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管理咨询工具箱第一章

管理咨询工具箱第一章
管理咨询工具箱第一章

图1-1波士顿矩阵

图1-2通用电气矩阵

图1-3通用电气矩阵运用实例

图1-4市场吸引力矩阵

图1-5关键成功因素分析

图1-6港口行业的关键成功因素分析

图1-7某储运公司的关键成功因素分析

图1-8波特行业结构模型

表1-1 波特五力模型与一般战略的关系

图1-9 波特的价值链模型 表1-2 价值链评价表

图1-10运用SCP模型进行行业分析

图1-11运用SCP模型进行现状及未来分析

图1-12三层面模型

图1-13影响三层面增长的因素

关键内部因素权重评分加权评分

优势

1.

2.

……

n.

弱点

1.

2.

……

n.

总计 1.0

注:评分值含义:1=重要弱点2=次要弱点3=次要优势4=重要优势。

图1-14内部因素评价矩阵

关键外部因素权重评分加权评分

机会

1.

2.

……

n.

威胁

1.

2.

……

n.

总计 1.0

注:评分值表示企业对各因素反应的程度。1=反应很差2=反应为平均水平3=反应超过平均水平4=

反应很好。

图1-15外部因素评价矩阵

图1-16内部——外部矩阵

图1-17概据IE矩阵确定业务类型

图1-18战略地位与行动评价矩阵

表1-3战略地位与行动评价矩阵的变量组合

内部战略处境外部战略处境财务优势(FS)

投资收益

杠杆比例

偿债能力

流动资金

现金流量

退出市场的方便性

业务风险

竞争优势(CA)

市场份额

产品质量

产品生命周期

用户忠诚度

能力利用率

专有技术知识

对供应商与经销商的控制

图1-19大战略矩阵

1

2

3

n

关键内部因素

1

2

3

n

注:AS=吸引力分数1=没有吸引力2=有一些吸引力3=有相当吸引力4=很有吸引力TAS=吸引力加

权总分。

图1-20定量战略计划矩阵

注:评分值表示企业对各因素是否作出了有效的反应:1=弱2=次弱3=次强4=强。为了简化,只列出5个关键因素,比实际矩阵中的因素少得多。

图1-21竞争态势矩阵

图1-22SWOT矩阵

图1-23逻辑树

图1-24逻辑树的分类

图1-25逻辑树的用途

图1-26某地产公司业务价值体系分解

图1-27七步成诗法

图1-28PEST分析法

图1-29“战略钟”模型

图1-30麦肯锡7S模型

图1-31利益相关者示意图

图1-32权力/动态性矩阵

图1-33权力/利益矩阵

图1-34竞争战略三角模型

企业管理咨询简答论述案例分析

名词解释 管理突破:指通过解决组织的慢性问题,增强组织素质的有组织的活动过程。 全面质量管理:一个组织以质量为中心,以全员参与为基础,目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径。 人才生命周期:人才的生命周期大致可以划分为引入阶段、成长阶成熟阶段和衰退阶段。主管人员培训应根据各个阶段的特点采取相应的对策和措施。 霍桑实验:20世纪20年代至30年代间,美国有关研究人员在美国西方电器公司霍桑工厂进行了有关工作条件、社会因素与生产效率之间关系的试验。 决策:是为达到一定的目标,从两个以上的可行方案中选择一个合理方案的分析判断过程。 强化:指通过不断改变环境的刺激因素来达到增强,减弱或消失某种行为的过程。 零期预算:在每个预算年度开始时,将所有还在进行的管理活动都看作重新开始。 管理道德:指规定行为是非的惯例或原则。  战略:是为了回答使命和目标而对发展方向,行为方针,以及资源配置等提出的总体规划。 直线职权:指某项职位或某部门所拥有的包括作出决策,发布命令等的权力,也就是通常所说的指挥权。 目标管理:是让组织的管理人员和涡工亲自参加目标的制定,在工作中实行“自我控制”并努力完成目标的一种管理制度或方法。 沟通:指将某一信息传递给客体或对象,以期取得客体做出相应反应效果的过程。 社会责任:指组织在遵守,维护和改善社会秩序保护增加社会福利等方面所承担的职责义务。 系统:指由相互作用和相互依赖的若干组成部分结合而成的,具有特定功能的有机整体,。 控制工作:指管理者通过事先确定的标准,或根据组织内外环境的变化和组织的发展,重新拟订标准,对下发工作成交进行测量、评价和采取相应纠正措施的过程。 预算:就是用数字编制未来某一个时期的计划,也就是用财务数字或非财务数字来表明预期结果。 简答题

管理咨询公司章程范本

xxxxxx企业管理咨询公司章程 第一章总则 第一条依据《中华人民共和国公司法》(以下简称《公司法》)及有关法规法律、法规的规定,由XXI人出资设立xxxxxxxx有限公司(以下简称“公司”),特制定本章程。 第二条本章程中的各项条款如与法律、法规的规定相抵触,以法律、法规的规定为准 第二章公司名称和住所 第三条公司名称:xxxxxxxx有限公司 第四条住所:xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx 第三章公司经营范围 第五条公司经营范围:xxxxxxxxxxxxxxxx x工商局核定的为准)。 第六条公司改变经营范围,应当修改公司章程,,并向登记机关办理变更登记。 公司的经营范围中属于法律、行政法规和国务院决定规定须经批准的项目,应当依法经过批准。 第四章公司注册资本 第七条公司注册资本(认缴):XXXX万元人民币。股东按期足额缴纳本章程中规定的各自所认缴的出资额。公司成立后,向股东签发出资证明书。出资证明书载明公司名称、公司成立时间、公 司注册资本、股东姓名或者名称、认缴出资额和出资日期、出资证明书编号及核发日期并由公司盖 章。出自证明书遗失的,应立即向公司申报注销,经公司法定代表人审核后予以补发。公司应设置股 东名册,记载股东的姓名、住所、出资额及出资证明书编号等内容。 第五章股东的姓名或者名称、出资额、出资方式和出资时间 第八条股东的姓名或者名称

xxxx xxxxxxxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxxxxxxx 第九条股东的出资数额、出资方式和出资时间; 股东xxxx认缴的出资额为xxx万元人民币,占注册资本的100%缴纳出资期限:自本章 程签订之日起20年,出资方式:货币。 第十条公司成立后,向股东签发出资证明书;公司置备股东名册,股东可以依股东名册主张行使股东权利。 第六章公司的机构及其产生办法、职权、议事规则 第十一条公司不设股东会。股东依照《公司法》,行使下列职权: (一)决定公司的经营方针和投资计划; (二)委派和更换执行董事,决定有关执行董事的报酬事项; (三)审查批准执行董事的报告; (四)审查批准执监事的报告; (五)审查批准公司的年度财务预算方案、决算方案; (六)审查批准公司的利润分配方案和弥补亏损的方案; (七)对公司增加或者减少注册资本做出决定; (八)对发行公司债券做出决定; (九)对公司合并、分立、清算或者变更公司形式做出决定; (十)制定或修改公司章程; (十一)聘任或者解聘公司经理(或由执行董事行使该职权); 股东做出上述事项变更的决定时,采用书面形式,并由股东签名后置备于公司。 第十二条公司不设董事会,设一人执行董事,执行董事由股东委派。执行董事任期3年, 任期届满,经股东决定可连任。 第十三条执行董事对股东负责,行使下列职权: (一)执行股东的决定; (二)决定公司的经营计划和投资方案; (三)制订公司的年度财务方案、决算方案;

第一章 健康管理概论 答案

第一章健康管理概论 一、多选题 1按照新定义,健康管理的目标包括(BCDE )P3 A.制定健康计划 B.完善健康和福利 C.预防疾病高危人群患病 D.增加临床效用效率 E.消除或减少无效或不必要的医疗服务 2.健康管理的科学基础包括(BD )P4 A.健康管理来源于实践 B.疾病发生前或发生发展过程中提供预防干预可阻断、延缓或逆转其进程 C.遗传因素可以导致慢性病 D.引起慢性病发生发展的危险因素,大部分是可以人为干预的 E.健康管理效果显著 2.健康管理的三大基本步骤包括(ABD )P5 A.收集健康信息 B.进行健康及疾病风险性评估 C.制定健康管理计划 D.进行健康危险因素干预 E.评估健康管理效果 4.健康管理常用的服务流程包括(ABCDE )P5-6 A.健康体检 B.健康评估 C.个人健康管理咨询 D.个人健康管理后续服务 E.专项的健康及疾病管理服务 5.健康管理的基本策略包括(ABCD )P7 A.生活方式管理 B.需求管理

C.疾病管理 D.灾难性病伤管理 E.亚健康管理 6.目前对国人进行生活方式管理的重点包括(ABCDE )P8 A.膳食 B.体力活动 C.吸烟 D.适度饮酒 E.精神压力 7.生活方式管理的特点包括(BCE )P8 A.以群体为中心,强调个体的健康负责和作用 B.以个体为中心,强调个体的健康负责和作用 C.以预防为主,有效整合三级预防 D.由健康管理师为目标顾客作出生活方式选择 E.通常与其他健康管理策略联合进行 8.健康行为改变的主要技术包括(BCDE )P8 A.宣传 B.教育 C.激励 D.训练 E.营销 9.需求管理的主要内容包括(BE )P9 A.环境支持 B.自我保健服务 C.社区医疗服务 D.心理支持 E.人群就诊分流服务 10.需求管理的目的包括(AC )P9 A.帮助人们维护自身健康,寻求适当的卫生服务 B.改善生活环境 C.控制费用,更有效地利用医疗保健服务

-企业管理咨询知识点归纳

企业管理咨询知识点归纳 第1章咨询原理 一、咨询界定 1、咨询理由 组织产生管理咨询需求需要同时满足以下条件(企业咨询的理由): (1)管理问题 (2)认识能力 例如:(1)当环境发生较大的变化或企业经营管理中出现重大失误或隐患问题的时候,仅仅依靠企业自身固有的或传统的管理思维和认识来判断、解决所有问题显然是不现实的;(2)时间问题。(3)人员问题。 (3)管理策略 2、咨询概念 (1)管理咨询 所谓管理咨询(Management Consulting),是指由具有丰富经营理论知识和实践经验的专家,与有关人员密切配合,到企业进行实地调查研究,应用科学的方法找出企业经营管理上存在的问题,分析产生问题的原因,提出改进方案(建议);当企业接受改进方案(建议)后,咨询师则负责培训人员,帮助、指导企业实施改进方案。从最本质的意义上讲,咨询就是指提出问题、接受询问并提出适宜建议和解决办法的对立与统一的过程。 现代咨询与过去经验咨询和一般常识性咨询相比,具有质的不同: ①现代咨询的内容对象只要是政府、企业、社团、公益部门提出的需要慎重决策的方向性、战略性策略性、政策性、对策性之类的重大和重要问题; ②现代咨询最集中和最突出的要求和准则是科学性和科学化。 现代咨询的科学性和科学化要求主要体现为以下特点: ①对被咨询的问题,强调以客观求实的态度进行调查、预测、分析和综合研究;对研究方式,强调集体协作和智能互补; ②对研究过程,强调保持独立自主性、不收任何外力的干扰和左右; ③对咨询研究的结果,强调要经过相关专家、学者的客观论证等。 (2)管理诊断 管理咨询与管理诊断二者的区别在于: ①含义不同。对于企业来讲,管理咨询就是请别人在生产经营上给予忠告性的帮助;而管理诊断则是咨询机构或经营顾问为了完善管理咨询的委托到企业进行调查诊断,帮助企业找出并指导企业解决经营管理上的问题。 ②来源途经不同。管理咨询使用的资料是间接的,咨询机构或经营顾问根据企业提供的资料,对改善企业的经营管理提出建议;而管理诊断采用的资料是直接的,是诊断者到受诊企业进行实地调查,从而利用所获得的第一手资料分析企业经营过程中存在的问题,提出并指导实施改进方案。管理咨询与管理诊断二者的联系在于:管理咨询的核心问题是管理诊断。 3、咨询类型 (1)范围分类 根据范围,管理咨询可以分为全局性咨询与单元性咨询。 全局性咨询是对企业的总体情况进行咨询,这种咨询是宏观性质的,如企业经营状况咨询、企业经营战略咨询、企业未来发展趋势咨询。 单元性咨询是对企业的某一职能方面进行具体咨询,是微观性咨询,如企业营销管理咨询、企业生产管理咨询、产品开发设计咨询、企业质量管理咨询、企业财务管理咨询等。 (2)人员分类 根据人员,管理咨询分为企业内部人员咨询和外部人员咨询。 企业内部人员咨询又分为:企业外部环境咨询、企业专业领导咨询、企业经营顾问咨询。 企业外部人员咨询又分为:需方人员咨询、体系认证前的体系咨询、咨询机构进行的咨询。 企业内部人员咨询和企业外部人员咨询的优缺点: 企业内部人员咨询的优点:咨询费用低、企业能自主安排咨询时间、介绍情况的时间短等;缺点:企业内部人员对企业在生产经营上的问题往往习以为常,视而不见,不易发现问题。 企业外部人员咨询的优点:客观公正,冷眼观察,易于发现问题;缺点:费用昂贵,咨询时间需协商,介绍情况的时间长,特别是现在国内有些咨询机构的咨询人员缺乏实践经验,提出的改进方案缺乏可操作性,致使企业花费了大量人力、物力、财 力、时间、却得不到预期的效果。 (3)性质分类 根据性质,管理咨询可分为企业管理咨询 与企业经营分析。 企业管理咨询属于战略性咨询,导向性咨 询。 企业经营分析属于战术性咨询、问题性咨 询。 (4)应用分类 经营战略咨询、组织结构咨询、制度体系 咨询、管理流程咨询、营销工具与营销形 式咨询、生产管理咨询、质量管理咨询、 业务流程咨询、薪酬绩效管理咨询、人力 资源管理与开发咨询、企业文化咨询。 (5)系统分类 根据系统,管理咨询可分为:基础咨询、 功能咨询和产业咨询。 二、咨询规范 1、咨询特性 管理咨询的特性有中立性、局外性、综合 评价性、建议性和指导性。 2、咨询道德 管理咨询师在咨询过程中,要遵循以下原 则: 行为合法、量力而行、自主公正、尊重隐 私、不谋私利、结果有效、尊重同业、善 于学习、咨询中立。 3、咨询品质 高品质地完成管理咨询的关键点如下: 智力创造、契约关系、互动过程、问题导 向、咨询报告、创造价值。 三、咨询学习 企业管理专业理想的课程设置搭配应当呈 现出合理的金字塔结构:底层是管理学各 功能模块的基础概论,了解基础知识,掌 握基本理论,培养基本商业技能;中层是 专业应用性实务课程;最上层应注重培养 概念性,抽象化的能力注重统筹协调和综 合运用。咨询管理强调的是事前管理。 第2章咨询定位 一、管理问题 1、有限参与 咨询顾问对企业管理问题的诊治,要遵循 有限参与的基本原则,体现在重点问题的 识别(起点)、与客户保持距离(过程) 及对效益的合理期望(结果)三方面。 ①重点问题 ②保持距离 ③合理期望 2、辅助决策 管理的本质在于决策 ①方案策划 ②多元策略 ③整合分歧 3、推动实施 (1)可操作性 管理咨询是策划而不是建议,他比建议更 完备具体、更具有可操作性。 建议一般是由决策层之外的人士向决策者 提出建议性的意见,对决策思维起到一种 施加影响的作用。 建议是策划中策的部分,是其中创造性思 维的结晶。 (2)实施难题 (3)承担风险 二、管理方法 作为管理咨询顾问,最值得去做的是教育 ----教会客户及其下属人员自己能更好的 进行管理。 1、问题分析 管理咨询最重要的作用是可以帮助企业对 关键的管理问题进行全面梳理和分析。 (1)调查比较 (2)外部介入 (3)主动思考 咨询管理不仅在于解决企业现实存在的重 要管理问题,更在于通过管理咨询的实践 培育企业管理者去主动发现问题、认识问 题,并有效地解决问题。 2、理论工具 (1)市场信息 第一类工具与市场信息相关。 一般的企业可以通过市场调研和标杆分析 这两个工具来促进对需求的把握。 (2)知识管理 很多企业都抱怨以前的经营过程中积累了 很多好的经验和技能,但是却不能实现超 越,这首先是因为企业缺乏知识审计。 (3)协同网络 架构跨部门工作团队是进行创新管理的重 要工具,起到两方面作用:一方面实现了 创新管理落地,另一方面则是有效地整合 了公司的创新资源与能力,实现系统 性的管理创新并使得最终的创新成果能够 呗落地实施,同时也能帮助企业通过项目 组的方式对创新活动进行更有效地管理。 3、决策实施 (1)客户参与 具体实施方案是所有参与者的智慧结晶, 而非仅仅是咨询顾问的。由此可以看出, 咨询过程必须是双方共同参与的,特别是 企业的中层管理人员。 (2)寻求共识 (3)企业文化 三、管理境界 管理境界就是管理水平所达到的程度和层 次。 1、管理层次 (1)基础管理 基础管理又称约束管理层次,基础管理是 企业管理的根本,是管理工作达到的最低 标准。第一手就要抓基础管理工作,包括 企业的建设、岗位设置、人员的配备、职 责的划分,建章立制,生产计划的安排等。 (2)分析管理 分析管理层次又称激励管理层次。 企业管理层次重在控制不利行为的出现, 而分析管理层次的重点在于影响、激发员 工产生对企业有利的生产经营行为。 (3)共同管理 共同管理层次又称协作主动管理层次,是 一种自发管理。自发管理是管理中最高层 次。另外一个重要特点是培养了企业创造 力的环境。 企业经营管理的三个不同层次。第一层次 重在控制不利行为,约束和规范行为;第 二层次重在分析,加之引导、激发有利企 业生产经营活动的行为;第三个重在达成 共识,培养形成参与意识,产生主动创造、 积极管理的行为。 2、管理原则 (1)基础管理 时髦管理理论有一大特征、两大影响: 特征:玩的是概念,追求的时尚,表现为 三种形式,一是以点盖面,夸大局部个案 的经验。二是直接玩概念。三是加上咨询 公司和学术人士的推波助澜造成管理界鱼 龙混杂的局面。 两大影响:一是对企业家的影响,二是对 企业的影响。 (2)三流企业 如何从三流企业上升到二流见案例 分析P71 (3)与时俱进 3、管理促进 管理的最高境界是实现管理在层次和程度 上的超越。 (1)方向牵引 方向牵引是针对事业发展的动因来源而言 的。 (2)走向融弃 融弃是针对事物发展本身而言,只针对意 识形态的事物而言,如理想知识、个人修 养, 融弃指由意识形态的成长而引起意识形态 控制下事物的成长,并因此获得新的事物 特征的过程。 企业管理是指对现有经营中的企业进行管 理,旨在维护企业良好的经营以获得最大 回报。 管理企业是指管理企业构成的要素、资源, 以人力资源为中心,结合技术资源进行有 效地事业组合,共同追求高效,开发不拘 形式的企业形态。内核是事业组合,以人 为中心。 (1)优势复制 优势复制是打破思维局限常用方法。优点 是能够快速提升质量、生存力、竞争力; 缺点是表现在过分的权威会导致来自下层 的新理念被封杀。 第3章咨询产业 一、产业发展 1、特质演变 (1)谋士咨询 (2)企业咨询 现代企业的管理咨询可以追溯到泰勒从事 的搬运试验分析和作业方式优化等,其所 进行的内部改进行为就是属于典型的内部 咨询的范畴。 (3)专业咨询 2、业务重点 (1)科学管理 1886年麻省理工学院的教授阿瑟就创建了 第一家现代意义上的管理咨询公司----理 特管理顾问。重点在于科学、工程和创新。 (2)战略管理 1926年,西北大学的会计教授詹姆斯麦肯 锡创建了麦肯锡咨询公司。 布鲁斯1963年成立了第一家纯粹的战略 咨询公司---波士顿咨询。主要应用了经验 曲线、成长与份额矩阵等分析方式。 (3)知识管理 1973年贝恩离开波士顿咨询自己创建了贝 恩咨询,不同于波士顿咨询:波士顿看重 战略计划和基于理论的报告,而贝恩的咨 询员们则在客户那里一呆数月。贝恩一客 户为重点,着重于客户关系的模式使他们 一度得以高速发展。 2、发展依托 (1)理论发展 (2)实践需求 (3)知识信息 以行业经验、专门咨询技术为主要内涵 二、产业比较 1、美国咨询 管理咨询起源于美国。 特点: (1)领域拓展 管理咨询的实践最早发轫于第二次世界大 战后美国专门从事参谋咨询事务的兰德公 司、赫德尔森研究所等新型集约式智慧型 企业。 (2)管理专家 (3)产品推销 2、欧洲咨询 (1)规模巨大 (2)行业规范 法国咨询业有着严格的资格审查制度,咨 询人员的执业资格由专门的政府机构来认 定。 行业协会组织对德国咨询业的发展起着积 极的促进作用。 (3)人才竞争 德国对咨询业的管理主要是采取开放式的 管理方式,集中在行政和经济方面。 3、日本咨询 日本将企业咨询称为企业诊断。 (1)公共咨询 在日本,咨询市场的供给方有综合研究所、 管理咨询机构、工程技术咨询机构三类; 需求方则主要分为行政部门和企业两类。 日本咨询市场上的供需基本保持平衡。 在企业组成方式上,日本采取独特的“派 出研究员”制度,即政府、大学、企业、 研究所向咨询机构派出研究员,工作2-3 年,工资由原单位发放,到期回原单位工 作。 (2)政府扶植 日本政府非常重视脑库的建设。 (3)组织依赖 三、产业实践 中国的管理咨询业是随着“全面质量管理” 于20世纪80年代引进的,是借鉴日本和 欧美国家企业管理咨询的理论、方法和经 验发展起来的。 1、市场成长 (1)稳定客户 目前,中国“成熟客户群”主要集中在其 他制造业、造纸印刷、电子制造、交通仓 库、纺织服装皮毛以及建筑这些行业。 其主要特征是市场渗透率高,但行业相对 规模小,采购管理咨询的市场需求相对饱 和,这些行业对管理咨询服务的认可度比 较高,对企业自身的问题认识得比较清楚, 对管理咨询的消费比较理性。 “核心客户群”主要集中在机械仪表、医 药生物这两类行业。其中,机械仪表设备 行业规模最大,是典型的“核心客户”。 其主要特征是行业市场渗透率较高,行业 相对规模大,可挖掘的市场也比较大,这 类群体是“兵家必争之地”。 “萌芽客户群”主要集中于房地产、综合、 采掘、社会服务、农林牧渔、食品饮料、 电力煤气水这七个行业。 其主要特征是行业市场渗透率较低,行业 相对规模也较小。 “潜力客户群”主要集中在石油化塑、金 属非金属、批发零售、信息技术这四大行 业。 其主要特征是市场渗透率底,但行业相对 规模大,可挖掘的市场空间非常大。 (2)定位鲜明 目前,中国企业的管理咨询中,人力资源 和战略资源咨询市场份额最大。 (3)区域差别 沿海地区仍是管理咨询的主要市场区域。 2、产业现状 (1)产业低端 中国的咨询业仍然处在发展的初级阶段。 主要表现在以下三个方面:①咨询公司数 量多,但产业规模小。②咨询业在国内生 产总值中所占比重相当小。③中国的咨询 业仍在低端市场挣扎,利润丰厚的高端市 场仍然被国外咨询公司所占据。 (2)人员素质 (3)行业规范 3、咨询品质 (1)经验缺乏 (2)文字报告 (3)数据有限 “用数据说话”是国外咨询公司的生存方 式。 第4章咨询抉择 一、咨询流程 该程序按目标和任务可划分为五个阶段: 接洽咨询阶段、预备咨询阶段、正是咨询 阶段、方案实施阶段和追踪改进阶段。 1、接洽阶段 接洽咨询阶段是咨询的第一阶段,该阶段 的目标和任务是通过洽谈和协商,明确咨 询双方是否有合作的意向。该阶段的工作 步骤是:初步接洽,研究回复,深入商谈。 2、预备咨询 该阶段的目标和任务是通过快速、全面的 调查,明确客户的关键问题,共同确定咨 询课题,并签署咨询协议。该阶段的工作 步骤是:预备调查、确定课题、签署协议。 预备调查是为了确定咨询课题而进行的一 次短期的综合性调查。 3、正式咨询 该阶段的目的和任务是通过深入的调查分 析,判断各课题领域内的问题及原因,提 出系统、可行的改善方案,并为方案的实 施作必要的思想和组织准备。该阶段的工 作步骤是:深入调查研究、分析问题的原 因、拟定改善方案和提交咨询报告。 深入调查是指在预备调查的基础上,围绕 咨询课题展开深入调查以弄清问题的细节 和各因素之间的关系。 深入调查一般包括以下三个方面的工作: 综合调查,弄清问题的细节及原因;专题 调查,探讨解决问题的可能性;向企业提 交中间报告。 4、方案实施 该阶段的目的和任务是帮助客户企业实施 改善方案,使整个咨询工作产生实效。(1) 工作步骤 (2)咨询帮助 5、后续服务 (1)服务价值 (2)服务选择 一个咨询机构的后续服务主要表现在: ①建立客户服务档案,保留客户资料以便 随时可提取,并且及时进行更新; ②对咨询项目阶段性成果的实施、改进提 供有效的指导,及时更正错误,调整方向; ③监督环境,对咨询项目的效果进行进一 步的跟踪并指导改进; ④采用电话跟踪或定期走访等方式与客户 保持沟通,了解客户的想法; ⑤对客户需配套或需升级的管理内容提供 进一步的咨询或指导; ⑥帮助客户解决日常工作中遇到的疑难问 题; ⑦客户对时间要求比较高的,可以采取入 驻客户公司的咨询方式; ⑧帮助客户培训其内部方案实施相关人 员,提高其专业水平等。 (3)组织领导 二、咨询竞标 咨询项目竞标包括问题协商、项目规划、 项目建议书与演示四个阶段,每个阶段各 有其独特的内容与技能要求。见P102 1、项目问题 (1)服务沟通 (2)客户信息 2、项目规划 “实施模型”包括两种类型的分析:①战 略性分析②常规性分析 (1)战略分析 (2)常规分析 (3)研究方法 “5W1H”解析法就是一种常用的因果分析 法。分别指:对象、目的、场所、时间、 人员、方法。 3、项目建议 项目建议书主要包括以下几个部分:相关 问题、团队介绍、分析方法、期望结果、 阶段安排、工作方法、资料提纲、质量评 估、标准条款。 4、项目演示 三、咨询工具 1、工具选择 (1)知彼知己 (2)假说显化 管理咨询中假设的主要来源有:①客户的 直觉②标杆企业的经验③科学研究的成果 ④智力激荡的产物 2、专有方法 (1)工具形成 管理咨询工具的形成:模型化及机理见 P116 (2)原创工具 (3)开发方法 3、模型诊断 (1)方法起源 (2)方法内涵 (3)应用阶段

自学考试企业管理咨询笔记范本

第一章 一、企业管理咨询的产生和发展 1、企业管理咨询的产生:是由咨询客体的需要、咨询主体的出现、咨询手段的形成等三个要素结合而产生。 2、企业管理咨询的发展:首先产生的国家是美国,发展主要表现在: (1)咨询主体的发展。由请外部的咨询顾问-到请专业的咨询组织 (2)咨询客体的增长。由工业企业-到商业、交通运输业、服务业等 (3)咨询容的变化。由初期的战术性咨询-到现阶段的战略性咨询为主,战略与战术相结合的咨询 (4)咨询层次的提升。由基层的现场咨询-到中层的专业管理-à高层次的战略管理咨询 (5)咨询时限的延伸。由短期性生存问题-到对企业中长期性的发展问题的咨询。 二、企业管理咨询的性质和特点 1、企业管理咨询的定义 是指由具且丰富的管理知识和经验的人所从事的一种高智能的服务事业,它通过帮助客户企业找出生产经营管理上存在的关键问题,分析其产生的原因,提出切实有效的改革并指导实施,使企业的运行机制得到改善,使企业的环境适应能力,特别是市场竞争能力得到提高。 2、企业管理咨询的性质: (1)管理咨询公司是一种智能性企业; (2)管理咨询业是一种服务性、知识性、智能性的行业。 3、企业管理咨询的特点: 科学性、创造性、系统性、合作性、独立性、艺术性、艰苦性、机动性。 以上八个特点强调咨询工作中的辩证法:在创造时不破坏系统性,在合作时保持适度独立性,在注重科学时不忽视影响艺术性,在艰苦奋斗中坚持灵活性与适应性。 三、企业管理咨询的任务和使命 1、企业管理咨询的任务

(1)一般任务:是为为了实现企业管理咨询的目的,从理论上探索企业客体健康与病态运行的规律和特征,探索咨询主体分析和解决企业问题的方式与方法;在实践中正确判断客户企业的症结所在,并采取适宜的方式,帮助企业解决问题。 一般任务具有普遍性和稳定性。 (2)具体任务:主要是帮助客户发现问题、分析原因、帮助客户培训班干部、提高素质;根据所处理行业的特点和企业自身的特点,寻求对策,提出解决问题的方案,并指导实施。 为完成具体任务,需要做以下具体工作: A、搞清客户行业的特点。 B、了解客户企业的特点。 C、判明咨询课题的性质。把握"健身"问题与"治病"问题;"紧急"问题与"非紧急"问题; "现实"问题与"潜在"问题;"一般"问题与"战略"问题;"专业"问题与"综合"问题;"常规"问题与"非常规"问题;"纯技术"问题与"非纯技术"问题。 2、管理咨询工作包括以下四种基本方式: (1)引进介绍。针对企业所存在的问题,向他们介绍新的管理理论、管理方法和管理经验,以引起企业领导、职工的注意,掌握解决问题的思想和方法。 (2)诊断建议。帮助客户企业寻找或判断企业在生产经营管理上的主要问题,确诊产生问题的原因,并提出切实可行的改善方案。 (3)教育培训。即帮助企业培训管理干部。 (4)推进变革。即帮助、推动、指导企业实施改革方案,包括帮助企业分析实施变革中可能出现的各种阻力,提出转化消极因素的措施,安排实施改革方案的日程和步骤。 3、企业管理咨询者的两项使命: (1)成为推动企业管理转型的变革者。 (2)成为发展企业管理学和企业管理咨询学理论与方法的探索者 变革和探索是管理咨询者的双重使命。离开了变革,咨询事业就失了存在的意义;离开了探索,咨询事业就失去了发展的根基。 4、企业管理咨询者的工作作风 (一)论述企业管理咨询工作者几种工作作风的特点及适用围。

08自考企业管理咨询串讲

08自考《企业管理咨询》串讲笔记 第一章 1.企业管理咨询的特点。 科学性,独立性,创造性,艺术性,艰苦性,合作性,机动性(灵适性和突击性),系统性,创造时不破坏系统性,在合作中保持独立性,注重科学时不忽视艺术,在艰苦奋斗中坚持灵知性与适用性 2.企业管理咨询的任务类型(特别是具体任务)。 一般任务:为了实现企业管理咨询的目的,在理论上探索企业客体健康与病态运行的规律和特征,探索咨询主体分析和解决企业问题的方式和方法:在实践中正确判断客户企业的症结所在,并采取适宜的方式,帮助企业解决问题。 一般任务具有普遍性和稳定性。 具体任务:主要是帮助客户发现问题,分析原因,帮助客户培训干部,提高素质:根据所处行业的特点和企业自身的特点,寻求对策,提出解决问题的方案,并指导实施。具有针对性和特殊性。 完成具体任务需做好具体工作: 1)搞清客户行业的特点 2)了解客户企业的特点 3)判明咨询课题的性质 4)正确选择咨询工作的方式(引进介绍,诊断建议,教育培训,推进变革) 3.论述企业管理咨询者的工作作风的特点及其适用范围。 正真的处理好与客户企业的关系,这是咨询成功的基本条件。 可以归纳为偏重独立,偏重合作,平衡二者等三种基本的、不同的咨询工作作风。 1)封闭式的工作作风特点:很强的独立性 适用:客户企业内部意见分歧很大和咨询课题专业性很强的情况下,基本上不适用于正常情况下 2)操纵式的工作作用特点:改革方案的迅速实施 适用:咨询人员和企业领导关系密切。企业干群关系融洽。除非比较紧急的情况必须采取这种,一般不用。 3)参与式的工作作风特点:既保持了联系性又保持了独立性,适用范围最广 适用:适用范围最广,正常情况下应采用。 4.企业管理咨询的过程及其作用分为四个阶段:接洽咨询阶段,预备咨询阶段,正式咨询阶段,方案实施阶段作用:1)有利于咨询主体与咨询客体双方的合作性;2)可以使咨询工作有条不紊地按照其内在规律向纵深发展,并达到预期的结果。 第二章 1.论述对咨询人员管理的内容。 其工作内容包括:招聘,培训,考评和激励。 招聘包括:1)确立招聘标准:2)选择合适的招聘方式。 培训包括:1)确立培训原则:2)选好培训内容:3)讲究培训方式:4)抓好对培训的评价。 考核和奖惩:正确确定考核内容和有效地进行奖惩。 名解:咨询工作规范:指咨询人员的职业道德规范和必须遵守的行为准则(知道) 2.简述咨询客体的运行规律。

企业管理咨询第章同步练习

企业管理咨询第一章复习题 同步练习 一、单项选择 1企业管理咨询形成的基础是() A,企业管理咨询实践B,企业管理实践C,行为科学实践D社会科学实践 2、世界上最早的企业管理顾问解决的关键问题是() A,企业提高生产效率的问题B企业市场营销问题 C企业的定价策略的问题D企业的盈利分配问题 3、管理咨询的主体和客体分别是() A企业和咨询组织B政府和企业C政策制定者和消费者D咨询组织和企业4、根据客户企业所处的行业特点和自身特点,帮助客户查找问题,分析原因,寻求对策, 提出解决问题的方案,并指导实施,这反映了咨询组织执行的() A 一般任务 B 具体任务C综合任务D特殊任务 5、某客户企业属于最终产品工业行业,所依据的分类标准时() A行业技术特点B行业兴衰特点C行业供求特点D行业的产品性质 6、看客户企业是单一经营还是综合经营,是纵向专业联合经营,还是横向多角度联合经营, 这一划分企业特点所依据的分类标准时() A企业资产性质B 企业组织形式C企业经营范围 D 企业隶属关系 7、为了更好开展咨询,必须把握客户企业的特点,当了解到客户企业是该行业的领袖型企 业,这反映了客户企业的() A地位特征B 成长阶段特征C发展特征D规模特征 8、在咨询中当了解到客户企业所面临的问题关系到它的生存发展命运,属于企业高层的全 局性长远性的重大问题,说明这一咨询课题的性质属于() A健身性问题B 紧急性问题C专业性的问题D 战略性的问题 9、在管理咨询中有时遇到非常陌生的新问题,无直接和间接的经验可借鉴,完全需要依靠 咨询工作者的创新能力来解决,说明这一咨询的课题性质属于() A紧急性问题B潜在性问题C非常规性问题D纯技术性问题 10、针对客户企业所存在的问题,向他们推荐国内外先进企业新的管理理论、管理方法和管 理经验,以引起该企业领导职工的注意,掌握解决问题的思想和方法,这种咨询工作的方式属于() A引进介绍方式B诊断建议方式C教育培训方式D推进改革方式 11、企业管理咨询是一种() A开创性B服务性C生产性D主动性 12、下列哪一种工作作风使用范围最广() A推进式工作作风B封闭式工作作风C操作式工作作风D参与式工作作风 13、基本不适用于正常情况的咨询工作作风是( ) A开放式工作作风B间接式工作作风C直接式工作作风D封闭式工作作风 二、多项选择题 1、企业管理咨询工作的艺术性特点主要表现在()

管理咨询 第一章案例讨论小组作业

管理咨询第一章案例讨论小组作业 案例一: 1、何为内部管理用的信息?如何将专业信息转化为管理者可以理解的有用信息? (1)内部信息是指各单位在公务活动和内部管理中,不属于国家秘密,未对外披露的,可能对公司股票交易价格,对公司工作秩序以及正常生活秩序产生影响的所有内幕信息,依照规定程序确定并在一定时间内只限于一定范围人员知悉的工作事项。包括公司未披露的重大业务、经营和财务会计数据、资料和信息,重大事项的筹划情况以及其他公司重大信息。其中反映企业经济方面的信息如财务、会汁、统计上的各种账簿、原始记录、凭证,报表以及资金,成本、价格等情况,对企业计划期间的现金收支、经营成果、财务状况做出预计和测算。 (2)善于使用电子表格和数据库来分析信息:应用电子表格和数据库提供的工具来凝聚不相干,数据、解决问题以及向管理层演示信息。同时,知道将向其报告工作的个人需要和个人风格是很重要的。某些管理者更喜欢信息以一种视觉形式如图形显示,而另一些喜欢把所有的信息列示于明细财务表格中。最终,都是关于把数据转为结论。 2、对你展开工作的思路进行设计。 管理咨询:由咨询专家根据客户的需求,运用科学的方法,通过深入调查、分析,找出客户管理中存在的问题及其产生的原因,有针对性地提出科学的、切实可行的解决方案、并指导方案的实施,以提高客户绩效的智力服务过程。 思路: 首先,确定总经理的咨询要求,即提供内部管理用信息和合理避税。然后,通过研究、初步调查其可行性,商谈确定咨询。接着,通过预备调查,确定引起问题的基础矛盾和问题所在,确定能够进行整改,符合总经理需求的方案。然后,通过深入调查研究、深入分析其问题,提出改善方案。最后,指导监督方案的实施,尽力达成总经理的需求,提高企业效益。 (1)接洽咨询阶段 1)初步接洽

企业管理咨询八大实战技巧

企业管理咨询八大实战技巧 海尔有句名言:“顾客是上帝”。这句话在某种程度上道出了其成功的秘诀。同样对于管理咨询行业来说,客户更为重要。而且,这种重要性不但体现在价值观与理念上,更重要的是体现在管理咨询的全过程,体现在具体行动上。正因为如此,要做好管理咨询工作,首要的就是要非常深刻地认识客户的方方面面。 一、深刻了解和认识客户,搭建顺利咨询平台 根据本人的咨询工作经验,我认为最重要的是要深刻认识客户的以下方面: 第一、要深刻认识企业老板内心的真实想法。这主要包括深刻了解老板对管理咨询的看法、对顾问师的看法;了解老板内心的真正需求,要弄清楚他到底想要什么;了解老板的背景、思维方式、行为方式、工作特点等。 第二、要深刻了解客户的行业特点。作为管理咨询,顾问师要为老板提供咨询、培训、解决方案并主导变革,如果没有很好的行业背景,是难于真正取得实质性的效果。当然,作为顾问师不可能所接的每个项目都有很好的行业背景,那么本人的建议是,最好能寻找到同行业优秀公司的相关材料与经济指标,并利用各种资源用较短的时间来学习行业的知识与运作规律。 第三、要深刻了解客户的产品特点与工艺技术。这一点往往是很多年轻咨询师和管理科班出身的咨询师最大弱点。但是,现代咨询业发展已经告诉我们,现在的老板需要的已经不单单是思路、解决方案,而是要将思路、解决方案变成现实,因此,如果咨询师对对产品特点不熟悉,对工艺流程不了解,对关键工序的控制要点不清楚,对品质控制要点抓不住,那么你将很难将你的思路、解决方案变成现实,那你也就很难在管理咨询界做出自己的品牌。 所以如何在某个行业、专业领域发展自己的优势,形成自己的特色与核心竞争力将是管理咨询师的职业之路。随着社会的发展,可以为多种客户提供多种服务的咨询师将越来越少,而是咨询业务逐步行业细分化与专业细分化。 第四、要深刻认识客户企业人力资源状况。正是老板要求的是咨询师和企业一同来完成企业的变革,要求的是咨询师与企业团队一起将思路、解决方案变成现实,这就意味着咨询师在某种程度上要介入企业的运营与管理(在这一点上,罗兰贝格所声称的“不介入企业运营”原则也在逐步改变)。既然要参与管理,你不了解客户的人力资源状况,你不了解企业中高层干部的特点,那你很难推动管理咨询工作在企业的开展和落地。当前很多企业存在执行力很差的问题,如果咨询师没有深刻地认识这一点,那么你所提供的一切思路、解决方案将付诸东流。 第五、要关注客户的财务状况。在这一点上,可能会有很多咨询师可能会觉得不以为然。但是本人的咨询经历却告诉我,不关注客户的财务状况,最终很可能会使前期所做的努力因为财务问题而难于真正取得成效。换句话说,对于客户来说,如果财务状况出现问题,他对管理咨询的热情与投入就会大大降低,到那时候,咨询师将会走入一种很尴尬的境地。 二、建立与客户老板的互信基础,形成一定程度的默契 前面我们讲到的是深刻地认识客户,但是单单深刻认识,那还很难使管理咨询工作顺利、有效

企业管理咨询的本质

企业管理咨询的本质

在上述三种认识事实的型式中,第三种型式是可取的。这是因为: (1)经营理论和管理咨询理论作为现实经营和咨询的普遍行动原理是合理的,也是应该引以为依据的。但是管理咨询活动始终要考虑被咨询企业经营的特殊性、个性和环境条件,有时未必需要或未必能够完全或者原原本本地按经营原则进行经营。所以不能把经营理论作为唯一尺度在有些场合需要灵活运用。 (2)企业的经营现象纷繁复杂,有的能反映出真实的问题来,有的只是表面现象。所以无论是对经营者的自感点,还是对咨询人员发现的问题点,都要审慎地加以推敲,切莫为表象所迷惑。否则,就提不出中肯的改善建议,从而导致咨询失败。 (3)企业经营是个完整的有机体,是个大系统。正如瞎子摸象的故事所反映的那样,大象是个整体,其腿、耳、鼻、牙仅是大象的一部分,其中任何一部分都不等于大象,所以以部分体征来描述大象必然会犯这样或那样的片面性的错误。这个道理也适用于管理咨询。因为咨询的直接对象虽然有时是整个企业,有时是一个或几个部门,有时是一个或几个专题,但是不能忘记,企业经营是各部门或各分经营的有机结合,而且是一种动态结构。如果只思其一点而不虑其余,就无认识事实可言。有鉴于此,在咨询时,首先应从全局的角度来观察每一个表面化的经营问题,弄清它是与经营者有关,还是与经营方针有关,或者与经营信息交流、经营组织、经营环境等有关。这样才能选择适当的技法,据以识别哪是表面现象,哪是事实,哪个次要,哪个重要,哪个可缓处,哪个需急办,从而走好咨询的第一步。 2.提供"判断"或知识 管理咨询本质的另一个表现是为被咨询公司提供符合其需要的判断或知识。在有形商品的市场营销中,必须首先确定IT4P,即目标市场和产品、价格、销售渠道、促销活动。其中,明确提供的"产(商)品"是什么至关重要。那么管理咨询公司或经营顾问应该为被咨询企业提供怎样的商品呢对于这个问题,多数咨询同行可能会这样回答:管理咨询是知识服务型行业,其商品是知识。我们基本同意这种答案,但又认为这种说法还不完整,应该说咨询人员的商品是"知识或判断"。这样说的理由在于:咨询顾问的工作是应用自己掌握的知识、经验和规律,发现被咨询企业存在的生产经营方面的问题,并为解决这些问题编制适当

企业管理咨询讲座知识点详

企业管理咨询讲座知识 点详 Company Document number:WUUT-WUUY-WBBGB-BWYTT-1982GT

第一章企业管理咨询概论 第一节企业管理咨询的发展和产生 一、企业管理咨询的产生 主要原因:1、咨询客体的需要2、咨询主体的出现3、咨询手段的形成。 二、企业管理咨询的发展 企业管理咨询首先在美国兴起,20世纪初推广到西欧各国,20世纪中叶后在推广到日本等发达国家,20世纪70年代普及到发展中国家。 企业管理咨询发展的主要表现:咨询主体的发发展;咨询客体的增长;咨询内容的变化;咨询层次的提高。咨询时限的延伸。 企业管理咨询在我国的兴起表现:20世纪80年代从发达国家引进。在我国主要表现在一下四项:咨询主体的变化;咨询客体的增多;咨询内容的扩大;咨询层次的提高。 第二节企业管理咨询的性质和特点 一、企业管理咨询的性质 1、含义:企业管理咨询是指由具有丰富的管理知识和经验的人所从事的一种高智能的服务事业,它通过帮助客户企业找出生产经营管理尚存在的关键问题,分析其产生的原因,提出切实有效的改革方案并指导实施,使企业的运行机制得到改善,使企业的环境适应能力,特别式市场竞争能力得到提高。 2、性质:企业管理咨询是一种服务型的活动,它是咨询人员以自己的知识和经验为咨询客户提供管理方面的咨询服务,而不是直接生产产品或提供工业性劳务,也不是检查工作或调查研究。

企业管理咨询的客体或服务的对象是寻求咨询服务的企业,管理咨询是建立在企业自愿的基础上的。 企业管理咨询的主体或承担者是由具备丰富管理知识与经验的管理咨询专业人员所组成的咨询组织。 管理咨询的目的是要从根本上提高企业素质,改善企业运行机制,增前企业系统对特定环境的动态适应能力。 管理咨询的方式必须与目的相适应。 总体上讲,企业管理咨询是一种服务性、知识性和智能性的行业。 二、企业管理咨询的特点:科学性、创造性、独立性、艺术性、系统性、合作性、艰苦性、机动性。 (科学创造独立的艺术,系统合作艰苦机动) 第三节企业管理咨询的任务和使命 一、企业管理咨询的任务 1、企业管理咨询的一般任务:是为了实现企业管理咨询的目的,从理论上探索企业客体健康与病态运行的规律和特征,探索咨询主体分析和解决企业问题的方式与方法;在实践中正确判断客户企业的症结所在,并采取适宜的方式,帮助企业解决问题。 一般任务涉及理论与实践两个方面。它通过理论傻瓜对咨询主体运行规律和咨询主体工作方式的研究,提高咨询实践的效率和效果。咨询实践反过来有促进咨询理论的发展。 企业管理咨询的一般任务具有普遍性和稳定性。适用于不同的地区、不同行业和不同时期的不同企业。

2021年自考企业管理咨询串讲

08自考《公司管理征询》串讲笔记 第一章 1.公司管理征询特点。 科学性,独立性,创造性,艺术性,艰难性,合伙性,机动性(灵适性和突击性),系统性,创造时不破坏系统性,在合伙中保持独立性,注重科学时不忽视艺术,在艰难奋斗中坚持灵知性与合用性 2.公司管理征询任务类型(特别是详细任务)。 普通任务:为了实现公司管理征询目,在理论上摸索公司客体健康与病态运营规律和特性,摸索征询主体分析和解决公司问题方式和办法:在实践中对的判断客户公司症结所在,并采用适当方式,协助公司解决问题。 普通任务具备普遍性和稳定性。 详细任务:重要是协助客户发现问题,分析因素,协助客户培训干部,提高素质:依照所处行业特点和公司自身特点,谋求对策,提出解决问题方案,并指引实行。具备针对性和特殊性。 完毕详细任务需做好详细工作: 1)弄清客户行业特点 2)理解客户公司特点 3)判明征询课题性质 4)对的选取征询工作方式(引进简介,诊断建议,教诲培训,推动变革) 3.阐述公司管理征询者工作作风特点及其合用范畴。 正真解决好与客户公司关系,这是征询成功基本条件。 可以归纳为偏重独立,偏重叠作,平衡两者等三种基本、不同征询工作作风。 1)封闭式工作作风特点:很强独立性 合用:客户公司内部意见分歧很大和征询课题专业性很强状况下,基本上不合用于正常状况下

2)操纵式工作作用特点:改革方案迅速实行 合用:征询人员和公司领导关系密切。公司干群关系融洽。除非比较紧急状况必要采用这种,普通不用。 3)参加式工作作风特点:既保持了联系性又保持了独立性,合用范畴最广 合用:合用范畴最广,正常状况下应采用。 4.公司管理征询过程及其作用分为四个阶段:接洽征询阶段,预备征询阶段,正式征询阶段,方案实行阶段作用:1)有助于征询主体与征询客体双方合伙性;2)可以使征询工作有条不紊地按照其内在规律向纵深发展,并达到预期成果。 第二章 1.阐述对征询人员管理内容。 其工作内容涉及:招聘,培训,考核和勉励。 招聘涉及:1)确立招聘原则:2)选取适当招聘方式。 培训涉及:1)确立培训原则:2)选好培训内容:3)讲究培训方式:4)抓好对培训评价。 考核和奖惩:对的拟定考核内容和有效地进行奖惩。 名解:征询工作规范:指征询人员职业道德规范和必要遵守行为准则(懂得) 2.简述征询客体运营规律。 公司各种生产经营要素按照公司系统中技术规则、经济规则、社会规则,进行合理投入、有机组合、顺利转换和高效产出;使公司总体管理功能正常发挥,从而使公司动态地适应环境变化,满足市场需要,求得长期生存和不断发展。 3.管理征询主体与客体基本关系。 1)服务者和接受服务者关系。 2)变革外因(征询组织)和内因(客户)关系。 3)主客体之间经济关系、工作关系和人际关系。 自行附加:管理征询过种中各阶段主客体关系(理解)。

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