精益生产游戏

精益生产游戏Lean Game

本月7，8号，在公司内部组织了一次精益生产游戏活动（Lean Game）。通过此次活动，让所有参与者对什么是精益生产以及怎样在工厂进行精益生产活动有了进一步认识。觉得挺有意思，拿出来分享一下。

精益游戏一开始需要8名接受过精益生产培训的人员参与，通过用游戏的方式来模拟一间传统加工工厂的生产活动，大致会进行5~6轮，并在每轮之后，参与成员对结果进行总结、分析、讨论来找到可进行改善的地方，然后进行下轮游戏。

精益游戏的规则大致如下：

?该模拟的传统加工工厂的工序为：

计划—冲压—装配—热处理—质检—库房—顾客

?每个工序的工作指导书及规则：

计划：

小组根据3种主计划选定一组生产计划，计划员按照计划安排产品的生产顺序，确保冲压工按正确顺序进行生产。（比如计划一：8个红色，2个蓝色，2个黄色）冲压：

按照计划生产，冲压完毕的产品（积木）放进容器内，当容器内数量达到6个后，通知物料员送到下工序。当冲压另一种颜色的产品时，需用秒表计时30秒的换模时间。薪金由你冲压产品的数量决定。

装配：

将两个小零件和两个大零件（小积木和大积木）装配到已冲压的半成品上，放入容器内，当容器内产品为6件后，需运送到下工序。同样，薪金由生产数量决定。热处理：

将上工序产品放进加热炉加热，产品按批加热，即一同进炉，一同出炉，每批最大容量为8件，需加热60秒。红色产品只能单独加热，黄色与蓝色可以一起加热。该工序初始库存为3个未加热红色产品。装运批量同样为6件产品（不多不少），且红色不可与其他颜色产品混装。

质检：

根据废品标准进行检验，合格品放入容器，当达到6个后通知物料员送到下个工序。

仓库：

给客户供应产品并记录供货状况（分迟交货和未交货），游戏开始后每15秒，客户会要求一种产品，如有就马上送，如没有作好迟交纪录，如在下个订单来前都没有交货，则作未交货纪录。初始库存为3红，3黄，3蓝。

顾客：

客户有48张卡片作为48个订单（红，黄，蓝三种，红色比例最大），第一个订单在游戏开始后30秒发出，以后间隔15秒一个订单。最后一张订单发出15秒后，该轮游戏结束。客户有些特殊订单会随机发出，12倍于普通订单交货时间（3分钟）几倍于普通订单的售价。

物料员：

各个工作站之间搬运成品及半成品，给冲压和装配工位提供零件。（该零件为顾客处回收的成品拆卸得到）

规则介绍完毕之后游戏正式开始：

第一轮：

第一轮布局的安排设置是固定的：

实际游戏布局照片如下：

我们故意将每个工序离得较远，物料员在这轮游戏中往返奔波，累得够呛；其他工序也不平衡，有很忙碌的，也有很闲的。48个订单很快就生产完了，但结果如何呢？游戏结束后，统计了交货情况及在线库存，结果分析见下表。（注：该表为整

个游戏共5轮的结果记录，请对应每轮结果分析）

备注: 该表格的计算有具体的公式，在这里就不详加介绍了。

如果以利润来判断该轮结束后工厂的盈利状况，那么显然是亏本。

利润 = -179单位交货率 = 71%。

随后，参与成员间进行了分析讨论，认识到现场布局不合理，工序交叉，且工序之间不平衡，于是做出了一些改善：（注：每轮中，只允许选择最多3个改善点）1．改变布局，按流程顺序首尾相连；make a flow

2．消除生产瓶颈，装配人员减少两个零件的装配，由加热工人在空闲时装配；

3．移动代表各个工序的桌子靠在一起，减少物料员的走动距离。

第二轮：

那我们先看看第二轮如何呢？

首先是布局改变了，我们能清晰地看到流程并且物料员的走动距离变短了。装配与热处理的配合消除了流程中的瓶颈工序。那么结果如何呢？

利润 = -156 单位交货率=81%

看来它们均有上升，但工厂仍然不赚钱啊，为什么呢？在接下来的讨论中有人已经注意到桌子（代表工厂厂房，设备等固定投资）的数量，以及生产结束时大量的半成品和成品数量是影响利润的一个原因。

该轮讨论后决定如下改善：

1．优化布局，流程，去掉两张桌子（优化流程，节约厂房空间）；

2．热处理炉由一个8格60秒加热时间的换为两个4格加热时间为80秒的小加热炉（小批量，生产更具弹性）

3．实行单件流，冲压和装配之间1件传输（一件流）

第三轮：

让我们看看经过第二轮改变后效果如何呢？

可以看到，流程结合更紧密，物料员已经几乎无事可做，偶尔帮助拆卸成品提供零件（其实在之前讨论时已经有人提出去掉物料员，但一次只能改善3处，就未作优先处理）。并且在此轮，游戏小组已经敢于接受顾客的特殊订单了。那么，该轮完后，结果又如何呢？

利润= -33 单位交货率 = 85%

看上去有很大改善，但还是没赚钱，问题在哪儿呢？小组人员又开始了讨论，下面原因被认为是主要的影响：库存仍然很大，废品率升高，有3个特殊订单没能完成。

小组进行分析讨论后决定出新的三个改善点：

1．冲压工序换模具时间从原来的30秒提高为15秒（通过SMED，在工厂可以实现的）

2．加热炉换为4个迷你型的，每个2格，加热时间80秒

3．省去物料员工作，流水作业

第四轮：

物料员没有啦：

在该轮中，又增加了3个特殊订单（增加的同时会减掉3个普通订单）。

该轮结束后：

利润 = 169 交货率 = 96%

大家已经开始欢呼了，工厂第一次赚钱了，并且在顾客不断增加特殊订单的情况下，工厂的交货率仍然保持在96%。但，仍然不足够。

这时候需要介入引导参与者了：a. 取消计划员，引入看板方式，采用拉动系统。客户每15秒要求一件产品，我们的生产周期是多少？看板容量需要设置多少？b.那些防呆措施可以采取，用自检代替质检？

经过讨论，小组成员决定如下改变：

1．取消计划人员，采用拉动系统，看板容量在库房为5:2:2（红:黄:蓝），加热处看板容量为4:1:1（红:黄:蓝）

2．确定质检标准，每个工序自检，取消专门的质检工序；

3．去掉一张工作桌

第五轮：

此轮结束，大获全胜：

利润 = 381 交货率 = 98%

随后进行的一些总结中，大家也都谈了很多，包括我自己在这个过程中也有新的体会和思考：

1．值得一提的是整个过程我都没强调5S，但大家在整个过程中都非常注意零件（不同颜色形状的积木）的整理，整顿，非常自觉的做5S。但在工厂为

什么5S就那么难以推行呢？

2．很多工厂推行精益生产失败，是不是他们在顺序上出错？比如在该游戏中，如果在布局流程改进之前就推行一件流和看板，当然会失败。

3．工厂有多大能力在多长时间里做出改善，这非常需要了解，不然一次性给工厂太多培训，太多改善点，会适得其反。所以为什么即使在一个游戏中，一次也仅仅允许3个改善。

也许还有很多，会留给我们慢慢去体会。

精益生产游戏(Lean Game) 实践案例

精益生产游戏(LeanGame)实践案例 最近内部组织了一次精益生产游戏活动（LeanGame）。通过此次活动，让所有参与者对什么是精益生产以及怎样在工厂进行精益生产活动有了进一步认识。觉得挺有意思，拿出来分享一下。 精益游戏一开始需要8名接受过精益生产培训的人员参与，通过用游戏的方式来模拟一间传统加工工厂的生产活动，大致会进行5~6轮，并在每轮之后，参与成员对结果进行总结、分析、讨论来找到可进行改善的地方，然后

进行下轮游戏。 精益游戏的规则大致如下： 该模拟的传统加工工厂的工序为：计划冲压装配热处理质检库房顾客. 每个工序的指导书及规则： 计划：小组根据3种主计划选定一组生产计划，计划员按照计划安排产品的生产顺序，确保冲压工按正确顺序进行生产。（比如计划一：8个红色，2个蓝色，2个黄色）

冲压：按照计划生产，冲压完毕的产品（积木）放进容器内，当容器内数量达到6个后，通知物料员送到下工序。当冲压另一种颜色的产品时，需用秒表计时30秒的换模时间。薪金由你冲压产品的数量决定。 装配：将两个小零件和两个大零件（小积木和大积木）装配到已冲压的半成品上，放入容器内，当容器内产品为6件后，需运送到下工序。同样，薪金由生产数量决定。热处理：将上工序产品放进加热炉加热，产品按批加热，即一同进炉，一同出炉，每批最大容量为8件，需加热60秒。红色产品只能单独加热，黄色与蓝色可以一起加热。 f5e1k 精益生产 https://www.wendangku.net/doc/f36594498.html,

该工序初始库存为3个未加热红色产品。装运批量同样为6件产品（不多不少），且红色不可与其他颜色产品混装。 质检：根据废品标准进行检验，合格品放入容器，当达到6个后通知物料员送到下个工序。仓库：给供应产品并记录供货状况（分迟交货和未交货），游戏开始后每15秒，会要求一种产品，如有就马上送，如没有作好迟交纪录，如在下个订单来前都没有交货，则作未交货纪录。初始库存为3红，3黄，3蓝。 顾客：有48张卡片作为48个订单（红，黄，蓝三种，红色比例最大），第一个订单在游戏开始后30秒发出，以

精益生产十大工具

工具讲解| 咱们来聊聊精益生产的这10大工具 今天想跟大家聊聊精益，说起这个词：精益，也许很多人第一时间先把它的英文Lean搬出来，然后大谈Lean，天花乱坠的到最后还是剑指日本。 其实精益的产生源于对浪费的零容忍，因此精益的整改也都不是什么高深莫测的科学，反而其整改的基础都来源于人们的常识和人们对其生产环境的思考。作为SQE，我们经常会提及一句话“供应商，请把你的改善报告给我”，当我们向供应商要改善报告的时候，我们到底希望供应商干啥？这个问题，SQE你是否思考过？ 其实，我们在做供应商管理的过程中，如果能把杜绝浪费作为我们唯一的出发宗旨，问题也就迎刃而解。 项目不能够按时完成，这是一种浪费：你投入了人力，物力和时间，但是在计划的时间内没有完成任务，这是不是浪费？答案是肯定的。 供应商交付的产品出现质量问题，需要换货，退货，挑选，我们给供应商开事故，让供应商提交8D，最终我们要在8D中看到有效的永久措施：发生原因整改措施，流出原因整改措施，管理原因整改措施。所有的整改是为了预防问题再次发生，其实就是为了防止再次出现浪费。中国的古人说的，亡羊补牢为时未晚就是这个意思。 当我们把工作的终点定义为遏制和防止浪费出现，那么自然而然地将精益思想揪出来，因为精益的核心就是减少浪费提高效率防止错误产生。 一提精益，大家立刻想到日本，我觉得很正常，说明你还是了解精益的，因为如果一提到精益，你想到的是印度，我想说哥们儿你应该不了解精益。 为了防止浪费，日本将精益工具化，思想化甚至生活化。先给大家举个例子，这是发生在我身边的真实的事情。 我老婆去日本旅游，带回来一袋日本的乌冬面。 一天，我心血来潮想尝尝这日本的乌冬面，于是乎在锅中烧开水，然后撕开袋口将一坨面顺势从包装袋中挤出去了，在滚滚的废水中，我突然看到了调味包在沸水中翻滚，这时候我郁闷了：因为我是从事塑料件供应商管理多年的SQE，职业的直觉让我觉得塑料制品在废水中浸泡会释放出有毒物质，我再深入地联想了一下，有毒物质可能致癌，于是乎提起右手狠狠地抽了自己一个耳光，大老远飘洋过海的乌冬面我要倒掉啦！！！因为我胆小惜命，面对可疑0容忍。 于是我将火关掉，用筷子将调味包夹起来，正要扔进垃圾桶的时候发现上面用日文赫然写着：如果不慎进入沸水锅中，请不要担心，面仍可食用！艺多不压身啊，多亏我还是懂一点点日文，不然这一锅面就进垃圾桶了。

精益培训心得3篇

精益培训心得3篇 精益生产是贯彻以人为本的思想，通过管理模式、人员组织、制造过程、产品结构和市场供求等方面的变革，下面是精益培训心得，希望可以帮到大家。 篇一：精益培训心得 精益生产技术就是改善生产过程的最佳利器，采用了精益生产技术的日本丰田汽车公司，2003和2004年连续两个年度的营业利润均达到美国三大汽车公司(通用、福特、克莱斯勒)利润总和的6-7倍，这是因为精益生产的改善，能够同时达成品质、成本、交期、服务、士气的改善。 精益生产是贯彻以人为本的思想，通过管理模式、人员组织、制造过程、产品结构和市场供求等方面的变革，精简生产过程中一切无用、多余的东西，减少一切浪费，使生产系统能很快适应用户需求的不断变化，降低生产成本，并能最终达到包括市场供销在内的各方面最好的结果。"精"表示精良、精确、精美;"益"表示利益、效益。 经过两天的学习，我收获颇多。深刻领会到，作为一名合格的基层管理者，应该如何更好、更合理掌控分管鸡场的生产运作;并领悟到，应该以管理促创新，以创新促生产，以"精益生产"理念为种鸡场又好又快地发展保驾护航。针对这次培训学习，我做了以下几点总结：

一、降低基层管理人员提出改进、创新的门槛。基层人员只要提出合理、且对生产有益的改进就算一项成果，到年底的时候评比出优秀的成果，给予奖励和公布。这样才能激发基层人员的创造热情，将员工的智慧充分加以利用。 二、杜绝各种浪费以提高生产效率。操作的浪费在我们的工作中时刻存在，如可找出这些浪费及改善是关键，要找出我们身边的浪费只有全员参与才能做到更全面。要真正能达到杜绝各种浪费还要做大量的工作，需要大量的人力才能做到，所以我们做好宣传工作，动员全体员工积极参与才能杜绝各种浪费，达到提高生产效率的目的。 三、少人化、自动化。"少人化"是从"省人化"过度得来的，这需要提高员工的操作技能才可实现。而"自动化"除了设备自动化外，我觉得作为生产部门，人的"自动化"由其重要，人的"自动化"指我们每一个人都能自动去做事，自动去寻找问题并寻求解决措施，只有这样才能挖掘一个人的潜力，使的在少人的情况下能完成预期的工作任务。所以我们在人员的思想教育方面要多下功夫，使员工的意识上提高做到发处内心的自愿去做，只有这样才能达到"自动化"。 四、柔性生产。"柔性生产"实际就是我们常说的"一岗多能"，如果我们每一个员工能够掌握多个岗位的操作技能，那么在生产上人员的调动方面较为灵活，是少人化、自动化及杜绝浪费提高生产效率的基础。要使每一个员工能掌握多个岗位的技能必须多给

精益生产CI考试试题(附答案)

CI 一、填空题 1、PCR的中文含义是：问题交流报告。 2、SWE的中文含义是：模拟工作环境。 3、CIP的中文含义是：持续改进过程。 4、GMS中，CI的中文含义是：持续改进。 5、BPD的四个流程为：计划、实施、检查、行动。 6、三现是指现场、现物、现实。 7、公司合理化建议的归口管理部门是：公司工会。 8、班组BPD的五大目标分别是：安全、人员、质量、相应、成本 二、单选题 1、应在什么时候开展CIP活动？（ D ） A.假期 B.生产 C.生产休息时间 D.日常性的工作 2、在BPD目视板中，黄色三角表示（ B ）。 A.达到或超过目标 B.未达到目标，但与目标差距不超过5%（含5%） C.持续改进 D.未达到目标，与目标差距超过5% 3、问题交流报告的管理归属部门是：（ A ） A.质量部 B.技术中心 C.制造部 D.人力资源部 4、开展持续改进的前提是（ B ）。 A.人员参与 B.标准化 C.缩短制造周期 D.制造质量 5、七大浪费中最大的浪费是（ A ）种。 A.过度生产 B.等待 C.过多的动作 D.过多运输和物料 E.返修或改正 F.过度库存 G.过度操作 6、PDCA中C是指（ B ）。 A.计划 B.检查 C.实施 D.跟踪 7、暗灯系统是（ C ）。 A.由电线与灯泡组成 B.由电线、灯泡与音乐组成 C. 一种寻求帮助的理念 D. 由电线、灯泡、音乐与电脑组成 8、问题是指（ D ）。 A.质量缺陷 B.设备故障

C.造成停线与质量下降的原因 D.标准、期望与实际的差异 9、在生产线上拉下暗灯的人员是（ A ）。 A.班组员工 B.班组长 C.工段长 D.厂长 10、当生产发生停线事件时，员工的职责是（ B ）。 A.停止工作，向车间领导报告 B.拉动暗灯拉索寻求帮助，并继续工作 C.继续工作，保持现状 11、BPD在运行上，要求贯彻深入现场的领导模式，不要只是坐在办公室里等待别人来汇报，在制订目标上，作为持续改进的工具，要求达到目标，接着（ C ）。 A.分析 B.总结 C.制订更高要求的可行目标 D.数据更改 12、BPD（业务计划实施）是属于哪个原则下的要素（ C ）。 A.内建质量 B.标准化 C.持续改进 D.人员参与 13、标准化与持续改进的关系是(Ａ) A. 标准化是持续改进的基线 B. 没有关系 C. 持续改进先于标准化 D.没有持续改进就没有标准化. 14、、问题解决７钻中的第一钻是指（Ｃ）。 A.正确的工具 B.正确的产品 C.正确的过程 D.正确的零件质量 15、在BPD目视板中，绿色圆圈表示（ A ）。 A.达到或超过目标 B.未达到目标，但与目标差距不超过5%（含5%） C.持续改进 D.未达到目标，与目标差距超过5% 16、BPD是英文的缩写,其中文的含义是( B ) A.先进先出 B.业务计划实施 C.全员维护系统 D.拉动系统 17、工段CIP活动的组织者是（ A ） A.工段长 B.车间CIP主管 C.值班长 D.班长 18、浪费是一种不增加（ D ）或不是提高产品质量的行为。 A.劳动力 B.产量 C.费用 D.价值 19、问题解决的七个步骤的第一步是？（ B ） A.查找起因点 B.问题描述 C.短期措施 D.问题定义 20、暗灯原理的核心是（ C ）。 A.问题解决 B.标准作业 C.快速响应 D.持续改进

精益生产及精益工具大纲(20210131175647)

精益生产及精益工具大纲 ? 工具四：全员生产维护（TPM ） 【培训大纲】 精益生产 第一单元精益生产基础篇 企业自评表 ? 企业的运营目的与获得利润的两手法: ① 降低成本 ② 提高生产效率 ?精益生产起源 ① 丰田生产方式起源 ② 精益生产系统起源 ③ 丰田生产方式与精益生产系统 ?精益思想 ① 成本每降低10%，等于经营规模扩大一倍 ② 成本可以无限下降（改善无止境） ③ 成本取决于制造的方法 ④ 工人动作到处都存在浪费现象 ? 丰田生产方式的特征一一消除浪费 ①工厂中的七大浪费 制造过剩的浪费 等待的浪费 库存的浪费 动作的浪费 搬运的浪费 生产不良品的浪费 加工的浪费 ②浪费的源头 制造过剩的浪费 人员过多的浪费 ?精益生产方式两大支柱 ---- 自働化和准时化 ①自働化 ②准时化 案例研究 模拟游戏1:推动-流动-拉动（观察小结） 第二单元精益生产工具篇 ?工具一：5S -------- 现场改善基础 ①5S 真经 ②5S 应用 序安排（录像） ? 工具二：目视化管理（ Visual Management ） ①周期性信息展示 ② ③基于“三现主义”的异常管理 ④ ?工具三：问题解决 ①5Why ②PDCA 循环 六要素 ③丰田屋 ③工作场地有 3M 的实时监控 目视化管理（录像） ③快速响应异常管理

精益生产及精益工具大纲 ② 五大对策和八大策略③ 自 主维护保养的七个层次 ④ TPM 实施的十大步骤 ?工具九：快速换模（SMED 原理） ?工具五：标准化作业 ①准作业条件 ws,swip ? 工具六：现场改善— Kaizen ①改善步骤 的利器（录像） ? 工具七：防错（Pokayoke ） ①追求零缺陷 ?工具八：看板（Kan ban ） ①看板的种类与工作原理 ②改善ECRSF 法 ②品质三不政策 ②看板的实施前提 ②标准作业三要素（TT, ③改善突破法一现场改善 ③自働化三原则 ③看板六原则 ①TPM 的概念和目的 ①明确划分内外部因素 ② 将内部因素转化成外部 因素 ③理顺留下的内部因素 ④理顺所有外部因素 ⑤使用工件更换器（快速夹紧装置或完全去除夹紧装置） ⑥进行平行作业 ⑦去除调整/校准过程 ? 工具十：价值流图析（ Value Stream Mapping ） ①确定产品系列 ③未来状态图绘制 ②现状图绘制 ④计划与实施 案例研究 模拟游戏2 :推动-流动-拉动（观察小结） 第三单元精益生产总结篇 ?精益改善失败原因 ? 精益改善-终身之旅 ① 精益改善路线图 ② 精益改善的顺序 ③ 精益改善的合理化建议 ④ 精益改善实施绩效指标 ⑤ 精益企业4项基本标准 ⑥ 精益企业5项基本特征 案例研究 模拟游戏3 :推动-流动-拉动（观察小结）

厂内物流与精益生产

厂内物流整合与精益生产推进路径之研究 作者：不详浏览：651 整理：2005-10-06 21:29:55 关键词：厂内物流精 益生产 １前言 在当今快速多变、竞争日趋激烈的市场环境中，为了生存与发展，越来越多的企业采用了多品种小批量的生产方式。由于多品种小批量生产具有产品种类 多、生产过程变动性大、设备复杂、外界条件不确定、生产的实施与控制动态化 等特征，制造业企业在组织多品种小批量生产时，必须改变传统的生产运作管理方式，采用与之相适应的现代生产管理方法１。理论与实践证明，″改变世界的机器″之精益生产方式是解决这一问题的有效路径。 从手工作坊生产到福特的大量生产再到丰田的精益生产乃至于大量定制生 产的历史实践表明，人类生产方式的转型均伴随着物流系统的改进。精益生产的实施是一项系统工程，其中尤其以厂内物流系统的运作管理为重中之重。同样， 我国企业在推行精益生产的过程中，不可避免的会遇到原有物流系统条块分割、 效率低下而造成的阻力。如何改进厂内物流系统，提高其运作管理效率对于精益生产的实施具有举足轻重的意义。 ２厂内物流 ２．１定义 制造企业物流可分为采购物流、厂内物流、销售物流、退货物流、废弃物回 收物流２。物流中心、工厂将所采购的物料入库、保管、出库乃至于将其生 产的产品（商品）运到物流中心、厂内或其他工厂的仓库等一系列的产品流动， 包括在物流中心和工厂仓库进行运输包装、流通加工等称为厂内物流。 ２．２特点 １经济性物流是“第三利润源”，肩负着降低物流成本和提高服务水平两大使命，正确处理和协调两者的关系是企业物流管理的重要内容。对厂内物流的认识，不能仅停留于″对其他活动的支持保障″的高度；解决物流的问题， 也并不主要是为搞现代化，更重要的是通过物流管理和物流的一系列活动降低成本。厂内物流是制造企业“降低成本的宝库”； ２配合性厂内物流不等于生产工艺流程，但产品的设计与制造特性却决定它必须服从和服务于生产工艺流程的需要，并以之为核心交织在生产工艺流程之中，配合生产管理统一运作； ３动态性当企业生产正常进行时，厂内物流随着生产节拍而准时、均衡地由原材料提供者向产成品方向动态地移动； ４复杂性生产企业的产品向多品种、小批量、多批次、短周期方向 发展的特性导致了生产的复杂度和多变性，要求厂内物流系统必须具有高效率和

在工厂推行精益生产

在工厂推行精益生产 Company number：【WTUT-WT88Y-W8BBGB-BWYTT-19998】

在工厂推行精益生产，进行精益改善活动，主要体现在具体的工程改善上，主要以跨部门的团队形式展开，一般由在IE工程师、精益工程师或制造部门主管负责的精益改善活动。主要改善对象是针对某种特定的产品，以及针对生产模式来实施的工程改善。工厂推行精益生产，个 人觉得可以将精益生产改善活动分为三个层次： 1、初级层次，是基于工程改善实施的精益生产，主要目标是生产线的改善。主导着为IE与制造 2、中级层次，以VSM改善为主轴实施的精益生产，主要目标是以对象产品的价值流改善为基础来推进，也同时包含工程改善 3、经营、战略层次的精益改善，从战略和经营的全盘角度实施的精益活动。这时候主要以公司的战略部署来进行。 实施精益生产改善的工厂，一般可以按照以下步骤： 一、成立改善小组： 成员选择时可以是制造、品质、技术、计划（生产管理）部门的担当。很多时候，组织结构没有这么明确分工的工厂，只需根据产品改善需要选择几个“志同道合”的同事就行。或者，直接由主管、工程师牵头。 二、现状分析： 对于对象产品的现状分析，可以着眼于Layout、物流、工程浪费、WIP、工程瓶颈、品质损失关键点、人机配合、线平衡率等方面来着手调查；先绘制出工艺流程图和Layout，测量出各个工程的ST，然后进行线平衡分析（做工程改善主要靠细致、深入的工程观察）。现状分析的要求就是：务必细致、深入的观察生产线，观察每一个工程的作业和动作，从中寻找浪费和可改善点。曾经很多次，要求部下固定在生产线的某一点，连续不断的观察生产线的某一段,每次半个小时到一个小时不等,然后详细描述观察到的问题点,确认每次观察是否都有新的发现，以提高观察、发现问题的能力（比如说观察圈，在丰田就有类似的“观察圈”）。 一般来说，观察生产时要以动素为单位来观察，越细致越好，同一工程连续观察10个循环，根据动作的类别，找出其中的浪费和可改善点，然后记下来。这样一来，整个工程的问题点就

最新TPS精益生产模拟小游戏资料

TPS精益生产模拟小游戏 精益游戏一开始需要8名接受过精益生产培训的人员参与，通过用游戏的方式来模拟一间传统加工工厂的生产活动，大致会进行5~6轮，并在每轮之后，参与成员对结果进行总结、分析、讨论来找到可进行改善的地方，然后进行下轮游戏。 精益游戏的规则大致如下： 该模拟的传统加工工厂的工序为： 计划—冲压—装配—热处理—质检—库房—顾客 每个工序的工作指导书及规则： 计划： 小组根据3种主计划选定一组生产计划，计划员按照计划安排产品的生产顺序，确保冲压工按正确顺序进行生产。（比如计划一：8个红色，2个蓝色，2个黄色） 冲压： 按照计划生产，冲压完毕的产品（积木）放进容器内，当容器内数量达到6个后，通知物料员送到下工序。当冲压另一种颜色的产品时，需用秒表计时30秒的换模时间。薪金由你冲压产品的数量决定。 装配： 将两个小零件和两个大零件（小积木和大积木）装配到已冲压的半成品上，放入容器内，当容器内产品为6件后，需运送到下工序。同样，薪金由生产数量决定。 热处理： 将上工序产品放进加热炉加热，产品按批加热，即一同进炉，一同出炉，每批最大容量为8件，需加热60秒。红色产品只能单独加热，黄色与蓝色可以一起加热。该工序初始库存为3个未加热红色产品。装运批量同样为6件产品（不多不少），且红色不可与其他颜色产品混装。 质检： 根据废品标准进行检验，合格品放入容器，当达到6个后通知物料员送到下个工序。 仓库： 给客户供应产品并记录供货状况（分迟交货和未交货），游戏开始后每15秒，客户会要求一种产品，如有就马上送，如没有作好迟交纪录，如在下个订单来前都没有交货，则作未交货纪录。初始库存为3红，3黄，3蓝。 顾客： 客户有48张卡片作为48个订单（红，黄，蓝三种，红色比例最大），第一个订单在游戏开始后30秒发出，以后间隔15秒一个订单。最后一张订单发出15秒后，该轮游戏结束。客户有些特殊订单会随机发出，12倍于普通订单交货时间（3分钟）几倍于普通订单的售价。 物料员： 各个工作站之间搬运成品及半成品，给冲压和装配工位提供零件。（该零件为顾客处回收的成品拆卸得到） 规则介绍完毕之后游戏正式开始： 第一轮： 第一轮布局的安排设置是固定的：

工厂精益生产管理的七大浪费及七大对策

工厂精益生产管理的七大浪费及七大对策 我们先来谈谈什么是精益生产七大浪费？所谓精益生产浪费就是对优质的产品与良好的服务不增加价值的生产活动或管理流程，浪费所增加的是企业的成本、时间、效率及效益。 精益生产的七大浪费 1 制造过剩的浪费

精益生产七大浪费之过量生产是大量制造方式用于对应不确定性的方法，由于各工序制造能力不同，而大量制造中设备又被要求不可以停止，因此，前工序的制造速度比后工序快，制造的速度比销售速度快，因此常常伴随着大量的库存发生。 在大量制造的系统中，在一个不确定的世界里，由于各种波动不断产生，过量生产可以缓冲或避免生产领域受到需求波动全面影响，不至于造成整个系统的混乱。 传统方法通过对库存的投入来补偿这种矛盾而不是去提高响应实际问题的能力。 整个制造过程中库存材料的成本异常巨大，尽管它难以量化。 2 等待的浪费 等待时间或排队时间是大批量生产产生的另一个问题。 加工批量太大是造成等待的原因之一。允许大批量生产和建立起排队供应的系统是对原始顺序中可能会出现的干扰担心。 频繁交换品种可以减小批量，但通常人们认为频繁的交换品种会造成模具交换时间过长，而这样会形成巨大的浪费，所以可以通过加大批量降低制造成本。 这和人们的思维方式有关而不是和技术系统有关。 3 搬运的浪费 运输作为消除地域误差的手段似乎在系统上创造着价值，但站在客户的角度上看，运输并没有给我们带来什么。

消费者关心的这会产生什么样的反应和会带来什么样的品质问题，而不是运输本身。 通过材料、搬运设备、间接劳力、和命令与控制系统来知道何时何地移动何物和怎样预防丢失和损坏，这些确实都需要成本。 4 库存的浪费 存货为防止异常发生而起着缓冲和平衡外部环境的被动作用，但由于库存并不被立即使用而仅仅是等待。 传统的计算方法把库存作为企业当前的一部分资产，但实际上只有他们卖出后才能成为资产，并且企业花了大量的金钱仅仅为了照顾他们直到消费者将他们买走为止。 5 加工的浪费 加工的浪费可能是生产工艺中本身就存在的缺陷。 他们的存在实际上是可以预测并通过不断的改善而逐渐进行消除的。 使用先进的工艺手段和工装可以有效地限制和消除这些浪费。

精益生产和工厂常见的八大浪费

《精益生产之JIT实务》培训讲义（节选）【课程目录】 第一讲推行JIT的必要性 1．厂里最常见的八大浪费 2. JIT简介 第二讲新经理上任秘籍 1．进式控制系统与拉动式控制系统 2．JIT生产计划 第三讲优秀部门经理角色认知 1．看板的机能和使用规则 2．看板的种类 3．看板组织生产过程 第四讲如何与上司正确相处 1.“一个流”生产概述 2.“一个流”生产的八大要素 3. 缩短作业切换时间 第五讲如何带领部属(上) 1. 实施柔性化生产所采取的措施 2. 弹性的作业人数 第六讲如何带领部属（中） 1. 进行生产均衡化的原因 2. 生产均衡化的好处 3. 生产均衡化在企业里的运用 第七讲如何带领部属(下) 1. 准时制采购的目的 2. 准时制采购的特点 3．供应商的选择与评鉴

第八讲权力与威信 1. 传统品质管理与JIT的品质管理 2. JIT生产的要求 3. 关于设备的保养 第九讲如何做优秀的教练 1. 适合推行JIT生产方式的国内企业 2. 推行JIT生产方式的要点 第十讲冲突处理 1. 嘉陵股份有限公司JIT生产方式 2. 东莞某外资企业推行JIT案例 广东某涂料企业JIT不完全推行案例 【内容摘要】 第1讲推行JIT的必要性 【本讲重点】 工厂中常见的八大浪费 什么是JIT生产方式 工厂中常见的八大浪费 浪费的定义 在JIT生产方式中，浪费的含义与社会上通常所说的浪费有所区别。对于JIT来讲，凡是超出增加产品价值所绝对必须的最少量的物料、设备、人力、场地和时间的部分都是浪费。因此，JIT生产方式所讲的浪费不仅仅是指不增加价值的活动，还包括所用资源超过“绝对最少”界限的活动。 各种各样的浪费现象在很多尚未实行5Ｓ活动的企业中普遍存在，如表1－1所示。为了杜绝工厂中的浪费现象，首先需要发现不合理的地方，然后才是想办法解决问题，这就需要推行5Ｓ、JIT等较为先进的管理方法。 表1－1

工厂车间必读精益生产现场落地式管制1.doc

工厂车间必读精益生产现场落地式管理 1 工厂车间必读: 精益生产现场落地式管理 何谓现场 ·现场包含“现”与“场”两个因素 ·“现”就是现在，现时的意思,强调的是时间性 ·“场”就是场所，地点的意思，强调的是区域性 ·“现”与“场”结合在一起,就是赋予了一定时间的特定区域 ·对于制造型企业来说,现场就是生产车间 走进现场 (1）现场的“三忙”现象： 忙乱:表面上看每个人都很忙,其实，尽在做多余的事情，或者所做的是无功效（瞎忙) 盲目:由于太忙,人们总是机械地做事，没有工作方向，效率不高 迷茫:长期盲目的工作导致人们思想麻木，意识迷茫,整天不知自己在干什么，干什么都是糊里糊涂

（２）现场最关注的是产量: 分析现状----找出瓶颈--－采取措施----解决问题--－－提高产量（显示能力）(３）现场的功能:输出产品。 (4)现场管理的核心要素:４Ｍ１E ·人员(Man):数量,岗位，技能，资格等 ·机器(Machｉne)：检查，验收,保养,维护,校准 ·材料(Mａteriaｌ):纳期,品质，成本 ·方法（Mｅthｏd)：生产流程,工艺,作业技术，操作标准 ·环境（Enviroｎment）:5S，安全的作业环境 现场管理的金科玉律 当问题(异常)发生时，要先去现场 检查现物(有关的物件)现象(表现出的特征) 当场采取暂行处理措施 发掘真正的原因并将它排除 标准化以防止再次发生 生产活动的６条基本原则 (1）后工程是客户 ·作业的好坏由后工程的评价来定

·不接受不合格，不制造不合格,不传递不合格 （2）必达生产计划 ·年计划、月计划、每日、每小时按计划生产--－-生产计划的保证 （3)彻底排除浪费 ·浪费是指：不做也可以的事，没有也可以的物 （４）作业的标准化 ·有标准作业书,作业基准书，不是标准化 ·标准化是作出规定，遵守而且改善这个规定,不停地进行改善--－遵守－--再改善的活动才可称为标准化 (5)有附加价值的工作 ·管理的目的是谋求更大的附加价值（利润） ·现场要有大局观，辨别生产瓶颈，采取最优对策 （6）积极应对变化 ·基本要求---－--决定标准书等作业的基本,养成遵守的习惯 ·先观察--－－－－事前收集情报,采取下一步措施 ·掌握实力--－---提高技能和扩大实力,提高设备稼动率等 现场的日常工作

精益生产游戏(Lean Game)

精益生产游戏 Lean Game 本月7，8号，在公司内部组织了一次精益生产游戏活动（Lean Game）。通过此次活动，让所有参与者对什么是精益生产以及怎样在工厂进行精益生产活动有了进一步认识。觉得挺有意思，拿出来分享一下。 精益游戏一开始需要8名接受过精益生产培训的人员参与，通过用游戏的方式来模拟一间传统加工工厂的生产活动，大致会进行5~6轮，并在每轮之后，参与成员对结果进行总结、分析、讨论来找到可进行改善的地方，然后进行下轮游戏。 精益游戏的规则大致如下： ?该模拟的传统加工工厂的工序为： 计划—冲压—装配—热处理—质检—库房—顾客 ?每个工序的工作指导书及规则： 计划： 小组根据3种主计划选定一组生产计划，计划员按照计划安排产品的生产顺序，确保冲压工按正确顺序进行生产。（比如计划一：8个红色，2个蓝色，2个黄色） 冲压： 按照计划生产，冲压完毕的产品（积木）放进容器内，当容器内数量达到6个后，通知物料员送到下工序。当冲压另一种颜色的产品时，需用秒表计时30秒的换模时间。薪金由你冲压产品的数量决定。 装配： 将两个小零件和两个大零件（小积木和大积木）装配到已冲压的半成品上，放入容器内，当容器内产品为6件后，需运送到下工序。同样，薪金由生产数量决定。 热处理： 将上工序产品放进加热炉加热，产品按批加热，即一同进炉，一同出炉，每批最大容量为8件，需加热60秒。红色产品只能单独加热，黄色与蓝色可以一起加热。该工序初始库存为3个未加热红色产品。装运批量同样为6件产品（不多不少），且红色不可与其他颜色产品混装。 质检：

根据废品标准进行检验，合格品放入容器，当达到6个后通知物料员送到下个工序。 仓库： 给客户供应产品并记录供货状况（分迟交货和未交货），游戏开始后每15秒，客户会要求一种产品，如有就马上送，如没有作好迟交纪录，如在下个订单来前都没有交货，则作未交货纪录。初始库存为3红，3黄，3蓝。 顾客： 客户有48张卡片作为48个订单（红，黄，蓝三种，红色比例最大），第一个订单在游戏开始后30秒发出，以后间隔15秒一个订单。最后一张订单发出15秒后，该轮游戏结束。客户有些特殊订单会随机发出，12倍于普通订单交货时间（3分钟）几倍于普通订单的售价。 物料员： 各个工作站之间搬运成品及半成品，给冲压和装配工位提供零件。（该零件为顾客处回收的成品拆卸得到） 规则介绍完毕之后游戏正式开始： 第一轮： 第一轮布局的安排设置是固定的： 实际游戏布局照片如下：

生产工厂实践研究.doc

精益生产工厂实践研究1 精益生产工厂实践研究 摘要 在我国经济发展过程中，工业占有相当大的比重，其中制造业的发展更是对经济发展起着重要的作用。但是当前我国生产制造业的发展存在着生产管理方式粗放，生产效率低下，投入大，回报小，创新意识不强等问题，导致我国制造业发展水平原地踏步，停滞不前。我公司的工厂生产也存在这样的问题，为了提高生产效率，增加公司的盈利水平并增强市场竞争力，我公司决定向精益生产的方向变革，并且以改善车间为线索，通过改善实现目标项目：SPA生产线的完成。本论文首先介绍了SPA生产线项目的背景，接着介绍了项目的现状和相关的改善活动，然后详细阐述了一系列改善活动所要达成的目标，最后对这个项目的改善前景进行了详细的阐释。使人们对我公司的的项目改善活动有一个基本的了解。 一、SPA生产线项目背景介绍 SPA生产线是我公司于2008年收购的一家日本断路器制造企业，后来经过搬迁到中国。这条生产线主要应用于医疗设备和大型计算机控制器等设备上，主要是为了达成设备的过载保护。随着制造业生产水平的不断提高，越来越多的先进技术和先进理念被引入到生产过程中，各个公司的SPA生产线的生产能力和水平也在日益增强，传统的生产技术和生产理念已不能满足时代发展的需求，这就要求我公司对SPA生产线进行充分的改善，利用精益生产的相关理论对车间项目的实践进行改善，以求顺利达到生产目标，提高盈利水平，在市场竞争中占据主导地位。

二、SPA生产线的现状分析 我公司的SPA生产线目前来看，还处于比较传统的生产模式之中，在激烈的市场竞争中扮演一个跟随者的角色。这主要表现在生产线的生产管理模式落后，效率低下，经济效益徘徊不前等方面。从目前的情况来看，我公司的SPA 生产线存在着许多漏洞，这与当前高水平，高效率发展方向不相符合，会严重影响将来的生存和发展。比较突出的问题有：公司的劳动力成本逐年增加；SPA生产线的产品结构十分复杂且种类繁多，管理难度大；相应的管理和生产跟不上公司快速扩张的发展需求等。 三、SPA生产线的改善活动 鉴于SPA生产线目前存在的各项问题，我公司打算利用精益生产的理论对它进行改善。在该项目中，通过利用精益生产的路径分析、七大浪费和P-Q 分析以及VSM图等工具来制定和确立符合实际情况且行之有效的项目改善活动。例如，在精益生产理论的指导下，通过对实际生产情况的分析，我们决定在车间的生产实践中改变工人的站位布局，工人并排站立在车间前道的两侧；对车间的生产动作进行更加细化的分工；改善车间生产中不合理的生产工序等。这些改善活动从根本上改变了粗放的生产管理模式，符合精益生产用更少的空间和人力投入创造出更大价值的的高生产效率的要求。 四、通过改善所要达成的目标 1.将PPH即生产效率由5.2提升到5.7 通过对订单、设备和人力资源的的详细分析和全面把握，在精益生产的理论指导下重新的组织调度生产，在已有的生产条件下，尽可能的完善生产结构和生产过程，提高生产效率。除此之外，在充分利用原有资源的基础上，还应该努力引进先进的生产设备和管理经营理念，再加上大量先进人才的涌入，多

精益生产游戏(Lean Game)

精益生产游戏 Lean Game 默认分类2007-08-21 11:57 阅读769 评论16 字号：大中小 本月7，8号，在公司内部组织了一次精益生产游戏活动（Lean Game）。通过此次活动，让所有参与者对什么是精益生产以及怎样在工厂进行精益生产活动有了进一步认识。 觉得挺有意思，拿出来分享一下。 精益游戏一开始需要8名接受过精益生产培训的人员参与，通过用游戏的方式来模拟一间传统加工工厂的生产活动，大致会进行5~6轮，并在每轮之后，参与成员对结果进行总结、分析、讨论来找到可进行改善的地方，然后进行下轮游戏。 精益游戏的规则大致如下： ?该模拟的传统加工工厂的工序为： 计划—冲压—装配—热处理—质检—库房—顾客 ?每个工序的工作指导书及规则： 计划： 小组根据3种主计划选定一组生产计划，计划员按照计划安排产品的生产顺序，确保冲压工按正确顺序进行生产。（比如计划一：8个红色，2个蓝色，2个黄色） 冲压： 按照计划生产，冲压完毕的产品（积木）放进容器内，当容器内数量达到6个后，通知物料员送到下工序。当冲压另一种颜色的产品时，需用秒表计时30秒的换模时间。薪金 由你冲压产品的数量决定。 装配： 将两个小零件和两个大零件（小积木和大积木）装配到已冲压的半成品上，放入容器内，当容器内产品为6件后，需运送到下工序。同样，薪金由生产数量决定。 热处理： 将上工序产品放进加热炉加热，产品按批加热，即一同进炉，一同出炉，每批最大容量为8件，需加热60秒。红色产品只能单独加热，黄色与蓝色可以一起加热。该工序初始库存为3个未加热红色产品。装运批量同样为6件产品（不多不少），且红色不可与其他 颜色产品混装。

TPS精益生产模拟小游戏教学文案

T P S精益生产模拟小 游戏

TPS精益生产模拟小游戏 精益游戏一开始需要8名接受过精益生产培训的人员参与，通过用游戏的方式来模拟一间传统加工工厂的生产活动，大致会进行5~6轮，并在每轮之后，参与成员对结果进行总结、分析、讨论来找到可进行改善的地方，然后进行下轮游戏。 精益游戏的规则大致如下： 该模拟的传统加工工厂的工序为： 计划—冲压—装配—热处理—质检—库房—顾客 每个工序的工作指导书及规则： 计划： 小组根据3种主计划选定一组生产计划，计划员按照计划安排产品的生产顺序，确保冲压工按正确顺序进行生产。（比如计划一：8个红色，2个蓝色，2个黄色） 冲压： 按照计划生产，冲压完毕的产品（积木）放进容器内，当容器内数量达到6个后，通知物料员送到下工序。当冲压另一种颜色的产品时，需用秒表计时30秒的换模时间。薪金由你冲压产品的数量决定。 装配： 将两个小零件和两个大零件（小积木和大积木）装配到已冲压的半成品上，放入容器内，当容器内产品为6件后，需运送到下工序。同样，薪金由生产数量决定。 热处理： 将上工序产品放进加热炉加热，产品按批加热，即一同进炉，一同出炉，每批最大容量为8件，需加热60秒。红色产品只能单独加热，黄色与蓝色可以一起加热。该工序初始库存为3个未加热红色产品。装运批量同样为6件产品（不多不少），且红色不可与其他颜色产品混装。 质检： 根据废品标准进行检验，合格品放入容器，当达到6个后通知物料员送到下个工序。 仓库： 给客户供应产品并记录供货状况（分迟交货和未交货），游戏开始后每15秒，客户会要求一种产品，如有就马上送，如没有作好迟交纪录，如在下个订单来前都没有交货，则作未交货纪录。初始库存为3红，3黄，3蓝。 顾客： 客户有48张卡片作为48个订单（红，黄，蓝三种，红色比例最大），第一个订单在游戏开始后30秒发出，以后间隔15秒一个订单。最后一张订单发出15秒后，该轮游戏结束。客户有些特殊订单会随机发出，12倍于普通订单交货时间（3分钟）几倍于普通订单的售价。 物料员： 各个工作站之间搬运成品及半成品，给冲压和装配工位提供零件。（该零件为顾客处回收的成品拆卸得到） 规则介绍完毕之后游戏正式开始： 第一轮： 第一轮布局的安排设置是固定的：

精益生产师

《精益生产师》 职业标准（试行） XX市职业培训指导中心 2004年7月

XX市《精益生产师》职业标准 （试行） 一、职业槪况 1.1 职业名称 精益生产师 1.2 职业定义 凭借管理智力优势，根据企业生产服务管理要求，进行调查研究，并为之提供分析和解决问题方案，进而减少非增值浪费，以改进企业的管理工作。 1.3 职业等级 本职业共设三个等级，分别为：精益生产师(三级)、精益生产师(二级)、精益生产师(一级) 1.4 职业环境条件 室内、外；常温 1.5 职业能力特征 1）有较强的专业技能的理解和学习能力 2）有创新能力和判断能力 3）有较强的表达能力和沟通能力 4）有一定的组织协调和应变能力 5）有准确运用数字进行运算的计划能力 1.6 基本文化程度 具有大专及其以上学历

1.7 鉴定要求 1.7.1适用对象 从事和准备从事本行业之人士 1.7.2申报条件 参照《XX市职业技能鉴定申报条件》相关规定。 相关专业为：企业管理专业、工程系列专业、财务管理专业等。 1.7.3鉴定模式 鉴定分为理论知识鉴定、案例分析、项目分析和论文答辩，鉴定合格标准均为百分制，满60分为合格。理论知识鉴定的成绩在60分以上, 案例分析成绩在60分以上的考生，才能获得相应的等级证书。报考高级精益生产师的考生每个模块鉴定均需60分为合格，还需通过论文答辩。 1.7.4鉴定场所设备 理论知识鉴定在标准教室中笔试进行；事务操作案例分析在标准教室中进行笔试；论文答辩在规定场景中进行。

二、工作要求 2.1 各等级“职业功能”及“工作内容”一览表

2.2 各等级工作要求 2.2.1工作要求表(精益生产师（三级）)

精益生产沙盘模拟实战训练

精益生产沙盘模拟实战训练 【课程背景】 “精益生产”源自丰田生产方式（TPS），它是一种以最大限度地减少企业生产所占用的资源和降低企业管理、运营成本为主要目标的管理方式，旨在从精良、效益出发，以客户需求为拉动，以全员参与、持续改善的方式，通过准时化生产、全面质量管理、并行工程、现场管理等手段消除一切浪费，向零缺陷、零库存进军。精益生产被认为是当今世界上最有效、最灵活、最具竞争力的生产方式之一。 【课程受益】 《精益生产沙盘模拟实战训练》通过2天的课程包括理论讲解、案例分析、沙盘模拟和实践练习。首先让学员对精益生产有系统的了解和认识，并结合实践帮助学员思考如何将精益运用在自己的企业。 ◆培养“最高质量、最低成本、最短交期”和“改善无止境”的精益生产理念； ◆学习丰田屋结构，了解精益生产的两大支柱； ◆了解每个“精益生产”工具的好处与收益，并运用精益工具改进工作； ◆明确企业现场中的七大浪费，并持续消除浪费； ◆能区别增值和非增值工作； ◆能进行精益生产体系审核改进工作； ◆学会利用生产过程中的设计、管理改进等方法，提高企业盈利能力。 四、【课程特色】 1.专业讲师深度剖析，通俗易懂； 2.名企案例分析，结合中国企业的最佳实践，极具实用性； 3.现场答疑互动，沙盘模拟，形象生动，知识性、趣味性和实践性相结合； 4.启发式互动教学，结合客户代表的实践分享，权威专家现场点评，共享智慧，碰撞思想。 5.“精益生产沙盘模拟”是为展示工厂层面实施精益过程中的价值和挑战而设计的独特工具。 【课程对象】 制造业企业总经理、副总经理、生产总监、供应链总监、精益/生产经理、物流经理、采购经理、质量经理、物料经理、制造经理/主管、供应商等（本课程尤其适合制造型企业

精益生产经理岗位职责

精益生产经理岗位职责 1、精益生产经理岗位职责 1、协助管理层制订工厂精益生产的长期和短期规划； 2、负责精益生产工具的培训和推广应用； 3、负责推进公司现场基础管理工作的建立与完善； 4、负责精益生产、5S等先进生产管理的组织和实施； 5、负责导入精益管理方法与理念，推动设施布局、工艺创新，促进TPS（拉动式生产与看板管理）在制造系统建立； 6、负责精益生产的持续改进，解决现场工艺问题，落实成本节约措施。 2、精益生产经理岗位职责 1在工厂发展战略的指导下，制定精益生产/持续改进战略与目标、主要部署与实施计划。 2监督工厂内的精益生产/持续改进活动，并及时纠正或调整与精益生产目标/计划不一致的行动。 3协同工厂管理层及嘉士伯中国供应链精益生产团队，识别在精益生产中的阻碍因素并予以排除。 4主导高价值项目的合理性选择与优化。 5管理和辅导精益生产团队成员，为其提供绩效回顾与评估。 6与工厂管理层保持积极沟通，确保其知晓精益生产的进程。 7确保优秀的经验能在厂内得到分享与普遍应用。 8主导团队成员的投入管理。 3、精益生产经理岗位职责 1.协助公司质量部门进行体系改善及开展六西格码管理工作；

2.在整个企业内进行精益培训，提升关键流程的运作效率和有效性； 3.扮演整个企业的内部改善顾问； 4.主导推进精益生产项目和所有持续改善工作； 5.对车间管理进行监管，包括标准化工作、5S和可视化管理，如果需要的话，为企业提供必要的建议； 6、配合制造总监组织建立稳定生产合格品的生产系统，确保预期的产量，制定生产计划及目标，满足现有与预计销售订购的要求。 4、精益生产经理岗位职责 1、负责华东地区所有分拣中心的精益改善、IE手法融入、Sixsigma运用与评判标准建立； 2、针对现场作业能深入调研、精益“产品研制”、方案撰写落实； 3、方案产品能对接培训体系； 4、能建立维护标准制定并联动其他部门实施考核； 5、负责华东地区所有分拣中心的场地设计（CAD）； 6、负责场地设计落实后的项目跟进与排异； 7、负责跨部门会议沟通与接收执行上级领导其他工作任务安排。 5、精益生产经理岗位职责 1、参与制定并组织实施精益生产推进计划； 2、提供项目实施所需的精益工具和方法支持，推进全员改善，消除浪费，提升产品质量、提高生产效率； 3、组织、带领车间按计划推荐精益生产，持续稳固精益生产推进成果并实现部门职能化； 4、审核和监督各部门精益生产的实施情况，并就改善措施给出专业建议和方案，对公司精益生产体系的运营实时跟踪和反馈 5、结合产品的加工方式和生产组织方式，系统的提升制造和工艺保障能力

精益生产游戏模拟

格物正道管理咨询 格物明道优术笃行精益生产游戏模拟

精益生产游戏准备 1、请大家说出生产中有哪些因素会影响有效产出： 人、机、料、法、环 P、Q、C、D、S、M P：Productive——生产效率 Q：Quality——质量和品质 C：Cost——成本 D：Delivery——交期，也就是生产管理中的时间管理与控制 S：SafeTy——安全生产管理 M：Morale——员工士气，实际上就是人的管理 2、将人分组，5个组、代表5个工序进行游戏。假定每个工序设计产能都是一次加工6个产品。

游戏一 每个人抛骰子，根据数量向下传递产品，共5轮，记录有效产出量和各工序WIP 意图：在每个工序都不受控的情况下，能产出多少有效产品，各工序积压多少WIP，并与标准产能对照 对策：这时现场满是产品、原料和急单，这是管理人员到处救火的环节。需用5S的方法来整理、整顿、清扫，减少干扰，找出问题源。精益工具：5S

游戏效果模拟 批次工序 1 2 3 4 5 产出 1 即时产能 5 3 3 6 6 产出 5 3 3 3 3 3 存货 1 2 0 0 0 3 2 即时产能 5 4 1 1 6 产出 5 4 1 1 1 1 存货 1 1 3 0 0 5 3 即时产能 6 3 3 2 5 产出 6 3 3 2 2 2 存货0 3 0 1 0 4 4 即时产能 4 5 6 3 5 产出 4 4 4 3 3 3 存货 2 0 0 1 0 3 5 即时产能 5 5 1 3 5 产出 5 5 1 1 1 1 存货 1 0 4 0 0 5 游戏一：各工序最大产能为6，投入5批，每批6件，各工序按概率生产 小结： 投入5批×6件/批=30 件，产出10件，库存 20件。有效产能 =10/30=33.3% 受各工序不可控影响， 每批次产出量未知 慢被积累，快不可以 积累 存货大增，有效产出 低，但各工序都很忙