韩国农心集团在方便面行业战略分析指南

韩国农心集团在方便面行业的战略分析

学生姓名：黄嘉豪

学号：2006115017

课程：公司战略管理

指导老师：王琴

目录

目录 (2)

一、前言 (3)

1. 方便面行业概况 (3)

2. 韩国农心公司概况 (5)

二、方便面行业外部环境分析 (6)

1. 一般环境分析 (6)

（1）科学技术变革 (6)

（2）政策法律变更 (6)

（3）社会文化变化 (7)

（4）经济环境好坏 (7)

2. 方便面行业环境分析 (8)

（1）波特五力模型 (8)

（2）行业产品生命周期 (10)

三、农心公司内部分析 (11)

1. SWOT综合分析 (11)

（1）外部环境要素分析 (11)

（2）内部能力要素分析 (11)

（3）SWOT综合分析——分析矩阵 (12)

（4）SWOT综合分析——战略图 (13)

2. 业务组合分析——波士顿矩阵 (14)

3. 企业业务战略分析 (15)

四、农心公司发展建议 (17)

1. 产品组合战略建议 (17)

2. 公司战略建议 (17)

3. 农心业务战略建议 (17)

五、参考文献 (18)

一、前言

1. 方便面行业概况

1958年，世界上第一袋方便面诞生在日本，从此实现了面条制作工艺的方便化、快餐化，并形成了工业化的生产过程。12年后，也就是在1970年，上海益民食品四厂生产出中国第一袋方便面，为中国开创了一个新产业。80年代，方便面的工业化生产技术和装备引入中国，并经过20多年的发展，成为中国食品工业中的一个新兴产业，推进了中国主食品工业化，同时带动了中国小麦产区经济的发展。

在过去的三十多年中，中国的方便面市场竞争十分激烈，并经历了三个阶段：

第一阶段（1970-1992年）：品牌虽多，但档次较低，包装简陋，且不重视品牌宣传，虽然也有一些进口产品，不过由于价格过高，在中国市场难以发展。

第二阶段（1992-1997年）：1992年，台湾顶新集团的“康师傅”进入内地，其适中的价格、精美的包装、独特的口味以及积极的营销策略一下子占据了大陆市场，甚至一度成为方便面的代名词。

第三阶段（1998年至今）：康师傅、统一占据半壁江山，白象、华龙接踵而来，众多中型企业奋起直追。1998年后，统一终于找到了与康师傅抗衡的有效竞争手段，并一举跃居内地方便面行业第二，成为了唯一一家能与康师傅展开全面竞争的企业。此时，这两个品牌不仅占据了半数的市场份额，还拥有较高的忠诚度，整体实力明显高于其他品牌。

随着中国快消市场的迅速增长，我国已经成为世界方便面产销第一大国，方便面市场连续多年增长势头良好。目前年产方便面460多亿包，约占世界总产量50%左右，销售总额达到300亿元，人均方便面消耗量为34包，居世界第四，与第一名人均80包的韩国还有一定距离，说明市场空间仍然很大。但是，2006年以来，中国的方便面市场开始出现了各式各样的问题，导致其增长乏力，市场呈现滞缓增长状态。

2006年，由于部分企业过渡炒作，产品原材料涨价，食品安全卫生等问题的出现，使得中国的方便面市场面临过去日韩企业也遭遇过的“14年之痒”。首先是五谷道场这匹黑马的出现，带给中国方便面市场一个新概念——非油炸方便面，“油炸”与“非油炸”之间的战争一触即发。从“油炸方便面含有的丙烯酰胺会致癌”到“油炸致癌，非油炸也致癌”，一场异常热烈的企业公关宣传大战让中国的方便面市场沸腾了。有些业内人士认为，在几大巨头牢牢掌控并瓜分着大份市场蛋糕的情况下，新进入这必然要凭借一种全新的概念才能突围，以赢得一方空间。于是，五谷道场就这样做了，高调进入市场，并竖起绿色健康食品的大旗，开始与传统油炸方便面企业分庭抗礼。于是这样的结果，无疑是消费者傻了闷了搞不清了。他们不知道到底谁在说谎，他们不知道到底应该怎样选择，于是，在这样的踌躇和犹豫中，他们放缓了购买方便面的节奏，开始张望起这场战争的结果。就这样，整个方便面行业被打击了，无论是以五谷道场为首的“非油炸”企业，还是由其他99.9%的方便面企业组成的“油炸”联盟，统统被消费者质疑了。

2006年的第二件大事莫过于面粉和棕油的涨价，这两种方便面生产的主要原料的提价，让所有的方便面生产企业手忙脚乱。慌乱过后能够应对的除了涨价，只能是减量。

2007年，在经历了上一年的众多挫折之后，中国的方便面企业开始重新规划和部署，将目光投向了中高端市场。2007年，中国方便面包数增长趋缓，但是产值销售额增长幅度

加大，这也证明了，中高端产品的开发将趋于流行。另外，油炸面仍是主流，其地位不容质疑，非油炸面市场慢慢萎缩，并蜕变为一个专业细分市场。五谷道场退居二线，康师傅、华龙、统一统领江湖的格局没有改变。替代性粉丝产品开始出现，但是目标消费群体仍有差异，威胁不大。

2008年，中国的方便面企业继续努力，钻研新产品，拓展新的细分市场，并将竞争的着力点放在了三、四级市场上。一场新的战役已经开始，并将在2009年，日渐升级。

2. 韩国农心公司概况

公司目标：成为“保障人类健康和提供生活乐趣，创造世界超一流饮食文化和生活服务的企业”——BETTER FOODS&SERVICES FOR BETTER

公司理念：提供更好的产品与服务，满足顾客之需，丰富顾客生活

农心是一家食品企业，专门生产并销售方便面、休闲食品等。自1965年9月18日创立以来，深受大众青睐，现已成为韩国食品业界的泰山北斗。

在创立公司的同时，农心也设立了自己的研究所，持续投资并研究开发有利于国民饮食生活的产品，为韩国饮食文化的发展立下了汗马功劳。目前，仍有100多名硕士、博士研究员在此不分昼夜地进行研究工作。

迄今为止，农心开发出的畅销产品有辛拉面、安城汤面、Neguri面、炸酱面、细丝牛肉汤碗面、鲜虾大碗面、辛拉面大碗面、生生乌东面等方便面，以及鲜虾条、洋葱圈、芝麻红薯条、蜜汁麻花、马铃薯片等休闲食品，种类之多，数不胜数。

农心在韩国安养、安城、牙山、龟尾、釜山等5个工厂生产并销售方便面、休闲食品、方便饭、低果汁饮料等。在中国，农心已在上海、青岛、沈阳等地建立了3个工厂，并在北京和广州开设运营2个办事处，以长远的眼光研究中国的饮食文化，推进结合韩国风味与中国风味的工作。农心从容应对无限竞争时代千变万化的外在环境，现正向韩国第一企业这一目标迈进，在包括中国在内的世界80多个国家普及韩国风味与品牌，跃升为“世界的农心”。农心以成为保障人类健康和提供生活乐趣的“创造世界超一流饮食文化和生活服务的企业”为目标，坚持推进信息化、世界化、专业化政策，开拓明朗的未来，持续不断发展。

在农心的官方网站上，刊登了全球著名的战略公司Bain & Company发表的一篇报告。该公司通过分析韩国71家在1991-2000这10年间销售额为1兆韩元以上的上市公司的经营成果、销售额、纯利润和股东收益后，定义在过去10年中，实际销售额与纯利润的年增长率为5.5%以上，股票增值超过资本成本的企业为“可持续发展、收益看好的成长企业”。而分析结果显示，71家企业中属于“可持续发展、收益看好的成长企业”的仅有农心、三星电子、SK Telecom、三星火灾保险等4家企业。分析对象还包括了现代汽车、韩国电力、SK Global、新韩银行、三星SDI、韩华公司、现代百货商店、韩松制纸公司、大象公司等。由此可见，农心拥有一个健全的成长结构，并有助于它更好更健康的发展。

在海外市场方面，农心不仅在中国有工厂和办事处，还在日本的主要城市有5个销售据点，并在洛杉矶、纽约，多伦多等北美地区开设分公司及办事处，以正宗香辣风味食品公司的形象打入市场。

在这样一个地球村时代，通过加强贸易公司的功能，与国外有名品牌进行业务合作，促进农、水、畜产品的流通也可谓是一种国际化发展方向。通过这种国际化过程，农心进一步加强其核心事业，并在世界舞台上与世界著名企业并驾齐驱，走上通往世界超强企业之路。

二、方便面行业外部环境分析

1. 一般环境分析

（1）科学技术变革

方便面是一个从传统食品经过简单机械加工，逐步发展起来的现代食品，因其具有食用方便、价格低廉、易于保存等特点，经过四十多年的发展，已成为最畅销的方便食品，日本将其作为二十世纪两大发明之一。方便面行业也已成为一个规模庞大的行业，全球消费方便面430亿份，中国大陆方便面总产量为150-170亿份，总产量已列世界各国之首，拥有1000多个生产厂，3000多条生产线。方便面行业因其发展速度迅速和传统食品的背景，无论是工艺和设备，无不带有明显的经验主义的烙印和对相关技术研究不深入、消化不彻底的痕迹。

我国对方便面的研究与认识早在70年代已开始，在高等院校食品专业的教材中饮料、罐头、烘焙、糖果内容都有大量篇幅，但方便面无论是工艺还是设备的内容都未曾加入，在教学中当然不可能占有一席之地。另外，食品科研院所对此也投入力量不够,没有对方便面的工艺、设备进行系统的研究,有关方便面厂的设计也多未介入，任凭设备制造厂与生产企业自行其事。

不过，近几年，随着科学技术在方便面行业的飞速发展，我国的方便面行业已经不再那么的幼稚和单一了。

首先是建立了一套完善的体系，这其中包括建立全国方便面行业组织,与其他兄弟协会配合，从原辅料的种植、收获、运输、仓储、加工、使用、技术培训、产品开发、交流信息、分析检测、制定标准等方面，实行种、养、加，科、工、贸一条龙专业协作和服务，统一原料标准、统一加工工艺、统一产品标准、统一检测标准和方法，保证最终产品的质量，尽快结束群龙无首的局面。另外还包括建立多层次分工明确协调一致的研发体系，加强产学研联合,及设备制造者与使用者之间的合作。广州人民机器厂与河北华龙集团联手成立产品研发工作室，这是方便面设备制造企业和方便面生产企业首次跨行业的联合。

其次是确立了一组标准评价体系，将面条分析标准统一了起来。其对于面条的品质评价，不仅采用感观评价来进行，如面条色泽、表现状态、适口性(软硬度)、韧性(咬劲和弹性)、粘性、爽口性、食味等。还将面条的评价值用仪器检测来加以规范化,对面条进行指标量化，这些指标主要有：生面条的颜色和其断裂强度，煮熟面条的表面硬度，切断力，抗压力，煮面重量，吸水量和煮面损失等

第三是加快了设备新技术的应用，这其中包括选择新型元件提高单机精度、规范工艺流程实现编程控制以及创新设备构造降能节耗保质。

最后是加强了调味料及营养研究，调味料作为衡量方便面质量的重要标志，近年来已迅速升级换代，方便面调味料每一步的发展都渗透着新技术的应用。

方便面行业对相关行业的依赖性较大，如食品机械、基础原料、食品添加剂、包装机械、包装材料等。只有实现基础原辅材料、食品添加剂、加工设备、包装材料、包装机械高度规格化、系列化、专业化、专用化；检测手段先进，质量监控体系健全，认真贯彻ISO9000质量认证体系，提高员工的文化素质,重视培养、储备和吸引高科技人才，高度重视技术创新和新产品开发，积极采用各种高新技术成果，才能使方便面行业的产品质量有最可靠的保证，方便面行业才会有质的飞跃。

（2）政策法律变更

随着社会民生对食品问题的关注程度日益增强，方便面作为其日常生活中的一种常用

品，也受到了大众的极大的关注。

去年，国家制定的方便面国家标准对方便面的营养价值、脂肪指标等做了详细规定。新国标首次规定了方便面中的蛋白质含量不低于8%。标准同时要求，在产品包装上须明示添加剂。这份新标准由国家粮食局科学研究院起草，并通过全国粮油标准化技术委员会的审定。我国知名方便面企业白象集团参与了新国标的制定。

白象集团相关负责人詹涛表示，相比老标准，新国标变严了，比如在脂肪指标上，标准规定油炸型泡面和干吃面的脂肪上限分别为22%和25%，而原来油炸型泡面的脂肪指标是24%。在老标准中，对方便面的蛋白质含量没有规定，而新标准首次明确规定，蛋白质不能低于8%。目前一些国外标准已将方便面蛋白质含量作为重要质量指标。

新标准要求，方便面中的食品添加剂使用应符合GB2760《食品添加剂使用卫生标准》的规定。允许添加的添加剂，必须按限量添加，未在标准中注明允许添加的添加剂，一律不得在方便面中检出。

在标签上，方便面单位包装上的营养成分标示必须标准，即符合卫生部《食品营养标签管理规范》。比如感官方面，将行业标准“色泽呈均匀的乳白色或淡黄色”改为“呈该品种特有的颜色”，将“滋味和气味正常”改为“呈该品种特有的滋味与气味”，并增加了无“包装材料溶剂味等其他异味”。

此外，新标准还增加了出厂检验指标，包括净含量、感官分析、水分、复水时间、酸价、过氧化值、菌落总数、大肠菌群等。

另外，按照新标准的要求，包装上应标明“油炸方便面”或“非油炸方便面”；净含量标示应为“净含量：面饼＋配料×××克，面饼：×××克”；无配料的干吃面包装的净含量可标示为“净含量：面饼×××克”；标签上应提供清晰的食用方法。

此项新标准的实施会促使一些小规模的方便面企业改进技术，这对普通消费者来说是件好事。而对于中外合资的大型农心公司来说，这些本已经在他们的产品标准里面了，所以，此项政策对他们的影响并不是很大。作为一个跨国公司，应该十分注意本土化经营，尤其是对于对方国家的一些政策法规的知晓和执行，农心在这方面做得还是相当的不错的。

（3）社会文化变化

对于韩国企业农心集团来说，社会文化的变化对公司经营战略有相当大的影响。好多年前，中国国内掀起的一阵“哈韩”风潮，让这些韩国企业眉开眼笑，他们的产品也销量大好。崇尚韩国饮食文化的风潮也随着韩国电视剧《大长今》在中国的热播愈发盛行。这些，都让那些在中国的韩国餐饮、食品企业着实火了一把。

但是近几年，随着韩国国内的一些人掀起的一阵阵不良之风，让中国的很多青年对韩国“反目成仇”。首先是抢夺我国文化名人，把孔子、西施、炎黄二帝、蚩尤、神医李时珍都说成是韩国人的后代，然后又将中国的端午节申请为他们国家的文化遗产，接着是在政治上妄图歪曲历史，无理向我国的长白山，延吉、甚至东北地区提出了领土要求。这一系列和政治相关的问题不断的冒出，让中国相当一部分人由“哈韩”变成“反韩”，甚至某段时期反韩的气势高于反日，这让很多韩国企业不禁一寒。而他们的产品的销量也因为这些原因逐渐下滑。

由此可见，社会文化的变化对跨国企业有多么巨大的影响。

（4）经济环境好坏

金融危机的来临，让我们每个人都勒紧裤腰带，节约的过着每一天。这表现在了方方面面，衣食住行，处处节省。在吃上面，我们也要有很多的研究，于是，怎样吃才能便宜，这变成了每天需要思考的问题。这时，方便面再次进入了人们的眼帘。

平时对方便面都不怎么在乎的，都开始在方便面柜台前徘徊起来。哪种又便宜又好吃？这个成为大家在挑选方便面时一定会思考的问题。

于是，当下金融危机与方便面的关系，被我总结为，金融危机促进了方便面的销售量。当然，这不仅仅是因为产品本身便宜，因为再便宜的东西，也经不起天天吃。但是，众人拾柴火焰高，网络上众人的智慧聚集成了许多“方便面的新吃法”的帖子，惹来许多人的关注和效仿，于是，方便面的销量再次增长。

金融危机和方便面的第二层关系，在于食物产品生产供给时的“关系链”。方便面生产的原材料的价格因为金融危机的影响而节节攀升时，方便面也不得不涨价，或者，有些精明的商家干脆减量不减价。那些和肉有关的方便面产品尤甚。于是，金融危机带给方便面行业的不仅仅是希望，还有危机。一方面是众人对方便面价格低廉而产生的追捧，另一方面是产品上游供应商对价格的控制，让方便面厂商们不得不想办法解决自己产品的价格的这个矛盾。这的确不是一件简单的事。

对于农心产品来说，它始终是定位在一个比较高端的位置，于是，那些追随着低价而来的人们当然不会对农心方便面有过多的亲睐，这或许是农心的一个劣势吧。但是，这样始终如一的坚持做高端，也同样显示出它的实力和精准的定位，或许有些不愿意把自己的品味降的太低但是却苦于吃不起大餐的人，会考虑买一些农心的方便面，那样，既不让自己显得很寒酸，也能免去大餐对腰包的威胁。

2. 方便面行业环境分析

（1）波特五力模型

迈克尔·波特将构成产业环境的主要因素划分为五类：有产业内企业间的竞争形成的产

业竞争强度、有可能进入产业的潜在进入者、产业的供应方、产业的买方，以及在功能上与产业产品具有某种替代性的替代品，如上图所示。这些因素的共同作用决定了产业的基本活动方式、产业内企业的基本关系、产业竞争强度、产业的基本获利能力和获利潜力。

产业内现有企业的竞争

在中国的方便面行业中，与农心的产品相抗衡的主要有以下几个公司：康师傅、统一、日清、白象和五谷道场，另外还有许多小型方便面企业在一起分享着这块“蛋糕”。

方便面行业可谓竞争企业众多，各自能力和实力各有差别且部分企业相差悬殊。产品差异化程度并不是太高，但是值得一提的是，在之前提及的几家大公司中，五谷道场做到了很好的产品差异化，它开创了“非油炸方便面”的先河，并以许多官方的例证来证明“非油炸”更健康，以此创造更大的差异。

现在整个方便面行业已经趋于饱和，包括农村市场也被许多小型公司占领，整个行业增长缓慢，唯有进行不断的创新，才能重新展现出新的活力。

潜在进入者

方便面行业作为一个已经趋于成熟的产业，潜在进入者有，但是不多，因为已经没有过多的利润可以被瓜分，现有企业也只是尽自己最大的努力在抢夺市场份额。

对于方便面行业来说，整个行业的进入壁垒并不高。只要你具有一定的资本，就可以购买生产线，开始生产方便面了，所以结构性壁垒不会对潜在进入者造成多大的影响。至于政策性壁垒，国家并没有对方便面行业的进入提出多大的要求，只是在食品质量上有规定，这样的话，只要能保证食品质量，那么政策性壁垒也不在话下。最后就是策略性壁垒，作为一个低摄入度的产品行业，所谓的顾客忠诚度并不能起到多大的效用，价格是战役，只要有足够低的价格并保证一定的质量，就可以去抢夺市场了，至于专利，更是没有。当然，新进入者可以创造一些新的细分变量，来创造新的差异化产品并申请专利，那样的话，反而能获得更大的收益。王琴老师上课说过：“顾客从来都不忠诚，至少在心理上是这样的。”这句话在方便面行业绝对适用。

替代品生产厂商

方便面作为一种速食产品，正在被越来越多感觉时间紧缺的人所追捧，但是同时也在被许多追求营养的人所唾弃。于是，许多其他的替代品应运而生。在微波炉里转3分钟就可以使用的八宝饭、盖浇饭等，无论在口味还是营养上都比方便面高出一筹，于是，这些替代品的出现就不得不影响所有方便面企业的关注。如何让自己的产品在口味和营养上提高一个档次也就成了当务之急。

供应者的威胁

方便面行业的供应者来自多方面的，这其中包括食品原材料的供应商——小麦、酱料等的供应商，还包括用于制作外包装和内部勺子的塑料制品的供应商等。

对于农心来说，供应商对它的威胁并不大，他们有强大的品牌影响力，同时又把质量放在了第一位，所以，即使供应者有威胁，在质量足够好的前提下，依靠其品牌影响力，还是可以把价格压下来，所以，供应者方面的威胁并不大。

购买者讨价还价的威胁

购买者讨价还价的能力主要体现在，买方的大小。比如方便面企业提供给沃尔玛超市的产品的价格就会被沃尔玛压低，因为作为全球最大的大型零售连锁店，沃尔玛是绝对可以控

制价格的，而生产商又不可能放弃那么大一个终端不做，于是，只能被其压低价格。另外，还体现在方便面生产厂商的产品差异性小，所以，给买方提供了很大的选择余地。

现在还没有一家方便面企业实行后向一体化，因为方便面毕竟是一种小商品，其利润和规模无法支撑起后向一体化，所以一般都采用批发、零售的方式。这样的话，就不免会被一些强势的购买者要挟低价了。

（2）行业产品生命周期

方便面行业发展至今已经有50多年的历史了，整个行业也已处在一个成熟期——价格战日渐频繁，一些竞争者退出，赢得市场份额越来越困难。还好，这也是一个成熟期特别长的行业，在短时间内是不会进入衰退期的。现在处在成熟期的方便面行业只能依靠不断的产品多元化和差异化，来拉长每一个产品品类的生命周期，以延长各自公司的寿命。

三、农心公司内部分析

1. SWOT综合分析

我们首先将对农心公司在优势、劣势、机会、威胁这四个方面进行SWOT分析，来找出企业的突出竞争力所在，即其拥有的特殊的资源和能力，及企业使用特殊资源和能力的方式，同时还可以发现企业由于缺乏竞争力而造成的机会丧失。

（1）外部环境要素分析

从外部环境要素分析中可以看出，农心公司对于外部机会的利用相对比较好，但是对于威胁似乎并没有很好的应对措施，在一些中韩文化的冲突问题上，采取置之不理的态度，没有做过多的公关营销措施来提升自己的形象。这一点，是需要农心公司予以重视并需要有所改进的。

（2）内部能力要素分析

内部能力要素分析（续表）

从内部能力要素分析可以看出，农心公司的优势主要体现在其独特的韩式风格，这一点也是其他企业不可能效仿的，即使效仿也不会比它更成功的，是农心的核心能力。但是农心在其他几个营销策略上稍逊一筹。另外在劣势上，它的表现也比较突出，其并没有很好的研究中国消费者的购物行为，在促销、价格上没有优势，这会对其在销售量上造成一定的影响。

（3）SWOT综合分析——分析矩阵

SWOT综合分析——分析矩阵（续表）

（4）SWOT综合分析——战略图

根据如上SWOT分析，得到如下战略图：

由图可得，SO战略和WO战略部分的面积最大，说明农心公司需要在这两种战略上加大力度，进行很好的战略分析和实施，以提升公司的竞争力。

2. 业务组合分析——波士顿矩阵

下面我们将通过分析农心公司所在行业的方便面行业的发展潜力和农心目前业务在该行业中的地位，确定目前业务组合的合理性程度以及各项业务从现金上反映的对企业价值的贡献程度，从而可以为未来的业务组合和发展战略作规划。

辛拉面作为农心在中国最主要的产品，很幸运的归属到了明星业务。它以其独特的口味和口感赢得了较高的市场份额，并有十分良好的发展前途。其带给公司的现金流主要为正，这同时也帮助它更好的在产品组合中发展，用自己赚来的钱为自己的发展奠定基础。

发展率 相对市场份额 高 低 高 低

辛拉面

洋葱圈

香菇牛肉面 一口脆

辣白菜拉面

乌冬面 鲜虾条

一口脆作为市场上的一种新产品，同样拥有者良好的市场份额，并保持高发展率，使得其同辛拉面一起成为农心的明星产品。但是其相比辛拉面稍逊一筹，由于产品属于油炸食品，且同类产品的口碑一直不是特别的好，别很多人视为非健康食品。另外，现在的一口脆有点类似过去的干脆面，所以很多人并不怎么看好他，致使其整体发展并没有辛拉面那么好，且现金流基本为负，需要别的产品带来的现金为其服务。 乌冬面属于问号业务，产品似乎由于没有很好的进行本土化，致使很多人不愿尝试，且由于其渠道并没有很好的铺开，很多人就算想尝试也在超市中找不到其产品，致使他的市场份额很低但是很有发展前途，如果多加扶持和定位上的研究，或许其能转变为明星产品。 鲜虾条做为农心的奶牛业务，给农心带来了很大的资金来扶持别的产品。市面上的鲜虾条产品很多，且由于其油炸的特色使得其发展并不是特别的好，不过，农心的鲜虾条的味道在所有同类产品中算是不错的，所以有着比较好的市场份额，并占据农心现金流很大的比重。 香菇牛肉面很不幸的成为了介于奶牛业务和跑狗业务中间的产品。其口味由于和中国本土企业的口味差别不大，但是价格却居高不下，所以发展前景不容乐观且相对市场份额不是特别的高。但是至少，其还是处在为企业带来现金流的状态，这点还是不错的。 辣白菜面和上述的情况类似，但是其发展更显困难，因为其口味与中国内地很多地方的口味相当的不吻合导致了一些不太良好的口碑。且其铺货也做的不好，所以处于现在这个状态。 洋葱圈作为膨化食品算是一个创举，但是其口感和餐厅里的洋葱圈还是有很大差别的，于是，其也逃不出和上述两种产品类似的命运——不高不低的市场占有率以及不太高的发展率。

3. 企业业务战略分析

竞争优势

优

势

利

用

广 窄

根据上文可知，农心公司主要的竞争优势在于其与其他方便面公司与众不同的韩式风格而产生的差别化优势。在其优势利用上，根据SWOT 综合分析可知，其利用较广，所以得出，农心公司应采用差别化战略。

农心公司差别化战略的内在来源只要是其高差异性的韩式面条、高质量的产品以及与众不同且类别较多的产品品种选择，外显来源主要是其长期建立起来的可信赖的品牌形象以及与众不同的产品外包装，当然也有其只做高端的产品线特质。这些因素构成了其差别化的主要来源。

但是差别化战略也有一些不足的地方。首先是价格，农心坚持的高端形象收取了过高的差别化溢价，导致部分边际客户流失，这对于其品牌拓展是不利的。其次是农心提供的部分差异化特征不被市场认可，这主要表现在前面波士顿矩阵中显现的，其辣白菜拉面和乌冬面这样的在韩国十分有名的产品在中国无法得到很好的承认。这又牵涉到了国家差异的问题，当外企进入一个新的国家发展时，如果其产品的差异化特征没有被很好的本土化，这会导致

水土不服，让该国的消费者无法真正享受到其差异化的好处，反而会弄巧成拙。另外还有一点，就是差异化持续性低，这表现在农心在中国的产品现在一直就还是原来的那么几种，没有突破。现在暂且还没有哪个公司能成功地效仿他的韩式风格，如果一旦有公司成功效仿，那么他就将面临相当大的威胁。如何在技术上创新，在中国产生新的产品，新的差异化，这或许是农心下一步战略制定时应该考虑在内的。

四、农心公司发展建议

最重要的一点：抓住自己的核心价值——韩式风味不变！！！

1. 产品组合战略建议

作为一个生产主要以速食食品为主的公司，农心可以依靠其品牌形象在更多的速食食品类别中拓宽自己的产品线。比如，可以向微波炉食品发展。但是必须还是要抓住自己的核心价值——韩式风格。韩国的石锅拌饭是十分有名的，所以，可以以石锅拌饭为主，生产一系列方便的微波炉速食饭之类的产品，以拓宽自己的产品线，为自己的企业谋的更多的利润。

另外，作为休闲食品的制造商，农心在膨化食品上可以筹备一些资源以开发新产品，比如可以根据中国人的口味，采用一些新的细分变量，对市场进行细分，或者直接进入一个缝隙市场，来博得更大的市场份额。在采用了新的细分变量得到新的细分市场之后，针对这些细分市场，采用调研等手段，为其定做一些适合新市场的产品，以拓展自己在膨化休闲食品类别上的产品线，这样，可以在利润增多的情况下，扩大自己的知名度，提升品牌形象，同时也可以促进相同品牌其他产品的连带销售。

对于有些发展得不太好的产品应该及时撤出，出售或者榨取后退出。以免拖累了整个公司。

2. 公司战略建议

就农心现在的实力和状态，我认为其可以收购一些中国的小型方便面企业以增强自己的本土化进程，这样的横向一体化战略可以有助于其扩张在中国的势力，增加市场占有率，更密集的铺设自己的渠道，为其更好的在中国发展奠定基础。

另外，适当的纵向一体化也是不错的选择。主要是后向一体化，使其往产业链上游延伸，这样可以拥有自己的小麦生产基地，原料加工基地，同时也可以有自己的包装厂、塑料生产厂，这样就可以完全按照自己的要求，生产能在外包装等外在方面体现其差异化的东西，这样有助其差异化策略的实施。

3. 农心业务战略建议

对于农心公司而言，现在执行的差别化战略对于现阶段而言是一个不错的选择，因为中国内地的方便面行业竞争如此激烈，有一个外国企业带着自己国家的美食文化进驻中国，占领了一席之地，着实可以丰富大众的选择，同时也为自己带来不错的利益。但是在食物风格的差别之外，我觉得，适时的创新也是必须的。农心一直专注于现在的产品，并没有将其韩式风格发扬光大，也没有产生一些新的产品去刺激消费者的眼球，这样对于企业的发展是不太好的，所以，在保持的同时需要有创新，有新产品出来。

农心现在处在的是垄断竞争，也就是分散状态，在这种状态下的企业可以采取“超市”战略等等，对于农心来说，农心应该利用其差异化来增加附加值，譬如可以在涉及韩国饮食文化的节目中多加入宣传和赞助，提高自己的形象，并通过大家的头脑风暴来为现在的产品增加附加值。或者可以和其他韩国企业合作，比如乐扣乐扣，搞一些联合销售之类的，这样都可以促进自己的发展和提升。

另外，将某些产品集中于某些地区也是不错的方法。在不太能吃辣的地区可以多宣传自己的辛拉面和香菇牛肉面，在四川、贵州等比较喜欢辣的地方，多推销辣白菜面之类的，这样因地制宜，可以很好的促进销售和产品的感知程度，以提升农心在顾客心目中的形象。

相信农心能在中国市场上发展的越来越好的。

五、参考文献

[1]农心中国网站：https://www.wendangku.net/doc/f51696542.html,/chi/main.jsp

[2]农心中国青岛分公司网站：https://www.wendangku.net/doc/f51696542.html,/

[3]《方便面行业技术现状及思考》

https://www.wendangku.net/doc/f51696542.html,/companymodule/weblog_viewEntry.do?id=10324 [4]《“非油炸方便面标准”酝酿出台》

https://www.wendangku.net/doc/f51696542.html,/focus/spaq/02/2006-04-28-203660.shtml

[5]《方便面集体涨价引发下游联动，价格同盟难以持》

https://www.wendangku.net/doc/f51696542.html,/news/20070725/10/430947869.shtml

[6]《从辣椒种起方便面产业链向上游延伸》

https://www.wendangku.net/doc/f51696542.html,/news/qyj004/200841617242330.htm

[7]《我国方便面行业产业链升级正在进行》

https://www.wendangku.net/doc/f51696542.html,/2006/12/31101429008-2.shtml

[8]《韩国农心集团的成功战略对中国的启示》朴美娜

[9]《索尼SONY公司战略分析》朱晨恺

[10]《曼秀雷敦战略分析》高寅

某集团战略分析大纲

超越集团战略咨询项目之行业分析大纲 A．煤矿行业分析大纲 解决客户煤矿问题的三层面:1.做不做?(煤矿业务战略问题);2.做多大?(战略目标);3.走多远?(战略目标的实现期限) 一、政策分析:40% ?政策,技术,环保 ?着重在政策(煤产业,煤矿,安全) ?小结:政策对行业的影响 二、行业分析 ?着重在机会威胁分析 ?小结:行业吸引力 ?以上从宏观上解决做不做的问题 三、XX市场状况 30% ?所处阶段,市场细分,竞争分析,客户,需求,增长率,盈利状况,储量 ?小结:市场蛋糕有多大 ?以上从微观上解决做多大问题 四、超越业务现状 30% ?份额,地位,成本分析比较(各竞争对手),可持续发展时间 ?小结:业务地位 五、技术改造 ?NPV分析,敏感性分析,预测,风险分析,对集团的影响 ?小结:技术改造的可行性 ?以上从微观上解决走多远的问题 六、总结 ?煤矿业务战略,战略目标,战略目标的实施期限 B．房地产行业分析大纲 一、外部环境分析 ?我国房地产行业的发展历程：历年城镇住宅投资占GDP的比重；历年住 房消费占城镇居民的消费性支出比重；历年房地产业占国民生产总值的比例；我国住房改革过程 ?我国房地产市场现状：市场现状（竞争、需求、技术、盈利；商品房大

量空置的原因）；特别是中小城市的房地产市场发展水平 ?我国房地产行业的发展趋势：容量预测，增长预测，未来房地产市场的 特征：4P、竞争方式，消费方式，利润率； ?以上这些外部环境对XX房地产市场产生的影响。 ?XXPEST分析：政治（发展规划，住房政策，城市规划）；经济（国民生产 总值，房地产总值，支柱产业、企业）；社会（人口结构，住房状况）； 技术（房地产建筑设计水平，销售、管理水平）-----特别是经济与社会部分的分析 二、XX房地产市场概况 ?XX房地产市场历史：XX住房改革的发展过程；历年房地产对经济的贡献 ?XX房地产市场概况：产品品种、楼盘区域、价格与技术水平、服务 ?房地产市场业务价值链分析：资金—土地—工程建设与配套设施建设-- 销售—客户—服务 ?XX房地产关键成功因素：资金，土地，产品与服务 三、XX房地产市场细分： ?消费者分析：消费者现状，消费心理习惯，购买决定因素 ?未来容量：现在容量与增长率 ?细分市场：细分市场与评价（细分变量，细分市场容量） ?细分市场的竞争分析：弱化为进入每一个细分市场的难易程度 ◆总体竞争状况：五力模型 ●竞争者（数量，份额）/供应商/替代/进入者/购买者 ◆每一个细分市场的竞争态势 ◆每一个细分市场的超越关键能力评价 四、结论： ?超越房地产市场战略—能不能做，能做什么（做多大的目标），能做多久 C．电子商务行业分析大纲 一、PEST分析 ?互联网发展概况 ?电子商务发展回顾 ?电子商务发展现状 ?电子商务发展前景展望 ?制约我国电子商务发展的因素 ?小结：宏观环境对我国电子商务的影响 二、电子商务行业成功关键因素 ?我国电子商务行业中业物分类 ?我国电子商务行业典型的行业特征 ?在我国发展电子商务需要注意的几个关键因素

行业内的战略群体分析矩阵

行业内的战略群体分析矩阵 目录 1 什么是行业内的战略群体分析矩阵? 2 选取特征变量进行群体划分 3 绘制战略群体分析图 4 多角度选取变量分析方法 5 战略群体分析的用途 6 战略群体分析案例分析 6.1 案例一:华能集团核电战略的问题分析及建议[1] 6.2 案例二:广东科龙电器股份有限公司战略变革研究[2] 7 参考文献 什么是行业内的战略群体分析矩阵? 迈克尔·波特对于战略群体,进行了有效地划分,他认为可以通过考虑一定的特征组合来划分战略群体,并根据战略群体的不同而确定环境的机会和威胁。 选取特征变量进行群体划分 波特对于战略群体进行了细致而有效地划分，他认为可以通过以下组合进行战略群体的划分: ●产品（或服务）的差异化程度； ●各地区交叉的程度； ●细分市场的数目； ●所使用的分销渠道 ●品牌的数量； ●营销的力度（如广告覆盖面，销售人员数目等）； ●纵向一体化的程度； ●产品的服务质量； ●技术领先程度（是技术领先者而不是技术跟随者）； ●研究开发能力（生产过程或产品的革新程度）； ●成本定位（为降低成本所做的投资大小等）； ●能力的利用率； ●价格水平； ●装备水平； ●所有者结构； ●与政府、金融界等外部利益相关者的关系； ●组织的规模。 绘制战略群体分析图 为清楚地识别不同的战略群体，通常在上述特征中选择两项有代表性的特征，绘制二维的坐标图，按选定的两个特征把行业内的企业列在这个坐标图内。把大致相同战略空间的企业归为同一个战略群体。最后给每个战略群体画一个圆，使其半径与各个战略群体占整个行业销售收入的份额成正比。这样就得到了一张战略群体分析图。例如，选取“研究开发能力”与

某企业战略分析报告

. 长虹企业战略分析 战略是企业在竞争激烈且多变的市场环境中，在对自身内部和外部资源的详细分析的基础上，作出的关于企业发展方向和经营范围的长远性，全局性的谋划或方案。它是企业经营思想的体现，是一系列战略性决策的结果，又是制定中长期计划的依据。正确的战略是企业取得成功的保证。 战略制定后，投诸实践，并取得成功，需要有相应的管理层次支持。企业内部管理层次如下图： 为了说明企业实行战略管理的重要性和如何实行战略管理，我们选择我国彩电业的“雁头”——四川长虹进行以下几方面的战略分析。 一．彩电行业分析 1．行业竞争分析（PEST方法，市场结构描述与分析，集中度分析，基本竞争力量分析） 2．彩电业的出路 3．对未来彩电业的展望 二．长虹内部资源与能力分析 1．资源分析 2．能力分析 3．核心竞争力分析 4．价值链分析 5．SWOT分析 三．长虹多元化发展战略（公司战略） 1．产品、市场的扩张 2．企业边界的扩张 3．扩张途径 四．长虹的竞争战略----既总成本领先又差异化 1．从长虹的生产运营活动看其竞争战略 2．长虹作为成熟产业的竞争战略 五．长虹的国际化经营战略 1．国际化经营的必然性 2．国际化经营的战略调研

3．长虹选择的进入战略 4．对长虹全球化战略的分析与展望. 第一部分彩电行业分析 彩电业是我国市场经济的先行者，属于最早放开、最早引进技术、最早进行国产化的行业之一，曾经对我国电子工业和国民经济作出过巨大贡献，同时也是我国在国际市场上有竞争力的行业之一。 而2001年统计则显示我国彩电业已经陷入困境。几家主营彩电的生产企业业绩下降甚至出现亏损。彩电业遇到的困境引起了人们深深的思考：是谁造成了这样的困境，它的突破口又在哪里呢？价格战是罪魁祸首吗？不可否认，导致彩电业利润率普遍下降的一个重要原因是近年来炮声不断的价格战，据估算，5年来6次大幅度降价使全行业减少利润150亿元。但是价格战是市场经济的产物，它的存在证明经济体的内部有进一步进行结构调整的自然要求。而价格战是如何产生的，经历了”价格战“后的中国彩电业又将何去何从？这些都需要我们深入的分析。 2001年是彩电业变幻莫测的一年，普通彩电市场的饱和及利润率的下降，加入WTO 的巨大压力，技术与产品创新需求的增大，这一切让彩电业不堪重负。家电行业已步入了微利时代，整个行业的增长动力正在逐步衰竭，转型已经成为摆在整个行业面前的重大问题。 几年前，长虹、康佳、TCL等国内品牌曾联手以价格优势在国内彩电市场上占了先机，中国彩电业由此迅速崛起。但如今，价格优势已无法弥补中国彩电业核心技术不足的致命弱点，中国彩电业不得不吞食着价格恶战带来的苦果。4000万台的生产能力与2000万台的需求量严重脱节，全行业库存600万台的天文数字发人深省。产品结构和产业结构的调整是彩电企业突出重围的必由之路。 下面，我们将综合运用PEST方法，市场结构理论，五种基本竞争力量分析我国彩电业的过去，现在和未来。 一、行业竞争分析 （一）、用PEST方法分析彩电业 P(政治):从1997年以来，我国宏观经济运行的基本状况是供大于求的失衡，这以为人们所熟知。我国经济发展的基本动力已经从供给扩张转换为需求拉动。正是在这种形势下，我们启动了一系列扩张需求、刺激消费的政策。一方面居民收入增加,生活水平提高,很多家庭已不满足一台彩电,这就增加了彩电的需求量；另一方面,加入WTO后,中国政府废除和修订了一些经济法规,使投资环境改善,众多国外厂商纷至沓来,企图分得一杯羹。 E(经济):在世界经济增长放缓的情况下,我国保持了国民经济总值年增长率7%的速度,使国民经济持续、稳定、健康的发展。众多国外企业都瞄准了中国良好的投资环境,许多国际知名彩电品牌都在中国投资或者合作建厂,这无疑会给我国彩电业带来严峻挑战和沉重压力。另一方面,外贸的发展和外资的引进使我们能够更好地利用国内外两个市场和两种资源。特别是加入WTO后,欧盟对我国彩电业的贸易歧视和贸易壁垒将逐渐被打破,而巴西、印度等中国彩电出口潜力极大的市场在入世前关税水平达到50%以上,加上贸易壁垒,可达100%；而在入世后,关税和贸易壁垒都会大幅降低,彩电出口将会进一步增长。 S(社会):目前,我国居民的消费倾向更趋个性化,多样化.对彩电行业来说,收入水平较低的,房屋面积较小的,可能要求21、29英寸的彩电就够了；收入水平较高的,房屋

行业内的战略群体分析

什么是行业内的战略群体分析矩阵? 迈克尔·波特对于战略群体,进行了有效地划分,他认为可以通过考虑一定的特征组合来划分战略群体,并根据战略群体的不同而确定环境的机会和威胁。 [编辑] 选取特征变量进行群体划分 波特对于战略群体进行了细致而有效地划分，他认为可以通过以下组合进行战略群体的划分: ?产品（或服务）的差异化程度； ?各地区交叉的程度； ?细分市场的数目； ?所使用的分销渠道 ?品牌的数量； ?营销的力度（如广告覆盖面，销售人员数目等）； ?纵向一体化的程度； ?产品的服务质量； ?技术领先程度（是技术领先者而不是技术跟随者）； ?研究开发能力（生产过程或产品的革新程度）； ?成本定位（为降低成本所做的投资大小等）； ?能力的利用率； ?价格水平； ?装备水平； ?所有者结构； ?与政府、金融界等外部利益相关者的关系； ?组织的规模。 [编辑] 绘制战略群体分析图 为清楚地识别不同的战略群体，通常在上述特征中选择两项有代表性的特征，绘制二维的坐标图，按选定的两个特征把行业内的企业列在这个坐标图内。把大致相同战略空间的企业归为同一个战略群体。最后给每个战略群体画一个圆，使其半径与各个战略群体占整个行业销售收入

的份额成正比。这样就得到了一张战略群体分析图。例如，选取“研究开发能力”与“组织规模”两项特征，得到如下图所示的战略群体分析图 [编辑] 多角度选取变量分析方法 在进行战略群体分析时，应注意变量的选取应遵循以下的方法： （1）选取的两个变量，不能具有强相关性； （2）变量应当能够体现各企业之间所定位的竞争目的之间有较大差异； （3）可以采取多选取变量的方式，从多个角度绘制战略群体分析图，从不同角度反映行业中的竞争者地位的相互关系。 [编辑] 战略群体分析的用途

中国方便面行业和市场分析

中国方便面行业和市场分析 2007伴随着中国方便面市场关于集体涨价的经验教训、五谷道场何去何从等问题争论逐渐平息，第八届中国面制品大会落下了帷幕，并带来了行业窒息压力之外的利好消息。 据中国食品科学技术学会面制品分会统计，二OO七年中国方便面产量、产值有较大幅度增长，产量四百九十八亿包，产值三百七十五亿元人民币，分别比2006年分别上升了6.67%和5.04%。 中国方便面产业经过三十多年的发展，一直保持着高速的增长，生产量多年来一直占世界总产量的二分之一。目前，中国人消费掉的方便面占全世界三分之一，巨大的消费群体支撑着中国方便面市场的高速增长。 中国的方便面行业是中国市场化竞争最为充

分的几个行业之一，目前的市场化程度、技术指标和科技创新程度都居全球领先水平。一个中国传统主食之外的附属食品在中国居民生活中的影响与日俱增，随着社会资源竞争的加剧和生活节奏的加快，方便面逐渐成为老百姓生活不可或缺的一部分了！ 2008年是世界方便面发明五十周年，不管是行业大鄂还是暂居翘楚之后，都在跃跃欲试力图再创辉煌。统一赞助奥运，康师傅加大步伐、华龙继续多元化等预示着行业新的发展和整合阶段即将到来。 最近某国内大型方便面集团董事长提出设想：2011年，中国方便食品将达到1000亿份。即在2007年的近500亿的基础上将要整整翻一倍。根据这一前瞻性的预判，到2011年，中国面业格局将发生很大变化，市场蛋糕进一步做大，龙头企业的市场占有率进一步扩大，在这一设想下，行业格局、产品

格局、消费格局均将发生改变。而最近有业内人士分析，尽管中国方便面主要企业的产品及安全指标达已到国际水平，但中国的方便面产业在经历了快速发展期后，已经于二OO六年就进入增速放缓的盘整阶段。中国的方便面行业未来几年仍将处于缓慢发展状态，高速发展和雪崩现象都不可能出现。 做为行业的关注和研究人员，我们感觉有必要和关注行业发展的人士一起回顾一下方便面行业的发展历史轨迹，分析一下目前的市场状态和竞争阶段，并对未来的行业格局和市场特征做出判断，以供行业发展参考和论证之用。 一、回顾中国方便面的发展历程以及近年销售状况 面条起源于中国东汉时期，目前已成为世界上仅次于面包的第二大主食产品。1958年面条制作

雀巢集团战略分析报告

雀巢集团战略分析报告 雀巢集团的相关简介 （一）背景分析 雀巢咖啡这个名称，用世界各种不同的语言来看，都给人一种明朗的印象，和消除紧张、压力的形象结合在一起(而在汉语中，“雀巢”给人一种温馨的感觉，和“家”有强烈的相关性)。70年代在日本，“了解差异性的男人”的广告运动表达这样的概念:“雀巢金牌咖啡所具有的高格调形象，是经过磨炼后的'了解差异性的男人'所创造出来的”。广告营造了“雀巢咖啡让忙于工作的日本男人享受到刹那的丰富感”的气氛，至今让许多日本人印象深刻。 雀巢公司年销售额达到477亿美元以上，其中的大约95%来自食品的销售，因此雀巢可谓是世界上最大的食品制造商，也是最大的跨国公司之一。公司以生产巧克力棒和速溶咖啡闻名遐迩，目前拥有适合当地市场与文化的丰富的产品系列。 目前，雀巢在五大洲的60多哥国家中共建有400多家工厂，所有产品的生产和销售由总部领导下的约200多个部门完成。雀巢销售额的98%来自国外，因而被称为“最国际化的跨国集团”。 1905年，雀巢育儿奶粉公司与美国人办的另一食品公司合并，取名雀巢英瑞炼乳公司；1949年为另一家瑞士公司购进，改为现名雀巢食品公司。20世纪初，公司开始实行多样化生产，并在世界各地收购并建立企业，成为世界规模最大的食品制造商，其分支机构开设在美国、日本、德国等20多个国家已有1200多家工厂、商号，总部设在瑞士的韦维。公司1990年销售额达333亿美元，主要产品为速溶咖啡、炼乳、奶粉、婴儿食品、奶酪、巧克力制品、糖果、速饮茶等数10种。 （二）雀巢集团的愿景和使命陈述 雀巢集团是致力于营养、健康和幸福生活的世界领先公司。作为拥有140多年历史的世界着名奶品和营养专家，雀巢一直致力于食品尤其是乳制品前沿领域的研发，包括产品的质量和安全方面。在所有食品和饮料企业中，雀巢有着庞大的研发网络。雀巢毫不妥协地严格管理“从奶牛到消费者”的乳品供应，20多年来为中国家庭提供世界水平的优质、营养和美味的产品 功能定位的实质就是为了突出商品的新价值，强调与同类商品的不同之处及其优越性，能够给消费者带来更大利益。“雀巢”奶粉、咖啡具有“雀巢”的内涵和，带来了婴儿哺育后的健康成长，带来了众多消费者的“舒适”、“安逸”。情感定位则突出产品对消费者的象征意味，利用它唤起消费者同情、信任、爱等感情的共鸣，适应消费者或改变消费者的心理。“雀巢”品牌名称及图形所注入的情感及意象，树立了品牌和企业良好的形象。

战略管理战略群组分析

战略管理战略群组分析

摘要 此战略群组案例分析中，我们分析的主体是目前发展迅速的中国智能手机行业。智能手机(Smartphone)，是指“像个人电脑一样，具有独立的操作系统，可以由用户自行安装软件、游戏等第三方服务商提供的程序，通过此类程序来不断对手机的功能进行扩充，并可以通过移动通讯网络来实现无线网络接入的这样一类手机的总称”。 智能手机行业具有更新换代快、技术含量高、创新性研发需求大、品牌效应高、重视用户体验、产品类型多元化、营销方式丰富等主要要、特点。由于智能手机行业的产品多元化、企业之间竞争激烈、市场变化快，很难用几个具体的维度将其分为不同且清晰的战略群组。为了研究战略群组的特点和竞争状况，我们采取综合技术研发能力和品牌塑造力度两个维度来区分战略群组，将智能机市场分为高端、中高端、中低端、低端四个战略群组。高端群组的特点概括为发展战略中的垂直一体化战略，中高端战略特点主要为品牌效应的塑造，中低端的战略特点为扩大市场占有，低端群组的特点为稳定战略中的利润战略。 本案例分析从行业环境的情况和战略群组的划分情况出发，通过实际例子概括出将各群组内的相似战略与群组内企业的对比和竞争，最后总结出组群之间的竞争格局和态势。

目录 摘要 (2) 1 智能手机行业背景 (4) 3 智能手机行业战略群组内的竞争和战略 (7) 3.1 高端群组战略竞争特点和战略 (7) 以苹果为例 (7) 3．2中高端群组战略竞争特点和战略 (8) 以HTC为例 (8) 以NOKIA为例 (8) 3.3中低端群组战略竞争特点和战略 (9) 以LG为例 (9) 3.4低端群组战略竞争特点和战略 (10) 以金立为例 (10) 4战略群组间的竞争 (10) 5 总结 (11) 3

集团发展战略研究分析报告

福建和盛集团有限公司 进展战略 （征求意见稿)

二○○四年九月1 / 2

第一部分集团背景 福建和盛集团有限公司(以下简称和盛集团)前身为成立于2003年9月的福建和盛实业有限公司,2004年4月完成集团化组建。 现有注册资本金３亿元,是以集体资产为主体的混合所有制企业。要紧经营范围包括：1、能源开发;２、电力工程设计、施工、监理;3、电气设备的开发、生产、销售;4、电力技术咨询与服务;5、输变电工程融资建设与租赁电力产品和设施;６、物业治理、旅游业等。 集团公司本部现有组织架构如下图所示:

其中控股子公司1０家,包括福建和盛高电压设备有限公司、福建和盛正泰电气设备有限公司、福建和盛塑业有限公司、福建亿力电锅炉有限公司、福建和盛旅游有限公司、福建和盛高科技产业有限公司、福建兴闽咨询有限公司、北京闽能经贸有限公司、福建泉州市泉港德和水泥制品有限公司、泉州市泉港德和铁塔制造有限公司； 参股子公司5家，包括大唐宁德发电有限公司（６×6００MW）、国电福州发电有限公司(4×6００ＭW)、上海国电投资有限公司、上市公司阳光进展（0０0６71)等,协议总投资金额已超过1００亿元。 1 / 2

第二部分战略分析 2－1外部环境分析 2－1－1宏观环境分析(PEＳT分析) （1)政治环境分析 电力产业作为基础产业,其进展历来受到我国政府的高度重视。特不是随着近期电力短缺情况的加重，以及能源产业在整个国民经济体系中战略地位的提升,电力产业的进展更受到了多方关注,为整个行业提供了巨大的进展机遇。另一方面，随着电力体制改革的逐步深入以及政府宏观调控政策的出台，政府宏观政策层面存在较大的不确定因素,为电力产业的进展带来一定的潜在风险。 (2)经济环境分析 《中华人民共和国国民经济和社会进展第十个五年打算纲要》中指出，“十五”期间,我国的经济增长速度预期为年均7%左右，到2005年按2000年价格计算的国内生产总值达到１２.5万亿元左右，人均国内生产总值达到９4０0元。同时,居民生活质量将有较大提高,城镇居民人均可支配收入和农村居民人均纯收入年均增长5%左右。我国的电力进展弹性系数一般在１．１左右，因此国家经济的快速进展将极大地促进电力消费,从而带

中粮集团企业战略分析

中粮集团企业战略分析 一、中粮集团简介 中粮集团有限公司(简称“中粮集团”,英文简称“COFCO”)，是中国最大的粮油食品进出口公司和实力雄厚的食品生产商，享誉国际粮油食品市场。中粮的历史可以追溯到1952 年，是中国从事农产品和食品进出口贸易历史最悠久、实力最雄厚的企业，几十年一直是国家小麦、玉米、大米、食糖等大宗农产品贸易的主导者。中粮集团目前下设中粮粮油、中国粮油、中国食品、地产酒店、中国土畜、中粮屯河、中粮包装、中粮发展、金融等9大业务板块，拥有中国食品(HK0506)、中粮控股(HK0606)两家香港上市公司，中粮屯河(600737)、中粮地产(000031)和丰原生化(000930)和吉生化(600893)等6家内地上市公司。作为投资控股企业，中粮有效利用自身遍及世界的业务网络来组织、调配各项经营资源，取得稳健快速的业绩增长，名列美国《财富》杂志全球企业500强，居中国食品工业百强之首。 中粮集团积极投身于生物质能源的开发，作为国内生产燃料乙醇的先行者和主要提供者，努力为国家能源安全和环境保护做出贡献。 中粮集团致力于为13亿中国人民提供营养、健康的优质食品，在葡萄酒、精炼食用油、面粉、大米、啤酒麦芽、番茄制品等行业居中国领先地位，旗下的“长城”葡萄酒、“福临门”食用油、“金帝”巧克力、“黄中皇”绍兴酒、“中茶”茶叶等品牌和产品深受消费者喜爱。中粮集团还是美国可口可乐公司在中国最重要的合作伙伴，生产和销售可口可乐系列饮料。但因其大量使用进口转基因粮食用于生产而遭受民众的质疑。 中粮集团投资开发的海南三亚亚龙湾国家旅游度假开发区被外国游客誉为中国的夏威夷。中粮投资建设的商用写字楼、民用住宅，也在市场上受到欢迎。中粮集团旗下的凯莱国际酒店集团是世界酒店300强之一。 中粮集团在香港拥有“中粮控股”“中国食品” “中粮包装” “蒙牛乳业”四家上市公司；在国内还拥有“中粮地产”、“中粮屯河”、“丰原生化”三家上市公司。 由中国红十字会总会、国务院侨务办公室、国家安监总局、中国新闻社

注会教材精讲-战略群组分析

高顿财经CPA 培训中心 电话：400-600-8011 网址：cpa https://www.wendangku.net/doc/f51696542.html, 公众微信号： gaoduncpa 1 注会考试内容，战略群组分析 战略群组是指某一个产业中在某一战略方面采用相同或相似战略，或具有相同战略特征的各公司组成的集团。战略群组分析有助于判断竞争状况、定位以及产业内企业的盈利情况。 1.战略群组的特征 同一战略群组内的企业会有相似或相同对待的战略要素，包括品牌、技术领先程度、研究开发能力、产品质量标准、定价策略、企业的规模、分销渠道的选择以及客户服务等。 为了识别战略群组，必须选择这些战略要素的2～3项。选择划分产业内战略群组的特征要避免选择同一产业中所有公司都相同的特征。 2.战略群组分析的意义 战略群组分析有助于企业了解相对于其他企业本企业的战略地位以及公司战略变化可能的竞争性影响。 (1)有助于很好地了解战略群组间的竞争状况，主动地发现近处和远处的竞争者，也可以很好地了解某一群组与其他群组间的不同。 (2)有助于了解各战略群组之间的“移动障碍”。 (3)有助于了解战略群组内企业竞争的主要着眼点。 (4)利用战略群组图还可以预测市场变化或发现战略机会。 市场需求分析 (一)市场需求的决定因素 经济学理论认为，决定一个消费者对一种产品的需求数量的主要因素有：该产品价格、消费者收入水平、相关产品价格、消费者偏好、消费者对产品的价格预期等。一个市场上所有消费者对该种产品的总需求量还取决于这个市场上消费者的数量。 在市场需求的决定因素中，人口和购买力一般作为进入一个新市场的考察依据。 市场需求的决定因素中消费者购买欲望是生产厂商可以把握的因素，也是众多厂商市场营销策略的着眼点。产品的价格、差异化程度、促销手段等环节可能会影响消费者的购买欲望，又往往与市场竞争策略交织在一起。

万科公司战略分析报告上

万科集团调查分析报告 ---宏观因素分析及行业竞争分析 一、政治要素 最近几年，国家制定了很多相关的政策，法律来限制疯涨的房价。而这些具体的政策也给房地产业带来了很大的影响。其中有： 1、政府调控采取了平稳的步骤 （1）前期----营业税优惠政策有力地促进二手房市场 （2）部分城市的房价和成交量一直飙升，市场已经显得过热，房地产优惠 政策适当退出。 2、限制房地产开发的的贷款管理。 对项目资本金比例达不到35%或未取得土地使用权证书、建设用地规划许可证、建设工程规划许可证和施工许可证的项目，商业银行不得发放任何形式的贷款；对经国土资源部门、建设主管部门查实具有囤积土地、囤积房源行为的房地产开发企业，商业银行不得对其发放贷款；限制了房地产商的资金来源，规范了房地产行业。 3、加强住房消费贷款管理 商业银行应重点支持借款人购买首套中小户型自住住房的贷款需求，且只能对购买主体结构已封顶住房的个人发放住房贷款。对购买首套自住房且套型建筑面积在90平方米以下的，贷款首付款比例（包括本外币贷款，下同）不得低于20% ;对购买首套自住房且套型建筑面积在90平方米以上的，贷款首付款比例不得低于30% ;对已利用贷款购买住房、又申请购买第二套（含）以上住房的，贷款首付款比例不得低于40%增加了投资者投资房地产的成本，减少了消费者购买房屋的成本。 二、经济要素 我国的房地产市场的发展和宏观经济依然保持着较为密切的相关性，国内房地产的周期与GDP增长有明显关系，波动基本一致，但波幅前者大于后者。但不管宏观环境还是微观环境的改变对于房地产这个对于经济政策敏感的行业都会造成很大的影响。国家的经济环境变化如下： 1、国民生产总值持续高速增长

国内汽车行业战略集团分析

产业内部结构——战略集团分析 一、前面的五力模型的分析，这些力量决定了汽车产业中竞争的性质和该行业中所具有的潜在利润，而产业内部结构分析则是解释在整个汽车行业中，企业之间在经营战略上的差异以及这些差异与它们战略地位的关系，为此按照产业内各企业战略地位的差别，将企业划分成不同的战略集团，分析产业内各个战略集团之间的关系，从而进一步认识产业及其竞争的状况。 战略集团是指一个内执行同样或类似战略并具有类似战略特征的一组企业。根据国内汽车行业的特点，下面用战略集团图进行该产业内部竞争的分析。 宽 产 品 线 窄 高度纵向一体化 纵向一体化 装配 国内汽车产业战略集团划分 二、战略集团间的竞争 一般来说，下列四个因素决定着国内汽车产业中战略集团之间的竞争的激烈程度。 （一）战略集团之间的市场相互牵连程度 战略集团之间的市场相互牵连程度是指战略集团对同一顾客群体进行争夺的程度，或者说他们为争取不同细分市场中的顾客进行竞争的程度。比如为了满足低收入人群的购车愿望，赢得该消费群体，奇瑞推出了QQ 系列，而BYD 则推出了F0车型。 （二）战略集团数量以及它们的相对规模 在同一产业中，战略集团数量越多且各个战略集团的市场份额余额接近，它们之间的竞争越激烈。吉利和奇瑞的市场份额相接近，两家企业总是采取相似的竞争手段来牵制对方，如广告、价格、服务等。 （三）战略集团建立产品差异化 这样做的目的是将顾客区分开来，如BYD 通过生产不同档次的汽车，来满足各种消费水平群体的需求，极大了增加了市场占有率。 （四）各战略集团战略的差异 这些差异通常包括商标荣誉、销售渠道、产品质量、技术领先程度、成本状况、服务水平等，集团间的战略差异越大，集团间的摩擦程度就越小。像红旗汽车，将自身定位于中高档汽车，所有对于那些低档车和代步车来说，基本对它构不成竞争。 A 集团（奇瑞） 全线产品，纵向联合，低成本生产 D 集团（吉利） 窄产品线 高度自动化生产 低价格低服务 C 集团 （BYD ） 中等生产规模 中等价格水平 中等服务水平 中等质量 B 集团（红旗） 很窄产品线， 高价，高技术，高质量

案例战略群组分析

战略群组的特征各地区交叉程度细分市场的数目 所使用的 分销渠道 品牌的数量 营销的力度 纵向一体化的程度 产品的服务质量 技术领先程度研究开发 能力成本定位 能力的利 用率所有者结 构与外部利 益相关者 的关系组织规模产品差异 化程度

1.选择特征进行分组 2.下一步发展战略选择进入空缺群组 【案例2.6】 国内房地产行业战略群组分析 国内房地产行业发展历程短,企业数量多,呈现出多样性的竞争态势。KD公司、LH公司等企业在全国范国内经营,专注房地产业,规模大,资金雄厚,品牌知名度高。 TD公司、WC公司等企业在全国重点城市经营,专注房地产业,规模较大,具有较强的资金实力,品牌影响力较大。 Q公司、公司等是在单一区域经营且专注房地产业企业,规模较小,品牌知名度不高。HG公司、HC公司等企业规模有大有小,在全国多区城

多元化经营,房产业占比不大,品牌知名度较低。 ZG公司、HS公司等企业规模小,在单一区域多元化经营,房产业占比不大,品牌知名度低。 HG公司近年来发展迅猛,规模日益扩大。公司旗下业务除了房地产外,还渗透到金融、科技领域。HG公司在资本市场的运作更可谓可圈可点,其最出色的表现就在于善于利用资本杠杆。对于HG公司下一步的发展方向,有专家建议,房地产行业竞争激烈,与KD公司、H公司等龙头企业正面抗衡难度太大,HG公司应当发挥其多元化经管的优势,尽快在全国市场布局,提高品牌知名度。 本案例中,运用“专业化程度”和“地理分布程度”两个战略特征,接照“专业化程度”分为“高”、“低”两个次,“地理分布程度”分为“高”、“中”、“低”3个次,可将案例中所提及的国内房地产企业进行如下的战略群组划分(1)“专业化程度”高、“地理分布租度”高的群组A:包括KD公司、LH公司 (2)“专业化程度”高、“地理分布程度”中的群组B:包括TD公司、WC 公司 (3)“专业化程度”高、“地理分布程度”低的群组C:包括Q公司、1A公司 (4)“专业化程度”低、“地理分布程度”中的群组D:包抬HC公司、HC公司 (5)“专业化程度”低、“地理分布程度”低的群组E:包抬Z0公司、HS公司

康师傅方便面市场数据分析及调查报告

康师傅方便面市场数据分析及调查报告市场调研方案 南京林业大学广告三班 080702324谢倩倩 080702321田源 080702328尤佳 080702325薛琪 080702326杨迪 二零零九年十一月二十八日 目录 一、引言 (3) 二、调查目标..................................................................4 三、调查方法..................................................................5 四、调查结果..................................................................6 五、结论与建议 (7) 引言 方便面由于方便而倍受在校学生的青睐，目前，市场上方便面品牌众多，市场竞争激烈，另一方面上，整个市场有存在以下问题: (1) 品牌定位不清晰; (2) 产品包装同质化严重; (3) 市场推广手法雷同等; 康师傅公司能否对目前的市场环境有一个清晰的认识;能否在目前的市场竞争状态下，寻找到康师傅这一品牌的市场空间和出路，取决于正确的市场定位和市场策略，而正确的市场定位和市场策略是从现有市场中发现机会。因此只有对市场进

行深入的了解与分析，才能确定如何进行产品定位、如何制定价格策略、渠道策略、促销策略以及将各类因素进行有机的整合，发挥其资源的最优化配置，从而使康师傅这一品牌成功介入市场。 在本次调查中，调查将集中南林学生的优势资源，严格把控调研质量，科学实施调研流程和执行，确保调研的顺利完成。 调查目标 本次调查最根本的调查目的是: (1)通过市场调研，为康师傅方便面寻找新的市场空间和出路 其次要达到的目的: (2)通过市场调研，了解目前方便面市场的竞争状况和特征; (3)通过市场调研，了解竞争对手的市场策略和运作方法; (4)通过市场调研，了解女生方便面市场的渠道模式和渠道结构; (5)通过市场调研，了解消费者对方便面市场的消费习惯和偏好; (6)通过市场调查，了解各品牌方便面互相之间的竞争; (7)通过市场调查，了解消费者对方便面的认知和看法等。总之，本次调查最根本的目的是真实地反映方便面市场的竞争状况，为康师傅方便面的定位及决策提供科学的依据。 调查方法 (一) 总体说明 本次调查过程以问卷法为主要调研方法，问卷以开放式问答与封闭式问卷 相结合的形式，问题结构上采取自由选择、强制性选择、偏差选择、自由 问答等几种方式相结合，全面系统地了解南林大学生方便面消费人群的使 用状况。 (二)抽样过程 (1)采用便利抽样和配额抽样的方法;

我国家电行业战略集团分析

我国家电行业战略集团分析 战略集团是指一个产业内执行同样或类似战略并具有类似战略特征的一组企业。下列以我国家电产业为对象，用战略集团图分析，分析企业内部竞争格局。 标志图形的大小表示每一战略集团企业的市场占有率之和A海尔集团B长虹集团 C TCL集团D春兰集团海尔集团的多样化发展，从单一产品电冰箱到制冷家电电冰柜、空调，白色家电洗衣机、微波炉、热水器，再到全部家电——白色家电、黑色家电，随着集团的经济发展，在市场中的占有率也随之升高。名牌战略是海尔的另一个发展战略，坚持打自己的品牌，并且是打价值战而不是价格战，品牌的提升与延伸促使海尔在市场中的份额进一步得到提高。 春兰集团是从单一经济向多元经济的跨越，是资本反应堆的异化式裂变，而不是同一生命单元的“克隆”，这在春兰发展史上意义重大。春兰运用“资本运营”这根“魔杖”，在低成本高效益扩张上揭开新的一

页，通过兼并、收买等形式，先后15家企业汇入春兰军旅。春兰一方面从系列空调器到系列电冰箱、系列洗衣机，直至形成“家电产品链”；另一方面又进入新的产业领域，从系列摩托车到系列汽车、系列电动车，直至形成“ 自动车产品链”进行重大经济组织结构调整，合理有序重组春兰内部现有资产，组建家电、自动车、电子信息、海外等四个支柱产业公司，春兰的经济结构由此发生了根本性的变化。 长虹产品的市场定位，是高科技高质量的全球性产品。长虹打造的品牌，即是以高科技高质量产品为载体的世界级品牌。长虹是国营军工大型企业，具有雄厚的技术基础和人才优势，这是长虹军转民成功的前提。不仅如此，长虹始终保持对国际先进技术的引进、交流并与之共同发展，以此铸造长虹品牌的优势。 我们可以得出家电产业在提高多元化发展和名牌战略发展中，可以使集团在激烈的竞争中，进一步得到市场的认可。

波特五力模型分析动力锂电池行业及其战略群组概要

动力锂电池，是以锂离子电池为材料的一种高能量密度电池。磷酸铁锂具有很好的安全性能，因而是目前最理想的动力汽车用锂电正极材料。我国车企推出的纯电动车车型中，动力电池均为锂电池，奇瑞、比亚迪使用的均是磷酸铁锂。磷酸铁锂是引发锂电革命行业的一种新兴材料，是锂电池行业发展的最前沿。 下面将用波特五力模型分析动力锂电池行业： （一新进入者的威胁 新进入者在给行业带来新生产能力、新资源的同时，将希望在已被现有企业瓜分完毕的市场中赢得一席之地，这就有可能会与现有企业发生原材料与市场份额的竞争，最终导致行业中现有企业盈利水平降低，严重的话还有可能危及这些企业的生存。 磷酸铁锂行业有一定的门槛，不是谁来做就会做成功的，尤其是材料领域，技术壁垒很高，可以避免太多的竞争。作为新进入这个产业的企业，选择做材料可能要比做电池更为明智，因为现有的一些锂电池厂商很多，尤其是大厂的地位很难撼动，他们切入到磷酸铁锂电池更具优势。 由于制造动力电池涉及到电芯的组合，必须保证电芯的一致性，这样对电池的生产设备提出了更高更专业的要求，所以设备资金投入很大，一般来说，建设一条磷酸铁锂电芯生产线至少需要5000万元的启动资金。创业企业在进入这一领域有一定的 难度,传统的电池生产企业将具有较大的优势。 （二供应商的议价能力 供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。 锂离子电池的性能主要取决于正负极材料，其安全性能与循环寿命是其它材料所无法相比的，这些也正是动力电池最重要的技术指标。磷酸铁锂正极材料做出大

容量锂离子电池更易串联使用。以满足电动车频繁充放电的需要。具有无毒、无污染、安全性能好、原材料来源广泛、价格便宜，寿命长等优点。 目前磷酸铁锂材料全球可查的产能是1500吨,如果按照未来5年内年产100万辆电动汽车的需求，每年就需要6万吨磷酸铁锂，潜在的供需缺口非常大，锂电池原材料之一是电解液，电解液约占锂电池成本12%,毛利率约40%,是锂电 产业链中盈利能力较强的环节之一。目前全国产能约 1.8万吨，供需基本平衡。 我国磷酸铁锂原材料丰富，价格低廉,这对于磷酸铁锂产业是一个极大的利好。 (三购买商的议价能力 购买者主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力。 (1目前中国大陆锂电池产业正处于优胜劣汰的发展过程，唯具有技术和品牌优势的厂家，才有机会获得更大的市场空间。 (2电芯生产由于生产工艺和技术相对成熟，在有稳定的正极材料货源情况下，国内大部分锂离子电池厂商均能生产出磷酸铁锂电芯。 (四替代品的威胁 两个处于不同行业中的企业，可能会由于所生产的产品是互为替代品，从而在它们之间产生相互竞争行为，这种源自于替代品的竞争会以各种形式影响行业中现有企业的竞争战略 随着补贴和充电便利性的解决，新能源汽车市场将出现爆发式增长，而随着新能源汽车规模的迅速扩大，对动力电池、电机、电控等的需求也将显著增加，这有望成为未来10年行业增长的核心驱动因素。这其中，动力电池的性能对新能源汽车的发展

集团战略分析报告

娃哈哈集团战略分析报告 姓名：孙玉玉 学号：1504143064 课程：治理学基础 老师：吴红迪 日期：2015.01

目录 一、公司简介...................................... ３ 二、企业使命...................................... ３ 三、企业环境分析.................................. ３ (一）、外部环境分析.............................. ４ 1、政治环境................................. ４ 2、经济环境................................. ４ 3、技术环境................................. ５ 4、社会文化环境............................. ６ （二）、内部环境分析．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．６ 1、营销能 力．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．６ 2、财务能 力．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．６

（三）、产业环境分析............................... ６ 1、现有竞争强度分析......................... ７ 2、潜在进入者............................... ７ 3、供应商分析............................... ８ 4、买方分析................................. ８ 5、替代产品分析............................. ８ 四、SWOT分析 ..................................... ９ 五、企业战略分析.................................. ９ （一）公司层战略................................ １０ 1、市场开发战略........................... １０ 2、产品开发战略........................... １０（二）、多元化战略............................... １１（三）、一体化战略............................... １２（四）、成本领先战略............................. １２

方便面市场环境分析

? 1994-2010 China Academic Journal Electronic Publishing House. All rights reserved. 区域经济与产业经济 经济理论研究 3 我国方便面产业发展现状分析及对策措施 李辉尚1 李志强1 陈明海2 黄圣明3 (11 中国农业科学院农业信息研究所,北京100081 ; 21 中国农业大学食品科学与营养工程学院,北京100083 ; 31 中国食品工业协会,北京100073) 摘要:我国方便面产业经过将近30 年的快速发展,取得了长足进步,但目前正面临着一系列的严峻考验,如包括小 麦、油料等在内的原料农产品价格快速上涨,居民消费需求变化,市场竞争日趋激烈等。要不断推动我国方便面行业 的健康发展,必须分析行业发展的现状和趋势,把握机遇,应对挑战;要更加注重消费者的营养健康需求,注重产品的 民族化、区域化趋势,注重产品差异化等营销策略的实施;采取如加强行业规范管理、扎实调查研究、增加科技投入、 开展营养科普工作等措施。 关键词:方便面; 发展现状; 趋势; 对策措施 方便面自1958 年问世以来,经过近五十年的发展,已成 为全球仅次于面包的第二大方便主食产品。20 世纪70 年 代,我国就引进了方便面生产技术和装备。目前,方便面行 业占全国以粮食为原料的工业加工食品46 %的份额,极大 地拉动了粮食、蔬菜和香辛料等种植业、加工业的发展。方 便面因其方便、美味、价格低廉等特点,深受消费者喜爱;经 过近30 年的发展,已成为我国食品工业中一个重要产业,不 仅有力推进了我国主食食品工业化进程,而且带动了我国农 业和农村经济的发展。 伴随着经济和社会的快速发展、居民生活水平的提高和 消费需求的变化,我国方便面行业也面临着前所未有的发展 机遇和严峻挑战。2006 年和2007 年被一些学者称为我国 方便面行业发展史上的“多事之秋”,诸如反式脂肪酸、涨价 风波等事件接踵而至,给我国方便面产业发展带来很大影 响。这些不仅仅是经济上的影响,更造成一定程度的社会层 面影响。所以,我们必须分析我国方便面产业的发展现状和 趋势,并提出促进整个行业的健康、持续发展的对策措施。 11 我国方便面行业的发展现状 1. 1 生产现状分析 近年来,我国方便面产量呈不断增长趋势(如图1) 。

海尔集团战略分析

海尔集团战略分析 学院：工商管理学院专业：工商管理二班姓名：薛灿灿 学号：0316

海尔集团战略分析 一、公司简介 海尔是世界白色家电第一品牌，1984年创立于中国青岛。经过30年创业创新，从一家资不抵债、濒临倒闭的集体小厂发展成为全球白电第一品牌。海尔秉承锐意进取的海尔文化，不拘泥于现有的家电行业的产品与服务形式，在工作中不断求新求变，积极拓展业务新领域，开辟现代生活解决方案的新思路、新技术、新产品、新服务，引领现代生活方式的新潮流，以创新独到的方式全面优化生活和环境质量。截至2009年，海尔在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工超过6万人。 2009年，海尔全球营业额实现1243亿元，品牌价值812亿元，连续8年蝉联中国最有价值品牌榜首。海尔积极履行社会责任，援建129所希望小学，制作212集科教动画片《海尔兄弟》，是2008年北京奥运会全球唯一白电赞助商 二、企业战略

（一）名牌战略发展阶段（1984—1991）：要么不干，要干就干第一 特征：只干冰箱一个产品，探索并积累了企业管理的经验，为今后的发展奠定了坚实的基础，总结出一套可移植的管理模式。 时代机遇：国家实行改革开放 一般企业做法：只注重产量，而忽视了质量 海尔创新做法：没有盲目上产量，而是严抓质量 海尔管理创新：实施全面质量管理，要么不干，要干就干第一 上个世纪八十年代，正值改革开放初期，很多企业引进国外先进的电冰箱技术和设备，包括海尔。那时，家电供不应求，很多企业努力上规模，只注重产量而不注重质量。海尔没有盲目上产量，而是严抓质量，实施全面质量管理，提出了“要么不干，要干就干第一”。当家电市场供大于求时，海尔凭借差异化的质量赢得竞争优势。