基于_用户研究_的设计管理_王焱[1]
10??????????????????????????Art & Design
总第１６５期
20071
艺术设计月刊 January 艺术设计论坛Forum on Art and Design
如今中国企业面临着激烈的市场竞争，中国企业为了增加竞争力，为
了获得更好的发展空间，采取了两种应对措施，以加大企业在国内市场
的竞争力，同时尽力开拓海外市场。这两种措施都要求企业能够很好地
了解用户的需求，提供符合用户需求的产品。
中国企业在两个方面有比较大的竞争优势：一个是生产优势，一个
是营销优势。这两个优势都是依托于较低的人力成本，较好的管理体系，
以及在生产、营销过程发展出来的各种技巧。但是这种竞争优势面临着
两种压力，一种是劳动力成本上升，导致工厂外迁到越南、印尼等地；一
种是面对跨国公司强大的研发能力，中国企业很难主动地进行产品的升
级换代。中国企业经过多年的发展，已经积累了一定的经验，同时也储
备了一定人才、资金。中国企业应该在尽量保证自己生产与营销优势的
同时，尽力地扩大自己的设计优势，也就是把自己的优势在生产链上前
移，不仅仅是在生产与营销阶段有优势，在设计创新方面也要逐渐培养
起自己的优势，主动地生产符合用户需求的产品，而不是被动模仿，被
迫进入到外国公司设定的发展节奏中去。
但是，设计创新从何处入手呢？用户研究是设计创新的源泉之一，但
是要如何进行以“用户研究”为核心的设计管理呢？是不是在现有的管
理流程中把对用户的一些调研补充进去就行了？历史的发展经验告诉我
们不是这样的。根据对“用户研究”设计方法的分析，基于用户研究的
设计管理应该注意以下几点：一、开放性｜｜｜用户研究是针对用户的研究，用户是一个真真实实、有血有肉的人。所以，对于用户的研究是综合的研究，而不是只顾一点、不及其余的研究。在设计团队的搭建过程中，一定要注意两个方面：一个是跨部门，一个是跨学科。有人会认为跨部门就必定跨学科，何必还要提出跨学科呢？这是因为，部门的设置主要是根据公司的职能设置的，在不同的部门组合起来之后，依然有可能缺少部分相关学科的研究专家。跨部门是指用户研究是一件跨部门的事情，是公司战略层面的事情，
比如在基于用户研究的设计过程中，要涉及的部门有销售部门、市场研究部门、设计部门、研发部门以及成品部门、展示部门等等。销售部门要给出用户研究的方向，比如要开发的产品种类在哪些城市销售好，利润如何，从而确定产品开发的目标用户群体的大致范围。市场研究部门则要研究竞争对手的动向，研究消费者购买的习惯。关于市场研究有两种看法：１． 用户研究可以交给专业的用户研究代理公司或者市场调研公司来做；２． 用户研究应该由公司内部的市场研究
部门来做。这两种看法都有问题，就是认为设计师没有经过专业的市场
调研训练，调查出来的结果不如专业从事市场研究的人员专业性强。这
种担忧是有道理的。但是在设计的过程中，设计师与市场调研人员有着
不同的视角。假设设计部门委托市场研究单位去做市场研究，必然要给
市场部门提供研究纲要，但是这份纲要远远没有把设计部门想知道的问
题表达完全或者表达清楚。从设计师的角度来看，市场研究纲要仅仅是
设计师符号知识的表达，而不能表达设计师意会的知识。不是说设计师
不想表达，而是说意会知识的产生有些时候需要场景的激发，只有在设
计师与用户的交互过程中，设计师的某些疑问才可能出现，才可能向用户提出问题。在用户回答之后，设计师与用户就可以有比较深入的沟通，而这个过程在市场调研报告中是很难得到体现的。所以说，市场调研部门人员与设计部门的人员都要参与用户研究。研发部门也要进行用户研究，如今技术研发的趋势已经从基础研究转化为市场导向的技术研究，因为科学技术是没有止境的，如果没有合适的限定范围，研发部门的选题可以广而又广，但是对于公司的发展却起不到作用。研发部门的适时介入可以使设计师知道什么是现实可行的，什么是短期可行的，什么是远期可行的，什么又是根本不可能的。这样也可以有效地减少设计师的无效劳动，不至于当设计师设计出产品模型，要求研发部门研发相应技术进行配合时，研发部门却发现此设计在工艺上过于昂贵，甚至无法实现。另外，如果设计师有一个好的设想，但是不知道有多大的可能性，如果与研发部门设计师沟通之后，发现在工艺、材料、结构上是很容易实现的，这样设计师就会大胆地实现自己的想法，而不会在设计过程中倾向于采用保守的技术。二、隔离性｜｜｜隔离性是指用户研究团队要处于相对隔离的状态。这种隔离不是指与世隔绝，相反还要充分地与外界接触，这里所指的隔离性是指与公司的日常事务、公司惯例相隔离。就是说，用户研究的团队是在一种相对宽松的条件下进行工作的，可以不受公司管理的制约。
公司长期以来形成的各种惯例是公司正常、有效运转的基础。各种
人员对于惯例都有深刻的理解，这是员工在公司安身立命的根本，如果
不懂惯例，其在工作过程中必然大量碰壁。尽管这些惯例是公司宝贵的
财富，但是，这种宝贵的财富是对公司的日常运作而言的，而不是针对
设计开发而言的。我们可以设想一种情况，设计师开发出来了一些产品，
技术部门说这款设计不行，为什么呢，制作成本超出预算２０％，公司规
定，凡是超出１５％的一律不准开发，这便是公司的明文规定对于设计开
发的影响。另一种情况是由于设计团队成员或者非设计团队成员出于自
己利益的考虑而对设计开发产生抵触情绪。一款好的设计经常可能会打基于“用户研究”的设计管理
王 焱 Ｗａｎｇ ＹａｎDesign Management Based on the
"User Research"
｜ 内容摘要 ｜ 本文主要论述了基于“用户研究”的设计管理及其一些特性，这些特性分为５个方面：开放性、隔离性、一次性、动态性、冗余性。［关键词］用户研究／设计／管理
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乱惯有的节奏，因为人们为了新的设计必然要重新设计一些流程，采用一些新的工具，学习一些新的知识，这必然导致工作效率的降低，产品销售额在一定程度上的降低。如果这种创新的风险完全与设计师的劳动
所得相关，那么整个设计团队会趋于保守，趋向于做一些保险的设计，这样可以获得稳定的收益，虽然这对于公司的进一步发展并不一定有利。基于用户研究的设计方法在本质上是追求创新的，但是，如果不能解决设计团队的后顾之忧，设计团队必然会趋向于保守。所以说，基于用户研究的设计管理应该使得设计团队与现有的工作方式以及管理制度拉开一定的差距。这也是知识生产与实物生产的差别所在，它不完全是投入多少人力、物力，利用一定的设备，优化生产流程，就可以产生一定品质、一定数量的产品。但是，对于设计团队也不可能没有制约的办法，任其天马行空，这样也有可能对公司的资源造成极大的浪费。对于基于用户研究的设计团队可以采用比较软性的方式进行约束，比如团队成员之间的评价、使命感的培养、团队认同的培养等等。因为制度是规范人们的行为的，规定人们什么事情是不可以做的，而一种积极进取的文化则激励着团队成员主动承担责任，创造性地解决问题。
三、一次性｜｜｜一次性是指如果基于用户研究的设计方法，应该根据每次任务的不同，每一次都成立与项目相合的项目组，而不是以一个静态的项目组或设计部门来应对所有的设计任务。一个不变的设计部门由于其知识构成是确定的，虽然也有一定的学习与转变能力，但是不会有根据项目状况每一次都重新组织的项目组的效率高、质量好。这种一次性是为了打破路径依赖的锁死现象。因为，一个固定不变的组织在发展的过程中，必然发展出一些适合当时的方法与手段，然后为了效率的提高，大家就把这种方法、手段变成了制度，一旦方法、手段变成了制度，那么制度就有了自己的生命力，在以后的事业发展中，凡是与制度相违的行为、方法首先就会被制度屏蔽掉。这便很不利于应对新的情况，何况设计是一种创造性的活动，更不能进入这种所谓路径依赖的锁死状态。公司对于成立的项目是按照项目成果以及项目的规模等进行资金拨付，这样也有利于每一次都能激发起设计团队的责任意识，而如果是由一个固定的设计部门从事该项工作，时间久了，就会麻痹了。项目组的成员也是根据项目需要，采取项目经理挑选以及项目成员主动报名参与两种方式来选拔。项目经理的挑选也应采用公司高层选择与项目经理报名的两种方式，这样就使得竞争深入到每一个环节之中。项目成员的轮替必然带来设计团队知识结构的变化，带来新的冲击，从而使得设计创新的可能性增加。这种机制也存在着一种优胜劣汰
的过程，当然“优”不是指这个人专业知识出类拔萃，而是指他更为适合这个位置；“劣”也不是指此人能力低下，而是说就这个项目而言，此人并不适合。这样的双向选择所产生的一种效应就是设计团队的成员之间多是一种合作的关系，进而构成一种扁平化的管理结构，大家共同的目标是把
事情做好，团队成员之间不是一种管理与被管理的关系。所谓的设计团队的领导是由于其适合在这个项目中承担协调者的作用，而不是依靠领导的权威、行政的力量来获得话语权。对于团员而言，设计管理者所依赖的是自己扎实的专业技能与良好的沟通能力。
四、动态性｜｜｜
动态性是指根据项目组建成设计团队以后，也并不意味着此设计团队不再有变化。因为就“用户研究”而言，项目建立之初，不可能完全预计到到底需要多少人，需要什么样的人。而随着项目的展开，设计团队的构成也会发生变化，随时有人进入，随时也有人离开。
另外，动态性还指每个人都可能扮演着很多角色，而不只是一个角色，这样既可以减少沟通成本，同时还可以发挥个人的所长。举个例子而言，Ａ的设计能力很强，但是分析能力稍微有些弱，而Ｂ的分析能力比
较强，但是设计能力不如Ａ。那么在设计团队中就有可能出现这种情况，在分析小组中（或者分析阶段），Ｂ是Ａ的领导；在设计小组（设计阶段）中，Ａ是Ｂ的领导。也就是说，人们所扮演的角色是根据其能力决定的，而不是一成不变的。这种方法有利于大家相互理解、相互沟通，共同完成一个项目。
五、冗余性｜｜｜
是不是公司内部没有闲人，每个人都忙得团团转，这样公司的效率
就会最高，效益就会最好呢？在某种情况下是这样，但是就基于“用户研究”的方法而言，却并非如此。在进行理论探讨之前，笔者先讲述生物学家做的一个实验：他们把一群蚂蚁放在一起，发现有一些蚂蚁十分勤劳，忙着把发现的食物搬回家，而另外一些蚂蚁则比较懒散，这逛逛，那瞧瞧，就是不干活。生物学家就把那些懒散的蚂蚁从群体内部清除出
去，发现剩下的蚁群中又分化出来一些懒散的蚂蚁，也是不怎么干活，而是四处闲逛。生物学家对此现象的分析是，在蚁群内部，需要辛勤劳作的蚂蚁，这些蚂蚁是蚁群的中坚力量，维持着蚁群工作的正常运转。但是，那些懒散的蚂蚁也并非无所事事，它们四处闲荡，发现了新的食物源，从而有利于蚁群的发展与危机处理。公司内部也是一样，如果公司的发展不需要进行设计创新，仅仅是来料、来样加工，那样就不需要“懒散”的员工。但是如果要进行基于“用户研究”的创新，公司就必须有一定的冗余资源可以利用。这些人可以不必深陷于日常的事务性工作中去，他们的任务就是进行创新，当需要人手的时候，他们就可以顶上，而不是说当需要人手时，还要从社会上招聘新的人员。如果是这样的话，那么对新员工的培训时间可能就使得产品的开发错过了最好的时机。所以，备有相对充足的人才资源是基于“用户研究”的设计方法的必要条件。
就设计而言，好的程序与好的设计人员并不一定保证设计出好的产品，对于设计进行适当的管理是十分必要的。随着时代的发展，基于“用户研究”的设计管理还会不断地总结经验，以求得更加稳定的设计质量及更为合理的资源分配。