展正规化建设就是通过流程再造和实施流程管理提高企业的管理能力，进一步提高企业运行效率和效益。 二、基本思路

推进企业转型发展，逐步实现国际化经营，就要求组织结构必须适应国际市场的个性化需求，组织结构所造就的业务流程必须能快速整合市场资源和管理资源才能在国际竞争中占有一席之地。许多跨国公司的成功经验说明，基于职能化的企业组织结构在企业规模发展到一定程度后，由于其自身结构上的缺陷不可避免地使企业步入衰退的境地，其根本原因在于传统的组织结构所造就的业务流程已无法适应当今市场的变化和个性化的需求，由于业务单位信息交流不完全、不流畅和交流迟缓成为各企业的通病，大大降低了企业经营的灵活性和响应市场需求的速度，而在新经济条件下，企业响应市场的速度是竞争力的关键。其次，传统的组织结构所造就的业务流程中，员工的行为是向上级负责，而不是向市场负责和顾客负责，因此也很难体现出发自心的以人为本的管理。企业经营实践证明，寻求局部的改良和优化难以从根本上解决和医治，唯一的选择就是改造流程，实施流程化管理。 三、主要容和方法

采购业务流程及方案

采购业务流程及说明 一、采购的容 本流程所指的采购业务是指对采购生产性物料（原材料、包装材料、五金配件、低值易耗品）和非生产性物料（办公劳保用品）的供应计划、采购作业、物料入库、付款结算等业务流程中的重要节点进行全面监控和管理。 二、采购流程

三、采购流程说明 ?由资产的使用部门提出采购申请，填制《采购申请单》； ?《采购申请单》交资产使用部门主管领导审批； ?将经审批的《采购申请单》报经济运行部，由经济运行部进行审核并备案。 ?由经济运行部开具《采购订单》，并将《采购订单》传递给采购部门。采购部门据此制定采购计划； ?采购员根据采购计划具体安排采购作业， ?采购物资回来后，由采购员、对销售人员（或运输人员）以及仓库管理人员负责办理材料入库。并索取销售发票； ?仓库管理人员认真检验核实采购的物资后，开具《材料入库单》； ?将由对开具的销售发票和《材料入库单》传递给财务部门； ?请购人员填制《付款审批卡》，经请购部门主管领导审批后； ?财务部门根据销售发票和《材料入库单》做账务处理； 四、关键控制点 各使用部门的需求和请购 采购申请的审批和审核 采购计划制定

采购定价 合同签订和审核 付款式和程序 与供应商的对账 五、部门设置与职责 ?采购部： 直接参与制定公司在既定会计期间整体采购政策和预算安排，规划采购部部具体业务的管理模式； 实施物资的采购、运输、仓储，相关的物资购存进度及结构规划、物料实物管理、物料流转帐表和报告、物料成本控制、物料信息管理； 定期对原始信息数据进行分类汇总和其他形式的加工，充实基本数据库，提交相应报表，为管理部门提供多层次的决策信息支持； 采购部部设一名采购主管，采购员2—3名； ?经济运行部： 经济运行部是公司采购业务的归口管理部门； 按业务控制要点和权限划分围参与采购、仓储、存货管理等采购业务控制，主要职权包括采购计划和资金计划的审定、重要合同会签、 参与和监督招标议标采购、以及相关控制评价工作。 对采购合同进行法律条款审定，协调仲裁采购纠纷，采购催交和检验，并负责最后合同签章。 负责建立健全采购信息数据库，收集、整理供应商和材料市场的基础

流程管理实施方案

流程管理实施方案_v1.0 前言 随着企业的快速发展和不断壮大，决策层领导开始关注企业流程管理。本案从企业全局 的角度，以梳理企业流程工作为基础，实现对业务流程及日常管理流程的分析、优化/重组 和落实，从而规范企业流程管理工作。 一、开展流程管理工作的目标 根据企业的战略规划，以关注跨部门团队合作，并注重持续改善流程绩效为出发点，规 范企业经营活动的各项流程；通过对企业端到端流程的优化，提高企业的运行和管理效率、 降低企业运营成本。 二、流程管理工作的主要职责 1. 建立、维护、改进集团经营活动的各项流程 2. 指导项目、部门按规范流程工作 3. 监督项目和部门工作流程的标准化 三、流程管理工作开展主要计划 1. 当前主要问题： 1）组织架构不断调整，现有流程与实际情况不符；新成立部门的流程未进行完善； 2）现有流程主要以部门为单位进行管理，忽略了业务流程的重要性； 3）流程管理与绩效脱离，使得业务流程效率无法得到有效评估，缺乏竞争优势； 2. 基本策略：根据企业的战略规划，以现有流程为基础，分阶段开展流程管理工作；建 立并完善企业流程；判断流程增值环节，优化企业业务流程；开展流程绩效评估，促使流程 持续改进。 3. 流程管理范围： 第一阶段：以现有erp实施和整车开发管理为基础，规范供应链和产品开发的流程管理； 第二阶段：以现有oa系统为基础，规范企业办公流程管理 4. 流程管理实施主要步骤： 1) 规范企业流程管理 a) 梳理企业流程地图、流程区域图； b) 梳理各实施阶段流程图，定义主流程图； c) 定义企业流程绩效管理指标 2) 优化企业流程 a) 选定关键流程，分析优化机会； b) 制定流程优化及实施计划；执行新流程转换； c) 开展流程绩效评估，促使流程持续改进 5. 流程管理实施框架 四、流程管理实施细则 1．确定流程管理指导思想 1）明确企业的战略规划，以及流程管理的定位； 2）确定流程管理实施范围 2．梳理企业流程 1）梳理企业流程框架：企业流程地图、流程区域图； 2）梳理业务流程，明确业务流程具体操作及业务活动； 3）梳理流程清单，规范企业流程管理，加强企业业务流程管理意识； 4）定义企业流程绩效管理指标 3．优化企业流程

业务流程驱动品牌战略实施计划方案讲义全

业务流程驱动品牌战略实施 走在大路上 这里是穿越集团战略雷区的第六站，我们将遭遇业务流程。如果说品牌是一个名字的话，业务流程就是叫这个名字的人。没有业务流程的支持，品牌说话是不能算数的，业务流程是品牌连续剧的幕后导演。 一、业务流程与品牌战略管理 对于顾客而言，他们购买的绝不是作为一个产品的品牌，他们购买的是从研究发展、原料选择到顾客服务的整个过程，也就是业务流程。所以尽管很难感觉得到，但成功的品牌事实上包括整个业务流程。 如果品牌是整个业务流程的话，显然只交给品牌管理和市场营销部门来运作是远远不够的，成功的品牌战略管理必然会涉及到企业各个职能部门，需要在整个业务流程的每个环节做出决策和行动同时保持一致性。 1、什么是业务流程？

哈默认为业务流程是一组能够一起为客户创造价值的相互关联的活动进程，波特的“价值链模型”就是对业务流程的具体阐述： 流程因围和规模而有所不同，窄围的流程可能只发生在一个职能部门之，而宽围的流程则可能穿越数个职能部门；简单流程可能仅由几个非常单纯的任务组成，而复合流程则可能包括众多高度复杂且又相互关联的任务。 2、业务流程有何作用？ 顾客所需要的品牌或者产品往往都是通过运作一系列高度复杂的流程来提供的，业务流程上的差异常常决定了品牌和产品的差异，从而导致了竞争地位的差异。

尽管流程如此重要，但辨别和认识流程并不像表面上看起来那么简单，很多跨越部门和层级边界的流程是难以“快刀斩乱麻”的。 一旦我们能够清晰地辨认和识别业务流程，就会发现很多的流程不具备增值性，也就是说流程与所需要的输出根本无关，除了存在这一事实之外找不到存在的理由。取消这些不必要的流程不仅可以节约成本、缩短时间同时还能为顾客提供更高质量的服务，这样我们的品牌就能不战而屈人之兵。 3、品牌战略管理对业务流程的要求 品牌战略管理要求业务流程面向顾客、每个活动都具有顾客价值和所有的活动都具备一致性，然而我们发现在绝大多数公司里都不具备这样的业务流程。 lver border=1> 1、组织关注的中心被导向“老板”，而不是顾客 2、对于“横向”流程没有统一的控制和缺乏协调，虽然战略对各个职能已有了充分的关注，每一职能可能还会有自行其道的日程 3、组织对外的接触点不止一处，而每一点传达的都是自相矛盾的信息 4、职能部门间界限会导致一些无效工作的存在，导致顾客满意度的下降和顾客流失

业务流程优化运作方案

驰宏内部模拟市场化运营流程优化设计 运作思路 一．背景介绍 云南驰宏锌锗股份有限公司成立于2000年7月18日，是一家集探矿、采矿、选矿、冶炼、化工和科研为一体的国家大型制造型企业，2008年驰宏公司提出“全面推进精细化管理，夯实内部管理”的理念，通过一年的努力，公司在“管理精细化、流程标准化、职责具体化、考核实效化”方面已经取得了初步成效。驰宏公司已经基本建立了一套完整的精细化管理标准和推进方法。 业务流程优化（Business Process Improvement）作为提升企业竞争力、增强内部运营管理能力的一个有力手段已经引起了很多的企业重视，并将业务流程的管理和优化当作日常运营管理的一个重点。为了应付严峻的经营环境，驰宏公司正在进行“内部模拟市场化运营”的管理提升活动，转换经营管理体制，提高组织竞争力。华夏基石管理咨询顾问团队运用业务流程设计与优化的方法优化驰宏内部运营流程，提升驰宏内部竞争力、增强内部运营能力，使得驰宏公司“管理精细化、流程标准化、职责标准化、考核实效化”的精细化管理目标落地夯实。 二．方案需要解决的关键问题 业务流程优化有两种方法，即系统化改造法和全新设计法。其中，系统化改造法以现有流程为基础，通过对现有流程的消除浪费、简化、整合以及自动化（ESIA）等活动来完成重新设计的工作。全新设计法是从流程所要取得的结果出发，从零开始设计新流程。这两种流程优化方式的选择取决于企业的具体情况和外部环境。在流程优化的过程中需要具体解决的问题如下： （一）取消所有不必要的工作环节和内容 ?与相关业务部门人员进行沟通与研究，探讨某个处理、某道手续，时候否可以 取消。这个是改善工作程序、提高工作效率的最高原则，有必要取消的工作，自然不必再花时间研究如何改进。 （二）合并必要的工作 ?如工作环节不能取消，可进而研究能否合并。一项工作自然有分工和合作，分 工的目的，或是由于专业的需要而提高工作效率；或是因工作量超过某些人员所能承受的负担。如果不是基于以上目的，就需要对这些工作进行合并，以达到提高效率，简化工作步骤的目的。 （三）程序的合理重排 ?取消和合并流程后，还要将所有程序按照合理的逻辑重新排顺序，或者在改变 其他要素顺序后，重新安排工作顺序和步骤。

业务员每日工作流程方案

业务员每日工作计划 业务人员工作内容 流程及要求 一、工作内容及流程 1、准备工作：a、路线安排b、需要拜访和联系的客户的详细资料c、销售工具：答应客户应办未办事项 2、早9点之前出发。 4、晚16：40到公司。 (1)、销售员汇总个人业绩以及一天的总结。（拜访客户的情况；收获和市场的难题） (2)、新客户加入档案做好记录以便下次拜访 (3)、信息整理反馈 二、工作要求 销售人员在前一个工作日内必须准备收集有效的客户资料（公司行业，公司性质），进行分析，为第二日的工作进度作准备（每天的准备的资料和信息需要负责任进行核实确认忽悠作弊的一律惩罚，严重的做辞退处理）电话销售和预约每天不得低于每日定制的任务违者进行惩罚（特殊情况说明） 1、每天按照工作计划和详细的方案拜访（根据业务员的销售情况暂不做具体的数据） 2、每天晚会需要汇报业务员的日工作总结。 3、工作总结的内容：具体的工作内容、销售情况、销售中遇到的问题（包括客户的问题），销售额 5、电话二十四小时开机，如果没能接听公司电话，在看到未接电话后，必须回复。 6、业务人员在工作时间内不得随意窜区或做与业务无关的事，发现一次罚款20元，发现3次，立即开除。 7、每周一所有业务人员必须做到个人一周工作的指标；目标认真详细填写，早会上交负责人。 三、有特殊情况时，应该及时与领导沟通，得到答复后，按照领导指示进行办理。有特殊工作时，必须服从领导安排，按时完成交待工作。 四：每天；每周的工作总结所有业务员需用书面形式进行呈现总结 电话销售：电话销售包含两部分， 1）、电话预约、电话拜访 1、电话预约，每个工作日晚上要提前准备好50个有效的资料，作为第二天电销的资料， 2、每天要联系二十个有效客户资源签单10个（能够签单的企业） 网络销售：个人送事业和实体、企业送商城 1、个人送事业以网络销售和传单为主(传单加上拜访）网络销售直接面对论坛贴吧、QQ

业务实施方案

陕西移动陕西省社区矫正信息系统 技术方案

目录 1技术方案 (3) 2功能简介 (3) 3业务流程 (9)

1技术方案 1.1平台组网 1.2设备配置 1.3接口说明（涉及其他系统关联的接口说明） 1.3.1LBMP接口：定位接口 1.3.2GB接口：订购关系接口 1.3.3短信：系统下发短信接口 1.3.4E1：语音中继，声纹识别做外呼接口 2功能简介 2.1工作提醒 用户登录系统后，可以在工作提醒界面上浏览当前工作的提示信息，包括： ?当日待接收人数 ?当日须报到人数 ?当日逾期未报到人数 ?当日须上交思想汇报人数

?当日逾期未上交思想汇报人数 ?当日应解除矫正人数 ?未来30日内应解除矫正人数 ?待查收新信息条数 ?待查阅新文件条数 2.2帐号管理 司法行政管理系统的管理员（由专人负责）可以根据实际需要在帐号管理功能下添加、修改、删除系统用户的帐号信息。 2.3基础数据 司法行政管理系统用户可以在此功能下查询基础业务数据，包括：?下属单位个数 ?下属工作人员数 ?正在进行社区矫正的服刑人员数 ?已经解除社区矫正的前服刑人员数 ?正在进行社区矫正的管制人员数 ?正在进行社区矫正的缓刑人员数 ?正在进行社区矫正的暂予监外执行人员数 ?正在进行社区矫正的假释人员数 ?正在进行社区矫正的剥夺政治权利人员数 2.4人员接收 进行司法行政管理系统的监管对象信息录入和档案管理，包括： 2.4.1服刑人员接收 用户接收由其它司法机关移交过来的社区矫正服刑人员信息与档案，可以进行相应的添加、修改、删除操作，并在进行确认后接收。其人员信息中的手机号码必须先在BOSS注册计费SIM卡号，并签署相关的合同。 2.4.2自行接收 用户在特定情况下可以自行将社区矫正服刑人员的信息与档案接收进司法行政管理系统，可以进行相应的添加、修改和删除操作，并在确认后接收。其人员信息中的手机号码必须先在BOSS注册计费SIM卡号，并签署

某某集团统一业务流程管理实施项目

某某集团统一业务流程管理实施项目 建设方案 一、概述 1.建设背景 根据集团整体战略规划和发展现状及国内外市场环境，集团积极开展信息化工作，目前已经实施了ERP ECC系统及相应的Workflow工作流，解决了生产、销售、财务为核心的日常经营操作和部分流程审批管理，实施了协同办公系统及相应Domino工作流，支撑日常办公过程中的公文办理流程管理，同时还建设了经法管理、财务管控、PLM等各业务系统分别支撑着各个业务部门或单位的日常工作。但这些工作流管理系统或模块一般都由各职能条线的业务主管部门牵头开展建设的，以特定软件产品或平台为基础，主要实现价值链的某个核心业务域，在集团不断发展壮大后这些单独的业务系统也很难完全支撑到所有业务流程和业务活动，必须要整合和集成才能够真正做到端到端流程贯通，在系统层面上跨部门应用程序间交互、人机交互等问题常常让用户使用存在障碍。此外，集团在推进管理创新过程中，不断对现有流程进行改进和优化，最新的业务流程迫切需要固化运行，集团本部及各单位还存在如行政办公、物资管理、研发管理类大量现行的日常业务流程目前还依赖纸质审批和“跑签”，影响了集团工作效率，这些均迫切需要信息系统支撑。 因此，集团急需有一个企业级的统一业务流程管理平台（以下简称BPM项目）支撑日常各项审批业务的开展。通过流程建模、自动

化、管理及优化调整等工具和方法，有效地管理组织集团内部流程。通过强大的集成功能高效串联各部门流程，建立端到端的流程枢纽网络，使得跨部门的应用及流程互联互通、高度融合，提高集团流程的可见度、督责效果、可预测度及执行效率。 2.建设原则 在实施整个项目之前，结合行业内统一工作流项目经验，对于系统的设计原则，我们归纳总结五大要求，并以此作为本项目实施的总体原则。 ●坚持四统一管控原则 BPM项目实施坚持由集团统一领导、统一规划、统一标准、统一建设实施的四统一原则。 ●技术先进，架构灵活 具备技术的先进性和架构的灵活性。工作流组件应遵循国际主流的流程集成标准，如BPMN、XPDL、BPEL、WFMC等；在架构上要具备高度的柔性，尤其是在流程集成的应用场景下，BPM系统组件要能够保持稳定运行；架构扩展性强，能够根据实际业务应用需求灵活扩展，保证设计的应用系统具有良好的二次开发功能及集成功能。 ●性能优越，具备高度可扩展性 BPM组件应具有高性能，能够满足大并发、大数据量下的吞吐能力、响应时间、CPU和内存使用率等性能方面的指标要求。在性能的可扩展性方面，统一业务流程管理平台必须能够支持垂直扩展

实施流程与方案

益初企业管理软件项目实施流程 一、实施流程概述 1.初次调研： 主要的目的就是益初软件提供商的实施顾问人员能够对企业各个部门的业务流程初步了解，能收集到各个部门业务流的所有单据，和各个部门人员的认识，了解他们对益初软件的认识和期望，以便制订工作计划。 2.系统培训： 主要的目的就是能够让企业所有人员认识到什么是益初软件，并在企业中应用益初软件系统能给企业带来如何的效益，另外就是益初软件的各个系统的功能培训。 3.流程拟定： 主要的目的是实施顾问人员根据自己对该企业的了解结合自己或所在公司对企业所在行业的累积经验，结合益初软件拟定出一个符合企业需求的业务流程，能在系统中得到合理的体现；这是一个非常重要的阶段，一个企业的管理能否从此通过益初软件得到提升，流程能否更完善，就需要这个流程拟定了。 4.编码原则： 主要的目的是企业能在实施顾问人员的指导下，制定企业应用益初软件的基本原则，其中包括商品的编码原则、供应商、客户的编码原则、产品结构（包括BOM架阶）的分阶建立等。 5.资料收集： 主要的目的是企业的人员在熟悉了各项编码原则的基础上，收集企业应用益初软件管理所需要的基本资料，包括商品资料、供应商、客户、部门、人员等收集。 6.流程测试： 主要的目的是企业的人员测试流程拟定的合理性，并使用企业实际的业务流程来测试益初系统的功能完善性，和操作的方便性。 7.期初导入： 主要的目的是搜集益初系统上线的期初数据，并在实施顾问人员的指导下录入益初系统，为企业正式应用益初系统奠定夯实的基础。 8.上线辅导： 主要的目的是将企业的实际业务数据在益初系统中处理，一般在系统上线的第一、二个月的时间里面，有必要的又模式进行，以防企业人员在上线期初操作不熟练所造成错误。 9.月结辅导： 主要的目的是在应用系统一个自然月后，通过益初软件系统来跑出企业管理所需要的各种报表、检验报表的完善性，数据的准确性。 当然，一个企业中要成功实施一个益初软件管理系统，单纯的以上九个步骤是远远不够的，益初的实施是一个非常规范的过程，所以，我们在这里将这过程分作为两大块。 一、以实施文档全面贯穿实施过程： 作为实施顾问人员，在实旋的过程中，应将各种标准的实施文档提交给企业，以确保益初软件实施项目的质量进行，也就是说，顾问与企业之间的工作与文档的制作息息相关，可见文档在实施进程中的重要性非同一般。 那么，文档到底对整个实施工作有怎样的作用呢？首先，我们大致将益初实施中的文档作为一个分类： ? 分阶段实施计划文档? 分阶段目标设置文档? 标准业务流程文档? 标准编码、标准数据文档? 标准参数设置文档? 功能操作指南文档这些文档将会

流程化管理实施方案1.doc

流程化管理实施方案1 流程化管理实施方案 为全面推进企业转型发展，全面提升企业综合竞争力。管理工作的升级是提升公司综合竞争力的基础性工作，基础管理工作是长期的、持之以恒的，只有做好基础管理工作，才能对公司的长远发展和核心竞争力的提升提供强大的支撑。 一、课题的提出 企业的综合竞争力主要体现在技术创新力、市场营销力、经营管理力等方面，其中“经营管理力”表现在企业建立科学合理、运行高效的组织体制和管理机制，同时实现管理的正规化和信息化，通过流程再造，使我们的经营管理与国际接轨。 企业的综合竞争力是由企业每个岗位的专业化能力、职业化行为和正规化管理来具体体现。其中正规化管理是专业化、职业化的保障，开展正规化建设就是通过流程再造和实施流程管理提高企业的管理能力，进一步提高企业运行效率和效益。 二、基本思路 推进企业转型发展，逐步实现国际化经营，就要求组织结构必须适应国际市场的个性化需求，组织结构所造就的业务流程必须能快速整合市场资源和管理资源才能在国际竞争中占有一席之地。许多跨国公司的成功经验说明，基于职能化的企业组织结构在企业规模发展到一定程度后，由于其自身结构上的 缺陷不可避免地使企业步入衰退的境地，其根本原因在于传

统的组织结构所造就的业务流程已无法适应当今市场的变化和个性化的需求，由于业务单位信息交流不完全、不流畅和交流迟缓成为各企业的通病，大大降低了企业经营的灵活性和响应市场需求的速度，而在新经济条件下，企业响应市场的速度是竞争力的关键。其次，传统的组织结构所造就的业务流程中，员工的行为是向上级负责，而不是向市场负责和顾客负责，因此也很难体现出发自内心的以人为本的管理。企业经营实践证明，寻求局部的改良和优化难以从根本上解决和医治，唯一的选择就是改造流程，实施流程化管理。 三、主要内容和方法 实施流程管理就必须先进行流程再造，流程再造从重新设计业务流程着手，从根本思考每一个活动的价值贡献，运用现代的科技手段，最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，以打破传统的职能型组织结构，建立全新的过程型组织结构，从而实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面的改善。结果是把组织内部的非增值活动压缩到最少，使全体活动都面向顾客需要、市场需求的满足而存在。 （一）确定工作原则：采取先试点后推广，以点带面的方式开展，采取从下至上，再从上至下的工作步骤对现有工作内容按照岗位职责进行岗位职责分解，梳理工作流程，完善部门 职责，梳理制度文件，形成三级管理文件，提高工作的制度化、流程化和工作的标准化，保证公司运转的高效性。 （二）确定工作目标：

抄核收业务流程实施方案

抄核收业务流程实施方案 Implementation scheme of business process of reading, checki ng and receiving 汇报人：JinTai College

抄核收业务流程实施方案 前言：公务文书是法定机关与组织在公务活动中，按照特定的体式、经过一定的处理程序形成和使用的书面材料，又称公务文件。本文档根据公文写作内容要求和特点展开说明，具有实践指导意义，便于学习和使用，本文档下载后内容可按需编辑修改及打印。 抄核收业务是营销业务流程的重要一环，抄核收业务水平与工作质量水平直接关系到公司的收益情况。抄核收业务内容决定了其在公司窗口服务的重要位置，其服务质量水平直接影响到客户对公司满意度的高低，为使抄核收业务在“三合”的前提下，向客户提供高效、优质的服务，实现“客户满意、政府放心”的终极目标，特制定本实施方案。 一、抄核收业务流程现状分析 1、现行的多银行缴费方式在信息传递上存在时差，使电业局欠费信息滞后，造成误催、误停电现象； 2、在知情权方面，电力部门与客户需求尚有一定差距： 1）客户希望在缴费之前了解到自已的用电情况； 2）及时了解到自己的欠费情况； 3）客户在缴费后经常拿不到发票；

3、为按时结算出电费，电费结算部门在修改档案与处理电费差错时存在不规范现象； 4、在同一电业局内，存在多套客户服务管理信息系统，造成客户信息无法集约与共享； 二、实施方案的目标与原则 1、方案的目标： 1）电费差错≤0.05%，无电费重大差错； 2）月电费回收率达99.5%及以上，年电费回收实现“双结零”； 3）电费催收与停电过程及电费差错处理必须合法化、规范化、程序化； 4）提高客户对电费信息的知情权; 5）建立实时、方便、多银行的居民缴费系统与方便、可靠的其它客户缴费方式，提高客户对缴费的满意度； 2、制定方案的原则： 1）客户至上，方便快捷的原则。

HF业务流程解决方案

HF 业务流程解决方案 1 HF 业务流程管理平台 解决方案 目录 HF 业务流程管理平台(1) 解决方案(1) 1.为什么要使用工作流系统(3) 2.工作流系统的特点(4) 3.HF 业务流程管理平台简介(6) 3.1概述(6) 3.2程序架构(7) 3.3HF 业务流程管理平台组成(8) 3.3.1流程配置工具HFWorkFlowTool (10) 3.3.2流程引擎HFWorkFlowEngine (11) 3.3.3业务应用平台HFWebApplication (12) 3.4 开发业务流程(14)

3.5 与现有系统源码级整合(14) 3.6跨系统整合实现SOA (16) 3.7 流程监控服务(手机短信、即时消息和Email)17 4.面向的用户群(20) 5.成功案例-威海网通流程支撑系统(20) 5.1 商品采购申请案例(21) 5.1.1 采购申请流程图(21) 5.1.2采购申请单(22) 5.1.3采购单审批(22) 5.1.4任务处理(22) 6.较复杂案例-其他合同审批(23) 1.为什么要使用工作流系统 随着计算机的普及，企业信息化程度的不断加深，对软件系统的要求也越来越高，传统的软件系统的基本功能是记录数据和查询数据，这种方式已经落后，用户的需求越来越精细，如何让数据信息流转起来，让更多的人参与进来，体现出每个人的岗位职责，这就是工作流系统要完成的任务。 这种系统被定义为BPM ，中文意思是企业业务流程管理系统，这种系统不仅仅是一个软件产品，其中包含大量的实施工作 (协助客户梳理流程) 。

举一个物品领用的例子来说明一下，传统的软件系统和工作流系统的区别。 传统的工作方式是这样的：领料人向本部门主管申请领用A 物品，经部门主管审批后，拿着批条再请分管经理审批，最后拿着签有部门主管和分管经理名字的批条到仓库领货，仓库管理员确认批条后，办理领用手续，在软件系统中记录某人某年某月某日领用A 物品一件，审批人某某和某某，完成领用。具体过程如下图： 传统的软件系统只能记录“某人某年某月某日领用A 物品，审批人某某和某某” 这一个结果信息，所以只是一个记录信息的过程，没有体现中间审批的过程。使用工作流系统不但可以记录最终信息还可以记录中间过程。 工作流系统的工作方式如下图： 工作流会把领用人申请、主管审批、分管经理审批、仓库提货等中间过程统统记下来，这就是工作流系统的优势。 这只是举了一个简单的例子，实际工作中流程远比这个复杂，一个物资领用申请经过的审批环节可能是不一样的, 我们会遇到特殊物品特殊审批、特殊情况特殊审批等情,。企业的业务流程是复杂的、也是多变的，这也正体现了每个企业的特点，如何应对这种复杂多变的业务需求,使用流程管理是必然的趋势。 2.工作流系统的特点 体现实际业务特色 工作流系统主要有很多业务流程组成的，每个流程代表一个日常

采购业务流程及方案

采购业务流程及说明 一、采购的内容 本流程所指的采购业务是指对采购生产性物料（原材料、包装材料、五金配件、低值易耗品）和非生产性物料（办公劳保用品）的供应计划、采购作业、物料入库、付款结算等业务流程中的重要节点进行全面监控和管理。 二、采购流程

三、采购流程说明 由资产的使用部门提出采购申请，填制《采购申请单》； 《采购申请单》交资产使用部门主管领导审批； 将经审批的《采购申请单》报经济运行部，由经济运行部进行审核并备案。 由经济运行部开具《采购订单》，并将《采购订单》传递给采购部门。采购部门据此制定采购计划； 采购员根据采购计划具体安排采购作业， 采购物资回来后，由采购员、对方销售人员（或运输人员）以及仓库管理人员负责办理材料入库。并索取销售发票； & 仓库管理人员认真检验核实采购的物资后，开具《材料入库单》； 将由对方开具的销售发票和《材料入库单》传递给财务部门； 请购人员填制《付款审批卡》，经请购部门主管领导审批后； 财务部门根据销售发票和《材料入库单》做账务处理； 四、关键控制点 各使用部门的需求和请购 采购申请的审批和审核 采购计划制定

) 采购定价 合同签订和审核 付款方式和程序 与供应商的对账 五、部门设置与职责 采购部： 直接参与制定公司在既定会计期间内整体采购政策和预算安排，规划 采购部内部具体业务的管理模式； 实施物资的采购、运输、仓储，相关的物资购存进度及结构规划、物 料实物管理、物料流转帐表和报告、物料成本控制、物料信息管理； @ 定期对原始信息数据进行分类汇总和其他形式的加工，充实基本数据 库，提交相应报表，为管理部门提供多层次的决策信息支持； 采购部内部设一名采购主管，采购员2—3名； 经济运行部： 经济运行部是公司采购业务的归口管理部门； 按业务控制要点和权限划分范围参与采购、仓储、存货管理等采购业 务控制，主要职权包括采购计划和资金计划的审定、重要合同会签、 参与和监督招标议标采购、以及相关控制评价工作。 对采购合同进行法律条款审定，协调仲裁采购纠纷，采购催交和检验，

HP业务流程管理(BPM)解决方案

HP流程管理解决方案iProcessMgr（HP integrated Process Management Solution）是符合WFMC（全球工作流管理联盟：全球性的工作流工业规范维护组织）工作流规范的、能够满足不同行业业务流程需求的业务流程管理应用解决方案。 该解决方案提供了业务流程设计、运行、维护和优化的工具，同时该解决方案将提供应用引擎的方式来支撑企业核心业务应用系统，以实现业务流程管理系统的自动化。在解决方案的实现过程中，通过灵活地与业务系统的应用集成，在此平台上用户可以实现标准化的企业业务流程管理。HP iProcessMgr将与您分享HP公司业界最新最好的业务流程管理实践经验；它们将确保我们为您所制定的方案能够经受时间的考验，具有可实施性和可预见性，以及连续性和有效性，并可以有效降低企业管理中可能存在的各种风险。 服务概述 企业要做什么事情，取决于能否拥有或者可以配置做此事情所需要的资源（谁来做、用什 么做）。如果拥有或者可以配置相应的资源，在所配置资源的平台上，企业做此事情的方法表现为所有的企业流程。企业流程是为满足顾客的需求和实现企业自身目标，在企业的逻辑思维模式（企业与环境、企业内部等等的逻辑关系）指导和现有的资源条件下实现产品或服务的一系列活动的实际过程。 企业运行于流程之中，企业所有的经营管理及业务活动都表现为各种流程，这些流程最终输出的是企业交付给顾客的产品或服务。 企业流程管理最终决定企业价值和目标的实现，决定企业资源配置的绩效，决定企业的实际收益。

因此，企业业务流程管理（BPM）是企业管理的基石。 企业业务流程生命周期的第一阶段是识别需求，必须清晰地定义客户的需求，由此开始企业基本流程的策划；业务流程生命周期的第二阶段是企业依据自身的资源，设计实际运行的企业业务流程；业务流程生命周期的第三阶段是严格执行流程，进行流程优化，实施流程管理；业务流程生命周期的第四阶段是流程重组，当顾客需求发生变化，或者企业自身的资源配置发生根本变化时，原有流程已经不适用，企业必须进行流程再造。 目前，中国大多数企业的流程管理处于业务流程生命周期的第二阶段或第三阶段，因此，这些企业需要做的是，利用一定的业务流程管理软件，建立基于信息技术的流程管理制度。 具有丰富业务流程管理经验的惠普咨询专家将会和客户的IT部门通力合作，结合客户应用 系统的实际特点，对客户的业务流程和IT系统模式进行精心的设计、规划和开发，从而形成一个统一的业务流程管理自动化系统。在该解决方案上实现的业务流程IT系统有以下的特色： 符合WFMC标准的工作流引擎 符合WFMC标准的流程设计工具（兼容XML） 有效整合IT管理部门与业务部门之间的有效实现 无缝集成组织机构模型和用户管理模型 提供完善的安全机制和异常处理流程 提供便捷的二次开发手段 对客户的好处 全面的解决方案：HP的实施服务提供一个全面的计划和实施

抄核收业务流程实施方案

抄核收业务流程实施方案 抄核收业务是营销业务流程的重要一环，抄核收业务水平与工作质量水平直接关系到公司的收益情况。抄核收业务内容决定了其在公司窗口服务的重要位置，其服务质量水平直接影响到客户对公司满意度的高低，为使抄核收业务在“三合”的前提下，向客户提供高效、优质的服务，实现“客户满意、政府放心”的终极目标，特制定本实施方案。 一、抄核收业务流程现状分析 1，现行的多银行缴费方式在信息传递上存在时差，使电业局欠费信息滞后，造成误催、误停电现象；2，在知情权方面，电力部门与客户需求尚有一定差距： 1）客户希望在缴费之前了解到自已的用电情况； 2）及时了解到自己的欠费情况； 3）客户在缴费后经常拿不到发票； 3，为按时结算出电费，电费结算部门在修改档案与处理电费差错时存在不规范现象； 4，在同一电业局内，存在多套客户服务管理信息系统，造成客户信息无法集约与共享； 二、实施方案的目标与原则 1，方案的目标： 1）电费差错≤0.05%，无电费重大差错； 2）月电费回收率达99.5%及以上，年电费回收实现“双结零”； 3）电费催收与停电过程及电费差错处理必须合法化、规范化、程序化； 4）提高客户对电费信息的知情权; 5）建立实时、方便、多银行的居民缴费系统与方便、可靠的其它客户缴费方式，提高客户对缴费的满意度； 2, 制定方案的原则： 1) 客户至上，方便快捷的原则。 抄核收业务方案及相关管理办法的制定均以客户为中心，通过高效便捷的业务流程，提高客户对抄核收及相关服务的满意度； 2) 偏差管理、闭环控制的原则。 建立过程监督、效果评价体系，采取跟踪、反馈、回访等手段，实现闭环控制，实施绩效考核； 3) 信息集约，在线管理的原则。 通过用电统一软件，集约电费相关信息，为呼叫中心与管理部门提供抄核收全过程的在线服务，实现缺陷处理与电费差错管理的线管理； 4) 扁平组织，柔性管理的原则。 成立抄表公司与电价电费管理部，实现同一电业局下抄核收业务统一管理、电价电费政策的统一指导、电费差错与投诉的统一处理； 5) 职责明确，奖惩分明的原则。 电业局与抄表公司在“三合”原则下，以合同的形式规范双方的权利与义务，明确双方的违约责任； 二、业务流程（附图：电费抄核收流程） 1，抄表： 1）及时对新建客户档案所属抄表路段进行确认； 2）发扬“三千”精神，认真作好现场电表数据采集工作，做到不错抄、不漏抄； 3）作好抄表数据录入、表指度审核； 4）配合有关职能部门作好线损分析工作； 5）进行现场用电检查，认真核对客户用电性质，对异常情况及时进行缺陷登记； 2，电费审核： 1）认真执行有关电价电费政策，作好电费计算；

用友实施业务流程方案

1第一部分业务流程方案 一、正常采购业务流程方案 [采购管理]系统可对采购业务的全部流程进行管理，提供请购、订货、到货、入库、开票、采购结算的完整采购流程，用户可根据实际情况进行采购流程的定制。 1.采购订单：地板采购由仓储部在[采购管理]系统中参照采购合同生成或手工填制“采 购订单”，壁纸采购由财务部在[采购管理]系统中参照采购合同生成或手工填制“采购订单”，“采购订单”经财务部审核后，确认为有效单据，没有经过审核的“采购订单”视为无效单据，不能进行后续的业务流程。制单人负责单据的审核。 2.采购入库：仓储部拷贝审核后的采购订单生成“采购入库单”，然后从中选择到货 的存货种类，修改实际的入库数量等信息。 3.采购结算：生成采购入库单后，如取得供货商发票，则需要进行采购结算。供货商 发票统一由财务部收取之后，财务部相关人员，在[采购管理]系统中找到该项业务 对应的“采购入库单”，拷贝“采购入库单”生成“采购发票”，同时对“采购入库单”与“采购发票”进行核对，核对无误后，财务人员在[采购管理]系统中进行“采购结算”处理，采购结算之后，表明采购业务在系统的任务完成，财务通过结算单列表核对结算情况。如果发票与货物同时到达，在存货没有经过质检，则发票押后处理。地板类采购由主管会计录入发票并结算、壁纸类由壁纸业务岗位（梁莹）录入发票并结算。 4.记账与生成凭证：“采购结算”完成之后，财务部在[存货核算]系统中暂估成本录入 节点，对暂估成本进行审核，对“采购入库单”记账，将存货的入库数量、入库成本写入“存货明细账”和“存货总账”。生成凭证时，借：原材料，贷：物质采 购，在[总账]中，只体现出一个总的库存金额，明细的数量、金额在[存货核算]系统中的“存货明细账”中体现。

企业级业务流程平台建设解决方案

企业级业务流程平台建设解决方案 背景 随着信息技术的快速发展和应用的普及，信息化已经成为全球经济社会发展的重要推动力，充分发挥信息技术的先导和拉动作用，解决经济社会发展中的重大问题和关键需求，使信息技术成为改造传统产业、缓解资源环境压力、提高经济运行效率、增强企业，特别是中小企业竞争力、改善公共服务的有效途径，是当前形势和未来发展对信息化提出的迫切要求。 国内的企业信息化过程相对西方国家来说起步较晚，很多地方需要借鉴国外同类行业信息化过程的成功经验。但在企业信息化实施过程中，国人逐渐发现国外尤其是欧美国家，他们整个社会对管理学有着共同的认知，规范化已经渗透到他们的生活理念中，此时他们的信息化实施考虑的就是各种系统的集成、灵活的配置，这种概念达到了极致其实就是分布式的概念。反观国内，国人的文化崇尚“易”，无穷无尽的变化之道，崇尚水无常形。而“抓到老鼠就是好猫”也直接反映了我们的文化底蕴和适时而变、顺势而为的理念。因此中国的政府和企业的信息化实施，应在实现规范化管理的同时，也要考虑怎么去适应灵活多变的流程需求。 企业信息化实施工作的核心内容是建立灵活的流程处理平台以支撑其核心业务处理能力。工作流处理平台除提供全过程的业务流程处理能力外，还需要具备与国际接轨、符合未来技术发展方向等需求。 解决方案 中创软件中间件基于自主知识产权的“核高基”中间件InforSuite Flow，针对流程领域普遍业务需求和一些中国特色需求，为企业级业务流程应用打造一个统一、技术先进、功能齐全和可持续发展的企业级业务流程管理平台，为整个企业的流程应用开发提供业务流程全生命周期的支撑，大幅度提升企业流程类应用的流程管理能力，快速支撑业务流程演化。