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薪酬管理(2)

1什么是报酬？报酬和薪酬之间的联系和区别是什么？

通常情况下，我们将一位员工因为为某个组织工作而获得的所有他认为有价值的东西统称为报酬。

联系和区别：

（1 ）与内在报酬相比，员工和企业都倾向于注重外在报酬，尤其是薪酬

（2）员工对薪酬的抱怨并不一定是因薪酬而起

（3 ）内在报酬与企业的薪酬成本降低之间不存在必然的联系。

（4）企业必须在外在报酬与内在报酬之间实现平衡

2、总薪酬包括哪三部分主要内容？各自有什么特点？

总薪酬包括基本薪酬、可变薪酬、间接薪酬或福利与服务三个主要部分。

①基本薪酬：（是指一个组织根据员工承担的职位及相应的工作职责或者是员工所具备的完

成工作的技能或能力等，向员工支付的相对稳定的经济性报酬。）是一位员工从企业那里获

得的较为稳定的经济性报酬，它不仅为员工提供了基本的生活保障和稳定的收入来源，而且往往是确定可变薪酬等的一个主要基础。

②可变薪酬：是薪酬体系中与绩效直接挂钩的经济性报酬，实行可变薪酬的目的是在绩效与

薪酬之间建立起一种直接的联系，而这种业绩既可以是员工个人的业绩，也可以是企业中某

一业务单位、员工群体、团队甚至整个公司的业绩。由于在绩效与薪酬之间建立起了这种直接的联系，因此，可变薪酬对于员工具有很强的激励性，对于企业绩效目标的实现起着非常

积极的作用。它有助于企业强化员工个人、员工全体乃至公司全体员工的优秀绩效，从而达

到节约成本、提高产量、改善质量以及增加收益等多种目的。

③间接薪酬：员工福利或服务不是以员工为企业工作的时间为计算单位的。它一般包括非工

作时间付薪、向员工个人及其家庭提供的服务、健康及医疗保健、人寿保险以及法定和企业补充养老金等。

3、薪酬管理与人力资源管理其它职能之间的关系是什么？

薪酬管理是整个人力资源管理系统以及组织运营和变革过程中的一个重要组成部分，它与其

他人力资源管理职能共同构成了公司使命?愿景以及战略目标实现的重要基石。作为现代企

业人力资源管理的一个重要组成部分，薪酬管理必须与其他人力资源管理职能紧密结合才能

发挥出最大的效用。可以看出薪酬福利管理与职位分析和职位设计、员工招募与甄选、绩效

管理、人力资源培训和开发等其他人力资源管理职能之间的密切联系。

（1）薪酬管理与职位设计

企业经营环境不确定性的增加以及对员工灵活性要求的逐渐提高，将导致企业中的职位特征

发生很大变化，出现众多情况。在这种情况下，企业的薪酬体系就必须做出相应的改革，以适应和支持这种新的发展趋势，并对员工的工作行为加以引导。

（2 ）薪酬管理与员工的招募和甄选

薪酬管理与企业的员工招募与甄选活动存在一种相互影响的关系。一方面，企业的薪酬设计

会对企业的招募和甄选工作的速度、所获得的员工的数量与质量以及人格特征产生影响。另一方面，企业所要招募的员工的类型，对于准备招募和甄选的候选员工的知识，经验以及能

力水平所作要求的高低等，又会直接影响到企业的薪酬水平和薪酬结构。

（3）薪酬管理与培训开发

薪酬管理对于企业的培训开发活动能够起到很好的支持和引导作用：薪酬体系的合理设计有

助于引导员工主动接受培训，努力进行自我技能开发，不断巩固和提高自身的业务素质，从而增强员工适应工作的能力，帮助组织获得更大的灵活性。

（4）薪酬管理与绩效管理

薪酬管理与绩效管理关系日益紧密，企业的绩效系统要想得到管理者和员工的认可以及支持，企业的绩效文化要想得到贯彻，就必须有相应的绩效报酬制度支持。

(5)薪酬管理与胜任能力模型

从薪酬管理方面来说，能力模型以及基于能力评价和能力等级评定而建立的薪酬体系，有利于消除传统的、以职位为中心的薪酬体系可能带来的一些不利影响。

(6)薪酬管理与员工关系管理

主要体现在以下几个方面：

①薪酬设计和薪酬管理过程及其结果本身就会影响到员工关系的塑造

②薪酬水平的高低会直接影响到员工的流动性

③薪酬体系本身也会导致形成或强化不同的文化

1什么是战略性薪酬管理？它与一般的薪酬管理区别何在？

战略性薪酬管理：是以企业发展战略为依据, 根据企业某一阶段的内部、外部总体情况，正确选择薪酬策略，系统设计薪酬体系并实施动态管理，使之促进企业战略目标实现的活动。

包括薪酬策略、薪酬体系、薪酬结构、薪酬水平、薪酬关系及其相应的薪酬管理制度和相应的动态管理机制。

与一般薪酬管理的区别：战略性薪酬管理是现代人力资源开发管理体系的重要组成部分, 必须与其他人力资源工作紧密联系，形成一个有机体。它强调的是外部市场敏感性而不是内部

一致性；是以绩效为基础的可变薪酬而不是年度定期加薪；是风险分担的伙伴关系而不是既

得权利；是弹性的贡献机会而不是工作；是横向的流动而不是垂直的晋升；是就业的能力而

不是工作的保障性；是团队的贡献而不是个人的贡献。

1什么是职位薪酬体系？职位薪酬体系的优点和缺点分别是什么？

所谓职位薪酬体系，就是首先对职位本身的价值作出客观的评价，然后根据这种评价的结果

赋予承担这一职位的人与该职位的价值相当的薪酬这样一种基本薪酬决定制度。职位薪酬体

系是一种比较传统的确定员工基本薪酬的制度，它最大的特点是员工担任什么样的职位就得

到什么样的报酬。

2、职位说明书中通常需要包括哪几项要素？

①职位标识②职位目的或概要③主要职责④关键业绩衡量标准⑤工作范围⑥工作联系⑦工作环境和工作条件⑧任职资格要求⑨其他有关信息

3、职位分析和薪酬管理之间的关系是什么？

从薪酬管理的角度来说，职位分析是职位评价最重要信息来源。组织只有获得关于职位综合

性信息，才能相对准确地判断出职位本身在组织中的相对重要程度或相对价值大小，从而确

定职位的价值等级结果，奠定基本薪酬确定的基础。

4、要素计点法职位评价方案的设计步骤是什么？

步骤一：选取合适的报酬要素。

步骤二：对每一种报酬要素的各种不同程度、水平或层次加以界定。

步骤三：确定不同报酬要素在职位评价体系中所占的权重或者相对价值。

步骤四：确定每一种报酬要素的不同等级所对应的点值。

步骤五：运用这些报酬要素来分析和评价每一个职位。

步骤六：将所有被评价职位根据点数高低进行排序，建立职位等级结构。

1什么是深度技能？什么是广度技能？请举例说明

（1 ）深度技能：即通过在一个范围较为明确的具有一定专业性的技术或专业领域中不断积累而形成的专业知识、技能和经验。比如，清洁以及将准备使用的零部件摆放在生产线上等，然后逐渐从事一些需要运用较为复杂的技能的活动，比如，需要运用经过严格训练的体力操

作以及需要运用推理、数学以及语言等方面的脑力活动的工作。

（2）广度技能：与深度技能不同，往往要求员工在从事工作时，需要运用其上游、下游或者同级职位上所要求的多种一般性技能。例如在一些基层医疗单位或社区医疗机构，医疗服

务人员却需要具备非常广泛的各类医疗知识，因为他们主要不是从事专业化水平很高、难度

很大的研究和治疗工作，而是完成一些基本的医疗诊断和处理工作。

2、能力模型通常有几类？它们分别有什么特点？

（1）能力模型通常包括四种类型：核心能力模型，职能能力模型，角色能力模型，职位

能力模型

（2）特点：

①核心能力模型是适用于整个组织的能力模型，它常常与一个组织的使命、愿景和价值观保

持高度一致。②职能能力模型是一种围绕关键业务职能一一比如财务管理、市场营销、信息

技术、生产制造等一一建立起来的能力模型。③角色能力模型适用于在一个组织中的某些人

所扮演的特定角色一一比如技师、经理等，而不是这些人所在的职能领域。④职位能力模型

是一种适用范围最狭窄的能力模型，因为它只适用于单一类型的职位。

3、实行能力薪酬时可能会遇到哪些问题？应当如何避免？

可能会遇到的问题：

（1）是否有必要实行能力薪资。企业必须从经营的角度认真考虑，自己是否真的需要从原

来的薪酬体系转变成能力薪酬体系。如果现有的薪酬体系运转良好，能够满足组织和员工两

个方面的需要，企业可能就没有必要大张旗鼓地去实行能力薪酬。一方面，能力薪酬的效果

到底如何还没有定论，从目前的情况来看，它只适合于某些特定的行业和企业。另一方面，向能力薪酬转变会导致企业必须进行多项重大变革，而变革本身是要付出代价的。

（2 ）必须将能力薪酬作为整体人力资源管理领域的重大变革的一部分来实施。比如，采用能力薪资体系的企业必须注意制定综合性的培训和教练计划，同时让员工们充分理解如何利

用这些培训开发计划。再比如，企业还必须注意将对能力的这种强调融入新员工甄选以及

绩效评价过程之中。此外，企业必须确保企业基于能力模型要求的绩效管理体系已经得到成功实施，大多数员工已经充分理解了能力的要求并且认同这种能力模型。最后企业还必须注

意，能力薪酬并非是绩效奖励计划的一种替代；相反，它必须与绩效奖励计划以及某些特定

技能和能力的开发联系在一起。

1薪酬水平决策有哪三种类型？各自的优缺点分别是什么？

（1）薪酬领袖政策

优点：①较高水平的薪酬往往能够很快为企业吸引来大批可供选择的求职者，缓解比较紧缺

的人员需求，提高所能够招募和雇佣的员工质量。②高新能减少企业在员工甄选方面所支出

的费用。③较高的薪酬水平增加了员工离职的机会成本，有助于改进员工的绩效，从而降低

员工的离职率并减少对员工的工作过程进行监督而产生的费用。④较高的薪酬水平使得企业

不必跟随市场水平经常性地为员工加薪，从而节省薪酬管理的成本。⑤较高的薪酬有利于减

少因为薪酬问题引起的劳动纠纷，同时有利于提高公司的形象和知名度。

缺点：充当薪酬领袖的企业往往面临很大的管理压力。

（2）市场追随政策

优点：采取这种薪酬政策的企业的风险可能是最小的，它能够吸引到足够数量的员工为其工

作。确保自己的薪酬水平与竞争对手保持一致。

缺点：在吸引非常优秀的求职者方面没有优势。

（3 ）拖后政策

缺点：采用这种薪酬政策不利于企业吸引高质量员工，员工流失率往往较高，会削弱企业吸

引和保留潜在员工的能力

优点：这种做法是以提供未来收益作为补偿的，有助于提高员工对企业的组织承诺度，培养

他们的团队意识，进而改善绩效。增强员工的工作积极性和责任感。

采取这种政策的企业规模相对较小，大多处于竞争性的产品市场上，边际利润率比较低，成

本承受能力很弱。

1、什么是薪酬结构？薪酬结构的几个基本要素是什么？

薪酬结构是对同一组织内部的不同职位或者技能之间的工资率所做的安排，强调职位或者技

能等级之间的薪酬差距一级用来确定这种差距的指标是什么，事实上，薪酬结构决策是内部

一致性和外部竞争性两种有效性标准之间进行平衡的一种结果。

基本要素是：①薪酬的等级数量②同一薪酬等级内部的薪酬变动范围（最高值，中间值，最低值）③相邻两个薪酬等级之间的交叉与重叠关系

1、个人绩效奖励计划有哪些类型？它们分别适合于什么情况？

①直接计件工资计划：适合在先确定在一定时间内应当生产出的标准产出数量，然后根据单

位产出数量确定单位时间工资率，最后根据实际产出水平算出实际应得薪酬。

②标准工时计划：适合对于周期很长、技能要求较高、非重复性的工作而言，标准工时方案是十分有效的。

③差额计件工资计划：一种适用于那些产量低于或等于预定标准的员工；另一种则适用于产

量高于预定标准的员工。

④与标准工时相联系的可变计件工资计划：适合于确定标准工时

第一种企业通过时间研究确定完成某项任务的标准工作时间，如果员工以低于标准工时的时

间完成工作，从而因节约时间而产生收益，则这种通过成本节约而产生的收益在企业和员工之间以对半的形式分享。

第二种是从企业和员工分享因节约标准工作时间产生的收益。

第三种在确定标准工时的时候，有意将它定在工人需要付出较大的努力才能达到的水平上。

⑤提案建议奖励计划：适合于员工在某项建设在组织中得到了成功的应用，则员工会得到某

种形式的报酬。

1什么是弹性福利计划？实施弹性福利计划应当注意些什么？弹性福利计划：

又被称为自助餐式的福利计划，其基本思想是让员工对自己的福利组合计划进行选择。但这

种选择会受两个方面的制约，一是企业必须制定总成本约束线，二是每一种福利组合中都必

须包括一些非选择项目，例如社会保险、工伤保险以及失业保险等法定福利计划。（员工在

企业规定的时间和金额范围内，可以按照自己的意愿搭建自己的福利项目组合，他们可以根据自己的需要和生活方式的变化而不断改变自己认为有价值的福利项目。）

需注意的问题：

①企业往往不能给予在法律允许范围内员工所能拥有的最大限度的自由选择权。

②除了国家法律规定的必选福利项目外，企业还应该限定某些员工必须选择一些福利项目。

③为保证福利计划的总成本不超出预算，在提供弹性福利计划之前，还需要在组织内部进行

福利调查，提供给员工一系列可供选择的福利项目，让他们确定自己的福利组合。组织不会提供那些只有少数人选择的福利项目。

报酬：一位员工因为为某个组织工作而获得的所有他认为有价值的东西。

薪酬管理：是指一个组织针对所有员工所提供的服务来确定他们应当得到的薪酬总额、薪酬结构以及薪酬形式的过程。

战略性薪酬管理：是以企业发展战略为依据, 根据企业某一阶段的内部、外部总体情况，正

确选择薪酬策略，系统设计薪酬体系并实施动态管理，使之促进企业战略目标实现的活动。包括薪酬策略、薪酬体系、薪酬结构、薪酬水平、薪酬关系及其相应的薪酬管理制度和相应的动态管理机制。职位分析：指了解一个职位并以一种格式把这种信息描述出来，从而使其他人了解这个职位

的过程。

工作设计：是指为了有效地达到组织目标与满足个人需要而进行的工作内容、工作职能和工作关系的设计。也就是说，工作设计是一个根据组织及员工个人需要，规定某个岗位的任务、

责任、权力以及在组织中工作的关系的过程。

薪酬水平：是指组织之间的薪酬关系，组织相对于其竞争对手的薪酬水平的高低。

薪酬领袖政策：又称领先型薪酬政策，采取本组织的薪酬水平高于竞争对手或市场的薪酬水平的策略。

薪酬调查：指企业通过收集（总体的薪酬）信息来判断其他企业所支付的总薪酬状况这样一个系统过程。

薪酬结构：是对同一组织内部的不同职位或者技能之间的工资率所作的安排。它所要强调的是职位或技能等级之间的薪酬差距以及用来确定这种差距的指标是什么。事实上，薪酬结构决策是在内部一致性和外部竞争性这两种薪酬有效性标准之间进行平衡的结果。

员工福利：组织提供给员工除基本薪酬、奖金以及其他一些直接的货币报酬之外部分具有货币价值的报酬。

薪酬预算：实际上指的是管理者在薪酬管理过程中进行的一系列成本开支方面的权衡和取舍。绩效奖励计划：指员工的薪酬随着个人、团队或者组织绩效的某些衡量指标所发生的变化而变化的一种薪酬设计

比较两个企业的经营战略、薪酬战略、人力资源战略(薪酬管理作业)

薪酬管理作业

作业思路：（一）比较的企业 ①屈臣氏集团（香港）有限公司 ②广汇汽车服务股份有限公司（二）比较维度及角度维度角度公司简介产品介绍市场定位产品策略价格策略营销策略激励机制考核机制人员培训薪酬结构福利措施公司及产品公司战略薪酬战略人力资源战略

屈臣氏集团（香港）有限公司一、公司简介及产品介绍（一）公司简介屈臣氏是和记黄埔有限公司旗下屈臣氏集团以保健及美容为主的一个品牌。屈臣氏集团（香港）有限公司（A.S. Watson Group (Hong Kong) Ltd.，)创建于1828年，是和记黄埔旗下的国际零售及食品制造机构。屈臣氏个人护理店(屈臣氏)是亚洲区最具规模的保健及美容产品零售连锁店，在十个亚洲市场及两个欧洲市场包括中国（内地、香港、台湾、澳门）、新加坡、泰国、马来西亚、菲律宾、土耳其、韩国、印度尼西亚和爱沙尼亚拥有超过1,600家分店及1,165家驻店药房。中国屈臣氏拥有400多家分店及7,000多名员工，是中国目前最大规模的保健及美容产品零售连锁店。（二）产品介绍（1）实体店面：女士护理、男士护理、化妆品、女生卫生用品、纸品及棉制品、家居用品、沐浴产品、婴儿用品、纺织用品、巧克力及糖果等。（2）网上购物：皮肤护理、个人身体护理、头发护理、男士护理、健康用品、彩妆、个人护理工具、时尚饰品8大板块。二、公司战略（一）市场定位面对如今国内同类品牌间的激烈竞争，屈臣氏绕过价格战的陷阱，在人们对生活品质的要求越来越高而传统的销售却只停留在使消费者购买的阶段的情况下，不断地满足消费者不仅购买商品，还要求享受购物的乐趣以及追求商品的无形价值的意念。它的个人护理商店秉承了“健康、美态、快乐”（health,good,fun）三大理念，协助热爱生活、注重品质的人们塑造自己内在美与外在美的统一。在国内，屈臣氏是第一家以“个人护理”概念经营的门店，其独特而准确的市场定位，令人耳目一新。商店的目标顾客锁定在18——35岁的女性，她们注重个性，有较强的消费能力，但时间紧张不太爱去大超市购物，追求的是舒适的购物环境。（二）产品策略屈臣氏产品最大的特色便是处处传达着三大经营理念。药品及保健品保留着创店以来的特色，倡导“健康”；美容美发及护理用品占比重最大，种类也最繁多，表达着“美态”的概念；而独有的趣味公仔及糖果精品则传递着乐观的生活态度。为了配合这三大理念，公司的货架上、收银台和购物袋上都会有一些可爱的标志，“心”、“嘴唇”、“笑脸”，给人以温馨、愉快、有趣的感觉。（三）价格策略屈臣氏通过差异化和个性化来提升品牌价值，定价也一般相对较高。屈臣氏集团公共关系总经理倪文玲解释道，是“希望做到价格与市场需求一致”，而不是“具有竞争力的价格”。纵然如此，据个人护理店对600多位女性顾客的调查显示，有超过85%的人认为屈臣氏产

薪酬管理制度22611

薪酬管理制度 1 目的为建立与岗位、业绩和能力相配套的薪酬管理体系，在保持公司薪酬总体框架不变的基础上优化薪酬结构，为了更好地发挥薪酬的激励和约束作用，充分调动员工的积极性、创造性，不断增强企业的外部竞争力和内部凝聚力，促进企业的可持续发展，提高企业的整体经济效益，特对公司原《薪酬管理制度》进行修订。 2 范围本办法适用于大连建筑企业工程有限公司全体在册员工。 3 引用文件 4 薪酬体系以岗位责任、劳动绩效、经营风险等为主要依据，对不同岗位的职工分别制定不用形式的薪酬分配办法。本公司薪酬体系形式分为三种，一种为中层以上管理人员适用的年薪制薪酬体系，第二种为一般员工适用的岗位薪点制薪酬体系，第三种为隶属工程部的工程项目管理中心人员适用的固定岗位工资薪酬体系。年薪制薪酬体系 4.1.1适用范围公司中层管理岗位人员实施年薪制。中层管理人员包括总经理助理、副总经济师、副总工程师、各职能部室部长、副部长、基层单位

领导班子成员（经理、书记、副经理、总工）。 4.1.2薪酬结构年薪制薪酬体系由基本年薪、业绩年薪和效益年薪三部分组成。 A基本年薪部分：基本年薪标准详见表1，按80%预支，按月发放。剩余部分视公司实现利润情况进行发放。若当年公司利润未出现亏损情况，剩余部分全额发放；若公司利润出现亏损，剩余部分进行扣减。表1：中层管理人员基本年薪标准（万元/年） B业绩年薪部分： a基层单位经理以6万元作为业绩年薪考核基数，根据《基层单

位、机关部门年度考核管理办法》进行考核执行，在次年春节前核发。 b职能部室部长以3万元作为业绩年薪考核基数，实际发放年度根据《基层单位、机关部门年度考核管理办法》考核结果执行。月度可以预支，预支上限为1500元/月，差额部分在次年春节前核发。 c总经理助理、副总工程师、副总经济师岗位兼任基层单位经理职务的业绩年薪以6万元作为业绩年薪考核基数，不兼任的以3万元作为业绩年薪考核基数。兼任基层单位经理职务的按照《基层单位、机关部门年度考核管理办法》进行年度考核执行；不兼任的年终由总经理考核确定，在次年春节前核发。 d基层单位书记业绩年薪按经理标准执行。基层单位、部室副职按本单位、部室正职标准的80%执行。 C效益年薪部分：根据公司各项指标完成情况及基层单位上缴的超额利润为主进行计算确定。具体兑现办法详见《大连建筑企业工程有限公司年度效益工资发放管理办法（试行）》。岗位薪点工资制岗位薪点制是指以薪点数为标准确定岗位贡献程度，根据企业经济效益情况，按企业决算工资总额确定薪点值，最终确定岗位劳动报酬的一种弹性薪酬分配体系。 4.2.1适用范围除领导班子、中层管理人员及工程项目管理中心以外其他在册人员。 4.2.2薪酬结构

第五章薪酬管理-单选题

第五章薪酬管理（单选题 2） 1. 企业内部员工持股计划的特点不包括（）。 A、内部员工股不可以流通 B、企业改制时，内部员工必须购买 C、必须遵守自愿原则 D坚持“风险共担，利益分享"原则 ?正确答案：B 分析：P389,倒数第二段至P390第二段，每段的第一句“员工持股具有以下几个特点：内部员工股一般不可以流通（选项A）、内部员工持股自愿原则（选项C）内部员工股同其他股份一样同股同权同利，坚持’风险共但，利益共享’原则（选项D）”。选项B不包括在内。因此选择答案 B o 2. 《中华人民共和国劳动保险条例》规定的劳动保险不包括（）。 A、工伤保险 B、医疗保险 C、养老保险 D人身保险 ?正确答案：D 分析：P406倒数第十二行开始，“《中华人民共和国劳动保险条例》规定的劳动保险有：员工因工负伤、残废、死亡保险；员工非因工负伤、残废、死亡保险；员工的医疗保险；员工养老保险；员工的生育保险”。选项D不包括在内。因此选择答案Do 3. 企业福利特点不包括（）。 A、稳定性 B、潜在性 C、延迟性 D普遍性 *正确答案：D 分析：P405,倒数第三段至最后一段，每段第一句，企业福利特点：“稳定性（选项A）、潜在性（选项B）、延迟性（选项C）”。选项D不包含在内。因此选择答案Do 4. 企业外派有经验的中高层管理人员时，最适用的薪酬定价方法是（）o A、自助餐法 B、当地定价法 C、平衡定价法 D累计补偿法 ?正确答案：C 分析：P396表5-16中适用对象有经验的中高层管理人员外派管理人员的定价方

式为平衡定价法（选项 C）答案C 5. 成熟曲线在工资管理中的作用不包括（）。 A、决定员工的工资等级 B、确定工资与工作年限的关系 C、是员工工资调整的依据 D明确企业工资水平的市场地位 ?正确答案：B 分析：P400,倒数第二段至P401第三段，每段上的标题，成熟曲线“具体来说它有三个方面的作用：明确企业工资水平的市场地位（选项D）、决定员工的工资等级（选项A）、工资调整（选项C）”。选项B不包括在内。因此选择答案 B o 6. 一般来说，员工福利不包括（）。 A、保险福利 B、房租补贴 C、股票期权 D免费班车 ?正确答案：C 分析：P406,第八行至P407第九行，“福利有多种多样的形式，一般可以划分为如下几类，非工作日福利、保险福利、员工服务福利和额外津贴……”。股票期权属于长期激励的一种。所以选项 C不属于福利形式。 7. 企业薪酬系统竞争力的评价方法不包括（）。 A、诊断法 B、标杆对比法 C、满意度调查法 D招聘结果调查法 *正确答案：B 分析：P401，倒数第二段至P402第二段，每段前的标题，“诊断法、满意度调查、招聘结果调查、骨干员工流失率调查”。不含有“标杆对比法”。因此选择答案Bo 8. 关于股票期权行权价的说法不正确的是（）。 A、行权价可以高于现值 B、行权价是期权方案设计的关键 C、行权价可以等于现值 D行权价可低于授予日的公平市场价格 *正确答案：D 分析：P378,最后一段第一句，“激励型期权的执行价格，不能低于股票期权授予日的公平市场价格，这是构成激励型期权的一个重要条件” 。因此选择答案Do 9. 企业薪酬制度设计的基本依据和前提是（）。 A、岗位分析与评价 B、绩效考评的实施

企业战略性薪酬管理思路.doc

企业战略性薪酬管理思路战略性薪酬管理能够在很大程度上保证组织发展目标落实到每个员工身上，推动员工在实现目标的过程中不断进步。战略性薪酬管理相比于传统薪酬管理，在方法上有所创新，其原则和分配模式有所差异，薪酬管理策略能适用于任何情境，能够更好的对薪酬管理进行指导，提升企业整体发展和业务效率。摘要：随着社会的进步，科学技术取得了极大的进展，管理策略也逐步趋于成熟，作为人力资源管理的最重要组成部分，战略性薪酬管理在企业管理中越来越受到企业管理者的重视，战略性薪酬管理和传统薪酬管理方式有所不同，本文将对战略性薪酬管理进行阐述，对其特征进行分析，并提出相应的应对策略，希望具有借鉴意义。关键词：企业战略;薪酬管理;策略;方法目前我国处于社会主义市场经济的主要背景下，企业要想在激烈的市场竞争中立于不败之地，不仅要有技术优势，保证技术过关，对市场充分掌控，而且要有人才优势，企业要充分重视人才资源，强化人才管理，提高人才积极性，最大限度发挥人才效用。过去对于人才的管理主要通过薪酬管理，本文将在薪酬管理基础上对战略性薪酬管理进行分析，使其成效最大化。

一、企业战略性薪酬管理概述战略性薪酬管理主要是在薪酬管理决策过程时，整合周围存在的优势、劣势、机会和威胁等，并对组织的长期性和整体性特征进行应用，充分融合发展方向和目标，对影响组织绩效情形作出决策;在整个薪酬管理的过程中，要充分掌握其基础，也就是企业战略和竞争战略，将薪酬管理充分融入到整个管理体系战略过程中。战略性薪酬管理具有以下几个特征：第一是战略性，战略性薪酬管理具有一定的战略意义，它服从于整个组织的整体战略，在制定薪酬战略时要确保薪酬管理能够符合组织战略目标，同时满足当前业务需要;在对员工绩效管理过程中，要充分融合企业绩效运行情况，发挥工资分配的杠杆作用，使其效力最大化。第二是激励性，薪酬管理发挥效果主要体现在激励性方面，企业要充分激励主要/关键贡献者，通过薪酬对员工进行回报;战略性薪酬管理能够在很大程度上保证组织发展目标落实到每个员工身上，推动员工在实现目标的过程中不断进步。

公司等级薪酬管理制度

澳柯玛集团等级薪酬管理制度第一章：总则第一条：为形成稳定的工作团队，维护澳柯玛集团（以下简称集团）各级员工的利益，保证公司的长远发展，特制定本制度。第二条：等级薪酬体系适用对象包括集团及下属公司和事业部职能部门中以常规性工作为特征的员工(包括享受年薪制员工、销售人员、计件制工人及承包薪酬员工以外的所有员工)。第三条：等级工资制的薪酬构成为： 1、基本工资； 2、绩效工资； 3、奖励工资； 4、普惠的福利与保险； 5、单项奖励计划； 6、总裁特别奖（下属公司及事业部适用总经理特别奖）； 7、其他。第二章：等级薪酬管理办法第一条：等级工资制共分9等37级。每个等级相对应的薪资点值见附表一。第二条：等级工资共7系列，具体划分见附表二。第三条：每一岗位薪资等级的确定根据工作评价表进行评定，具体评价依据见“工作评价一览表”。第四条：等级制各岗位的工作评价工资额根据工作评价的结果得出，它的计算方法为：工作评价工资额= 点值 * 工资调整系数 * 工资率第五条：工资调整系数的调整，主要根据职业劳动市场调查的实际数据和集团人力资源战略需求确定，以保证集团内不同岗位的薪资收入水平符合内部公平和外部竞争的要求。第六条：工资率的调整主要采取以下方式进行：工资率的调整与集团及各公司的经济效益挂钩，随动性调整，集团根据工效挂钩及两低于的原则进行调整。第七条：基本工资：基本工资的总额根据工作评价结果得出，拟占工作评价所确定的工资额的70%，按月支付，即：基本工资＝工作评价工资额*70％第八条：基本工资的调整分为调职、调等、调级、调整工资率，具体调整方式为： 1、调职：根据调整（升 / 降）后所在职位的职等职级支付职位工资； 2、调等：根据考核结果，在所在薪酬系列内调整职等，并按调整后的职等职级支付职位工资； 3、调级：根据考核结果，在本职等内调整职级，并按调整后的职级支付职位工资； 4、调整工资率：根据企业经济效益进行调整；第九条：绩效工资： 1、绩效工资的总额根据工作评价结果得出，占工作评价所确定的工资额的30%，按月支付，即：绩效工资总额=工作评价工资额*30% 2、绩效工资的实际支付与前一个季度公司总体业绩完成情况以及员工上一个季度的考核成绩挂钩，考核等级和相应的绩效工资分配比例如下表：

公司薪酬管理制度(2)

薪酬管理制度（一）总则第一条目的和依据 1、目的（1）为使公司薪酬体系与市场接轨，激发员工活力；（2）把员工个人业绩和团队业绩有效结合起来，共同分享公司发展所带来的收益（3）促进员工价值观的凝合，形成留住人才和吸引人才的机制；（4）最终推进公司总体发展战略实现。 2、依据依据中国人民共和国有关法律、法规和上级主管单位的有关规定，制定本管理制度。第二条适用范围本管理制度适用于公司全体员工，其他下属公司和单位可参考执行。第三条薪酬分配的依据薪酬分配的依据是：岗位价值、技能和业绩。第四条薪酬设计的性质薪酬设计的性质在于：薪酬改革生在结构调整，结合适当的总量调整，打破既有工资体系的重新设计，对原工资实行封存式管理。第五条薪酬分配的基本原则。薪酬作为价值分配形式之一，应遵循竞争性、激励性、公平性和经济性的原则。 1、竞争性原则：在薪酬结构调整的同时，根据市场薪资水平的调查，对于与市场未平差距较大的岗位薪酬水平有一定的幅度的提高，使公司的薪酬水平有

一定的市场竞争力。 2、激励性原则：打破工资刚性，增强工资弹性，通过绩效考评，使员工的收入与公司的业绩和个人业绩紧密结合，激发员工的积极性；另外，开放多条薪酬通道，不同岗位的员工有同等的晋级机会。 3、公平性原则：薪酬设计重在建立合理的价值评价机制，在统一的规则下，通过对员工的绩效考评决定员工的最终收入。 4、经济性原则：人力成本的增长幅度应低于总利润的增长幅度，用适当工资成本的增加引发员工创造更多的经济增加值，实现可持续发展。第六条薪酬体系依据岗位性质和工作特点，公司对不同人员实行不同的工资制度，构成公司的薪酬体系，包括岗位绩效工资制、技能绩效工资制、销售提成工资制、年薪制、工资特区及非正式员工工资制。（二）薪酬总额第七条公司通过建立工效持钩机制，对薪酬总额进行控制。第八条人力资源部应根据本年度的营业收入、薪酬总额，以及下一年度的经营计划，对各职系中各职位和薪档的岗位/技能系数和月工资基数进行调整和确定，并通过对下一年度各职等和薪档人数的预计，做出下一年度的薪酬预算，包括固定工资总额和标准绩效奖金总额。第九条薪酬预算经公司薪酬与考核管理委员会批准后执行。第十条为了加强对薪酬预算执行情况的过程控制，人力资源部应于每月初将上月公司实际薪酬发放情况且汇总上报。（三）薪酬设计方法第十一条公司薪酬体系的薪酬结构从整体上包含以下元素，并根据不同的岗位

浅谈华为公司的薪酬管理及对战略薪酬设计的启示

浅谈华为公司的薪酬管理及对战略薪酬设计的启示摘要：文章回顾和分析了华为技术有限公司(以下简称“华为”)在不同发展阶段所实施的薪酬战略，可以说实施具有竞争性的薪酬战略是华为快速发展，位于通讯设备行业领先地位的关健。这种颇具实践指导意义的薪酬战略研究启示企业应当随着组织内部条件和外部环境的变化而发展。企业应当重视薪酬战略的适用性，有效运用薪酬战略吸引、培育、保留、使用高“成长性”人才，提高组织的核心力。关健词：薪酬战略;薪酬模式;启示薪酬管理作为人力资源管理的有机组成部分，其最大的作用在于有助于吸引和保留优秀的员工，激励他们在实现自身价值的同时实现组织的目标。研究者们发现，薪酬与工作满意度、组织忠诚度、激发工作动机方面、增强企业凝聚力方面有着极大的正相关。如何发挥薪酬在企业激励机制中的重要作用，设计合理的适合公司发展的薪酬体系越来越得到企业高层管理者的重视! 华为公司从一个注册资金仅有2万元的小公司发展到现在销售额220亿元、利润30亿元的电子百强企业，10年的快速成长得到了世界各国的肯定，就连世界级企业思科也不得不将其视为竞争对手。思科公司CEO钱伯斯曾说道，“在今后几年里，思科将只有一个竞争对手，就是华为。”华为的成功也引来了企业家、学者从不同的角度、切人点，采用不同的研究方法对华为作为案例研究和探索。一、华为公司的薪酬战略及特点华为技术有限公司，1988年由几名技术成员集资2万元创立于中国深圳，目前是全球领先的下一代电信网络解决方案供应商，致力于向客户提供创新的满足其需求的产品、服务和解决方案，为客户创造长期的价值和潜在的增长。华为在全球建立了100多个分支机构，营销及服务网络遍及全球，能够为客户提供快速、优质的服务。目前，

第五章薪酬管理07HR(二级)指南题目及答案教程文件

2007年企业人力资源管理师（二级）考试指南电子版下载－第五章薪酬管理一、选择题 (一)单选题 1．薪酬水平低的企业应注意( )％点处的薪酬水平。 A．50 B．25 C．90 D 75 2．销售提成工资属于( )的形式。 A．岗位工资制 B．技能工资制 c．组合T资制 D．绩效工资制 3．什么是企业薪酬制度设计的基本依据和前提?( ) A．岗位分析与评价 B．岗位调查与分类 c．绩效考评的实施 D．薪酬的市场调查 4．下面关于岗位分类的说法不正确的是( )。 A．岗位的纵向分级和横向分类无关 B岗位分类是进行岗位研究的一项重要工作 c．岗位分类包括横向分类和纵向分级 D．岗位的纵向分级是在横向分类的基础上进行的 5．已知岗位分类的步骤包括以下四个方面，正确的顺序为( )。 ①纵向分级；②制定岗位说明书；③横向分类；④建市岗位分类图

A．③①④② B．③①②④ c．①③②④ D．①②③④ 6．团队工资的主要组成要素不应当包括( )。 A．基本工资 B．激励性工资 c．技术工资 n绩效认可奖励 7．管理人员工资的构成不包括( )。 A．销售提成 B．基本工资 c．奖金和红利 D．福利与津贴 8．实行经营者年薪制不需要具备的条件是( )。 A．明确的企业整体绩效考核体系 B．明确的经营者业绩考核指标体系 c．健全的经营者人才市场，完善的竞争机制 D健全的职工代表大会制度，完善的群众监督机制 9以F对绩效工资的说法错误的是( )。 A．绩效工资制的基础缺乏公平性 B．绩效工资过于强调个人业绩效的绩效c．计件工资制属于绩效r资形式 D．绩效工资制很公平．没有争议lO．以下关于宽带式工资结构的说法错误的是( )。 A．宽带式工资结构有利于工作绩效的改进 B．宽带式工资结构支持直线型组织结构 c．宽带式上资结构有利于工作岗位变动 D．宽带式1：资结构能引导员工自我提高 11．( )可以建立企业年金。

薪酬管理社会调查报告(2)

薪酬管理社会调查报告篇一：薪酬管理调查报告贵州广播电视大学题目：关于某公司薪酬管理的调查报告姓名：学生证号：班级：关于某公司薪酬管理的调查报告为了进一步了解薪酬管理在企业发展中的重要性，我于XX年4月通过访问法、资料搜集法对某公司进行调查。该公司在薪酬管理制度方面存在一些问题，就这些问题而展开分析，并提出改进的建议。一、公司概况某公司新建于XX年，位于贵阳市开阳县双流镇三合燕窝社区，是集特色水产养殖、山泉水生产、休闲农业观光和生态旅游为一体的大型综合农业民营企业，属贵州省农业龙头企业之一。注册资金500万元，公司有两大股东各占50%股份，由其中一个股东担任法人代表，并管理公司日常事务。二、该公司薪酬体系现状及原因分析（1）薪酬设计缺乏理性的战略思考。该企业较多考虑的是公平原则、激励原则等，而对整个薪酬的界定缺乏理性的战略思考。

（2）薪酬制度系统性低。该企业现行薪酬制度并非一日建成，往往通过若干或大或小的薪酬改革而逐步形成。由于在改革过程中，不同的薪酬设计负责人往往会制定出不同的薪酬制度，而这些制度有些是为了解决历史遗留问题制定的，有些是对原有制度在新形势下做的局部调整，如基本工资调高、增减福利项目、对特殊类型岗位划分到体系以外等，设计人员对前任在设计薪酬制度时的背景缺乏认识，为了缓解薪酬改革的矛盾，减少薪酬调整的影响面，而不敢全盘推翻前任的工作成果，这就有可能忽略工资、奖金和福利等各薪酬成分之间的关联性，把原本清晰、简洁传递企业价值观的薪酬指示器变得模糊、繁琐，降低薪酬制度战略意图的集中导向作用，甚至有可能前后抵触，产生新的薪酬摩擦。（3）忽视薪酬体系“沟通作用”。在这里有这样一种现象，每到岁末发年终奖时，各员工均领到一个红包，之前每人均不了解具体数额以及该数额的算法依据，员工之间也互相不了解对方的数额。并且企业一般要求员工彼此间要实行薪酬保密，因此理论上任何员工均无法获悉其余员工的薪酬状况，了解渠道只能依靠道听途说，由此易造成误会，往往出现对于别人的高薪愤愤不平，认为分配没有公平体现工作价值，很容易心态失衡，渐渐浮躁，无法有力完成后续工作。

人力资源管理师二级第五章薪酬管理.doc

人力资源管理师二级--第五章薪酬管理7 薪酬管理薪酬调查市场薪酬调查薪酬满意度调查岗位分类与分级薪酬制度设计不同类型制度的设计宽带薪酬设计体系薪酬制度的诊断与调整薪酬计划的制定企业补充保险管理第一节薪酬调查第一单元市场薪酬调查【学习目标】通过学习，明确企业薪酬的基本概念和功能，薪酬管理的内容，市场薪酬调查的基本概念、种类、作用，掌握薪酬市场调查的基本程序和步骤，调查方式的选择，薪酬调查数据的统计分析和薪酬市场调查的主要方法，以及设计薪酬调查问卷的基本程序。【知识要求】一、薪酬的基本概念二、薪酬管理的内容三、薪酬调查的基本概念

四、薪酬水平的市场定位【能力要求】一、薪酬市场调查的基本程序二、薪酬市场调查的主要方法 01 CHAPTER 薪酬货币薪酬直接薪酬基本工资津贴补贴绩效工资。。。间接薪酬股票弃权员工福利社会保险。。。非货币薪酬职业性肯定

主要是个人能力的提升和事业的发展，指晋升机会、职业保障、自我发展等社会性肯定主要是和谐的工作和人际环境带来的身心愉悦，包括组织声誉、领导魅力等。（一）薪酬的概念薪酬是员工为了企业提供劳动而得到的各种货币与实物报酬的总和，包括工资、福利和社会保险、企业补充保险等各种直接或间接的报酬。（二）薪酬的功能依据现代管理理论，管理行为是互动过程，薪酬是连接劳动关系的纽带。对企业的功能 ?增值功能 ?控制企业成本 ?改善经营绩效 ?塑造企业文化

?支持企业变革?配置功能 ?导向功能对员工的功能 ?保障功能 ?激励功能 ?社会信号功能对社会的功能 ?劳动力资源在配置?劳动力价格的信号?调节供求和流向

薪酬管理与企业战略的六大模型9.doc

薪酬管理与企业战略的六大模型9 一、六种模型概述（一）wen's战略薪酬矩阵 “wen's战略薪酬矩阵”其基本思想是将组织战略的决定因素归纳为五个方面：行业选择、企业发展阶段、产品选择、企业定位、竞争方式选择，而将决定薪酬管理体系设计的薪酬战略要素定位四方面：工资支付基础、工资水平、工资结构、奖金支付基础。通过分别考察每个组织战略维度对薪酬维度的影响，来说明组织总体战略对薪酬管理体系设计的决定。工资支付基础工资水平工资结构奖金支付基础企业战略维度薪酬管理维度行业选择A11 A12 A13 A14 企业发展阶段B11 B12 B13 B14 产品选择—C12 —— 企业定位—D12 —— 竞争方式选择E11 E12 E13 E14 1、企业选择不同行业，工资支付基础、工资水平、工资结构、奖金支付基础不同，起着决定性作用，因为有的行业需要精英人才，报仇机会比较高。

2、企业处于不同发展阶段，采用的工资支付基础、工资水平、工资结构、奖金支付基础也不同，因为初创期需要刺激员工，成长期要激励员工和吸引人才，成熟期则比较稳定，需要留人即可，衰退期则讲求降低成本。 3、产品可分为金牛、明星、问题和瘦狗为保证明星产品的市场额，所以明星产品的工作人员报酬要领先于市场；金牛的则与市场匹配对于问题和瘦狗产品，由于现在或者未来没有利益，所以员工报酬会低于市场价格。 4、战略定位不同也对员工薪酬产生影响，战略定位可分为领先、持平、滞后三种，战略领先于市场，则报酬则让高于市场报酬，其他依然若此。 5、竞争方式选择对薪酬战略也起决定作用，竞争策略有总成本领先策略，这种竞争方式决定了员工报酬低于市场，因为他要降低成本；差异化战略这种策略他为了公司产品能标新立异，它会刺激员工，所以报酬会搞一些；而集中化策略要具体分析而定。（二）Scotton A.Ｓｎｅｌｌ的战略—薪酬模型人力资本类型人力资源管理体系薪酬战略核心人才基于承诺

薪酬管理课后题

薪酬管理课后题第一章 1、什么是报酬？报酬和薪酬之间的联系和区别是什么? 2、总薪酬包括哪三部分主要内容？各自有什么特点？ 3、薪酬对于员工和组织的意义何在？ 4、薪酬发展的简要历史是什么？ 5、薪酬管理的难点是什么？哪些是薪酬管理中最重要的管理决策？ 6、薪酬管理与人力资源管理其他职能的关系是什么？第二章 1、什么是战略性薪酬管理？它与一般的酬薪管理区别何在？ 2、人力资源管理职能怎样才能适应战略性薪酬管理的要求？ 3、各种不同的经营战略和竞争战略对薪酬战略有哪些不同的要求？ 4、为什么企业界出现了从传统薪酬战略向全面薪酬战略的转移？ 5、全面报酬战略的内涵是什么？美国全面报酬学会的全面报酬模型包括哪些内容（73 第三章 1、什么是职位薪资体系？职位薪资体系的优点和缺点分别是什么？ 2、建立职位薪资体系的前提条件是什么？ 3、什么是职位？职位和职责、任务、职位族以及职业生涯之间的关系是什么？ 4、职位说明书中通过需要包括哪几项重要的要素？ 5、职位分析和薪酬管理之间的关系是什么？ 6、什么是职位评价？职位评价的意义何在？ 7、职位评价的基本方法有哪几种？它们各自的特点是什么？ 8、要素计点法职位评价方案的设计步骤是什么？第四章 1、什么事技能薪资体系？它有何种优点？ 2、技能薪资体系设计的基本步骤是什么？ 3、技能薪资体系中需要作出的几项重要决策是什么？ 4、什么是深度技能？什么是广度技能？请举例说明 5、什么事能力或胜任能力？它的基本特点是什么？ 6、能力模型通常有几类？它们分别有什么特点？ 7、将能力与员工的薪资挂钩的方式有几种？ 8、实行能力薪资时可能会遇到哪些问题？应当如何注意避免？第五章 1、什么是薪酬水平决策？薪酬水平决策会对一个组织的员工吸引、保留和激励产生何种影响？ 2、薪酬水平决策有哪三种类型？各自的优缺点分别是什么？ 3、劳动力供给和劳动力需求对企业薪酬水平决策有何种影响？ 4、什么事补偿性工资差别理论、效率工资理论、保留工资理论、工作搜寻理论以及新号模型理论？它们分别对薪酬水平决策有何种启示？ 5、举例说明产品市场以及企业特征对企业薪酬水平决策有何种影响？210 6、什么叫薪酬调查？薪酬调查的意义何在？ 7、如何进行薪酬调查？ 8、薪酬调查数据的分析方法有哪几种？第六章 1、什么是薪资结构？薪资结构的几个基本要素是什么？

人力资源-第五章---薪酬管理

第五章薪酬管理选择题： 1、(多选)影响员工个人薪酬水平的因素是（AD ）。 A 职务 B 工会 C 生活费用 D 工作条件 2、（单选）支付相当于员工岗位价值的薪酬，体现了（B ）。 A 对外具有竞争力原则 B 对内具有公正性原则 C 对员工具有激励性原则 D 对成本具有控制性原则 3、(多选)工资总额的确定方法有（BCD ）。 A 企业根据自己的条件 B 工资额占附加值比例 C 工资占销售额推算法 D 盈亏平衡点法 4、（单选）薪酬水平一般的企业应关注市场（B ）处工资。 A 25% B 50% C 75% D 90% 5、（单选）如果企业提倡团队协作精神，那么（D ）。 A 薪酬可以适当拉大 B 薪酬应位于市场中上等水平 C 薪酬与业绩挂钩是不正确的 D 拉大薪酬差距同其是背道而驰的

6、（单选）如果企业是劳动密集型企业，工作业绩完全取决于个人能力和主动性，那么薪酬管理原则，是（C ）。 A 考虑员工特点 B 以提高能力，吸引高能力的人才为目的 C 以员工的生产业绩决定其薪酬 D 考虑市场水平 7、(多选)在确定最低工资标准时应参考的标准（ABCD ）。 A 劳动者本人及平均赡养人口的最低费用 B 社会平均工资水平 C 地区之间经济发展水平的差异 D 劳动者就业实际状况 E 边际生产力水平 8、（单选）某劳动者在周六、周日加班，企业又不能安排补休时，企业应按（C）标准支付其加班工资。 A 150% B 100% C 200% D 300% 9、（单选）当企业经济效益变化时调整奖金总次，个人业绩变化时调整奖金和系数，这是（D ）。 A 特殊调整 B 生活指数调整 C 工龄工资调整 D 奖励性调整 10、(多选)关于工作岗位评价，以下说法正确的是（AB ）。 A 工作岗位评价的中心是客观存在的“事”和“物”而不是现有的人 B 工作岗位评价是对同类不同层级岗位的相对价值进行衡量的过程C工作岗位评价是对不同类同层级岗位的相对价值进行衡量的过程 D 岗位评价结果不能公开11、（单选）属于岗位评价直接信息来源的是（B ）。

某公司薪酬管理常见问题及应对策略

集团公司薪酬管理常见问题及应对策略中国国有企业众多，尤其是大型的集团型公司，是我国目前经济发展的中流砥柱。大型集团公司的人力资源管理与单一的公司相比也更加复杂，集团人力资源经理经常会遇到这样的难题：多个不同行业的分公司和子公司的薪酬管理不知如何能够准确到位，避免“一抓就死，一放就乱”的尴尬境地？不同地区、不同行业、不同类型的员工薪酬水平与薪酬结构如何体现集团的统一性与差异性呢？关键问题1：对于不同的类型的分支机构，如何准确管理到位呢？首先，明确薪酬管控模式类型及对应的集团总部与分支机构各自的分工。集团公司总部对于下属的分支机构的薪酬管控模式一般可以分成松散管理型，政策指导型，操作指导型，全面管理型等四种。针对不同的薪酬管控模式，总部和下属的分支机构的职能在制定薪酬策略与制度、预算人工总成本、薪酬的计算与发放以及经营团队薪酬管理等方面各有分工，具体如下：松散管理型总部人力资源部负责制定总部的薪酬策略和薪酬制度；对分支机构提供薪酬管理的咨询；负责总部员工的薪酬计算与发放；负责制订下属分支机构的总经理及财务负责人的激励机制。分支机构人力资源部负责制定分支机构的薪酬策略和薪酬制度；负责控制分支机构的人工总成本；负责分支机构员工的薪酬计算与发放；负责制订其他高管的激励机制，报总部人力资源部门审批。政策指导型

总部人力资源部负责制定总部的薪酬策略和薪酬制度；制定分支机构进行薪酬策略和薪酬制度的设计的原则，提供薪酬管理的工具；负责总部员工的薪酬计算与发放；制订分支机构高管及财务负责人的激励机制。分支机构人力资源部在总部的指导下定位薪酬策略，设计薪酬制度；负责控制分支机构的人工总成本；负责分支机构员工的薪酬计算与发放；负责制订部门经理的激励机制，报总部人力资源部备案。操作指导型总部人力资源部负责制定总部的薪酬策略和薪酬制度；在分支机构薪酬策略和制度的设计流程上进行指导；负责控制分支机构的人工总成本；负责总部员工的薪酬计算与发放；制订分支机构高管及财务负责人的激励机制。分支机构人力资源部在总部人工成本的限制下，在总部的指导下进行薪酬策略的定位和薪酬制度的设计；负责分支机构员工的薪酬计算与发放；负责制订部门经理的激励机制，报总部人力资源部审批。全面管理型总部人力资源部负责制定总部的薪酬策略和薪酬制度；负责分支机构的薪酬制度的设计；负责控制分支机构的人工总成本；负责总部员工的薪酬计算与发放；制订分支机构管理人员的激励机制。分支机构人力资源部负责分支机构员工的薪酬计算与发放。其次，确定各个分支机构的薪酬管控模式。

企业薪酬管理制度(全)

薪酬管理制度目录第一章总则第二章权责第三章薪资结构及相关规定第四章试用期工资第五章转正定级第六章有薪假的相关规定第七章薪资核算流程第八章员工福利第九章附则第一章总则第一条为通过有效的薪酬体系设计，激励员工提高工效，稳定员工队伍。第二条本规定的执行本着公平、公正、公开的原则，将所有岗位的薪资结构合理化、规范化，通过有效的晋升通道，使薪资真正成为激励员工成长，实现公司经营目标的重要手段之一。第三条本规定适用于所有岗位之员工试用期、岗位工资、晋升、调动和工资核算等相关程序，使薪酬体系的各环节都有章可循。第二章权责第一条各部门部长有对本部门员工录用、薪资调整的建议权。第二条人力资源部按此规定执行各岗员工的试用期工资、岗位工资、薪资调整、工资核算等工作的建议权限和审核权限。第三条人力资源部依此规定对特别调薪案例的申请、审批、上报。第四条人力资源部根据社会和公司发展需要，及时对此规定进行修订。第三章薪资结构及相关规定第一条行政人员的薪资结构为：基本工资(基础工资+绩效工资)+补贴+其它；第二条行政办公人员(加工厂一线员工及驻外业务员除外)每月26天为全勤，全勤天数以外，加班工资以每天10元计算。

第三条基本工资部分，依据岗位和级别的不同而定。具体标准见(岗位工资级别表)：第四条绩效工资按基本工资的30%为基数，根据各系统各部门的绩效考核标准，核算不同人员的月绩效工资。公司人力资源部每季度组织一次晋升评定。晋升评定，每季度由人力资源部、企管部、统一组织。每季度绩效考核总成绩在270分以上者，均有资格填写晋升表，由公司薪酬委员会批复。第五条通过评定者，即可按相应级别在下个月的工资中统一调整。成绩不合格者，根据成绩或不能晋升，或降级，若降级工资同样在个月的工资中调整。岗位工资级别表第六条每到晋升月份的薪资调整，由人力资源部统一报行政总监、董事长签批后执行。第七条管理层人员的晋升，可根据公司的发展和工作业绩考评及时调整，不要求必须统一评定。第八条补贴部分，有工龄补贴、学历补贴、职称补贴等。标准如下：1、职称，职称补贴分中级、高级，必须是由国家人事部、财政部、劳动部认可的，主管以下人员享受，每月分别给与补助40、60元；2、学历，学历补贴分中专、大专、本科及以上，每月分别补助5元、10元、15元；3、工龄，自一豆建厂算起，员工进本公司满一年后从第十三个月开始，可享受每年每月20元的年功薪资补贴，但月年功薪资补贴额度最多不超过100元。

企业人力资源管理师二级：第五章薪酬管理(知识点整理)

第五章薪酬管理第一节薪酬调查第一单元市场薪酬调查【知识要求】一、薪酬的基本概念 1、货币形式：直接薪酬（基本工资、绩效工资、奖金、津贴）；间接薪酬（社会保险、员工福利、股票期权） 2、非货币形式：职业肯定、社会肯定 3、薪酬对企业的功能增值功能、控制企业成本、改善经营绩效、塑造企业文化、支持企业文革、配置功能、导向功能。 4、薪酬对员工的功能保障功能、激励功能、社会信号功能、二、薪酬管理的内容： 1、薪酬体系设计：薪酬水平设计、薪酬结构设计、薪酬构成设计。 2、日常薪酬管理：薪酬预算、薪酬支付、薪酬调整。（一）企业员工工资总额管理工资总额=计时工资+计件工资+奖金+津贴和补贴+加班加点工资+特殊情况支付的工资；（二）员工薪酬水平控制（三）企业薪酬制度设计与完善（四）日常薪酬管理工作三、市场薪酬调查的基本概念什么是薪酬调查? 是指企业采用科学的方法,通过各种途径.采集有关企业人员的工资福利待遇以及支付状况的信息,并进行必要处理分析的过程. 在市场经济条件下,一个企业在不承担成本和花费时间的情况下,想要获得准确全面的劳动力市场的薪酬信息,几乎是不可能的事情. 为企业提供薪酬调查报告,成为人力资源管理咨询公司的重要服务项目之一. 1、市场薪酬调查的种类调查方式：正式调查、非正式调查：调查主体：政府调查、行业调查、专业协会或企业家联合会调查、咨询公司调查、及企业自行组织的多种形式薪酬调查。正式调查：商业薪酬调查、专业性薪酬调查、政府薪酬调查。 2、市场薪酬调查的作用为企业调整员工的薪酬水平提供依据; 为企业调整员工的薪酬制度提供依据; 有助于掌握薪酬管理的新变化与新趋势; 有利于控制劳动力成本,增强企业竞争力; 3、薪酬市场调查报告：基本资料、相关薪酬数据。使用外部薪酬调查结果时应注意： ?薪酬报告不是万能的；?对应职责而不是职位进行数据比较；?科学看待数据结果；四、薪酬水平的市场定位 1、分析市场行情，谋划薪酬水平的市场定位； 2、分析企业特征，进行薪酬水平的市场定位；（1）依据企业所处的行业进行薪酬水平的市场定位；（2）依据企业在行业中的地位进行薪酬水平的市场定位；（3）依据企业不同的发展阶段进行薪酬水平的市场定位；【能力要求】一、薪酬市场调查的程序 1、确定调查目的 2、确定调查范围

《战略薪酬管理》

用专业赋能创造价值https://www.wendangku.net/doc/f61300868.html, 上海蓝草企业管理咨询有限公司总裁班：战略薪酬管理【培训前言】薪酬是企业员工最为关注的核心问题，薪酬体系的完善与否对人才的选、用、育、留，乃至整体业绩都有直接的影响。国内很多企业缺乏科学的薪酬体系管理，对内没有公平性，对外没有竞争力，成为规范人力资源管理的瓶颈。因此，建立一套规范、公平、竞争力强的薪酬体系，是国内企业迫切需要解决的难题。本课程冯涛老师将结合多家咨询服务过的客户案例进行讲授，案例与演练结合，真实重现咨询过程。【培训收益】 1、全面了解现代企业职位薪酬体系设计的常用方法 2、掌握现代企业薪酬体系设计的思路与操作流程 3、了解薪酬管理的诀窍和要点【培训对象】董事长、总经理、人力资源总监、人力资源经理、薪酬经理、薪酬管理专员、绩效管理专员等【培训时长】 1-2天【课程大纲】一、企业常见的薪酬问题 1、薪酬体系设计如何与公司的战略目标相一致 2、如何做到既体现公平、公正，又能帮助公司价值的实现 3、如何避免新老员工“薪酬错位”

4、如何基于战略与竞争的需要对企业内部各类人员进行价值排序，并确定各自的价值 5、如何理解绩效与薪酬的关系 6、如何建立绩效与薪酬之间的动态调整机制 7、如何运用多元价值分配来满足员工的多元化需求二、理论回顾——薪酬体系 1、薪酬概念及其构成 2、员工选择公司的核心要素是哪些 3、薪酬概念的理解及其工作中的应用 4、什么样的薪酬设计原则才能让员工满意 5、薪酬设计不合理的影响三、如何制定薪酬策略 1、制定薪酬策略需要考虑的要素 2、薪酬水平的市场定位策略 3、一家企业应该如何定位自己的薪酬水平 4、不同类型企业有哪些薪酬倾向策略 5、企业发展不同阶段的薪酬策略 6、国企和私企的薪酬策略 7、薪酬总额应该跟公司的哪个指标挂钩四、如何搞定内部公平和外部公平 1、公平的两种结果你要哪个 2、岗位价值评估结果的应用 3、岗位价值评估过程中的注意事项 4、如何根据竞争对手制定薪酬水平五、薪酬体系的难题 1、宽窄带薪酬的优劣势 2、薪酬级别的注意事项 3、跨区域分子公司、办事处薪酬设计 4、固定收入和浮动收入比例多少合适 5、每月收入和年终奖的比例多少合适 6、销售经理应不应该有个人提成案例：一个能给公司带来400万利润的员工，给100万收入是否合理六、薪酬制度 1、什么样的员工应该涨薪，什么样的员工应该降薪，依据是什么 2、谁负责对员工进行薪酬的调整