管理师复习--选择

第一章人力资源规划

一、选择

第一单元

(一) 人力资源六模块：人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬管理、劳动关系管理。

(二) 组织结构：组织内部分工协作的基本形式或框架。包含管理对象、工作范围、联络线路。

(三)组织结构设计：指以企业组织结构为核心的组织系统的整体设计工作。它是企业总体设计的重要组成部分，是企业管理的基本前提。

(四)组织理论：又称广义的组织理论或大组织理论，他包括了组织运行的全部问题，如环境、目标、结构、技术、规模、权利、沟通等；组织设计理论：称为狭义的组织理论或小组织理论，主要研究企业组织结构的设计；组织理论包括资质设计理论。

(五)组织理论的发展：经历了古典组织理论、近代组织理论和现代组织理论三个阶段。

古典组织理论：代表人物法约尔，以行政组织理论为依据，强调结构的刚性；

近代组织理论：代表人物梅奥，以行为科学为理论依据，强调人的因素；

近代组织理论：以全变管理理论为依据，强调灵活的进行组织设计。

(六)组织设计理论：分为静态的组织设计理论和动态的组织设计理论。

静态：主要研究组织的体制、机构、和规章。

动态：除上述外还加入了人的因素。

在动态组织设计理论中，静态设计理论所研究的内容占主导地位，是组织设计的核心内容。

(七)组织设计的基本原则：

1任务与目标原则：是组织设计的最基本原则。

企业组织设计的根本目的是为实现企业的战略任务和经营目标服务的。

2专业分工和写作原则

3有效管理幅度原则：一名领导人能够有效领导的指数下级色人数是有一定限度的。

管理幅度的大小同管理层次的多少呈反比。

4集权与分权相结合的原则：集权是大生产的客观要求；合理分权有助于调动积极性。

因素：企业规模的大小、企业生产技术特点、各项展业工作的性质、各单位的管理水平和人员素质的要求。

5稳定性和适应性相结合的员贼

(八) 新型组织结构模式：

1多维立体组织结构,它是矩阵组织的进一步发展，它吧矩阵主旨结构形式与事业部制组织结构形式有机地集合在一起。

多维立体组织结构管理体系：一是按产品划分为事业部，即产品利润中心；二是按职能划分的专业参谋机构，即专业成本中心；三十按地区划分的管理机构，即地区利润中心。三方代表共同组成产品事业委员会，主要应用于跨国公司和规模巨大的跨地区公司。

2 模拟分权组织结构

3分公司与总公司：分公司是分支机构在法律上和经济上均无独立性，不是独立的法人企业

4子公司与母公司：受母公司或集团控制但在法律上独立的法人企业。

5企业集团

结构：核心企业—控股成员企业层—参股成员企业层—协作成员企业层

(九)企业集团的只能机构图：依托型组织职能机构、独立性组织职能机构、智囊机构及业务公司和专业中心、非常设机构。

第二单元

（一）企业战略与组织结构的关系：

1组织结构的功能在于分工和协作，是保证战略实施的必要手段。

2有关企业发展阶段的研究可以从另一个角度进一步说明战略与组织的关系：

a 增大总数量战略—在行业处于发展阶段，只采用简单的结构或形式；

b 扩大地区战略—随着行业进一步发展，企业组织要求建立职能部门结构；

c 纵向整合战略—在行业增长阶段后期，选择事业部制结构；

d 多种经营战略—在行业进入成熟期，分别采用矩阵结构或经营单位结构。（二）企业人力资源规划的内容：人力资源规划有广义与侠义之分。广义的人力资源规划泛指各种类型人力资源规划，狭义的人力资源规划是特指企业人员规划，即招聘。（三）侠义的人力资源规划，按照年度编制的计划主要有：

人员配备计划、人员补充计划、人员晋升计划

（四）企业人力资源规划的作用

1满足企业总体战略发展的要求

2促进企业人力资源管理的开展

3协调人力资源管理的各项计划

4提高企业人力资源的利用效率

5使组织和个人发展目标一致

（五）企业人力资源规划的环境

1外部环境：经济环境、人口环境、科技环境、文化法律等社会因素

2内部环境：企业的行业特征、企业的发展战略、企业文化、企业人力资源管理系统（六）制定企业人员规划的基本原则

1确保人力资源需求的原则

人力资源的供给保障问题是人员规划中应解决的核心问题。

2与内外环境相适应的原则

3与战略目标相适应的原则

4保持适度流动的原则

（七）企业各类人员计划的编制：人员配置计划、人员需求计划、人员供给计划、人员培训计划、人力资源费用计划、人力资源政策调整计划、对风险进行评估并提出对策。

二、问答

第一单元

（一）组织结构设计的程序：

1 分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式

a企业环境b企业规模c企业战略目标d信息沟通

2 根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门。

3 为各个部门选择合适的部门结构，进行组织机构设置。

4 将各个部门组合起来，形成特定的组织结构。

5 根据环境的变化不断调整组织结构。

（二）部门结构图同模式的选择

1部门结构形式：直线制、职能制、直线职能制、事业部制、超事业部制、矩阵制等。

2组织结构设计原则：

.1以工作和任务为中心来设计部门结构：包括直线制、直线职能制、矩阵结构等；优点：明确性和高度稳定性，缺点是往往只了解自己的工作和任务。

.2以成果为中心来设计部门结构：包括事业部制和模拟分权制；

.3以关系为中心来设计部门结构：缺点是缺乏明确性和稳定性，实用性较差。

第二单元

（一）企业组织结构变革程序：组织结构诊断、实施结构变革、企业组织结构评价。

1组织结构诊断：（1）组织结构调查（2）组织结构分析（3）组织决策分析（4）组织关系分析。

（1）组织结构调查，反应组织结构的主要资源有：

a工作岗位说明书，包括企业各类岗位的工作名称、职能、权限、责任、薪金、级别及与其他岗位的关系等；

b组织体系图，即用不行李艾描述企业各管理部门或者某一部门的职责、权限机器相互

关系，通常采用金字塔式的体系图；

c管理业务流程图，包括：业务程序、业务岗位、信息传递、岗位责任制；

（2）组织结构分析，主要有三方面：

a内外环境变化引起的战略和目标变化；

b决定企业经营的关键性职能；

c分析各种只能的性质及类别；

（3）组织决策分析，要考虑的因素：决策影响的时间、决策对各职能的影响面、决策者所需具备的能力、决策的性质。

（4）组织关系分析（对其他单位和个人）

2实施结构变革：

1）企业组织结构变革的征兆：

a企业经营业绩下降b组织结构本身病症的线路c员工士气低落

2）企业组织结构变革的方式：

a改良式变革：是企业常用的方式，如局部改变某个科室的只能，新设一个职

位等；

b爆破式变革：重大的以至根本性变革，如两家企业合并等需慎用；

c计划式变革：有计划分阶段变革，如企业组织结构的整合。这种方式比较理

想，现代组织设计理论主张尽量采用这种方式。

3）排除组织结构变革的阻力，事先应采取如下措施：

a让员工参加组织变革的调查、诊断和计划

b大力推行与组织变革相适应的人员培训计划

c大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才

3企业组织结构评价

（二）企业组织结构整合

组织结构整合是企业最常用的组织结构变革方式，是一种计划式变革。

企业组织结构变革要做到：

a组织结构改革方案要经过仔细研究和充分酝酿，避免“朝令夕改”

b尽可能地线进行试点，在逐步推广，避免“限期完成”

c为了切实保证企业组织结构调整的顺利进行，在初步完成整合之后，还需要建立健全和完善各种规章制度，以及相关的配套工作。

（三）广义的人力资源规划

除人员配备计划、人员补充计划和人员晋升计划外，还包括人员培训开发计划、员工薪酬激励计划、员工职业生涯规划、其他计划（即劳动关系：劳动组织计划、员工援助计划、劳动卫生与安全生产计划等）

（四）制定企业人力资源规划的基本程序

人力资源规划的核心部分包括：人力资源需求预测、人力资源供给预测及供需综合平衡三项工作。制定企业人力资源规划的基本程序：

1调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息

2根据企业或部门的实际情况确定其人员规划期限，了解企业现有人力资源状况，为预测工作准备精确而翔实的资料。

3在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，采用定性和定量相结合，以定量为

主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测。

4制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出各种具体的调整供大于求或求大于供的政策措施。

5人员规划的评价与修正。