鲁布革工程经验谈
鲁布革工程经验谈
在课堂上了解了，给我留下了很深的印象，虽然是八十年代的工程，但是， 那个工程从投标到工程施工结束无疑不是一个经典之作。 鲁布革水电站工程是改革开放后我国水电建设方面第一个利用世行贷款、对 外公开招标的国家重点工程。 这项工程按世界银行要求，对引水隧洞工程的施 工及主要机电设备实行了国际招标。引水隧洞工程标底为14958万元，日本大成 公司以8463万元（比标底低43%）的标价中标。为什么日本能够以如此低的价 格将这个工程承包下来呢？很多人认为这绝对是一个赔钱的买卖。 关于如此低价 中标，部分招标人一时还不愿接受，认为最低价中标与国际惯例接轨为时尚早。 他们总认为最低价中标会导致施工企业偷工减料，施工质量低劣。实际上，这并 不是必然结果，价格下降不是质量低劣的直接原因，直接原因是企业追逐更高利 润的天性。 目前国内建设市场中建设监理制度以及质量问题终身追究制已从理论 上堵塞了承包商偷工减料在低价中盈利的可能性， 所以我们不能以低价必然导致 工程质量低劣为借口阻碍工程造价的市场取向进程。 如果施工企业是通过偷工减 料的手段来追求利益最大化，中标价再高，也不能杜绝此现象，因为利润是无止 境的。况且，在市场竞争越来越激烈的情况下，一件质量事故或安全事故，足以 影响施工企业的信誉和前途，没有企业敢拿自己的命运开玩笑。他毕竟有他赢利 的一面。那就是所谓的工程优化管理。不过在那时，国内对优化管理方面的认识 还太浅，根本就没有往深层次去考虑，这也是投标时造成成本过高的原因。 鲁布革工程在施工组织上，承包方只用了30人组成的项目管理班子进行管 理，施工人员是我国水电十四局的500名职工。在建设过程中，实行了国际通行 的工程监理制（工程师制）和项目法人负责制等管理办法。就这一点来讲，这是 当时国内任何一个建筑企业所无法比拟的。 我们国内的企业在用人方面及管理方 面跟国外还存在着很大的差距，科学的管理，优化的施工方式，强有力的计划性 施工理念根本没有形成在管理层内部。这样不仅施工中的资源浪费，窝工问题就 层出不穷，不仅耗费人力物力，造成巨大的浪费，还在时间的控制上有所拖延。
由此，施工企业应该重视的是管理和技术的革命。中国建筑业还是一个劳动 力密集型的行业，只有向智力密集型、技术密集型、资金密集型转变才是赢得利 润最大化的根本出路。我们的建筑业企业目前普遍利润低下，其中很重要的原因 就是人员太多、技术水平低下、劳动效率低。我们有许多企业动辄上百、上千， 人员庞大， 建筑业成了农村安排剩余劳动力的主要渠道， 几乎没有行业准入门槛， 刚刚放下锄头的农民也大量组建建筑队伍或参加分包工程， 目前建筑业从业人员 还在急剧膨胀中，其整体素质较低。这种"僧多粥少"的供需关系，必然导致极为 不规范的竞争局面。建筑企业竞争力薄弱，作为市场竞争主体的国内建筑企业， 目前的综合竞争能力普遍低于国外同行的水平，具体表现在：竞争动力不足，习 惯于寻找保护，竞争意识淡薄；管理水平低下，管理模式落后；技术应用层次不 高，技术含量较低；国际经营承包经验欠缺，相应人才不足。而国外的一些建筑 业企业， 也就几十个人， 上百人就已算是大公司了， 人家靠的就是管理、 是技术。 同一支队伍，在不同的管理形式下能产生迥然不同的效果，创造令人难以置 信的效益。二十世纪八十年代中期，云南鲁布革水利电力工程，日本大成建设公 司以低于标底43%的报价中标，庞大的建筑施工队伍，就是在为数寥寥的日本大 成公司管理人员的指挥下，一改以往施工质量平平、工作效率低下的旧貌，创下 了优质、高速、低成本的佳绩。因此，先进的管理理念、方式和优秀的管理人才， 以及持续不懈的技术创新， 正是一个企业在激烈的市场竞争中立于不败之地的优 势所在。 讲个例子：我们以工程建设中使用最多的混凝土为例：2003年我国混凝土浇 注总量超过6亿立方米，每浇注一立方混凝土所使用的钢材综合为80-150公斤， 水泥为300-400公斤。那么，6亿立方米混凝土就耗用钢材480-900亿公斤 （4800-9000万吨） ，水泥为1800-2400亿公斤（1.8-2.4亿吨） 。施工图设计没有 进入技术竞争，往往就是安全系数越大越好，工程量越多越好，以此来加大取费 的基数。如果施工图设计进入技术竞争，就会追求科学合理的安全系数，以减少 工程量。这使我想起鲁布革水电站工程8800米长、8米直径的引水隧洞开挖。日 本大成公司采用圆形断面一次开挖方案，而我国历来采用马蹄形开挖方案，圆形
断面与马蹄形断面开挖相比， 每一米进度就要相差7 个立方米的工程量， 即日本 大成公司圆形断面开挖方案要减少6万立方米的开挖量， 并相应减少6万立方米回 填砼用量。先进技术方案的节约效果是显而易见的。我们以减少1%砼用量这样 一个保守的施工图设计优化比例推算，就可减少混凝土用量600万个立方，从而 节省钢材4.8-9亿公斤 （48-90万吨） 水泥18-24亿公斤 ， （180-240万吨） 简言之， 。 1%就是70万吨钢材、200万吨水泥。如果优化比例达到3%、4%、5%，这些数 字就扩大三到五倍。由此节约生产这些钢材、水泥所消耗的能源更是一笔相当可 观的数字。资金从那里节省出来，这不就是一个很典型的范例吗？一个偌大的工 程仅此一点就能够省去多少材料，人工费用。这种施工方式，试问国内有几个施 工单位敢如此去尝试呢？技术管理人员又有谁能有这样的构思呢！ 我们不得不承 认在某些地方和国外的差距。但不代表我们的技术不如他们，中国悠久的建筑文 化，很多建筑物的设计构思及巧夺天宫的技艺是别人无法比拟的。我们应当发扬 鲁班的精神，不能过于保守，要敢于创新，用最优的施工方法和管理经验去管理 工程。并且多学习国外先进的管理经验，吸收利用其精髓的地方。 通过上面的例子，我们应该认识到项目管理的重要性，人才的重要性，加大 这方面的学习。应加强对项目管理技能的培养，让项目经理人能够具备宏观调控 的能力， 具备成本意识的关键。 一个项目经理， 不要总为一个小事而去斤斤计较， 这其实是国内建筑企业的通病，总认为自己不多管一些事情不好受，认为好象自 己在这里什么不做就是什么不懂，对自己缺少自信，怕丢饭碗。其实不然，你只 要控制好了大局， 真正的利益比起你拿出九分的精力去管理工程上的琐碎事情要 强的多。 核心提示：鲁布革水电站项目是我国第一个实行国际招标的水电建设工程， 它运用先进的项目管理手段，最终实现了工期短、成本低、质量好的效果。1987 年9月国务院召开的全国施工会议提出了推行鲁布革经验。 “经验”的精髓是项目管理的 PDCA 循环 鲁布革经验是十分丰厚的。因此，对其推广学习也就见仁见智。那么，
“经验”的精髓到底是什么呢？讨论这个问题的前提是， 先搞清楚鲁布革经验的主 要内容和项目管理的 PDCA 循环是什么。关于鲁布革经验，建设部组编的“全国 建筑业企业项目经理培训教材”罗列了四条。第一，最核心的是把竞争机制引入 工程建设领域，实行铁面无私的招标投标；第二，工程建设实行全过程总承包方 式和项目管理；第三，施工现场的管理机构和作业队伍精干灵活，真正能战斗； 第四，科学组织施工，讲求综合经济效益。关于 PDCA 循环，大家知道，它是 全面质量管理中必然用到的一个概念、一个方法。由于它是美国管理学家戴明发 明的，所以也称之为“戴明环”。该方法强调，任何管理工作，都应该先有分析， 提出设想，安排计划，按计划执行。执行中进行动态检查、控制和调整，执行完 成后进行总结处理。PDCA 循环分为四个阶段，即计划（P） 、执行（D） 、检查 （C） 、处理（A） 。它告诉我们，随着管理循环的不停转动，原有的矛盾解决了， 又会产生新的矛盾，矛盾不断产生而不断被克服，克服后又产生新的矛盾，如此 循环不止。每次循环都把管理活动推向一个新的高度。正是在自认为读懂了上述 两方面的理论，和看到了我国基本建设行业改革、企业改革有了重大突破的基础 上，提出了鲁布革经验的精髓是项目管理的 PDCA 循环的。这就是说，推广鲁 布革经验最根本的是，必须以日本大成公司的项目管理经验为样本，完成一个项 目，管理上一个台阶。从而使我国的施工项目管理尽快赶上国际先进水平。 从一定意义上讲，所谓鲁布革经验，就是日本大成公司的项目管理经 验。那么，通过中日两国建筑业企业比对，我们推广鲁布革经验的初始阶段，就 提出来项目法施工这一新概念， 而且规定其外延为企业的综合配套改革加项目管 理。也就是说，学习鲁布革经验，施工企业要围绕项目管理的需要，将项目管理 理论作为核心抓好企业的产权制度、 治理结构、 规章制度改革。 说得更明确一点， 企业的配套改革与项目管理不是平行的、并列的。前者是手段，必须是为项目管 理提供强有力的制度保障、思想保障、物质保障。后者才是目的。总而言之，企 业的综合配套改革就是要营造项目管理所需要的可靠后方。 凡有这方面实践的人 都知道，这里的学问大了去。学问更大的是项目管理自身。因为，项目管理的外 部环境固然重要。鲁布革电站当年修建引水隧道和地下厂房的实践，得到两种绝
然不同的结果，就充分证明了项目管理的外部环境在一定条件下，可以影响项目 管理的成败。但是，无论怎么说，企业只是项目管理的外因。项目成败的关键只 能是项目管理自身。这一论断不仅符合逻辑推理，而且有事实依据。 “经验”力挺的项目部的构成模式遭遇挑战 我国的主流项目管理理论认为，动态管理是现代项目管理的基本特征 之一；施工项目经理部是对原来的、施工企业长期沿用的固定建制的反正；施工 项目经理部应该是临时的、一次性的，其寿命周期是固定的。也就是说，施工项 目经理部是针对特定的项目建立的，该特定项目的施工任务完成后，必须解体。 而随着施工项目经理部的解体，项目经理要挂官而去，项目经理部的其他人员要 重新寻找工作职位。 应该承认，这一理论是经过严密的逻辑推理，而且确有一定的实践基 础的。然而现实情况是：多数的、经营管理比较成功的企业，几乎都是实行相对 固定的项目经理部模式。也就是说，多数企业并没有按照我国的主流项目管理理 论做，他们照样取得了成功。那么，究竟应该怎样看待这一矛盾呢？应该承认相 对固定的施工项目经理部模式的现存确实有其合理性和必要性。 总之，鲁布革经验清楚地说明，工法的实施过程是科技成果转化为生产力 的过程，它将给施工企业带来令人振奋的经济效益和综合效益。在鲁布革经验推 广二十年后的今天，我们再谈“经验”、再学“经验”，必须好好体会大成的成功， 深化项目技术工作，强力推进工法的编写与应用，我们就能从容面对挑战，使自 己立于不败之地。
工程项目管理经验总结
工程项目管理经验总结 篇一： 从去年以来，我完整地参与了XXX项目的建设与管理工作，到现在项目已经基本收尾，下一期的项目也启动在即，现在有必要总结下该项目的得与失，从而指导下一期项目的建设工作，犯过的错误不要再犯，好的做法需要继续保持和发扬。 一、项目成功之处 1、项目进度管理相对较好 本项目的进度管理相对比较好，没有出现严重的进度延误的情况，主要是由于了实施了周例会+月例会+项目考核等制度。项目团队在每月末召开月例会，主要是总结上个月的工作目标完成情况，并共同制定下个月的工作目标。为了确保月度工作目标的实现，同时将月度工作计划分解成周工作计划，并以周例会的形成来跟踪和监控项目目标的完成情况。除了月例会和周例会之外，同时对项目团队进行考核，如果月度工作目标没有完成就实施考核扣分。精细化的进度管理加上监督和考核机制可以基本保证项目的进度。 2、建立起了一些管理制度 在项目实施的过程中，针对日常工作中一些不规范、混乱的地方，制定了相应的管理机制，主要有以下几个方面： (1)新业务需求响应机制 新业务需求指的是在项目建设过程中，不包含在项目需求范围内的，业务部门日常工作过程中提出的一些关于系统的优化需求。项目团队原来对新业务需求的处理流程混乱，新业务需求往往存在项目团队的头脑中，过一段时间之后根本不清楚哪个业务部门提了哪个需求，就算需求实现之后也没有反馈机制，给业务部门的感知交叉。在本项目实施过程中，针对这个问题专门建立了一条新业务需求响应机制，当接收到新业务需求之后，需要专门记录下需求的相关信息，例如需求描述，需求提出人的;接收到需求之后需要立即与需求提出人确认需求，并反馈需求接收到，告知需求的计划完成时间;当新业务需求开发上线之后，需要向需求提出人发送上线反馈单，告知提出人他的需求已经实现了。 从需求的接收到最后上线后的反馈等环节 (2)上线机制
(完整word版)鲁布革水电站启示
背景：鲁布革电站位于云南罗平县和贵州兴义市交界处黄泥河下游的深山峡谷中，这里河流密布，水流湍急，落差较大， 1990年在这里建成投产了装机容量为60万千瓦的水电站。 当时状况：在1977年，水电部就着手进行鲁布革电站的建设，水电十四局开始修路，进行施工准备。但由于资金缺乏，工程一直未 能正式开工，每年国家拨给工程局的少量资金，大部份用来维持施工队伍，准备工程进展缓慢，前后拖延7年之久。 事件起因：1983年，水电部决定利用世行贷款，使工程出现转机。鲁布革向世界银行贷款总额度为1.454亿美元。 根据世界银行的要求，鲁布革将引水系统工程进行国际竞争性招标，日本大成公司中标。 事件过程：承包方大成公司30人组成的项目管理班子进行管理，施工人员是我国水电十四局的500名职工。 1984年11月24日引水系统工程正式开工，1985年11月截流，1988年7月大成公司承担的引水系统工程全部完工， 1988年底第一台机组发电，1990年电站全部竣工。 招标过程：标底：成本：14958万元；工期：1579天； 日本大成公司：投标：8463万元（比标底低43%）工期：1545天中标 实际结果：造价：为标底60％；工期：1423天质量：达到合同规定的要求 强烈的对比：对国内水电建设项目：工期马拉松，投资无底洞现
状――产生巨大冲击波！ 对比反思发人深省。鲁布革水电工程施工节省工程成本，保证工程质量，特别是提前竣工的事实，使人们从根本上改变了水电工程“工期马拉松，投资无底洞”的固有看法。鲁布革井井有条的施工管理和人们习惯的“走进大工地，脚踩人民币”的印象形成强烈对比。从对比中人们认识到并不是大型工程建设项目注定要拖工期、超概算，而是因为缺乏良好的体制和科学的管理。大型工程项目施工要降低造价、缩短工期、保证质量是人们多年追求的目标，现在鲁布革做到了。人们开始认真了解和学习国外在市场经济条件下实行的项目管理的机制、规则、程序和方法。 反思：鲁布革水电站第一次按国际惯例进行水电工程项目管理的实践，冲击了人们的观念，突破了计划经济体制下建设管理模式， 开创了中国水电建设项目管理体制改革的先河。 鲁布革冲击波及全国，人们在经历改革阵痛的同时，通过对比和思考，看到了比先进的施工机械背后更重要的东西！ 很多人开始反思在计划经济体制下建设管理体制的弊端，探求"工期马拉松，投资无底洞"的真正症结所在。 变革：鲁布革引发了国内水电等建设项目的变革；项目管理等先进管理理论、方法、技术逐渐广泛采用，在后续的项目建设中不断 实践和完善，使得我国工程建设项目水平不断提高，部分企业接近了世界先进水平，表现在积极参与国际市场竞标获胜。 成果：“项目管理”在建设行业广泛推行，取得了丰硕的成果。华鼎
工程管理工作总结范文(精选3篇).doc
工程管理工作总结范文（精选3篇） 工程管理工作总结范文（精选3篇） 忙碌而又充实的工作已经告一段落了，回顾这段时间以来的工作成果，你有什么感悟呢？不妨坐下来好好写写工作总结吧！怎样写工作总结才更能吸引眼球呢？下面是我收集整理的工程管理工作总结范文（精选3篇），欢迎阅读，希望大家能够喜欢。 工程管理工作总结1 不知不觉间，来到公司已经有半年时间了，在工作中，经历了很多酸甜苦辣，认识了很多良师益友，获得了很多经验教训，感谢领导给了我成长的空间、勇气和信心。在这半年的时间里，通过自身的不懈努力，在工作上取得了一定的成果，但也存在了诸多不足。回顾过去的六个月，现将工作总结如下： 一、工作总结 在近半年的工作中，我从一开始漫无目的、不知道如何开始上手工作，到现在跟着特色文化工程，慢慢的找到自己在公司的定位，找到自己工作中的方法。经历了这六个月的工作生活，我从一个刚出校门的菜鸟，变成了一位在工作单位
工作的员工。这种角色的转变，让我一开始很不适应。但是感谢公司领导给了我信任，让我独自学习，熟悉了自己的工作，如今我已经能慢慢的胜任工程管理方面的工作了。 在这半年的时间里，我始终抱着学习的态度工作着，兢兢业业，吃苦耐劳。在完成本职工作的同时，学习着工程施工方面的知识。希望在工地这种有利于自己成长的环境中，能够更多的学到书本上面学不到的东西。 二、在工作中主要存在的问题有 1、有时候对工作认识不够，缺乏全局观念，对工程管理还缺少了解和分析，对工作定位认识不足。不过我相信，在以后的工作中，我会不断的学习和思考，从而加强对工作的认知能力，努力地做好自己本职的工作。 2、由于半年来对业务的学习，对相关的工作有了越来越深的认识。但是对于工作的’细节，自己觉得做的还不够，如有些领导交代的工作，不能很好地全部完成。在以后的工作中，我努力做到精益求精，处理好每个细节，尽量完成领导交付的每项工作任务。 三、工作心得 1、在工作生活中，我和同事的相处非常紧密和睦，在这个过程中我强化了
实施项目管理的具体做法与 典型经验
实施项目管理的具体做法与典型经验项目管理过程中，难免会遇到各种各样的困惑和瓶颈，项目经理往往需要在一个临时的、虚拟的团队架构中，发挥自己的影响力，并达成项目的目标。 一、实施项目管理的典型经验 一般来说，项目管理分成启动、计划、实施、控制和收尾五个阶段，每个阶段都有一些要点值得项目经理重点关注。做到知己知彼，能让我们的管理工作更有章法。 在启动阶段，首先要澄清项目目标，找准项目背后的问题所在；其次找准项目干系人，特别是潜在的支持者和反对者，团结一切可以团结的力量；最后就是风险评估，结合公司内外部的环境，做出风险预案。 在计划阶段，首先要组建项目的核心小组，成员要能满足项目对于经验、技能和资源的要求；其次就是完成任务分解，跟据“横向到边，纵向到底”的原则，使项目的颗粒度足够分解到个人或小组可完成、可测量的程度；最后就是进度的安排，为各项任务设定责任人、完成时间并匹配所需资源。特别提醒注意的是，所有责任一定要到人，不然会事倍功半。 在实施阶段，首先要带好团队，通过基于事和基于人的方式对团队进行激励；其次管理项目进度，通过会议、文档及相关的项目管理工作，使项目有序稳步推进；最后就是处理好沟通协作的问题，特别是跨部门的沟通问题，争取让各方都能在协作中实现各自价值。这里我想特别提醒一下，协作的基础是价值共享，项目经理要争取让协作各方能够获得或物质、或荣誉、或情感上的回报，这样的协作关系才持久。 在控制阶段，首先需要识别计划的偏离，判断变化影响的是任务还是目标，因势而变；其次用好控制工作，包括费用表、人员负载量表等，使项目资源与项目进度相匹配；最后设定并管理项目的里程碑，通过不断实现“小”的胜利，来实现项目“大”的成功。 在收尾阶段，首先就是总结汇报，通过有效的形式呈现项目成果，
工程项目管理相关经验
工程项目管理是指从事工程项目管理的企业(以下简称工程项目管理企业)受业主委托，按照合同约定，代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服务。[编辑] 工程项目管理企业不直接与该工程项目的总承包企业或勘察、设计、供货、施工等企业签订合同，但可以按合同约定，协助业主与工程项目的总承包企业或勘察、设计、供货、施工等企业签订合同，并受业主委托监督合同的履行。工程项目管理的具体方式及服务内容、权限、取费和责任等，由业主与工程项目管理企业在合同中约定。 [编辑] 工程项目管理的特点 1.项目管理是复杂的任务 (1)建设工程项目时间跨度长、外界影响因素多，受到投资、时间、质量等多种约束条件的严格限制，并且由多个阶段和部分有机组合而成，其中任何一个阶段或部分出问题，就会影响到整个项目目标的实现，增加项目管理的不确定因素。 (2)项目管理需要各方面的人员临时组织成一个团队，要求全体人员能够综合运用包括专业技术、经济、法律等多种学科知识，步调一致地进行工作，随时解决工程实际中发生的问题。 2.项目管理具有创造性 建设项目具有一次性的特点。项目管理者在项目决策和实施过程中，必须从实际出发，结合项目的具体情况，因地制宜地处理和解决工程项目实际问题。因此，项目管理就是将前人总结的建设知识和经验，创造性地运用于工程管理实践。 3.项目管理应建立专门的组织机构 工程建设项目管理需对资金、人员、材料、设备等多种资源进行优化配置和合理使用，并需要在不同阶段及时进行调整。对于项目决策和实施过程中出现的各种问题，相关部门都应迅速地做出协调一致的反应，以适应项目时间目标的要求。同时，因各种建设项目在资金来源、规模大小、专业领域等方面都存在较大不同，项目管理组织的结构形式、部门设立、人员配备必然不同，不可能采用单一的模式，而必须按照弹性原则围绕具体任务建立一次性的专门组织机构。 4.项目管理方法具有完备的理论体系 现代项目管理方法的理论体系是多学科知识的集成，可以分为哲学方法、逻辑方法和学科方法。哲学方法是辨证地分析事物的两面性、正面效应和反面效应；逻辑方法使用概念、判断、推理等逻辑思维方式，对问题进行归纳、演绎、综合，如逻辑框架法等；专业方法是利用各种学科中常用的研究方法，如文献法、问卷法、蒙特卡罗模拟法、价值工程法、网络技术法等。这些方法在项目周期中的项目的策划与立项、目标控制、后评价等方面得到广泛应用，为项目的科学管理起到关键性作用。 5.项目管理的标准是客户的满意度
鲁布革水电站工程(转)
鲁布革水电站工程 鲁布革水电站工程是改革开放后，我过水电建设方面第一个利用世界银行贷款、对外公开招标的国家重点工程。这项工程按世界银行要求，对引水隧洞工程的施工以及主要机电设备实行了国际招标。引水隧洞工程标底为14958万元，日本大成公司以8463万元（比标底低了43%）的标价中标。为什么日本人能够以如此低的价格将这个工程承包下来呢？很多人认为这是一个赔钱的买卖。关于如此低价中标，部分招标人一时还不愿意接受，认为最低价中标与国际惯例接轨还为时尚早。他们总认为最低价中标会导致施工企业偷工减料，施工质量低劣。实际上，这并不是必然结果，价格下降不是质量低劣的直接原因，直接原因是企业追逐更高利润的天性。目前国内建设市场中建设监理制度以及质量问题终身追究制已从理论上堵塞了承包商偷工减料在低价中盈利的可能性，所以我们不能以低价必然导致工程质量低劣为借口阻碍工程造价的市场取向进程。如果施工企业是通过偷工减料的手段来追求利益最大化，中标价再高，也不能杜绝此现象，因为利润是无止境的。况且，在市场竞争越来越激烈的情况下，一件质量事故或安全事故，足以影响施工企业的信誉和前途，没有企业敢拿自己的命运开玩笑。他毕竟有他盈利的一面。那就是所谓的工程优化管理，这也是投标时造成成本过高的原因。 鲁布革工程在施工组织上，承包方只用了30人组成的项目管理班子进行管理，施工人员是我国水电十四局的500名职工。在建设过程中，实行了国金通行的工程监理制（工程师制）和项目法人负责制等管理办法。就这一点来讲，这是当时国内任何一个建筑企业所无法比拟的。我们国内的企业在用人方面及管理方面跟国外还存在着很大的差距，科学的管理，优化的施工方式，强有力的计划性施工理念根本没有形成在管理层内部。这样不仅施工中的资源浪费，窝工问题就层出不穷，不仅耗费人力物力，造成巨大的浪费，还在时间的控制上有所拖延。 由此，施工企业应该重视的是管理和技术的革命。中国建筑业还是一个劳动力密集型的行业，只有像智力密集型、技术密集型、资金密集型转变才是赢得利润最大化的根本出路。我们的建筑业企业目前普遍利润底下，其中很重要的原因就是人员太多、技术水平低下、劳动效率低。我们有许多企业动辄上百、上千，人员庞大，建筑业成了农村安排剩余劳动力的主要渠道，几乎没有行业准入门槛，刚刚放下锄头的农民也大量组建建筑队伍或参加分包工程，目前建筑业从业人员还在急剧膨胀中，其整体素质较低。这种“僧多粥少”的供需关系，必然导致极为不规范的竞争局面。建筑企业竞争力薄弱，作为市场竞争的主体的国内建筑企业，目前的综合竞争能力普遍低于国外同行水平，具体表现在：竞争动力不足，习惯于寻求保护，竞争意识淡薄；管理水平低下，管理模式落后，技术应用层次不高，技术含金量较低；国际经营承包经验欠缺，相应人才不足。而国外的一些建筑企业，也就几十个人，上百个人就已算是大公司了，人家靠的就是管理、是技术。 同一支队伍，在不同的管理形式下能产生迥然不同的效果，创造令人难以置信的效益。二十世纪八十年代中期，云南布鲁格水利电力工程，日本大成建设公司以低于标底43%的报价中标，庞大的建筑施工队伍，就是在为数寥寥的日本达成公司管理人员的指挥下，一改以往施工质量平平、工作效率低下的旧貌，创下了优质、高速、低成本的佳绩。因此，先进的管理理念、方式和优秀的管理人才，以及持续不懈的技术创新，正是一个企业在激烈的市场竞争中立于不败之地的优势所在。 讲一个例子：我们以工程建设中使用最多的混凝土为例：2003年我国混凝土浇筑总量超过6亿立方米，每浇筑一立方混凝土所使用的钢材80-150公斤，水泥为300-400公斤。那么6亿立方米混凝土就耗用钢材480-900亿公斤（约4800-9000万吨），水泥为1800-2400亿公斤（约1.8-2.4亿吨）。施工图设计没有进入技术竞争，往往就是安全系数越大越好，工程量越多越好，以此来加大取费的基数。如果施工图设计进入技术竞争，就会追求科学合理
工程项目管理经验总结
一期工程项目管理经验总结 日期：2006-8-25 1.管理必须强势，原则问题不容讨论： ?当前，建筑行业设计、施工质量明显滑坡，治乱世必用重典，处理质量问题必 须矫枉过正 ?不以规矩，不成方圆，必须要求施工单位严格按照规范作业 ?规范是最低要求，而不是选项或议题 ?必须严格按照施工图施工及验收 ?工程造价、进度、质量标准存在相关性，但合同一旦签订，其所确定的工期、 质量标准就与造价不再相关，必须无条件执行合同 ?对于违章作业、偷工减料、擅自变动施工工艺等不良风习必须一有苗头立即从 严处罚，防微杜渐，不能姑息，以免传染扩散，导致管理方权威扫地，最终失 控 ?必要时可以勒令停工整改，直至解除合同，也不能妥协，接受质量低劣的工程， 否则，对厂务部门贻害无穷 ?不要完全寄希望于监理和质检站等外在力量，万事靠自己 ?业主需要去管理监理和管理公司 2.质量管理问题： ?中国人的火箭、飞船可以上天，说明我们绝不缺乏创造力和智慧，但我们的普 通工业产品，包括工程项目往往成为低质品的代名词，甚至国人自己都不愿选 择国货，说明我们的责任心存在问题 ?我们所面对的工程，是普通的建筑结构、机电安装、简单内装修等常规工程项 目，不存在很大的技术难度与极其复杂的工艺，我们所面对的，大多是质量通 病，但小毛病很可能会带来大损失 ?质量管理必须从细节着手，因为工程实体是分部分项一点一滴积累起来的 ?工程质量体现在每道焊缝、每个接头、每个螺栓这样的细枝末节上，控制工程 质量不需要多高的创造性，而是需要严守规程、严谨刻板、一丝不苟 ?单项质量缺陷并不可怕，可怕的是对缺陷熟视无睹乃至包庇纵容，可怕的是不 拿正事当真成为时尚、成为潮流、成为习惯
工程公司项目经营管理经验总结
工程公司项目经营管理经验总结公司自改制重组以来，在股份公司的正确领导下，经过全体干部职工的顽强拼搏，接受了经营生产和重组改革的双重考验，实现了重组整合和改革发展的双促进、双丰收。在工程项目管理过程中总结了一些经验和做法，现将我公司的项目管理情况汇报如下： 一、项目管理中的做法和经验 1、整章建制、全面宣贯，推动项目规范管理 鉴于我公司为新重组单位，结合原重组三个单位在管理流程、程序，制度、文化建设等均存在差异的实际情况，我公司在重组后及时修订、编制、下发了近200项管理办法和制度，同时采取各种途径及时对各子、分公司进行宣贯， 2011年5月至8月，由公司副总经理张卫红、副总经理、总工程师胡守正及公司其他分管领导带队，由公司工程管理部牵头，各相关部门参加对公司所辖11个子、分公司抽取33个在建项目进行了综合大检查，对每一个项目形成了《项目综合检查报告》，并针对《项目综合考核评比办法》中的安全管理、质量管理、进度管理、成本管理、技术管理、文明施工环保、社会效益、人才效益、项目党建、科技创新“十个方面”的考核内容进行了综合考评。通过综合检查和考评起到了宣贯公司项目管理的系列办法的作用，特别是通过对《工程项目管理办法》中的项目中标交底制度、项目施工组织机构和项目管理规划大纲、项目管理实施规划、施工组织设计、项目管理目标责任书、项
目管理标准化建设、方案优化和二次经营、项目资源管理、项目过程控制、项目绩效考核“十个关键环节”的宣贯，推进项目规范管理。 2011年8月26日至28日，我公司在山西长治市成功举办了现场项目管理推进会，各子、分公司总经理、党委书记、主管生产副总经理、总工程师、主管经济管理工作的副总经理（总会计师），工程管理、安全质量、经济管理、物资设备等部门负责人及项目经理代表，协作队伍负责人代表等166人参加了会议，通过对我公司承建的太原南站项目和山西中南部通道项目的现场观摩与经验交流，与会人员反映强烈，取得了较好的效果，进一步宣贯了公司工程项目系列管理办法，加快推动办法运行的进程，有助于进一步提升我公司项目管理的整体水平。 通过这些做法，在各级领导干部中树立并强化了“项目管理能力是建筑施工企业的核心竞争力”的理念，并且形成了我公司全体员工的价值取向。 2、坚持综合考评，提升项目自身管理能力 为加强我公司在建工程项目管理，建立有效的监督考核机制,及时确认项目管理阶段性成果，合理、客观、公正的整体性评价项目管理水平，激励项目经理部全面落实和完成工程项目各项责任和指标，充分发挥子、分公司领导对项目管理积极性和关键作用，提升项目自身管理能力，促进公司项目管理整体上水平。根据我公司《项目综合考核评比办法》要求，每半
《鲁布革冲击》
《鲁布革冲击》 原载于《人民日报》1987年8月6日头版头条的通讯稿《鲁布革冲击》(《人民日报》记者杨飚) 云贵边界，深山峡谷，372米落差。 据说，早年水力勘测人员惊喜地发现此地，问及地名，当地布依族人回答：?鲁布革！?本意为?不知道?，勘测人员误作地名，标入地图。 如今，这个?不知道?，不仅全国闻名，而且为世界所知。 1981年6月国家批准建设装机60万千瓦的鲁布革水电站，并列为国家重点工程。 1984年4月，鲁布革工程作为水电部对外开放的窗口，采取了一系列开放措施。此后，出现了魔术般的施工效率。鲁布革是靠?开放?冲撞出来的。1984年4月，水电部决定在鲁布革工程采用世界银行贷款。这笔贷款虽只是工程总投资的一部分，但却如一石投水。 根据使用贷款的协议，部分项目实行国际招标。鲁布革工程，原由水电部14工程局施工，已开工二、三年，为了使用世界贷款，工程三大部分之一一引水隧洞工程这块?肥肉?被从14局的?铁饭碗?中捞出来，投入了国际施工市场。在中国，日本，挪威，意大利，美国，联邦德国，南斯拉夫，法国8个国家承包商的竞争中，日本大成公司以比中国与外国公司联营体投标价低3600万元中标。同时，挪威和澳大利亚政府决定向工程提供贷款和咨询。于是形成了一项工程三方施工的格局。一方是由挪威专家咨询，由14局三公司承建的厂房枢纽工程；一方是由澳大利亚专家咨询，由14局二公司承建的首部枢纽工程；一方是由日本大成公司承建的引水系统工程。 国际招标随之而来的是合同制管理体制，鲁布革两种管理体制并存：一种是以云南电力局为业主，鲁布革工程管理局为业主代表及?工程师机构?，日本大成公司为承包方的合同制管理体制；一种是以鲁布革管理局为甲方，以14局为乙方的投资包干管理体制。 局部突破，使小小的鲁布革成了个混合物，四方八国，两种管理体制，于是产生了磨擦、较量……
建筑工程管理工作总结
建筑工程管理工作年度总结 篇一： 我于xxxx年3月来到了xxxx项目部，该同志能够遵守公司及所在项目部的各项规章制度，积极服从领导的工作安排，完成指派的各项工作任务，维护集体荣誉，思想上要求进步，积极响应公司的号召，认真贯彻执行公司文件及会议精神。工作积极努力，任劳任怨，认真学习相关知识，不断充实完善自己。 有着强烈的主人翁意识，随时关注公司发展，切身想到公司及项目部的利益，坚定公司会不断的发展、壮大，对公司的未来充满了热情与期望。 无论在工作还是生活当中，一直相信一份耕耘，一份收获，所以我一直在努力，不断努力学习，不断努力工作。热爱自己本职工作能够正确认真对待每一项工作，工作投入，按时出勤，有效利用工作时间，坚守岗位。 由于xxxx项目是国外项目，工作中的困难语言上的交流，如果无法交流，那工作就根本无法进行。但我仍能以很短的时间融入到工作里，能够在学中干，在干中学，逐渐的已能够独立的与施工方交流。 根据项目的实际情况，我既要在现场监督指导当地施工方的工作，控制施工质量;又要在办公室对施工方所上报的工作量进行审核。在施工高峰期时，工作量是相当大的，但我仍然能坚持原则，在现场上严格要求施工单位，对于检查发现的施工过程中出现的质量问题，坚决要求施工方进行整改;对于施工过程中出现的技术问题，能够与施工方一起商量，找出问题的解决办法。在工作中有一定的预见性，对于施工过程中可能遇到的问题，能够及时的提醒施工方注意，并采取相应有效的措施应对或避免问题的出现，做到了不打无准备之仗。 在工作量核算方面，能够做好核算记录，杜绝了施工单位的重报、超报现象;对于施工方能够结合现场实际情况对每一笔工作量认真计算，对于在计算中与施工方存在差异
工程项目建设管理经验交流材料
工程项目建设管理经验交流材料 文章标题：工程项目建设管理经验交流材料 **公路**至**段工程项目建设，在省交通厅、省高速公路建设局及**市交通局的关怀领导下，在各有关部门的支持配合下，经所有参建单位的共同努力，目前，已完成工程总工作量的66。 一、工程项目概况 **公路**至**段工程项目，全长53.15公里。其中：主线全长50.24公里，采用一级半幅公路标准建设；路基宽度12米；支线全长2.91公里（镜泊乡支线2.56公里，水产养殖场支线0.35公里），采用一般三级公路标准建设，路基宽度8.5米。 全线路基土石方271万立方米，防护工程圬工体积10.6万立方米，原设计路面采用沥青混凝土，因沥青涨价及货源紧张，经省高速公路建设局组织专家论证，省交通厅于20xx年6月22日以黑交发〔20xx〕226号文件批复，将原沥青混凝土路面改为水泥混凝土路面。 全线新建大桥1,413.84米/3座，中桥323.04米/5座，小桥229.2米/8座，涵洞85道；全线设交叉道64处，其中与三级公路交叉12处，与大车道交叉52处。设收费站一处。
工程建设用地132.3公顷。其中：耕地19.2公顷，林地108.9公顷，其他用地4.2公顷。 建设资金及构成：本项目概算总金额为48,723万元，其构成为：1、交通部8,800万元，2、开行贷款6,270万元，3、地方筹资33,653万元（其中：波兰贷款2,850万美元，约23,000万元人民币，其余10,635万元为国内商业银行贷款）。 标段划分情况：本工程共分为14个标段。其中：路基标段6个，桥梁标段3个，路面标段2个，房建标段1个，机电标段1个，监理标段1个。 建设总工期为36个月，20xx年10月18日开工，计划20xx年9月30日完工交付使用。 基本建设程序，按公路工程建设项目规定，严格履行了逐级申报审批手续，批文按要求进行了立卷归档。 二、工程进展情况及目前存在的问题 （一）工程进展情况
机电工程项目管理经验总结
知其常，达其变 -------住宅水电工程项目管理总结从事水电工程管理工作多年，我觉得在管理方面包括很广，既要根据国家的、企业的既定要求和标准，针对不同的分部分项工程，约束施工队、设备厂商等资源，以达到最终质量、成本、进度方面的目标；又要根据具体实际情况，在有限条件制约下，灵活机动处理非常规问题，以达到最优效果。完成基本要求，时刻寻求最优效果，既知其常，以达其变，一直是我进行工程管理时对自己的要求，现择要陈述如下： 一、谋事在前，建立有效管理模型。住宅小区内水电工程分部较多，涉及到较多的图、规范、公司管理文件和施工单位，在前期我的经验是要把这些因数形成整体，具体做法是划分分部、分项及检验批作为管理单位，根据合同将质量、成本、进度方面的目标细分、量化到基本管理单位，建立施工单位、监理、甲方工程师与量化指标的责任关系，以形成整体，其中重点能做到: 1、对水电各个系统能了然于心。包括从中心到末端的工艺特性，设计走向，交叉情况，同其他专业对接情况等。 我曾经在一个项目管理时是只看一下系统图，临到有事要处理时再去看相关平面图，结果感觉很累，还很容易出错；在此之后，每管一个项目，在管之前，一定把图纸全面吃透，对于精装交楼小区，分为户型、公共区域（各楼）、地下室、小区总平、各机房几大块，先看建筑图了解全貌，再结合各专业系统图掌握各专业分布情况。这个过程虽然要很大精力，但完成后在后续管理中却变得相当轻松，不失为一管理捷径。 2、有效的项目组织是管理的核心。作为管理者的一员，不一定是项目组织的决定者，但着眼全局，完成自己及管理下线的工作分工至关重要。
兵熊熊一个，将熊熊一窝。我曾经历个不同公司，深刻感受到大型正规公司同普通企业中员工区别不大，而产品差别很大的原因很大程度是出在项目的组织上是否能出现很大的合力，是否有很大的内耗等等因素。 3、有较强的前瞻性，对于各个系统在实施时可能会发生的情况能有所预计并加以预防措施。 长期的管理经历中都有成功和失败，到下个项目中的运用中就有发挥和杜绝两项工作。如对于总图上水电管线施工，如按图施工很容易出现不合理情况，一般我都把强电给水排水雨水弱电煤气和马路的位置关系要合理布置，就显得井然有序，既利于验收，又利于日后维修。 二、成事在勤，一份耕耘，一份收获。在施工过程中管理能勤于巡工地，以便于发现解决问题。这个过程中重点做到： 1.同一施工队新开工的分项工程当作重点跟。尤其是刚进入标准层施工时要严加要求，规范中间验收流程。只有这样，才能保证不出现大面积返工，减少与施工单位不必要的冲突，才能保证质量越做越好。 在这一点上很多工程师的做法不一样，我曾见过有一类工程师不注意这一点，他们业务能力很强，能在最后找出很多问题，施工单位一下接受不了，如是就有很多矛盾，闹到领导那里，领导也很难办，施工单位也不是他找的，最后矛盾越来越大，工程质量自然也就好不到哪里去。 2.快速解决工程中需甲方解决问题，当好工地同各个外围界面桥梁。这样做一方面既能及时解决问题，同时也可以树立自已果断的风格。 3.积极协调工程中矛盾问题。根据合同，理清矛盾中利益关系，化解矛盾。 工程中难协调的问题大多背后都有利益的问题，只要抓住这些关键点，有理有
工程项目管理经验交流材料
项目管理经验交流汇报 我单位承建的**风电项目工程包含道路工程、机组建筑及安装工程、集电线路工程；目前施工已进入高峰期阶段，各项工作均顺利进行，现将本项目工程管理中的部分经验进行汇报，望各位雅正，主要从项目安全管理、施工管理、质量管理、经营管理四个方面进行汇报。 一、安全管理方面 现风机吊装工作已开始进行，对于安全方面的要求显得更为重要，项目部为此再次加强了对安全管理的力度，已保证现场施工安全有序的进行。现将项目部对安全管理方面的措施及意见加以总结，以提高对安全管理方面的力度。 工程安全在世界各国都是一个受到普遍关注的重要问题。工程安全包含两个方面的含义：一方面是指工程建筑物本身的安全，即质量是否达到了合同要求、能否在设计规定的年限内安全使用，设计质量和施工质量直接影响到工程本身的安全，二者缺一不可；另一方面则是指在工程施工过程中人员的安全，特别是合同有关各方在现场工作人员的生命安全。导致工程安全事故的原因主要有建设工程的特点、参建各方缺少以人为本的安全意识和管理机制、工程承包企业的成本因素导致减少安全防护措施、合理的建设工期得不到保障、建筑工人素质不高等原因。基于各种原因，为了提高施工安全性，应从以下从几个方面对建筑工程的安全进行管理。 1、抓好安全教育 由于建筑业从业人员逐年增高，其中大部分一线工人来自农村，建筑业为解决农村剩余劳动力提供了一个大市场，但是农民工整体综合素质却令人担忧，特别是安全意识和安全技能都偏低，农民工的安全教育必须引起高度重视。针对这种现状，应彻底改变安全教育的现状，实行分级负责分级教育。应勇于挑起对农民工的安全基础教育的责任。农民工应有一个准入制度的约束。 2、建立安全预警机制 项目要根据企业下达的年度安全计划进行具体化，并做安全防护和重点管理。 （1）分层规划安全平面防护图，图中标明“四口”防护位置、临边防护位置，并以颜色区分防护的重要性。现场按照平面图进行防护，并做出安全标识和警示。 （2）建立安全动态防护和检查制度项目在不同的阶段有不同的安全防护需要，防护的重点和措施也不同。在同一施工阶段安全防护也不是一成不变的，尤其是安装工程施工时，随着工序的穿插，往往需要临时拆除防护，这就要及时跟进恢复。 （3）根据动态防护的特点，要求项目安全员的检查必须是动态的，应根据动态防护平面图进行定时检查、记录和跟踪落实。
项目经理做项目开发管理经验总结谈样本
项目经理做项目开发管理经验总结谈 一、项目过程 根据我们项目出现的问题, 我自己的总结的一些经验以及我在培训中学习得知识总结下项目中遇到的问题和解决方案。 1.1 签订合同 我们项目的合同内主要写的很模糊, 范围可大可小, 致使我们在后期的工作中项目越做越大, 可是项目费用是不变的。在国内的合同仿佛都是在打单时是基本上都承诺, 也不会到细节, 在合同签订后启动后才发现问题。但合同中能够写明如果需求变更什么级别的怎么样, 多少钱等;签订合同也是一个很高的技巧, 建议把系统的边界及功能范围和解决方案与合同一起签署, 这样客户提出的新功能就能够暂且搁置。 1.2 团队建设 在立项后尽早确定该项目的负责人及项目经理, 这个人员非常关键, 需要很强的综合能力, 特别的人格魅力方面。尽最大的努力将客户的人员加入到我们的项目团队来, 这个人也是我们将来和客户的统一联系人, 客户指定一个人和项目组进行沟通, 不能是张领导、王领导都来说几句, 如果她们意见不一致, 那你只有得罪领导的选择了, 因此, 项目的最初就要定好规矩, 项目组只认一个的意见, 有什么要求你们内部先统一再和项目组谈, 我们不想卷入客户内部业务部门之间的矛盾和政治斗争之中。很多项目经理都没有自己选择组员的权利, 那么, 就尽量发挥你的影响力去寻找那些你想要的人吧。成员的组成根据项目不同, 相差较大, 很难有什么具体要求, 可是, 一定要有精通客户业务的人, 很多小项目里, 这个人就是项目经理本人, 大项目里会配备行业专家( Industry expert) , 这样和客户沟通起来才不会鸡同鸭讲, 双方才能够
相互理解。项目经理需要了解每个组员的情况, 用就要用每个员工的特长。软件行业是个非常 特殊的行业, 从项目的管理以及人员的管理都有它的特殊性。 作为项目经理, 其实脑子里就是几样东西: 做哪些事情、做到什么程度、怎么交货、手上的资源以及各个事情的优先级。所谓多快好省那是人类的梦想, 这四个方面都是相互矛盾的, 属 于典型的又要马儿跑, 又要马儿不吃草的类型。考虑问题的轻重缓急方面, 往往是把快放在第 一位, 各方领导都会给你最后期限, 因此保进度是第一位的; 省是第二位的, 企业的根本目的 是盈利, 如果收入不能增加的话, 至少费用要控制住; 好是第三位的, 没办法, 谁都想精益求精, 可是, 没有强大的资源保障, 质量只好先牺牲了; 最后是多, 客户的要求源源不断, 如何 降低客户的期望值, 让她们从理想回到现实也是项目经理的分内工作。 1.3 需求调研 在需求调研分析阶段, 项目组对客户的整体组织结构、有关人员及其关系、工作职责等没有 足够了解以致于无法得到完整需求或最终经权威用户代表确认的需求。由于项目经理和需求分 析员的工作问题以及调研工作做的不够细, 客户参与程度都不高, 客户方相关责任人不明确或 对范围和需求责任心不强, 提出的需求具有随意性, 项当前期对需求的确认不够积极; 多个用 户代表各说各话、昨是今非但同时又希望软件尽早交付; 我们的做法主要注重领导的需求, 基本上都是领导说什么就是什么, 致使开发出来的功能在实际使用中不是真正的使用人所需要的, 项目后期需求变化随意, 造成项目范围的蔓延, 进度的拖延, 成本的扩大。同时在我们的认识 中是需求调研很关键, 很多公司只是概念上认为该阶段重要, 需要投入的时间长, 可是实际上 很多公司做不到这个, 总想很快进入编码阶段。而且为了赶进度总想省做某些工作, 少写某些 文档, 使我们无法拿出客户需求以及后来功能变化和原先功能之间的对比度。 造成上述现象的原因是我们没有全面了解所有项目干系人的需求以及对需求调研的重视程度不够。软件开发是没有捷径能够走的, 省掉的工作后面会有更高的代价回报。全面的需求来自所 有项目干系人, 不同的干系人其愿望和追求的目标往往相差甚远, 因此对项目干系人的愿望进 行平衡可能是相当困难的事情。 软件开发项目的目的就是实现项目干系人的需求和愿望。如果对项目所有干系人没有进行足够 的沟通和影响, 使其尽可能地参与项目, 则可能因为项目开始时项目范围和一些具体需求不够
工程管理总结报告
工程管理总结报告 下面是聘才xx为您收集整理的，希望对您有所帮助。 20XX年即将过去，新的一年也即将开始，在这辞旧迎新之际，回顾一年来的工作历程，总结这一年来工作中的经验、教训，有利于在以后的工作中扬长避短更好的做好技术管理工作，下面分几方面对一年来的工作进行一下总结。 一、今年的主要工作 在过去一年做为施工现场施工管理人员，按照公司和领导的要求按时按质的完成了各项施工管理工作。 1、施工管理 过去一年时间里与一公司创杯工程相邻施工，不论是施工质量、施工进度、施工现场的管理都给我很大的压力，我工作的好坏已不是个人问题，直接影响到我们项目部声誉和今后发展。所以在今年的施工中必须认真学习施工图纸和施工规范以确保施工质量，在学习同时把施工重点、施工方法和处罚条例都记录下来，以便技术交底中不遗漏，尽量做到事先预料，事前解决，针对有些重点问题在每个阶段施工初期都要向施工队长提出具体要求，特别强调问题的严重性并耐心向他们讲清规范中的要求。在施工前我会详细了解材料的储备情况和人员的准备情况为下一道施工程序做好充分准备。在施工中我严格按照PVCA方案实施，施工期间我不
间断的在施工现场巡视，对施工重点情况落实检查、对施工质量的控制、化解各施工班组之间的矛盾、解决现场施工过程中出现的问题从而管理上保证了施工进度。 2、资料管理 在资料方面：按照工程的形象进度及时完成施工记录、放线记录、过磅记录、见证记录的编制，配合资料员完成检验批验收记录，并及时找驻地工程师签字盖章，做到了施工资料与实际施工日期相吻合，满足了资料的编制要求。 二、工作中存在的问题 1、自身方面因为经验不足在说话、做事方面优柔寡断，对问题考虑不够全面，盲目的听从施工班组的意见没有更清楚、没有详细对事件进行分析就下结论，从而造成了不必要的损失。在管理上：对不听指挥、不按要求施工的班组没有进行严厉的惩罚，久而久之个别施工班组就有了侥幸的心态，至使在后期管理工作中出现了出现管理失控，也就形成安排工作难，现场管理难的情况。在以后的管理工作中首先要明确自己的立场，发挥项目管理人员在施工现场起的主导作用，对施工班组做到奖罚分明，形成绝对以项目部为中心领导方法，对那些不听指挥的施工班组决不心慈手软，施行严打、严抓以此来树立施工威信。 工程管理工作总结范文 20XX年在公司领导的正确领导和各基层单位的大力支
项目管理经验做法
二、项目管理的主要经验和做法 1、随着市政基础设施建设力度不断加大，用于城市建设方面的投资逐年递增，为了用好纳税人的每一分钱，我们在编制建设项目尤其是重点工程的预算时，都委托资深的造价专业部门进行造价编制，再由我局造价审核小组进行复审后确定拦标价，在进入招投标环节后，全部采用了抽取系数的“双信封”招投标办法，使工程中标价在拦标价的基础上又下浮5—9个点，加之工程竣工后审计部门的最终把关，从而保证了工程造价的合理性。 2、始终把安全文明施工放到第一位，针对今年街景改造工程和火车站广场改造位于城市中心城区的情况，在工程项目开工前多次组织监理单位和施工单位进行工程施工组织的审查，深入现场结合实际情况制定文明施工方案，将改造方案向市民进行公示，所有施工地段全部用彩钢板进行围挡。 3、针对项目逐年递增的现状，在项目管理中一方面加强制度建设，完善项目《法人代表、工地代表岗位职责》等管理制度，切实将工作责任细化；一方面不断充实城建项目统建办的技术力量，让懂技术、会管理的专业技术人员担任项目法人，同时开展项目管理人员专业技能培训。做到项目工作提前谋划，精心安排，形成了在建项目检查制度、项目工作例会制度、施工现场观摩制度等，使项目工期、质量安全、文明施工等有了很大改进，有力推动了项目实施。 4、不断健全和完善资金拨付、使用管理的各项规章制
度，做到每拨付一笔工程款都由监理单位、工地代表、项目法人、项目负责人、局财务层层审核把关，最后由局长签字拨付，使资金使用有章可循、有据可查，确保了工程安全、资金安全和干部安全。 5、在项目管理中实行了“压证制度”，要求投标企业提供投标文件承诺的项目经理、技术负责人等四大员的职业资格证书原件压证后才能签订合同，直到合同标的主体工程完工后方可退还证件。此举也有效防止了投标过程中的围标和串标现象。 二、下一步的工作重点 一是全力抓好当前工作，积极落实全省“投资促进月”活动会议精神，紧紧抓住冬季来临之前的这段时间，对正在进行的项目进行全面分析梳理，倒排工期，在有限时间内，排除困难，千方百计抢工期，确保今年投资和项目建设工作的顺利推进。 二是在严格有关程序的同时，加快工作进度，为工程建设创造良好条件。认真落实项目基本建设程序，加强项目组织和监督检查，确保项目管理规范、工程质量安全。 三是积极谋划明年的建设项目及十二五规划。在下一步的工作中，将在努力抓好当前工作的同时，科学谋划好十二五的城市建设发展。继续完善项目库，补充新的项目可研，增强城市发展后劲。
鲁布革工程建设经验对我国的启示
鲁布革工程建设经验对我国的启示 摘要：鲁布革水电站引水系统工程已经完工二十二年了，鲁布革在我国经济从计划经济到市场经济转变的过程起到了很大的推动作用，鲁布革推动了我国在工程建设领域改革。鲁布革工程在项目管理中实行的招投标、全过程的总承包方式和项目管理、施工现场的管理机构和作业队伍的权责分配与管理、科学组织施工先进的技术支持为企业创造效益等对我国目前的工程建设仍然有很重要的影响和现实意义。 关键词：鲁布革工程建设经验启示 鲁布革工程在项目管理中的最重要的经验是在工程建设领域引入了竞争机制，推行了招投标。 鲁布革工程中国第一次采用世界银行贷款的项目，应世界银行的要求必须在全球范围内实行公开招标，日本大成公司以低于底价格43.42%的报价赢得了合同。 自2000年我国颁布实施《中华人民共和国招标投标法》以来目前我国工程建设领域的工程建设项目大多实行招投标。但在招标投标的过程中屡屡出现规避招标、虚假招标、泄露标底、串标、围标等违规违法行为。这些行为的存在导致了国有资产的大量流失，一些地方出现的“豆腐渣工程”及由此造成的灾难性事故，造成人民生命财产的重大损失。 鲁布革工程引入了充分竞争机制，如何保证各个投标主体在招投标过程中的充分竞争，需要从我国的国情入手，打破地方保护、行业垄断；加强过程监管，完善市场准入和退出机制；完善评标办法；加大宣传力度建立思想防线使相关人员学法用法守法；加大监督力度，建立机制防线使人不能违法；加大打击惩罚力度，建立惩戒防线，使人不敢违法。 严格履行合同。鲁布革工程的另外一个经验是严格履行合同。在鲁布革发生了这样一件事：“一条工程运输线，合同规定由中方提供三级碎石路，但是由于翻修不当，造成日方汽车轮胎损失严重，于是日方提出索赔200多个轮胎。开始工程管理局的工作人员直摇头，但逐渐地他们懂了：这就是合同制管理，一经确定就不可动摇。”而与之相对的是，在当时国内那种单纯强调“奉献”而没有合同关系的体制下，自家“兄弟”间反而又有扯不完的皮。为一件不大的事，双方可以吵得口干舌燥，没完没了。 通过投标竞争的取得工程建设合同后，合同主体的双方均应严格执行合同。目前我国部分工程建设企业在履行合同方面仍然欠缺，建设施工合同履约程度低, 违约现象严重屡见不鲜；“阴阳合同”充斥市场；合同中承发包双方权利和义务不对等，违背等价有偿的经济纠纷的发生；合同索赔难以实现；违法承包人利用其他承包商名义签订合同或超越本企业资质等级签订合同的情况普遍存在。针对上述现象应采取以下措施：严格工程建设企业和从业人员的资质管理，完善进入和
鲁布革冲击
回眸鲁布革冲击波“鲁布革冲击”项目管理 深化创新 一、 鲁布革是布依族语的汉语读音，意思是山清水秀的村寨。鲁布革原本仅是一个名不见经传的布依族小山寨，坐落在云贵两省界河——黄泥河畔的山梁上。其名声远缘起兴建鲁布革水电站。 1981年6月，国家批准在云南省罗平县与贵州省兴义市交界的黄泥河下游河段，建一座装机60万千瓦的普通大型水电站，并被列为国家重点工程。开工3年后的1984年4月，原水电部决定在鲁布革工程采用世界银行贷款，当时正值改革开放的初期，鲁布革工程是我国第一个利用世界银行贷款的项目。根据世界银行要求，工程三大部分之一—引水隧洞工程必须进行国际招标。在中国、日本、挪威、意大利、美国、德国、南斯拉夫、法国8个国家承包商的竞争中，日本大成公司中标，比标底价低了43%！大成公司派到中国的只是一支30人的管理队伍，在当地施工
队伍中雇了424名劳动工人。他们开挖23个月，单头月平均进尺222.5m(7.4m/日)相当于我国同类工程的2.5倍，在开挖直径8.8米的圆形发电隧洞中，创造了单头进尺373.7米（12.5米/日）的国际先进纪录。1986年10月30日，隧洞全线贯通，工程质量优良，工期比合同工期提前了5个月。 像形之下，我国施工队伍承担的工程，进度迟缓（种种原因），用的同样的工人，两者差距为何那么大？中国的施工企业 意识到奇迹的产生源于好的机制，高效益来自科学的管理。在计划经济体制下，我国基本建设战线“投资大、工期长、见效慢”的弊端在这个工程中暴露无遗。1985年11月，国务院批准鲁布革水电站厂房工程率先进行项目法施工的尝试，参照日本大成公司鲁布革事务所的建制，建立了精干的指挥机构，使用配套的先进施工机械，优化施工组织设计，改革内部分配办法，产生了我国最早的“项目法施工”雏形。通过试点，大大提高了劳动生产率