文档库

最新最全的文档下载
当前位置:文档库 > 保险商业史—迷失的盛宴

保险商业史—迷失的盛宴

保险商业史—迷失的盛宴

中国保险产业 1919-2009内容简介:中国经济奇迹的洪流,裹挟着稚嫩的中国商业保险滚滚前行。短短30年间,中国人寿的市值已经位居全球寿险行业之首,中国平安也跻身2008年全球企业500强之列。究竟是市值泡沫,还是真实增长?究竟是统计数字的幻觉,还是制度进化的蝶变?究竟是竭泽而渔对于保险资源的掠夺式开掘,还是已经建立可持续发展的向上力量?到底该如何解释中国商业保险的猛然崛起?

没有历史的眼光,就不会有客观的结论。本文通过对20世纪20年代至21世纪第一个10年,洋洋90年(1919-2009)中国商业保险的变迁梳理,用编年体的写法,记录其中的商业故事:著名事件、典型公司,以及独具影响力的人物。以厚重的思索,细腻的观察,以及独家之材料,生动活泼地白描了一个行业的变迁历程,并进而延及资本之博弈,企业之兴衰,行业之矛盾。纵切中国商业保险90年的历史断面,来探寻崛起背后的真实。

同时,本书穿越制度的框架,关注这个行业庞大到过千万的从业者,以及那些曾经的从业者,记叙他们的挣扎、奋斗,记录这个行业最为鲜活的力量,而非泛黄的陈旧势力,以此追寻推动中国商业保险的向上力量。

投连之殇

2001年的“9·11”恐怖主义袭击,让全球保险行业惊魂未定。世贸中心刚刚倒塌,市场纷纷担忧全球保险业可能遭受重创。悲观的观点认为,整个保险业蒙受的损失将超过千亿美元。不过,3年之后,拜美国联邦政府的巨灾补偿基金所赐,实际的数字只有300亿~400亿美元,远比预计的要小得多。

这一年,新经济(310358,基金吧)泡沫破裂,使得1999、2000年兴起的各类保险网站和互联网公司,或者倒闭,或者梦碎,或者转型以求生存,比如平安花费两亿元,轰轰烈烈发动的http://www.wendangku.net/doc/f328504e852458fb770b56f8.html。

2000年之前,尽管平安已经成立12年,但是马明哲一直保持低调形象,与媒体避不见面。这一年,马明哲为了一个网站破了戒,这就是平安“新概念PA18”金融电子商务网站。

2000年8月18日,PA18成立时热闹非常。“保险业巨头平安保险花费2亿元巨资打造,聘请麦肯锡亚太区合伙人、董事张子欣出任PA18网站首席执行官(CEO)”等新闻,一时间吸引了网络业和保险业的双料注意。而与PA18同时成立的泰康人寿、泰康在线以及太平洋(601099,股吧)保险的太保网,更是把整个8月变成了保险公司触网月。

电子商务诱惑难当。在成立之初,PA18是一个独立运作的实体,甚至专门成立了“平安信息网络有限公司”。与PA18同时成立的,还有位于苏州、号称投资三亿元打造的平安保险“95511电话中心”。这两个项目上线,前后相隔不过半个月。然而两年后,当95511隆重庆祝自己两周岁生日时,同样成立两周年的PA18网站却是一片静悄悄。PA18的影子在平安内部确实越来越淡。除了名为PA18的网站仍在运作之外,在平安内部已经找不到以PA18命名的职能部门,也不再有冠以PA18字样的职务。独立的财务和人事部门早已被总公司收回,IT部门连窝端到总公司技术中心。

对此,曾经意气风发的张子欣解释说:“2001年,董事会经讨论决定:将PA18纳入集团整体业务。”

“2001年上半年是我们最感挫折的时候。坦白地说,是因为我们摸索了很久之后,一直没有那种真正摸到路的感觉。”当时的PA18副总裁顾敏回忆说。“我们毕竟是在一家传统企业里做电子商务,所有工作,都要从企业整体的角度来看。如果不能真正在业务中体现出来,就算PA18上市了,按照当时的市场情况,整个网站的价值可能最多几亿美元。而如果将电子商务纳入集团业务后,能给平安的业务带来哪怕是几个百分点的提升,这个价值也相当大了。”

回首这一段,马明哲认为:“麦肯锡建议平安应该在网络方面发展,张子欣成立了一个IT公司负责做这个项目。现在回过头来看我们那时候太早了,当时中国互联网不成熟,人们还不接受这种消费模式。”

但是,这次失败也有收获,收获更为值钱的人才。

“虽然这个网络项目因时机不成熟,暂且放下,但我想,我们能不能把张子欣的团队变成平安的?我对张子欣说,你们过来,成立一个信息管理部,和IT整合在一起,开始他们就不同意。后来张子欣被我说服了,张子欣再说服其他人,我们把张子欣一套人马变成了平安的员工,张子欣担任集团副总,包括现任平安集团副总经理兼首席市场执行官吴岳翰,集团助总顾敏,首席信息执行官罗世礼。”就在这年11月10日23时38分,中国加入了世界贸易组织(WTO)。保险成为率先全面开放的金融行业,外资巨头从来没有离中国市场的大门如此之近。多年沉寂之后,外资不断积蓄力量冲关,乃至“红”遍中国的扩张冲动;内地的民众开始憧憬外资银行、保险的优质服务;而既得利益者们却感受到前所未有的竞争压力。

2001年,中保集团1931年,中国保险(控股)有限公司的前身——中国保险股份有限公司成立于上海。1949年10月,中国人民保险公司成立,中保股份经改造成为其全资附属公司,并停办境内保险业务(境外业务继续经营)。1998年,国务院将人保旗下的海外经营性

机构划归中保股份,与早6年成立的香港中国保险(集团)有限公司实行“两块牌子,一套班子”的管理模式。2002年8月,中保股份更名为中国保险(控股)有限公司。中国保险(控股)有限公司,隶属于国务院的国有控股金融保险集团,总部设在香港。旗下的太平人寿内地复业,凭借“银行保险”的利器突破重围。

继友邦之后,太平人寿成为又一家依靠业务模式的创新而一鸣惊人的公司之一。内地复业的第一个完整财年(2002年),太平人寿就揽进了11亿多的保费收入,这相当于先前中资寿险公司开业五六年的战绩。其中,银行保险几乎占接近80%。初尝甜头的太平人寿进而于2002年初确立了“以银行保险为突破,以团险业务为重点,以个人业务为基础”的业务策略。不过,由于银保模式门槛不高,太平人寿的领先优势并未维持太长。两三年之后,银保几乎成为所有寿险公司闭着眼睛都能做的销售动作,并因价格战甚嚣尘上,而沦为少数公司努力削减的劣质业务。于价格战的摧残之下,保险公司支付的费用节节攀升,简单的五年期趸缴投资型产品事实上已经只有微利,甚至无利可图,更遑论期限更短的趸缴产品,除非投资收益出现类似2006年和2007年的重大逆转。但是,由于“银保渠道+投资型保险”可以迅速做大规模,也有新老公司乐此不疲。值得一提的是太平人寿挺进银保的股权伏笔。工商银行(601398,股吧)旗下的工银亚洲,通过参股太平人寿姐妹公司、同属中国保险控股集团成员的太平保险,与后者形成银保市场早期中国内地唯一一例有间接股权关系的“银行—保险同盟”。数年之后,当安联保险入股工商银行之后,其在中国的合资寿险公司中德安联亦复制类似的股权纽带。

不过,太平人寿和工商银行可能走得更远。一个版本是,工商银行、太平人寿的母公司中保集团,以及外资股东富通集团三方成立一家新的合资公司,由新公司全资持有太平人寿、太平保险、太平养老与太平资产管理四家公司的股权。

2001年,发端于1999年和2000年的投资型保险突飞猛进。这一年,投资连结和分红类新产品保费收入412.3亿元,占寿险保费收入的32.2%,同比增加28.8个百分点。异军突起的投资型保险迅速带动当年国内的保费收入达到2109.36亿元,同比增长32.2%。时任保监会主席的马永伟颇为欣慰:“(这)是近年来增长速度最快、经济效益最好的一年。”32.2%的增长速度是过去8年,仅次于1997年的第二高增长。1997年,拜三家全国性公司于全国范围展开个人营销,以及岁末单次大幅降息、保险公司突击销售所赐,保费增长达到了惊人的41.2%。不过,这次非常态的增长亦让保险公司背负巨额的“利差损”,如同商业银行巨额的不良资产一样,“利差损”几乎要了中国寿险行业的命。

这一年,资本市场先扬后抑,投资型保险随之潮起潮落。

特别是平安的投连险,从上半年的天之骄子,跌落为下半年的过街老鼠,诱发中国市场第一次保险产品公共危机。2006年“保死不保生”的友邦重疾险,以及2007年被质疑暴利的交强险,是国内保险行业另外两起著名的产品危机。

“投连危机”是划在中国寿险业的一道深深的伤痕。对于始作俑者平安而言,投连是一杯先甜后苦的酒,一段无法回避的记忆,或许也是一个洗心革面的起点。

投连之殇

接连的降息风暴,打得国内稚嫩的寿险业晕头转向。新产品开发赶不上降息的脚步,中国的寿险行业面对两难抉择:继续卖单,利差损越卖越大;收手不卖,庞大的销售队伍面对无米之炊,甚是难以为继。

头悬两把达摩克利斯之剑,最为市场化的平安马明哲苦寻解脱之法。

1997年左右,来自海外的总精算师Travor,平安所引以为傲的“外脑”拍马赶到,向马明哲献上一计,可以拉平安出困境。

此时的平安正如火如荼地邀请“洋大夫”麦肯锡对其进行全面的诊断,同样来自海外的专业人士Travor的意见自然备受重视。

他向马明哲介绍了海外市场正方兴未艾的投资连结保险。

这种新型投资型保险的奥妙在于兼顾保险和投资,不仅可以迎合中国投资者既要保障,又要赚钱的“贪心”,而且客户完全承担其中的投资风险,平安不用再为利差损发愁。相反只要做好服务,就可以赚钱。

同时,由于当时的股票市场正处于牛市,而保险资金借基金间接入市的大门洞开,平安似乎已经看到一个无比光明的“钱”途。

何等妙计!

于是,一个名为“凤凰计划”的投连险考察研究项目新鲜出炉。中国传统文化里面,凤凰是一种高贵的吉祥鸟,同时“凤凰涅槃”也寓意着死而复生,活得更精彩辉煌。

名曰“凤凰计划”,平安的苦心可见一斑。不过,这只凤凰不仅没能浴火重生,反而带来了一场“火灾”。这是献计的Travor和欣然接受的马明哲没有想到的。

两年之后,1999年10月22日平安推出了中国大陆第一份投资连结保险——平安世纪理财投资连结保险。

这是保监会破天荒地以自己的名义批准的一款新型寿险产品(一般批准保险产品的主体都是保监会的部门)。而有据可查的资料,似乎仅有这一次,通常寿险产品审批或者报备只需要下面的专业部门就可以完成。

投连一诞生就成为“明星”,一扫此前寿险产品设计的呆板。

产品结构上,平安的投连于保险行业中引入“伞型”投资账户——即同一险种旗下设立多个投资账户,供不同客户按投资需要和风险承受能力加以选择和转换。这种结构类似基金行业的“伞形基金”,但是平安无疑比中国基金业领先。

运作模式上,投连险把保费分为两个部分:一部分用于购买保障;另外一部分进入投资账户,其风险和收益都由客户承担。

这样的设计使得平安完全可以挣脱利率变化的束缚,从而赚取稳定的无风险利润。

时任保监会副主席的吴小平说,平安这是在第一个吃螃蟹,第一个吃螃蟹的人意味着可能吃到甜头,也可能被螃蟹夹到。

一语成谶。

平安是先尝到了甜头,后来却被螃蟹夹到!

毫无悬念,于上海试销的投连成为平安攻城拔寨的利器。

2000年的中国股市基本上是一个单边上扬的市场,上证综合指数全年上涨了51.73%,深证综合指数全年上涨了58.07%。2001年上半年,股指依旧震荡盘升,上证指数半年间上涨6.97%,创下2249.77点的历史新高。

受A股市场的刺激,平安投连险的账户收益率仿佛被打了一剂兴奋剂,连创新高。例如,设立于2000年10月31日的平安发展投资账户,截止到2001年6月30日,投资账户投资单位卖出价为1.1946元,与设立时相比,增长率为19.46%,与2000年底相比,上半年净值增长率为8.81%。

投连巧遇牛市,威力大增。

数字为证。1999年上海寿险年终盘点,平安保费收入近34亿元(占42%),中国人寿30亿(占37%),太保约6亿(占7%),友邦约10亿(占12%),中宏8000多万(占1%),太平洋安泰约3000万(占0.4%)。平安首次超过中国人寿,成为上海寿险业霸主。

2001年年末算账,仅仅两个年头,平安保费收入高达65.6亿元,市场占有率51%,中国人寿则剧跌至23%,友邦(14%)与太平洋(10%)不分伯仲。

时任中国人寿上海分公司总经理何静芝曾说,形势真正急转直下是在2000年,暗指投连。显然,火爆的投连成为颠覆上海滩市场格局的关键。这也为当时所谓的“两何之争”(平安上海的带头大哥何志光和中国人寿上海的领军人何静芝)划上一个阶段性的句号。

一年试点,成绩斐然。

吴小平评价称:“这一年来,平安上下非常努力,带头使中国寿险商品有了根本性的转

变。可以说,平安对整个寿险行业起到了非常好的带头作用。”根据保监会的统计,2001年投资连结产品保费收入高达106.62亿元,同比增长542.26%。

不过,投连未来的发展,显然超出了预设的轨道。

于上海试点之时,投连尚在掌控之中。第一批700名投连销售人员,都是平安的精华,具有3年以上的司龄和保险从业经历。他们一旦被发现违规销售,立即将被取消销售资格。同时平安还安排100%售后电话回访,设计了第二道防线。

营销方式上,煽动力极强的产品说明会新鲜出炉,日后也会大行其道;同时平安撰写了业内第一份产品的软文和广告,都开创了金融营销的先河。

上海试点之后,投连如野草般疯长,北京、南京、宁波等21个省会和中心城市先后开始上演投连大戏。

久违的“排队买保险”的场面再度显现。

“福州客服中心里,每个客户怀揣一个装钱的袋子,争先恐后地挤向现金收付室那个小小的窗口,唯恐晚一秒就会与诱人的财富擦肩而过,福州客服部经理王义明向办公室借来高音喇叭,搬来长凳:‘大家排行队,按顺序来,每个人都会有机会的!’“那个时候,好像钱都已经不是钱了,甚至有一天一大早有个柜员在电脑下面发现了一叠5万元的钞票,过了很久才有客户过来认领!”

盛况之下,平安的部分销售开始变形——收益被放大,风险被缩小。

一些不恰当的信息到处流传,各地五花八门的宣传品层出不穷。例如,“一次性投入5万元,每年预期回报率如果是20%的话,30年后,连本带利达1068.23万元”。

销售乱象愈演愈烈。

2001年12月,平安PA18网站公开的统计数据显示,“世纪理财”的月收益率最高为4.87%,运作14个月已累计为客户创造了16.14%的收益率。如此骄人的业绩,一直是平安的业务员游说客户最有力的佐证。

好景不长。到了2001年下半年,在清理银行违规资金、国有股高价减持、问题股地雷集中引爆等一连串打击下,股市大幅下跌,上证指数半年间狂挫25.79%。市场转头向下,投连账户出现不同程度的亏损。数据显示,2001年发展账户亏损454万,其中基金投资亏损305万;基金账户亏损6655万,其中基金投资亏损1972万。

投连险濒于危机的边缘。

2001年10月,保监会发布公告,针对新型寿险,例如投连、万能和分红保险,提醒消费者要认真了解产品特性,清醒认识自己将要承担的风险。这被认为是监管部门“对投连产

品的风险性给予严重警告”。

2001年12月6日,《南方周末》发表了记者杜卫东撰写的调查《平安“世纪理财”:被隐藏了的亏损真相》。该文称,如果扣除买卖价差等各种费用,“0.67%的人赚了,99%以上客户至今入不敷出”。尽管其计算的方法,保险公司并非完全认同,但是,投连险亏损的情况引起市场极大的关注。

人潮又涌向福州平安。不过,这次客户不是为抢购,而是要求退保。平安福州分公司的“第一次退保事件”被炒作得沸沸扬扬。

很快投连“退保风”吹遍整个市场。到2002年上半年,投连险降幅高达36.04%,全国投连险退保率为4.9%。

受投连影响,平安的声誉备受影响,保费规模大幅下滑。面对这场可能危及公司生存的危机,平安不得不壮士断腕,除了拿出巨额真金白银进行补偿,马明哲亦亲自坐镇处置。2002年在泰国芭提雅明星高峰会上,马明哲以《百年老店,诚信为基》做演讲,他对平安在投连中的失误作深深的反省。

平安总部成立了直接向马明哲汇报的危机处理小组,各地分支机构高度戒备,成立以一把手为责任人,由总经理室直接领导的投连专项工作小组,每天一会,发布投连简报和动态报告。同时启动中国保险史上最大规模的客户回访,逐步释放了风险,集体性诉讼案件得以避免。

颇有意味的是,投连事件不久,平安即被某媒体发起的首届“中国最受尊敬企业评选”评为最受尊敬企业。对于投连之殇,平安认为“在一个不恰当的时机,一群不恰当的人,卖给了不恰当的客户”。

但是,这是全部真相么?

实际上,就在媒体追打之时,就曾经有友邦的精算师撰文质疑称,就产品本身而言,同样存在重大的瑕疵——平安的获益可能多于客户,直指平安投连的收费。数据显示,第一代投连的费用普遍偏高。例如,主险合同包括5.26%的买卖差价、每月0.1%不等的资产管理费、投资账户转换费(首次转换免费,第二次按投资单位的1%收取,不得超过100元)以及退保费等。这些费用远远高于开放式基金。或许有鉴于此,此后的新型投连险,绝大部分都大幅降价,部分公司的买卖差价甚至为零,完全和开放式基金类似。由于初始扣除的费用偏高,如果按照标准缴费,客户第一年能够进入投资账户的资金相当有限。这样,即使平安在2000年和2001年上半年的投资赚大钱,客户能够分享到的仍然是少数。高费用显然会侵蚀客户中短期的投资回报。

2003 年 5 月,保监会下发《个人投资连结保险精算规定》。平安等开办投连险的公司先后停止了原保单的销售。至此,第一代投连产品折戟沉沙,淡出市场。

投连危机是中国保险史上第一次因为产品问题引发的公共危机。

但是,这样的危机并没有因为平安的教训而消失。经年之后,中国人寿的分红、友邦的重疾以及财产保险行业的交强险,分别因为“分红不如存款”,重疾“保死不保生”,以及“交强险暴利”说而备受质疑,并掀起巨大的风波。

时过境迁,风雨之后,马明哲对于当年的投连危机亦有检讨和思考。马明哲在平安金融学院的讲话回忆:“当时整个公司陷入了上下各自为政,政令不通,指挥失灵的状态。现在回想起来还是令人极为心痛!”

投连之前,平安其实是有预判的。“事实上,公司在推出投连产品之前,是提前考虑到产品风险的。但问题在于我们在执行方面出了问题,我们最终还是高估了自己的能力,高估了我们这支队伍。”

情况远比预期危险。

“那时候,由于队伍执行的偏差,使公司与客户之间产生了许多争议,一些客户对我们不再理解不再信任,甚至发生了些不理性行为。一边是上海分公司遭到近百个客户群诉围攻,一边是北京方面有客户到保监会门口静坐,而保监会是连连来电通知哪些地方又出了问题。”

无法回避。

“为最大程度挽回、重塑客户对平安的信任,公司上下一心,群策群力推动实施了‘百万客户大回访计划’。”

“我自己也曾在东北的一些机构,和几名公司领导一起回访过一些客户,通过回访,很多客户都表示理解公司,接受了产品,并表示不准备退保。”“前后我们总共回访了全国104万名投连客户,此项工作堪称平安史上的壮举,绝对值得写进我们的教科书。” “这使我们得到了一个惨痛的教训。那就是必须从战略的高度和公司存亡的角度看待执行的问题——企业成功不仅在于战略,更重要是执行力。”

公司困局

2000年,借力投连险,平安步步紧逼,攻城拔寨;而竞争对手中国人寿连连败退,上海等多个重镇先后失手。

平安兵临城下,国寿内部则引发了一场要不要推投连险的大争论。对于饱受降息折磨的寿险行业而言,投资型保险好像一剂补药,不仅解“利差损”之毒,而且可于短时间做大资

产管理规模。

不过,投资型保险却是一把双刃剑。一年之后,领跑的平安不得不自饮苦酒,并酿成一次危机。而国寿由于采取更为保守的分红险策略,侥幸躲过一劫。

这一年,成立逾一年的保监会四处“开机构”。4月25日、26日、28日,保监会上海、广州和北京办公室分别挂牌成立。到年末,保监会已在13个中心城市设立了办公室、办公处或特派员办事处。和保监会呼应,11月16日,中国保险行业协会在北京成立。时任人保总经理的唐运祥当选为首届协会会长。

这一年还有第一诞生。

6月16日,我国第一家保险经纪公司——江泰保险经纪在北京揭牌。之后,6月29日、7月26日,长城保险经纪和东大保险经纪分别在广州和上海成立。至年底,有30多家保险代理公司、5家保险经纪公司获准筹建。

不过,相当长的时间内,中介都未能成为主力军,更和其承担保险营销转型的期望相去甚远。保险中介的真正价值要等待一家名为“泛华”的中介公司上市,以及数家PE资本投资另外几家保险中介之后,才被市场于蓦然间发现。

10月,面对脚步声越来越近的WTO,保监会一口气批准了四张有“瑕疵”,只能合资的寿险牌照——民生人寿、东方人寿、生命人寿和恒安人寿。围绕这四家公司,中国寿险市场又一次上演了激烈的资本暗战。东方人寿更因为深陷金融巨鳄德隆,至今尚未开业,几乎成为“牌照标本”;更使得坚持其中的职业经理人,“出师未捷身先死”。

与资本同舞的还有北京的同城“德比”兄弟,新华和泰康。8月30日,新华人寿保险公司向苏黎世保险公司、国际金融公司、日本明治生命保险公司等外资机构招募24.9%股份的协议在上海签署。泰康不甘落后,11月21日,泰康人寿保险公司宣布其海外募股落幕,海外股东包括瑞士丰泰人寿保险公司、新加坡政府直接投资有限公司等,泰康人寿的资本金因此达到20亿元,超过新华的16亿元。

中资保险公司引入外资,表面“三得利”:资金、技术和公司治理。但是为话语权和分配权的博弈,可致三种可能结局:上局,众股平等,和谐治理;中局,一股独大,稳定向前;下局,祸起萧墙,纷争不断。引入外资之后的泰康,取上中局;而同城的新华,却得下中局。颇有意趣的是,这两家同时开业公司之间的“德比”,跨过20世纪,至21世纪的第四个年头才彻底分出高下——泰康胜出。胜出的泰康,宛如小乔初嫁。

2008年,泰康挟2006、2007年A股市场的“暴利”,以雷霆万钧之气势,喊出了“越洋计划”,即规模上超过一直稳居第三的太平洋人寿,成为中国第三大的寿险公司。但是,

功败垂成,2008年8月之时,年轻气盛的泰康却因为投资型产品的规模与结构失衡,而被监管部门“轻轻地”敲打。年轻的投资型保险,对于中国保险行业而言,或许是饮鸩止渴。

友邦拐点与萧墙之祸

2002年6月7日,北京友邦开业,友邦的中国布局再下一城。

颇为意外的是,谢仕荣罕见地将上海主要班子成员(徐正广、刘明亮、谢树锦和刘也等)都邀请到北京,商谈上海的事情。此期间,徐提前退休一事被悄然议定。后来的事情,媒体们都知道了。

6月30日,原计划2003年12月退休的徐正广,“突然”给友邦上海全体同仁发了一封邮件,“由于身体健康的原因,我将于7月1日离开友邦上海分公司总经理的职位,提前退休返回台北。”其“身体健康的原因”,实为万般无奈之借口。离开上海友邦之后,“身体良好”的徐正广曾经奔走两岸,辗转多家公司担任顾问,例如中意人寿特别顾问等,甚至还一度受中保康联董事长何静芝之邀,拟重返上海滩。不得不说说上海友邦的拓荒者徐正广。

耕耘10年之后,徐正广已经成为上海寿险业界最资深的人物之一。而市场不知的是,徐并非学保险出身。身为台湾桃园客家人的徐正广,从医药学院毕业后,熬不过悬壶问世的清贫,转投收入高一倍的寿险,进入南山保险公司(即友邦在台湾的分公司)当了一名寿险代理人。“那时真是什么都不懂,就这么傻傻笨笨地改行做保险,又傻傻笨笨地接受培训、推销保险。”徐正广颇为自嘲。10余年之后,已经成为南山人寿业务副总的徐,“傻傻笨笨”地到了上海,开始其在内地的事业。上海,乃至中国的寿险代理人制度由此发轫。

友邦进入上海之时,内地市场尚无真正的寿险管理人才,主要管理层均来自海外,尤其以台湾市场为盛。除了徐正广,当时上海友邦先后从台湾南山人寿调动了几位主管级的人物,包括刘明亮(Michael Liu,字贤达,后任友邦中国北区副总裁)、吴信玉(1996年从南山人寿来到友邦上海分公司,担任培训部和市场部高级经理)等。

刘明亮回忆:“当年在台湾南山人寿,我们共有七个兄弟,徐总是老大,我们七兄弟曾经是最让南山人羡慕的小团体。”10年之后,当年的“小兄弟”各奔东西。

2002年7月1日,为友邦上海分公司打拼了整整10年的徐正广将“权杖”交到了来自AIA香港总部的陈润权手中。先徐正广一个月,刘明亮提前退休。更早之前,1998年1月1日,吴信玉离开友邦出任太平洋安泰副总经理。吴信玉离开(友邦上海)的理由“其中之一是他在友邦当时的待遇居然比部属香港人还要低,这是他不能谅解的”。吴的离开,曾经让刘明亮不能释怀,“当年为了吴信玉跳去(太平洋)安泰,我跟他4年没有见面”。但是,等到刘明亮退休之时,吴信玉却打电话给刘:“胖子,我是信玉,4年不见面了,你不要挂

我电话。”兄弟之情不言而喻。离开友邦之后,徐正广和刘明亮曾商量做一个代理公司,最终无疾而终。2006年,61岁的徐正广二度出山,出任“老东家”友邦保险江苏分公司总经理。而徐上海友邦的部分老部下,又投奔而去。恩怨情仇,如逝水乎。

徐的离开揭开了友邦人事变动的盖子,2002、2003年友邦相继经历人事动荡。

此前,碍于徐正广等老班子的栽培,不方便离开的人,此时再也没有心理上的歉疚感。徐被迫提前退休之前,一种乐观的判断认为,“经过10年发展,内部工作流程、组织结构都已成熟,不会因为一两个人的离开而出现混乱”,这显然是误判。在2004年市场对外资全面放开之后,友邦的经理人亦有不少转投到其他公司门下。例如黄金财,后曾担任意大利忠利保险公司东南亚区首席营运官;司存伟,后曾就职安联大众上海分公司总经理等。友邦的人事震荡,让世界了解了一个新的名词“玻璃天花板”,揭开了外资或者合资公司中鲜为人知的另外一面。“玻璃天花板”意思是指虽然公司高层的职位对某个群体来说并非遥不可及,却无法真正接近。

《华尔街日报》原用“玻璃天花板”(Glass Ceiling)一词描述对职业女性的无形壁垒。玻璃天花板是一种表面看不见,但是实际存在的职业壁垒。像隔着玻璃一样,可以看得见,但是却摸不着。

对于本土精英而言,外资固然是一个高的起点,但是越往上,越有瓶颈,所有的职位似乎都可以看得到,但是又永远遥不可及。这种矛盾,最初并不明显。

国内寿险行业开放初期,本土人才几乎为零,但是市场却是中国本土的市场,因此,熟悉中华文化,能听得懂普通话的港澳台地区,以及马来西亚和新加坡等市场的专才,便成为外资和合资公司之首选将才。这形成了中国寿险行业独特的“人力金字塔”:塔尖为外资老板,中间管理层为海外华人专才,下端为数量众多的本土管理干部和营销团队。各家公司略有不同,但是结构雷同。这种“玻璃天花板”的矛盾其实可以粉饰。例如,外资通常会称,自己的公司98%,乃至99%的员工都是本土人士。数量上的绝对优势,并不掩盖决策权的旁落。“本土员工,做得再好,位子再高,但是仍然不能参与决策,只能听令或者被听取意见。公司总说,还有很多东西要学,其实公司就那么一点货色。”

“如果是一个无思想的人,这种位子会很好做;但是做到这样位子的人,往往是有思想的,有想法却不能付诸于实施,很痛苦。”极端一点,海外的老师总认为大陆人是乡下人,但是后来老师登台一张口,就让台下的“乡下人”觉得很“乡下”。伴随本土管理人员的成长,被压抑的才干迟早会像火山一样喷发,先行的友邦不过率先遭遇这样的困境而已。实际上,徐正广提前退休之时,友邦上海内部的变革压力积蓄已久。

1999—2001年,上海寿险年均增长维持在30%以上,2001年受平安投连的刺激,甚至高达50%。这期间,友邦上海的保费收入始终徘徊于20%~25%。同时代理人规模踯躅不前,甚至有业内直指称5000人是友邦上海的外勤瓶颈。与此同期,同城的合资公司太平洋安泰人寿则势头生猛,几乎要力压友邦而上。赵守兵、刘平:《解密友邦》,中国发展出版社2007年版,第72页。2002年和2003年,太平洋安泰新单连续两年超过友邦保险,可惜后来策略调整,骨干流失,虎头蛇尾。一位曾亲历这段历史的友邦前高管记得,当时友邦面对连续的业务下滑,完不成预定的计划。不仅AIA高层,甚至连友邦上海内部也认为,可以换一换。就友邦引以为傲的代理人团队,其时面对一个很大的瓶颈。首先,团队的士气正在下降。友邦强调稳健,过于冷静,一旦士气下来之后,想上也上不去,但是作为销售团队来讲,高昂的士气是非常需要的。“变得过于冷静,成为友邦最大的损失”,这和平安攻击性的不太讲规则的文化存在很大的差别,亲历人士回忆。其次,公司没有办法帮助代理人成长。传统的以销售技巧为导向的培训已经无法满足代理人的需求。特别是友邦高素质的代理人团队(大多为本科以上学历),越来越觉得台湾老师的“黄色笑话”很无聊。

“友邦自己是一个小圈子,典型的清政府,外面的世界变了,自己还以为是世界的中心。”

徐正广离开之后,先后两任接任者都坐在火山口上。

2003年8月,担任友邦保险上海分公司总经理刚刚一年的陈润权被宣布调任台湾南山人寿,主管南山人寿财务、行政及运营等工作,并担任COO一职。尽管行政级别亦由原先的资深副总裁(SVP)擢升为执行副总裁(EVP),但是不复一方诸侯之洒脱。对于陈润权,最大的质疑在于财务的专才怎么管营销?其主政上海时正经历徐正广离职引发的后遗症,近一年的时间内,上海友邦内外勤大量流失。不仅业绩低迷,更为严重的是内外勤军心涣散。陈润权之后的接任者为鲍可维。

鲍可维,1984年进入香港友邦。1999年8月,友邦深圳分公司获准开业,鲍可维受命出任第一任总经理,经历了创业的全部过程。这期间表现卓著。2000年友邦深圳分公司保费收入2400万元,2001年6600万元;在2002业务年度,友邦深圳分公司再一次实现了100%的业绩增长。人力由创业之初的20名员工如今已经扩张成3000人的员工和代理人队伍;2000年的3位MDRT(美国百万圆桌协会)成员,到2002年已经被改写成43位。不仅如此,有明星相的鲍可维,不仅有香港演艺圈的诸多朋友,而且其本人更酷爱F1运动。上海友邦还曾斥资百万,赞助友邦万里达车队。

鲍可维主政之后,业绩一度大为好转。

2004财政年度中,友邦上海受理的综合FYP(首年保费)创出了自开业以来的年度业绩最高纪录,并且个人寿险营销业绩已达到年初既定的FYP增长33%的目标。这一数字颇为耀眼,因为同期上海寿险市场被“负增长”萦绕。鲍可维的逆势成长,市场多认为其得益于顺应市场的产品策略。

2003年11月下旬,鲍可维上任后不久,一直对投资型产品持有负面评价传统的友邦,改弦更张,推出了万能寿险产品——友邦智尊宝终身寿险。高峰之时,“万能寿险每月保费收入占友邦上海50%左右”。但是,到2006年初,友邦又现疲态。

友邦保险公司方面数据显示,2月份,上海友邦的寿险业务同比负增长39.3%,虽然上海友邦意外险正增长12%,但是2月份全部FYP仍然负增长28.8%。由于2月份的业绩并不理想,导致上海友邦在个人业务上的市场份额由1月份的16.25%下降为14.63%。上海友邦2月份的活动率为51%,不仅没有上升,反而比1月份下降1个百分点。

2005年12月份,上海友邦已经遭遇了6.6%的负增长。如果从2005年12月算起,这已经是上海友邦连续三个月负增长了。上海友邦总经理鲍可维在对全体业务同仁、全体员工的公开信中称:“过去的第一季度,公司的业绩情况很不理想。”

今日之困顿,源于此前的激励过头。

“去年为完成同比增长30%以上的目标,公司已经下了一剂猛药,制定了较为激进的奖励政策。特别是对于趸缴的万能险,不仅全额进入业绩考核,而且提供额外的佣金奖励,造成了很多隐患。”

2006年9月初,上海友邦原总经理鲍可维突然离职,由中宏人寿保险有限公司原助理总经理兼宁波分公司总经理张剑锋接任其位。不过,11月1日,鲍可维重回美国友邦保险有限公司深圳分公司担任总经理一职。鲍可维亦成为徐正广之后,上海友邦的过渡人物之一。

还有一种市场观点认为,友邦2002—2003年的人事动荡,牵扯上海分公司干部与中国区之间的权力分割和争斗。

成立所谓中国区之前,友邦的分支公司其实扁平的。1992年,上海友邦成立;1996年,第二家分公司在广州成立;1999年,深圳分公司、佛山支公司也相继开业;2002年,北京和苏州分公司,以及东莞、江门支公司落成。这八家分支公司各自为政,自成诸侯,直接向友邦在香港的总部汇报。各个分支公司全部独立经营、独立核算,相互之间并没有任何隶属关系。

AIA内部多年以前对各地分支公司有南区和北区的提法,徐正广一度是北区的执行总监。而之后,南区和北区已经被统一的中国区取代。从2001年起,友邦香港总部开始规划

中国区,其职能是制定总体策略、统一内部产品开发与行政流程,并支持各分支机构的运营等,分支机构的权限被部分上收。成立中国区之后,上海、深圳等对中国区汇报,中国区对谢仕荣汇报。和格林伯格一样,谢仕荣也是一个强势之人。

2002年8月,徐正广离开一个多月之后,来自AIA韩国公司的Kenneth Juneau成为第一任中国区执行副总裁,实为中国区“一把手”。

不过,最初几年,中国区却是一个火山口,频繁换将。第一任Kenneth Juneau只呆了一年,第二任Robert Thomas不过两年。友邦的一个公开解释是称,“跨国公司高层职业经理人经常轮值,这在友邦是正常的人事调动”。

2005年12月,友邦第三任中国区总裁华毅安(Ian Watts)踏上上海滩,华毅安曾担任印度Tata-AIG人寿的董事总经理,该公司是AIG与印度首屈一指的大公司Tata Sons建立的合资公司。华毅安在任期间,该公司连续3年保持超过100%的新单保费年增长率。

上任之初,华毅安希望“第三任”会是个“幸运数字”。这点“迷信”似乎起了作用,华毅安在位至2008年6月左右。

2008年年初,华毅安极为精辟地总结,过去15年来,友邦,这家目前为止最为成功的外资寿险公司,最大的挑战以及最大的成功都来自于“本土化”。

2008年6月,华毅安离开上海,交棒至友邦中国区新总裁陈荣声。陈荣声在友邦任职近20年,曾任美国友邦资深副总裁暨亚太区(日本和韩国除外)寿险管理部负责人。2007年担任台湾南山人寿执行副总经理,负责销售与市场业务。

上任之后,陈对媒体表示:“未来我们将继续回归保险本质,以保障型产品为主导”,“保险公司的竞争非常拥挤,服务和创新将是我上任后的两项主要工作内容”。此番表态,实际上是对于前几任随市场大流着力投资型产品策略的否决。陈荣声没能赶上2007年的疯狂,轮到他出场时,超速的火车已经慢了下来。他现在需要面对的,是如何在崎岖山路开好一趟慢速列车,既不让乘客抓狂,又不被后来者超车。但是,陈能够在这个“中国区火山口”上做多久,依然是一个未解之悬念。

车改回头路

车险费率市场化成为财险行业的梦魇是年实施的新车险条款中,费率由原来的政府统一制定向市场化方向转变,保险公司可以根据自身的经营管理水平、车辆风险状况、车主安全驾驶纪录等“随车、随人”因素,自主开发设计个性化产品。

费率市场化之后,经过一个较明显的降价过程,车险于2004、2005年连续出现全行业亏损。

根据中国平安的报表,平安产险2004、2005年的承保利润连续两年为负;人保财险2006年上半年的车险数据也不乐观——机动车保险赔付增加导致人保财险的赔付率由72.4%上升至74.3%,承保利润由2005年上半年的6.3%下滑至2.2%,且综合成本率由93.7%增至97.8%。

“2003年车险费率市场化之后,由于价格战,滥用佣金,管控不严,恶性竞争导致车险的经营环境急剧恶化,车险业务几乎是无利可图。”

2005年开始预热的交强险制度提供了一个纠错的机会。2005年2月,《机动车第三者责任强制保险条例(草案)》向社会公开征求意见。翌年7月1日,交强险制度开始实施。交强险显著提高了车辆的投保率,使得产险的增长再度抬头。

同时,中国保险行业协会重新拾回管制的教鞭,将车险的条款和费率又重新回归统一,加之监管规定车险费率折扣不能低于七折,使得车险的经营环境出现好转的迹象。

车险改革似乎走了回头路

新车险出台的逻辑是:因为恶性竞争,导致车险的亏损,特别是费率市场化之后,产品太复杂,太不统一,进一步加剧了市场竞争的状态。不仅如此,老百姓也不理解这么多险种,同时还增加了监管的成本,因此与其放开,不如收紧。

例如,费率市场化之时,人保财险的车险条款体系有8个主条款和11个附加条款;太平洋保险(集团)股份有限公司(下称“太保”)推出的“神行车保”车险系列产品,包括综合险、传统险、摩托车定额保险三大系列45种产品;中国平安也不甘示弱,其中附加险部分由原条款、费率中的9个增加到了14个等等,让人眼花缭乱。

不过,统一价格、条款显然有利于大保险公司。大公司因为渠道多、网点多、品牌好,普遍赞成2007版新车险的“一统而治”——实际上,A、B、C三项条款也主要由三家大型保险公司(人保财险、中国平安、太保)拟定并定价;但对于小公司而言,其最大的竞争力——产品创新——因此受到制约,可能出现“强者愈强,弱者愈弱”的格局。

更为令人担心的是,新车险是治标不治本

时间点上,车险全行业亏损出现在2003年费率市场化之后。但是,能否认为是费率市场化导致了车险的全行业亏损呢?

并不尽然。车险费率市场化之前车险盈利的原因在于,当时车险的定价偏高,存在一定的垄断利润。另外一方面,当时市场的竞争主体较少,竞争激烈程度不如现时之市场。

换言之,这些长期存在的因素和费率市场化,和产品的多样化等,是没有关联的。另外一方面,从国际市场的经验分析,对于承保利润也不能期望太多,很多保险公司承保是亏损

的,而投资是赚钱的。

过去对于恶性竞争一直存在认识上的误区

比如,认为恶性竞争似乎是小保险公司和新公司的专利,大公司则显得更有操守。但是并不尽然,为保持市场份额或完成任务,大公司的部分机构也会不顾身份,挑起价格战争。

有精算方面的专业人士抱怨,因为条款和费率都已经确定,新车险实际上降低了中小保险公司对于财险精算人员的需求,长期而言是不利于行业的。

大时代终结者

这一年,有一位全球保险的巨头,饱受诉讼之累。

对于美国华尔街的金融玩家来说,美国纽约州前总检察官斯皮策(Eliot Spitzer)是著名的“煞星”。这位仁兄借力电子邮件等新手段,传讯和调查了一大批金融巨子:沃伦?巴菲特、格林伯格、迪克?格拉索(纽约证券交易所前董事会主席兼首席执行官)、桑迪?韦尔(花旗集团前董事会主席兼CEO);他痛下杀手的500强大鳄包括:美国国际集团、花旗银行、美林、安然等,他也因此成为“华尔街头号公敌”。

这一年他的目标对准了保险。

他指控马什公司(Marsh & McLennan Companies, Inc.,MMCMMC旗下子公司包括:达信保险顾问有限公司(Marsh)——保险经纪和风险咨询公司;佳达再保险经纪有限公司(Guy Carpenter)——风险与再保险专业公司;德安华公司(Kroll)——风险咨询公司;美世公司(Mercer)——人力资源及相关财务顾问与服务公司;以及奥纬咨询公司(Oliver Wyman)——管理顾问公司。,简称“马什公司”)Marsh于中国亦有保险经纪业务,不过其名字翻译为“达信”。达信(北京)保险经纪有限公司是中国第一家外商独资的保险经纪公司,其总部在北京。,这家有着130多年声誉的全球最大的保险经纪商,在帮助公司客户选择保险公司的过程中操纵投标、虚假报价,并接受保险商巨额回扣。

传统模式下,经纪公司根据客户的不同需求推荐保险公司。当交易一旦成功,经纪公司会从客户支付的整体费用中扣除一部分作为给自己的佣金,其余作为保费交给保险公司。

“或有费用”模式下,除了传统的佣金,保险公司则以额外的“或有费用”作为对经纪公司的奖励。但是,这种报酬会导致利益冲突——经纪公司究竟是为保险公司,还是为客户服务?这显然背离了保险经纪的立业之本。

“潜规则”被曝光之后,保险业人人自危。而法庭上,斯皮策颇有挑逗性地说道:“相信我,这只是开端。”

斯皮策的起诉书中还提到了几家最大的保险公司,包括安达保险公司(ACE),AIG,哈

特福德金融服务公司(Hart ford),慕尼黑美国风险伙伴公司(Munich American Risk Partners)等。

不仅如此,斯皮策还将矛头指向了美国保险的“第一家庭”。

斯皮策发难短短11天之后,马什公司的首席执行官杰弗里?格林伯格(Jeffrey Greenberg)辞职。杰弗里?格林伯格恰为AIG“老板”莫里斯?格林伯格(Maurice R. Greenberg)的长子

老格林伯格一家是“一门三杰”。

自1967年老格林伯格担任AIG首席执行官以来,就没有离开过这家公司的权力王座。除了长子,其次子埃文?格林伯格(Evan Glenn Greenberg)亦是保险公司高管,出任百慕大保险行业翘楚ACE公司的总裁兼CEO。

巧合的是,ACE亦被纳入斯皮策的起诉书。不过,斯皮策眼中真正的“大鱼”是AIG。

2005年2月,AIG接到了斯皮策一纸传票,宣称公司涉嫌通过与“股神”巴菲特旗下的通用再保险公司(General Re)之间总额为5亿美金的有限保险(finite insurance)一种相对复杂的金融衍生产品。实际操作中,承保人为公司客户或另一家保险公司提供一定期限内的有限保险。规定期限内,投保人向承保人支付总额与最大投保额相近的保费。如果期满后未发生赔付,保险公司就会将全部或大部分保费退还给投保人。作为补偿,承保人获得一笔酬金。进行财务欺诈,美化会计报表,并涉嫌欺诈投资者。

面对斯皮策的穷追猛打,AIG迅速“舍车保帅”。

3月14日,AIG的执行董事们解除了格林伯格的首席执行官职务,实际上,这些执行董事基本上都是格林伯格一手提拔的。两个星期后,在斯皮策的高压下,董事会宣布解除格林伯格董事会主席一职。

2005年4月 SEC 的一份调查显示,格林伯格在辞职前两天,将其持有的 4140 万股公司股票转到妻子名下,据估计这部分股票大约价值 22 亿美元。

2005年3月莫里斯?格林伯格辞去首席执行官职务,两个星期后辞去非执行董事长。

2005年2月 AIG 与“股神”巴菲特旗下的通用再保险公司( General Re )于 2000 年签订的一份合同被怀疑是一份虚假的再保险合同,实质目的并非为了转移风险,而是粉饰AIG 公司财务状况的一种欺诈手段。

2004年10月14日纽约州总检察官对美国最大的保险经纪商马什公司的投标操纵行为进行调查,AIG 卷入其中。杰夫里?格林伯格辞职。

2004年10月 AIG向美国证交会和司法部缴纳1.26亿美元罚款了结PNC公司融资官司。

2002年 SEC 调查发现,AIG帮助PNC转移7.62亿美元债务和不良贷款。

平心而论,相比格林伯格创造的辉煌业绩,AIG在纽约州总检察长斯皮策、联邦检察官乃至美国证交会联合调查下暴露的虚报利润之类的丑闻似乎有点微不足道。

只是法不容情。

亦有另外一种观点认为,“为了股票价格,他可以做任何事情”。格林伯格深谙华尔街的规则,在这个股东金钱权益至上的粪坑里,必须永远满足股东们无法遏制的欲望和信心,否则再大的金融帝国都会全盘崩溃。对于以“We Know Money”为口号的AIG来说,格林伯格的结局真是绝妙的反讽。

真不知这位火暴脾气,经常大发雷霆,甚至会因为对两个儿子工作的不满而把他们赶出公司的老者,情何以堪!

戏剧性的是, 2008年3月10日,已经成为纽约州州长的斯皮策因涉嫌嫖妓的丑闻被美国《纽约时报》网站报道。报道一出,仅仅90分钟后,斯皮策便不得不召开记者会向公众致歉。两天之后,斯皮策正式辞职。这位哈佛法学院毕业、律师出身、曾任纽约州总检察长,掀翻无数金融大佬的仁兄,却自毁长城,用了短短三天便结束了他15个月的州长生涯。

不过,就在格林伯格离职之后,AIG的某些不近情理的做法,令人心寒。2005年7月8日,格林伯格掌控的SICO公司(即Starr International Co., SICO,中文译为胜达国际)向法院起诉AIG,要求AIG归还其占有的艺术品和斯塔尔的其他物品,这些东西的总价值超过了1500万美元,其中包括一幅梵高的名画。

格林伯格掌控着三家以创始人史带命名的公司:C.V.Starr、Starr International和Starr Foundation。这三家公司宛如三驾马车,代表着声望、权力和金钱:Starr International是AIG的最大股东;C.V.Starr是一家同AIG有很多业务联系的保险经纪公司;而Starr Foundation则是美国最大的基金会之一,曾经代表AIG进行慈善活动。

从AIG“下课”后,格林伯格出镜率仍然很高,也曾经考虑通过C. V. Starr 和Starr International Co.等平台对中国、日本、韩国等地展开投资。即使离开AIG,格林伯格依然有通道影响这家公司。

这些公司和AIG之间存在独特而复杂的股权安排。根据美国国际集团2003年的委托书(proxy statement)所显示的数据(如上表)来看,格林伯格本人和整个管理层在AIG直接拥有的股票并不多,分别只占1.74%和2.07%。

但是,SICO和C. V. Starr 这两个“模糊不清”的公司却不是这样。

《财富》杂志资深记者卡罗尔?卢米斯曾经调查,Starr International拥有AIG股份

的16.2%,是AIG最大股东。约300名被集团视为特别宝贵的人才得到集团奖励的一种奇特形式的限制性股份,如果他们留在公司直到65岁,他们将一直获得这样的奖励;C.V.Starr 是一家私人控股公司,控制了AIG的2.4%的股票。大约40名AIG最最宝贵的人持有这家公司的股票;这两家公司都对公司股票的持有者(即AIG的精英人物)出售股票进行了严格的限制,通过这种方式,AIG一方面可以牢牢控制高级人才的流失,另一方面可以保证控股权,防止被收购。

媒体的报道还讲述了另外一个故事,1955年建立的Starr Foardation的全部资产部是AIG的股份,大约占AIG股份的2%,这里的主管也几乎全部是前AIG的高管。

最为令人惊诧的是,平安保险似乎学习了AIG的员工持股模式,掌握了四两拨千斤的控制术,实现了管理层对于公司的控制,并打开了财富之门!

中再改革与走弯路

本文摘自《迷失的盛宴》一书,这是国内第一本保险商业史书籍,作者为资深保险行业记者陈恳。此书回顾过去三十年,尤其是20世纪90年代以来中国保险行业的发展。以时间为链条,记录其中商业故事,包括著名事件、典型公司,以及独具影响力的人物。以厚重的思索,细腻的观察,以及独家之材料,生动活泼地白描一个行业的变迁历程。进而,延及资本的博弈,行业之矛盾,企业的兴衰和人物之沉浮。

盘点人事家底,戴凤举旗下,原人保再保部有所谓“108将”,只有当时的两位副手刘恩正和姚和真可以考查。前者,1992年12月至1996年2月任中国人民保险公司再保部总经理;后任中保再保险有限公司党组成员、常务董事、副总经理;1999年3月任中国再保险公司总稽核(副总经理级),现已退休。后者,曾任中再副总经理、股改领导小组副组长,后来任注册资本8亿的中再人寿(601628,股吧)董事长,却因为汉唐证券的违规投资事件而辞去职务。

1999年3月,中再独立门户,成为国务院直属的专业再保险公司。

彼时,中国再相当乐观。2000年4月,中再的掌门人戴凤举底气十足地说:“按净保费规模计算2000年,中国再保险公司实现分保费收入140.43亿元,同比增长18.61亿元,增长幅度为21%。全部分保费收入中,法定财产险业务115.36亿元,法定人险业务20.04亿元;国内商业财产险业务1.02亿元,商业人身险业务3700万元;国际商业财产险业务3.64亿元(数据来源:《中国再保险的历程》,中再集团,黎宗剑)。中再目前已位居世界同行前20强之列,这里,我们可以向诸位大胆地承诺:请不要担心我们的偿付能力。”

诚然,一手握法定分保的剑,一手拿商业再保的饼,戴凤举似乎有理由独享一份怡然自