房地产住宅项目设计管理要点

房地产住宅项目设计管理要点

摘要：在当今社会，随着人们生活水平的不断提高人们对建筑的设计和施工也

不断的提出新的要求。我国正处于社会经济转型的非常时期，在新社会时代背景

下的中国城市化建设的不断发展，而国内城市市场将面临着巨大的问题。我国现

阶段正处于高速发展中国家，就市场经济来说城市的发展有着极其重要的作用，

建筑设计管理是需要对整个建筑的前期规划、方案施工图、现场施工、后期使用

及居住体验进行整体设计管理，那么只有设计出结构可靠安全的建筑，才能做到

加强城市住宅的质量，这样才能使房地产建设得到较好的发展。

关键词：房地产住宅项目；设计管理；控制要点

1导言

房地产行业在国民经济中的地位越来越重要，其为社会和国家创造的效益越

来越多。与此同时，房地产行业中的竞争也越来越激烈。房地产企业要想在竞争

日益激烈的市场竞争中生存和发展，就必须尽量确保项目的效益性。在投标对象

确定，产品营销策划大致方向确定的情况下，将项目策划落实为具体的模型、图纸，对项目的最后质量和价值具有十分重要的影响。因此，加强房地产住宅项目

设计管理具有重要的意义。

2房地产住宅项目设计管理内容

房地产住宅项目设计管理属于整个项目建设管理的关键性环节，涉及房地产

开发方方面面，很大程度上影响到房地产工作开展的有效性。在房地产住宅项目

建设过程中，项目设计管理工作包含有项目各项管理流程以及操作规范，在设计

内容方面包含有建筑、景观、室内的方案及施工图等。想要提高对整个设计工作

控制有效性，就必须要重视优化管理工作，使房地产住宅项目建设质量以及建设

进度得到保证，更好的实现对房地产销售以及建设成本的控制。在房地产住宅项

目的建设方面，项目设计属于前期准备工作，只有对设计方案有足够的明确和掌握，才能使项目建设质量得到提高，项目进度能够满足整体规划要求。因此，在

房地产建设中，房地产住宅项目设计起到铺垫性作用，对于各项后续工作的顺利

进行有非常大的影响。房地产住宅项目设计管理工作的开展也就是负责人对房地

产住宅项目开发各个活动设计内容的统一安排和部署，及时发现并解决设计中存

在的问题，加强与相关部门之间的联系，在设计工作中获取这些部门足够的支持，减少各类矛盾的出现。项目的设计属于房地产建设前期准备工作，关系到后期各

项工作的顺利进行，能够为销售以及经营等方面工作提供有效指导，更好的实现

房地产住宅项目整体建设目标。

3房地产住宅项目设计管理控制要点

3.1明确设计要求，选择合适设计伙伴

3.1.1明确设计要求

房地产设计管理部门应该将产品要求转化为设计语言，在设计前期，应该加

强规划用地指标，分析地域的价值，对周边的竞争楼盘进行深入分析。设计任务

书需要纳入企业领导层的规划意见，营销部门的产品定位、物业、客户的意见等，预算部门还应该提供相应的勘测报告。在施工图纸设计阶段，设计任务书应该按

照之前的设计成果，报批工作中的反馈意见，预算部门也应该加强成本预算控制。

3.1.2选择合适的伙伴

设计方案与实际成本、价值有着密切的关系，就房地产住宅项目而言，一些

大型项目在进行项目设计工作时，应该先咨询知名设计单位，依据知名设计单位

XX项目设计定位要点

XX 项目设计定位 目录 第一部分建筑设计定位 第二部分装修设计定位 第三部分景观设计定位 第四部分建筑泛光照明设计 第五部分电气设计定位 第六部分给排水及暖通设计定位第七部分结构设计定位

第一部分建筑设计定位 一．建筑风格 1．采用英伦建筑风格，在外观造型上强调多重陡坡屋顶和大烟囱的构图，丰富天际轮廓线，强调可识别性。 2．立面材质采用暖色系，强调竖线条，正立面采用不对称的构图，有进深较大的入口和宽广的门廊，可以设置凸肚窗丰富立面效果。屋顶设置老虎窗视构图而定，窗形尽量古朴而有力。 3．细部要刻意进行处理，檐口，门套，线脚，不同部位的交接，不同材质的交接，单种材质的封边或者界定，均需有逻辑上的合理性及设计的成份在内。 二．总平面与竖向 1.总平面室外地面标高应高于区内车道150mm,室内与室外标高不应低于450mm， 且不应高于3000mm。 2.建筑单体之间山墙间距不小于6m，正向间距不小于13m。 3.整个小区采用四级高差。 4．区内道路坡度不超过8%，量控制在7%以内，超过7%的道路长度控制在80m以内。 三．建筑层高 1．地下室层高为3.6m或者3.6m，一层层高3.9m,二层层高为3.9m,客厅不低于4.2m. 2．会所层高不低于4.8m。 3.坡屋顶坡度制在50度以内。 4.车库层高不小于3.0m。 5. 错层高度统一控制为1.2米以内。 四．电梯 1．358平方米（含358平方米）以下独栋别墅不做电梯。358平方米以上（不含358

平方米）是否设置电梯酌情处理。 五．门窗 1．住宅入户门采用成品防盗门，采用大小为1200x2400门扇。门形式为符合本项目风格的高档商品。 2．住宅窗户采用断桥铝平开窗的方式，窗扇铝型材壁厚1.4mm。 六．阳台栏杆 1．住宅栏杆选用两种类型：一种为深灰色铁艺栏杆及钢管扶手；另一种为预制石材栏杆。 2．栏杆高度：1100mm。 七．外墙装饰材料 1. 外墙采用高档面砖。颜色为暖色。 2．局部小面积细节选用高档厚质弹性涂料（材料单价约50元/㎡）， 3．会所外墙采用干挂石材和涂料相结合。 4．外立面上的排水管尽量隐蔽设置，不得已外露的排水管颜色上尽量与立面颜色一致。 八．信报箱 1．信报箱结合景观一起设计，尽量与景观融与一体。 九．其他 1．结构柱尽量外置，保证户内使用空间的完整性。

房地产开发项目设计管理的必要性和关键性(一)

房地产开发项目设计管理的必要性和关键性(一) 随着我国经济水平的发展，人民生活水平的不断提高，社会对住宅商品的需求日趋高涨。这几年住宅小区项目的开发红红火火，设计、生产和管理取得了长足的进步。然而，随着竞争变得越来越激烈，市场逐渐走向成熟，客户购房理念也日趋理性，房地产开发项目策化和设计阶段越来越重视。以往开发商搞到地皮，找几个人炒炒更绘出图纸，建楼卖楼的日子已经一去不复返了。 一、项目管理的关键性 建设项目设计阶段的管理有其特殊性。首先设计的成果是由建筑设计院完成的。其次房地产开发公司设计人员在策化和设计过程中起沟通、协调、监控作用。因此在建设房地产开发项目的设计运作过程中，房地产开发公司如何介入，如何控制设计过程，充分发挥内部资源和外部资源的能动性，是取得项目设计成功的关键。一般房地产开发项目设计过程可分为两个大阶段：方案设计阶段和施工图设计阶段。这两个阶段的最终产品分别是方案报建文本和施工图蓝图。这两个阶段的成果必须报政府部门审批通过，方可进行工程项目施工。(有些项目需做扩初设计，并报批。这里将扩初视为施工图设计过程的一个阶段。)可以认为建设项目设计过程的项目管理是围绕着这两个最终成果而展

开的。由于这两个设计阶段所承担的目标和任务的不同，房地产开发项目管理在执行组织的结构、项目人力资源管理、时间管理、沟通管理、风险管理及质量管理等方面存在着较大差异。 方案设计阶段的重要性是不言而喻的。其主要流程如下：拟定招标设计任务书，方案招标，方案评审及咨询，方案定案(或委托设计院)，出方案报建文本，进行方案报建。大部分房地产开发公司都在这一阶段投入大量的内部资源和外部资源，以求得一个满足市场需求且高效益的方案。多轮的方案竞标，内部评审，专家咨询论证等，方法不一而足，希望能磨出一个精品来。但有时却事与愿违，要么设计成果偏离了目标，要么设计进度一拖再拖，延误了建设工期。因此，在方案设计阶段，强有力的执行组织的结构是必须的。一般由上层领导、设计规划部门、策划部门、营销部门等部门组成，在设计规划部门的协调组织下通力合作，在方案设计过程中及时、科学地决策，保证设计进程的顺利推进。 二、加强质量管理 方案设计阶段有时可分为方案招标阶段和方案定案阶段。大部分房地产公司在大、中型建设项目中采用方案招标来选定方案，也有的采用直接委托某一设计院来直接设计方案。这两种方法各有利弊。房地产

工程计划和节点管理要点

第一条为加强工程计划管理，有效控制工程关键节点，及时反映工程进展情况和投资计划落实情况，发挥计划的决策与调控职能，特制定本要点。 第二条本办法适用于黑龙江建龙钢铁有限公司所有工程建设项目。 第三条计划分类 1、年度（单项）工程计划； 2、设计进度计划：方案设计、初步设计、施工图出图计划； 3、甲供材料需求计划：周材料计划、月材料计划； 4、设备招（议）标、监制、到货计划：周、月订货、监制、到货计划； 5、施工进度计划：月、周施工进度计划； 6、工程资金计划：月、旬资金计划； 7、工程工作总结及计划表：季、月、周等重点工作总结及计划表。 第二章职责 第四条工程管理处 1、编制年度（单项）工程计划、设计进度计划和设备订货、监制、到货计划； 2、负责控股公司计划的报送及承接； 3、负责计划汇总及组织评审； 4、负责计划检查及考核。 第五条项目部 1、编制工程项目年度、月、周施工计划及单项工程计划； 2、编制设备订货、监制、到货计划； 3、编制工程资金计划； 4、编制甲供材料需求计划； 5、编制工程季、月、周重点工作总结及计划表。 第三章流程

第六条年度（单项）工程计划管理流程见附流程一。 第七条季、月、周重点工作总结及计划表流程见附流程二。 第八条月、周工程计划管理流程见附流程三。 第四章操作要点 第一节工程年度（单项）计划管理 第九条计划提报 按规定每年10月15日前报工程管理处，按表中要求认真将计划内容填写齐全，计划分为：年度总体（技改）工程建设方案（见附件一）、年度技改工程投资预算（见附件二）、项目工程建设计划（见附件三）。 第十条按公司年度计划要求、投资经济分析组织各部门、项目部进行评审。 第十一条工程管理处处长对评审结果进行审核。 第十二条工程副总经理对评审结果进行审核（项目工程建设计划不报控股公司工程技术部）。 第十三条工程管理室报送控股公司工程技术部批准。 第十四条工程管理室接收控股公司工程技术部批准文件，及时下发项目部。 第十五条项目经理按批准计划要求实施。 第二节季、月、周重点工作计划 第十六条计划提报 计划分为：季重点工作计划（见附件四）、月重点工作计划（见附件五）、周重点工作计划（见附件六），按表中要求认真将计划内容填写齐全。 第十七条为完成工程总计划、关键节点工作要求，工程管理室组织各部门、项目部进行评审。 第十八条工程管理处对评审结果进行审批。 第十九条工程管理室将审批完成工作计划及时下发到项目部。 第二十条项目经理按确定工作计划执行。 第三节月、周施工计划管理 第二十一条计划提报 计划分为：月施工计划（见附件七）、周施工计划（见附件八），按表中要求认真将计划内容填写齐全。 第二十二条按工程总计划、关键节点要求，工程管理室组织各部门、项目部进行

房地产项目管理设计方案

房地产项目管理设 计方案

甲方工作纲要甲方工作概要(即所谓的要盖100多个红园图章) 第一篇甲方在开发前期的工作一、确定投资建设工程项目 对项目从前期开发角度入手,进行合理分析和有效测算,为公司决策提供重要依据。 二、建设项目用地计划办理 1.所需资料 a.地形图(划示用地范围,标明大约面积) b.与地块出让单位签署的用地协议 2. 办理程序 a.备齐资料 b.到地块所在地土地部门办理 三、建设工程项目建议书的编制与报批 1.编制及所需资料 a. 开发单位营业执照 b. 开发资质证书 c 用地计划审核意见 d. 建筑设计方案(总平面图等) e. 其它相关资料 2.报批程序与报批资料 a.将所需资料备齐送至投资咨询公司,委托其编制<项目建议书>

b.准备<关于项目建议书报批申请报告> c.将<项目建议书>与申请报告送计委报批注:投资3000万元以下项目由区计委立项;超过3000万元以下项目由区计委转报有关部门审批 四A、建设工程项目选址意见申办 1. 所需资料 a.批准的项目建议书或其它计划文件(复印件一份) b.地形图(均应划示用地范围) 4份 c.土地权属证(复印件1份) d.联建协议书(复印件1份) e.选址论证 f.上海市建设项目选址意见书申请表(到区规划局领取) 2. 申办程序 a.准备数份项目建议书批复及数份地形图 b.将上述资料分送有关部门签署选址意见并加盖公章 c.将有关部门的意见备齐,同时备齐(1)项所有资料,送区规划局规划科办理 四B、建设用地规划许可证申办 1. 所需资料 a.建设工程的计划批准文件(批准的项目建议书或其它计划文件)(复印件一份) b.地形图(均应划示用地范围) 6份(其中一份应有消防、环

房地产公司建筑设计管理流程[详细]

建筑设计管理流程 编制日期 审核日期 批准日期 修订记录

一、流程图

二、流程概述 三、工作程序 3.1概念方案阶段 1)收集资料 a)集团成本控制中心提供建设成本限额； b)项目公司营销管理部提供《产品定位报告》；

c)集团开发部提供项目简报和与土地相关的资料信息。 2)编制《概念方案设计任务书》 a)集团规划设计部根据收集的资料，编制《概念方案设计任务书》； b)集团规划设计部负责组织相关部门参与会审《概念方案设计任务书》，报集团常务副总审 核，董事长审批。 3)设计单位选择 a)集团规划设计部在第1）、2）项工作进行的同时，按照【设计单位选择管理流程】选定设 计单位。 4)概念设计 a)集团规划设计部向设计单位发放《概念方案设计任务书》，并提供相关资料； b)集团规划设计部负责跟踪设计单位的概念设计过程； c)沟通过程应当尽量以书面形式进行记录，形式包括“设计过程沟通记录”、会议纪要、传 真等。集团研发设计部负责归档整理。 5)概念设计评审 a)集团规划设计部负责组织项目公司工程部、综合部部、成本管理部、营销管理部、商业管 理部、项目公司决策层、集团商业运营中心参加概念方案阶段的设计评审工作。 b)设计评审会以“会议纪要”或“设计评审表”的形式形成评审结论，集团规划设计部负责 联系设计单位，根据评审结论调整方案，报集团常务副总审核，董事长审批。 3.2规划、单体方案设计阶段 1)收集资料 a)集团成本控制中心提供土地版目标成本及设计限额； b)集团开发部提供土地成交确认资料； c)项目公司综合部提供四源情况调查报告； d)项目公司营销管理部提供产品建议书。 2)编制《规划、单体方案设计任务书》 a)集团规划设计部根据收集的资料，编制《规划、单体方案设计任务书》（一般应含项目名 称、地址、用地现状、设计阶段、设计依据、功能定位、设计理念提要、技术经济指标、 功能设置、设计文件内容、设计文件提交时间等内容要求）； b)设计部负责组织相关部门参与会审《规划、单体方案设计任务书》，报集团常务副总审核， 董事长审批。 3)设计单位选择

工程项目内控设计要点

工程项目内控设计要点 一、立项、设计、招标、建设和竣工验收等工程项目的主要流程。 二、工程立项环节的主要风险及管控措施（设计要点） 1．编制项目建议书 项目建议书是企业（项目建设单位）根据工程投资意向、综合考虑产业政策、发展战略、经营计划等提出的建设某一工程项目的建议文件，是对拟建项目提出的框架性总体设想。对于非重大项目，也可以不编制项目建议书，但仍需开展可行性研究。项目建议书的内容一般包括：（1）项目的必要性和依据；（2）产品方案、拟建规模和建设地点的初步设想；（3）投资估算、资金筹措方案设想；（4）项目的进度安排；（5）经济效果和社会效益的初步估计；（6）环境影响的初步评价等。项目建议书编制完成后，应报企业决策机构审议批准，并视法规要求和具体情况报有关政府部门审批或备案。该环节的主要风险是：投资意向与国家产业政策和企业发展战略脱节；项目建议书内容不合规、不完整，项目性质、用途模糊，拟建规模、标准不明确，项目投资估算和进度安排不协调。 主要管控措施：第一，企业应当明确投资分析、编制和评审项目建议书的职责分工。第二，企业应当全面了解所处行业和地区的相关政策规定，以法律法规和政策规定为依据，结合实际建设条件和经济环境变化趋势，客观分析投资机会，确定工程投资意向。第三，企业

应当根据国家和行业有关要求，结合本企业实际，规定项目建议书的主要内容和格式，明确编制要求；在编制过程中，要对工程质量标准、投资规模和进度计划等进行分析论证，做到协调平衡。第四，对于专业性较强和较为复杂的工程项目，可以委托专业机构进行工程投资分析，编制项目建议书。第五，企业决策机构应当对项目建议书进行集体审议，必要时，可以成立专家组或委托专业机构进行评审；承担评审任务的专业机构不得参与项目建议书的编制。第六，根据国家规定应当报批的项目建议书必须及时报批并取得有效批文。 2．可行性研究 企业应当根据经批准的项目建议书开展可行性研究、编制可行性研究报告。可行性研究报告的主要内容包括：（1）项目概况；（2）项目建设的必要性和市场预测；（3）项目建设选址及建设条件论证；（4）建设规模和建设内容；（5）项目外部配套建设；（6）环境保护，劳动保护与卫生防疫，消防、节能、节水；（7）总投资及资金来源；（8）经济、社会效益；（9）项目建设周期及进度安排；（10）招投标法规定的相关内容等。项目建议书和可行性研究报告中的投资估算，是项目立项的重要依据，也是研究、分析项目投资经济效果的重要条件。可行性研究报告一经批准，投资估算就是具体项目投资的最高限额，其误差一般应控制在10%以内。该环节的主要风险是：缺乏可行性研究，或可行性研究流于形式，导致决策不当，难以实现预

房地产开发项目管理职责和内容

房地产开发项目管理职 责和内容 WTD standardization office【WTD 5AB- WTDK 08- WTD 2C】

工程项目管理职责和内容 一、工作概述 根据公司对工程开发项目的总体计划，在公司和上级部门的领导下，负责完成该项目在整个开发过程总的各个不同阶段的工程管理工作及相关配合事务的协调处理工作，负责控制该项目不同阶段的工程计划和进度、工程质量、工程成本、工程竣工验收及相关事务等主要经济技术指标。 工程项目管理的主要职责和范围可分为以下三个阶段： 1、前期工作准备阶段 2、工程施工管理阶段 3、工程竣工验收阶段 二、工程项目管理工作职责和范围 （一）、前期工作准备阶段 1、对项目所处的地理位置、周边环境、场地及交通情况进行现场踏勘，收集第一手原始资料； 2、配合动迁、开发部门对接收地块进行验收、提出整改意见； 3、配合开发部门，接收建设用地红线桩，设置测量控制桩，做好桩点的保护工作； 4、掌握建设用地内及周边的地下障碍物、底下管线、建筑物、构筑物等情况；

5、配合或主管落实建设用地的临水、临电、临时道路、临时围墙及现场办公场所； 6、配合或主管落实市政、管线协调工作； 7、现场落实地质勘察工作； 8、参与扩初及施工图的会审工作，结合工程实际情况提供意见或建议； 9、参与监理、总包、分包的招投标工作； 10、配合开发部门办理前期各项证照； 11、负责编制、审核、调整项目建设进度计划，包括： （1）总体工程进度计划 （2）开工准备计划 （3）地下围护结构、土方及基础施工计划； （4）主体工程施工计划； （5）内外装饰、机电工程施工计划； （6）甲供材料、设备的进场计划； （7）室外总体配套工程的报建、委托、设计、施工及验收计划； （8）竣工验收及交付使用进度计划等。 12、审定总体施工组织设计。 （二）工程施工管理阶段 该阶段的管理以签定的各项合同为指导和依据，切实代表公司担负起合同规定的各项权利和义务。

房地产项目的规划设计管理及评价方法

项目的规划设计管理及评价方法 改革开放30多年，房地产开发10多年，在任何一个大城市都建造了数百万方的多层、别墅、小高层、高层、超高层建筑。这样多的建筑应该造就相当数量的设计大师和著名的开发商，然而，效果并不竟然。 纵观房地产开发项目，市场对建筑师的评价：“设计千篇一律，缺乏创造力，意念落后，没有地域感、新鲜感和时代感。” 而设计师则对房地产商的评价是：“实施别人的原始创意、情思和预谋、为别人莫名的观念拐扭自己的建筑。” 在现实中，当设计出现问题，或者设计未达到预期的目的时，建筑师往往成了批评对象。这是因为，只有设计师才是专业的设计者，设计人员应该负设计的责任。 在房地产开发的实践中，常常可以碰到“一个好的规划设计方案，为营销预设了卖点和卖相”、“一个设计方案害死一个项目”的情况。为什么会出现后一种情况呢？究其原因，大体有两种，一种是设计公司自己没有专业能力，“天下设计一大抄”，平庸浅陋，敷衍塞责，做出低下水平的作品；另一种是开发商自以为是，独断专横，听不进专业意见，完全不尊重设计院，把设计师当作一支笔，让他怎么画就得怎么画，最后的结局是项目失败，设计师承担罪名。 从房地产开发营销角度来看，一个规划设计方案的好坏，在很大程度上决定着一个项目的成败命运。那么，我们怎样去审视一个规划设计方案？评价分析一个规划设计方案，出发点是什么？ 一、规划设计必须以人为本，以住户的生活舒适方便为本。 这应该是最高原则。楼盘建成是让人住的，要住七十年，业主花几十万买一套住房，你必须对住户的七十年（几乎是一辈子！）负责。许多规划设计在简单潦草仓促完成的同时，给住户留下的是长期的隐患。如小区主入口在主干道上，人车混流；而主入口旁边不远又是一个红绿灯十字路口，一旦红灯亮起，排队的车辆即可一直排到小区主入口，假若旁边还有公交车辆的车站，可以想象将来小区业主的车辆出入会遇到多少麻烦！把车辆入口改为另一个地方，做到人车分流。这些细节看起来是小事，其实有大隐患，万万不可等闲视之。“规划方案无小事”，一个细节留下麻烦，住户会抱怨一辈子。这种细节就显示出设计师有没有从用户的方便舒适角度考虑问题，只是简单地从平面布局的美学效果出发做设计，犯了一条大忌。 二、设计必须符合项目定位，不要偏离定位去追求不切合实际的东西。 项目定位是一个项目的根本大纲，框定了规划设计的方向，背离定位就会做出完全不能用的方案。如定位是中小户型的白领社区，价位适中，档次中等，但如设计院做出了一个出人意料的中庭园林景观设计，作出几千上万平方米的中庭，在里面布置什么“地中海”、“爱琴海”、“波罗的海”，连成一个完整的水系，加上喷泉、叠水、几个水幕墙，这就完全是顶级豪宅的景观设计！我们粗略计算一下，每平方米的造价要几百元，而物业管理的运转费

方案设计阶段成本控制要点

方案设计阶段成本控制要点(2007-05-30 08:55:12) 方案设计阶段的主要工作是通过对概念设计成果的理解，对规划布局、空间功能布置、建筑形式、建筑规模以及根据项目定位对户型、面积定位进行深化。 方案设计过程中对设计单位理解与现实项目定位的意图，在户型比例，面积控制、单元组合、路网规划等方面能力要求极高。同时，还应注意结合当地气候、地质条件，合理运用规范与地方标准，对于一些过时但合法的规范应充分与前期开发部门沟通，研究当地习惯做法，提出较为合理的解决方案，以期顺利通过相关部门的审批。开发商还应在该阶段编制详细的《设计任务书》，为设计单位提供设计指引。 通常开发商在这个阶段最容易对项目定位与开发理念产生动摇，既要保证项目品质，又要保证容积率，提高项目效益，如何取舍？我个人认为应根据不同的项目不同的开发理念区别分析： 对于大盘、分期开发的项目，在前期创品牌、提升品质、塑造项目核心竞争力最为重要，大盘的利润主要是在后期实现，如果不能在前期被市场认同，将对后期造成较大的压力。 对于短、平、快项目，如何创造效益最大化，提升表面卖点是关键，可以通过概念的炒作，准确的户型定位、合理的价格，快速消化市场。 不论任何项目，通过细致的市场调研与项目竞争力分析，在开发前期阶段，发展商应对项目有一个合理的利润预期。只有在确定了这个预期的情况下，心态、开发进度才不会因市场的轻微变化而产生变化。避免在开发过程中左摇右摆，不停的变更定位与设计，从而延误了项目的开发时机，失去市场。 方案设计阶段“相关调研”与“设计收资”工作非常重要，为确保设计工作不至于出现反复，或不能通过审批，而影响整个项目的开发进度，前期应针对设计内容，汇同设计单位对以下内容进行充分的研究与确定： 1、地方规范，如： 建筑节能标准，（由于北方大多数城市执行的建筑节能标准的等级不同，对于寒冷、严寒地区的节能标准又有不同规定，在成本上有一定的变化。）； 建筑等级分类，（各地根据不同的标准对建筑等级进行分类，应在设计过程中灵活运用，减少不必要的成本投入。）； 抗震标准、人防标准、防洪标准、水土保持标准、环境保护标准及相应的规范； 建筑材料推广，（各地对当地行业的政策性保护是这项调研工作的重点，有些材料却是能够在品质不变的情况下降低成本，有些却不可取，这些问题需要开发商认真分析。）；

万科房地产集团公司全套管理制度及流程

万科房地产开发有限公司管理制度 目录 一、万科房地产开发有限公司组织结构 1、垂直化管理组织结构图 2、项目前期部组织结构与责权 3、设计管理部组织结构与责权 4、商务部组织结构与责权 5、工程管理部组织结构与责权 6、销售部组织结构与责权 7、办公室部组织结构与责权 二、万科房地产开发有限公司职位说明书 1. 高层管理类 （1）总经理职位说明书 （2）副总经理（分管经营）职位说明书 （3）副总经理（分管营销）职位说明书 （4）总工程师职位说明书 2.项目前期部 （1）项目前期部经理职位说明书 （2）投资发展主管职位说明书 （3）项目开发主管职位说明书 （4）项目规划主管职位说明书

3.设计管理部 （1）设计管理部经理职位说明书 （2）结构设计师职位说明书 （3）图纸审核员职位说明书 （4）资料管理员职位说明书 4. 商务部 （1）商务部经理职位说明书 （2）造价工程师职位说明书 （3）合同主管职位说明书 5. 工程管理部 （1）工程管理部经理职位说明书 （2）土建工程师职位说明书 （3）水电工程师职位说明书 （4）市政工程师职位说明书 6. 销售部 销售部经理职位说明书 7. 办公室 （1）办公室主任职位说明书 （2）人力资源主管职位说明书 （3）行政主管职位说明书 （4）档案主管职位说明书 三、万科房地产开发有限公司投资与开发管理

1、项目投资与开发管理制度设计 （1）企业项目投资管理制度 （2）企业经营计划管理制度 2、项目投资与开发管理操作工具 （1）项目阶段投资回收分析表 （2）企业年度总体经营计划书 （3）投资项目竞争分析调研表 （4）项目开发成本费用估算 3、项目投资与开发管理管理工作流程 （1）企业经营决策管理流程 （2）年度经营计划编制流程 4. 项目投资与开发管理方案设计 （1）年度经营计划方案 （2）项目投资分析方案 （3）项目拆迁安置方案 四．万科房地产开发有限公司设计管理 1.设计管理制度设计 （1）工程设计管理制度 （2）设计图纸自审制度 2. 设计管理操作工具 （1）工程项目设计任务单 （2）设计任务修改审批表

房地产公司项目管理流程

项目工程管理流程 （一）项目工程管理流程图

1. 目的 确保项目工程建设全过程处于受控状态，使项目的质量、进度、成本及资源得到最合理的控制。 2. 适用范围 适用于开发项目建设全过程的管理和控制。 3. 术语和定义 3.1项目工程管理：就是为成功地实现项目目标而进行的全过程、全方位的计划、组织、协调与控制。 3.2工程供方：指向本公司提供用于工程的材料、设备，以及监理、施工服务的组织或个人，如供应商、承包商、监理单位统称工程供方。 3.3总承包商：主体工程土建及安装工程总承包单位。 3.4分包商：分项工程承包单位。 3.5承包商：总承包商和分包商统称承包商。 3.6供应商：材料设备供应商。 3.7三通一平：三通指水通、电通、路通，一平指施工场地平整。 4. 职责 4.1所属地产公司工程部 （1）项目前期资料准备和前期场地准备； （2）编制《项目工程建设大纲》； （3）负责履行工程合同； （4）负责对监理机构监理过程的规范性进行监控； （5）负责项目工程进度的整体安排和协调； （6）负责工程管理中工程技术问题的牵头解决，为施工过程提供技术支持和配合； （7）负责对施工过程中各承包方的现场协调； （8）负责组织对承包商的考察； （9）负责竣工验收，组织参建单位参加各阶段专项验收； （10）编制项目实施结果后评估报告。 4.2所属地产公司成本控制部 （1）组织场地平整单位招投标； （2）组织监理单位招投标；

（3）组织承包单位招投标； （4）负责材料（设备）招投标工作；提供材料（设备）样品，并建立和维护样品库； （5）负责现场收方签证办理； （6）负责办理竣工结算； （7）编制项目建安成本评估报告。 4.3所属地产公司开发部（重庆德兴设计开发部） （1）负责项目全过程的相关手续办理。 4.4工程管理部 （1）编制和修订集团工程管理制度，并按制度要求对项目工程建设过程进行监督、指导和服务； （2）参与重大工程技术问题的处理； （3）参与涉及新材料、新技术、新工艺项目和同类设备第一次使用的技术要求审核。 4.5所属地产公司项目监理机构 （1）负责对各承包方的工程进度、质量和安全文明施工的管理； （2）负责组织各分部分项工程的验收、功能性试验验收和竣工预验收； （3）监督工程和材料设备合同的履行； （4）编制项目监理评估报告。 4.6所属公司销售部 编制项目销售评估报告。 5. 流程说明 2.5.1项目实施准备阶段 （1）所属地产公司工程部根据公司的《项目开发节点控制计划》（一级计划，集团）和公司计划管理领导小组制定的《项目开发指导书》（二级计划，区域公司），结合本项目的实际情况编制《项目工程进度计划》（三级计划，项目公司）； （2）所属地产公司工程部负责红线内“三通一平”中的路通和场地平整及临设布置；开发部（重庆德兴设计开发部）负责红线内“三通一平”中的水通和电通； （3）所属地产公司负责按《工程承包商选择流程》确

【精编】房地产公司项目设计管理制度

房地产公司项目设计管理制度

管理体系文件 目录 九、项目设计管理3 项目设计管理职权分工4 项目定位与策划管理制度5 流程名称：项目定位与策划管理流程8 市场建议审批单9 设计委托与设计方案评审管理制度11 设计各阶段评审、审核要求18 流程名称：成都市区项目概念方案设计管理流程22

流程名称：异地项目概念方案设计管理流程23 流程名称：成都市区项目初步设计管理流程26 流程名称：异地项目初步设计管理流程27 流程名称：施工图设计管理流程28 流程名称：二次深化设计管理流程29 流程名称：成都市区项目设计单位招标管理流程（异地项目参照执行）30 设计评审要点32 设计评审表33 设计交流信息记录表34 施工图会审与技术交底管理办法35 流程名称：施工图会审管理流程41 图纸交接记录42 施工图审核要点43 施工图交底纪要44

设计变更管理制度45 流程名称：设计变更控制流程48 流程名称：设计改进管理流程49 设计变更申请及审批单50 设计变更通知单52

九、项目设计管理 1、项目设计（产品设计）是房地产开发的重要工作之一，项目设计管理体系是公司管理体系的重要组成部分，是项目管理的重要内容之一。加强项目设计管理有利于提高产品的设计质量，有利于减少设计变更和工程洽商，有利于实现项目进度、造价控制指标。 2、本部门内容体现了以下指导思想： （1）产品研发创新能力是公司应具备的核心能力之一。创新的产品设计能极大地提高项目的竞争力，并能极大地提高项目的附加值，进而能缩短项目的销售时间，提高项目的利润率。 （2）在设计单位对项目的理解深度、责任心与开发商还难以比拟的情况下，在设计单位的设计能力有限的情况下，公司必须持续地加强产品定位、设计创新和设计策划能力。 （3）选择境内外著名的设计机构有利于提高项目的销售力。加强对设计机构的选择管理有利于提高设计质量、降低设计费用。 （4）设计变更通常会导致工程进度的延迟和工程造价的增加。加强设计评审管理有利于提高设计质量、降低设计变更的数量。 （5）产品设计是一项不断总结、提高的过程。加强设计改进管理有利于发现项目设计的缺陷，有利于持续提高产品的设计

房地产项目的规划设计要点与管理研究

房地产项目的规划设计要点与管理研究 发表时间：2019-09-04T17:08:58.247Z 来源：《工程管理前沿》2019年10期作者：宁尚1 李元2 [导读] 自改革开放以来，我国社会主义市场经济的发展水平越来越高，房地产在我国经济中的地位与日增高， 1、山东百库教育科技有限公司，山东济南 250000 2、济南四建（集团）有限责任公司，山东济南 250000 摘要：自改革开放以来，我国社会主义市场经济的发展水平越来越高，房地产在我国经济中的地位与日增高，而中国百姓对于自身住房的品质要求也相应提高了，不仅要求有一个合适的房子居住，更重要的是住的舒适安全，房子的地理位置与内部设计就变得尤为重要了。笔者接下来着重阐述一下规划设计房地产项目时需要注意的要点，同时也分析了房地产项目相应的管理问题。关键词：房地产；规划设计要点；管理房地产项目实质上就是根据当下客户的实际要求将住房进行合理的设计，而对于它的管理其实就是严格把控相关程序。在21世纪的今天，我国房地产业竞争十分的激烈，相关的企业如何在这种大环境中生存下来并且取得一定的傲人成绩，是一个相当重要的问题。在企业内部的改革以及在项目过程中的改革都已经得到了重视并且正在各个企业中实行。 一、住房设计要点首先，因为所有的住房都是给人们居住的，所以第一个要考虑的就是一定要以人为主进行设计。一些没有经过精心设计的住房在交付给业主之后一定会给他们带来很多麻烦。比如许多高档小区住房面积很大，却缺少了居民休闲娱乐的设施和场地，而那些价格较低的楼房根本就是故意忽略公共设施，最常见的就是停车位少，业主不得不将私家车停放在远处。综上所述，项目负责人在初期规划的时候一定要将人们的实际诉求全部考虑到。其次，必须要对项目有一个明确的定位，这可以说是关系到它最终的成功与否。如果相关企业不按照自身项目的准确定位进行相应的设计，那么最后设计出来的项目必定是无用的。比如，如果一开始公司想要针对白领们开发一套中小户型的小区，然而最终相关负责人却给出了一个有园林景观的中型的方案，里面的庭院面积甚至于达到了上万平米，而且还有观赏性的游泳池、喷泉等等，从根本上来说，这完全不符合最初的定位，这种豪华的住宅普通的白领根本买不起。再者，一定要将住宅建筑师和小区开发商的关系协调好，他们两者之间既是敌对者又是彼此亲密合作的伙伴。实际上，一个房地产的项目从最初的运作到最后的交接给住户，是一个非常的艰苦的过程，在这一过程中，业主和建筑师肯定会有各种的矛盾和冲突，所以彼此之间必须要相互理解。一个是很多的开发商其实自身的文化程度并不是很高，对于建筑的一些专业知识并不是很了解，另一个就是一些建筑师对于项目的相关的市场运作等等一系列程序也是很陌生，从而导致不能完全参与。这样最后就容易形成一个很被动的局面，即开发商只管策划和施工，而建筑师则只顾设计。在实际中，两方都应该拓宽自身的视野，多学习一下相关的知识，共同交流，完美的完成一个项目。 最后，在最初的设计中一定要有一个节约成本的原则，以求用最小的代价取得最大的利益。在规划的时候，要着重注意三个方面，第一是地皮，当今我国的土地资源短缺，在建房的时候一定要节约土地；第二是节约能源，可以适当的采取新技术；第三就是要节约材料，施工过程中使用大量建筑材料，切不可浪费，要合理使用。 二、项目管理研究第一，全面调研。市场实际需求是房地产运作的立足点，而其变化最主要的原因就是开发商和新闻媒体的宣传与引导。所以，在一开始的规划阶段，企业需要深入研究当下市场的实际需求以及项目定位对象的实际情况；在施工建设的时候一定要调查好针对群体的实际需求，按照他们的要求进行施工建设；在最后的销售阶段，细致调查分析消费者消费心理进行有针对性的介绍。综上所述，一个项目的最终成功离不开前期的调研。第二，在一个房地产项目实行的时候，企业要建立一套完整的管理体系，组织好员工，并且进行合理的分工，确保项目平稳高效运行。比如组织人员负责项目的调研，设计等工作，保障人员负责施工过程中的人员、相关设备等，而后勤人员主要负责项目的协调和跟进工作。 第三，在一个项目真正的施工过程中，为了保证可以按计划顺利进行并且按时完工，需要随时对项目的进程跟进。最开始要依据项目规划制定好总的计划，然后依据实际和项目的特点做好分计划。在施工的时候，企业要专门排遣负责人及时仔细查看项目进度，确定各项工作按照实际计划进行，一旦出现问题导致工程偏离了实际方案，一定要快速的找到原因所在，并且及時的进行改正，让工作回归到正轨。 第四，在确保进度的同时一定也要保证项目的质量，毕竟住房是永久性产业，最初建设的质量直接影响到后期业主的入住和物业等问题，所以从一开始就要从源头上杜绝一些可能出现的问题。一些开发商在建设的时候往往不顾工程质量只赶进度，然而这种工作方式很容易出现问题，一旦发现问题最后肯定会影响到公司的整体利益。所以企业必须要对整个项目进行全方位的监察，让施工方按照图纸和合同严格施工，注重进程和质量一致。第五，根据以往真实的数据来看房地产规划阶段的成本占到了很高的比重，所以在对工程造价严格控制的时候一定要注意最初的设计阶段的资金投入，这一阶段的投入是整个房地产项目最为关键的一个环节。最好做到以下几点：首先，制定一个投资标准，设计的时候成本确保在这一范围内；再就是设计变化尽量要少发生，如果一定要更改计划，那么必须要与各个部门协调好。第六，人员管理。人们必须要知道一个既定的事实，即市场中所有运行的项目工作其实都是需要现实中的人来操作完成的，员工是房地产项目顺利完成的基础和保障，在一开始的项目计划阶段，人力更是十分重要的。一个大的项目最需要一个高效的团队来指挥完成，各方之间彼此协调进行工作，发挥自身的智慧和工作的积极性，做好规划设计方案，有一个预期的目标。 三、结束语房地产项目的设计从实质上来说是一个具有很强的专业技能的工作，不仅要按照实际需求和法律规定严格进行设计施工，还要突出一定的重点，给出一个最佳的方案，同时根据管理过程中可能出现的问题还要有针对性的给出有效措施，这样才能促进房地产业的长久发展。 参考文献：

设计管理要点

第一章总则 第一条为了适应承德建龙机构调整后新建、扩建项目管理的需要，与公司集中一贯的管理模式，在新建、扩建项目建设中有效控制工程建设及质量的实施，强化设计管理中最大限度地发挥投资效益，结合公司的发展及实际制定本要点。 第二条凡属承德建龙的新建、扩建，均应按照此要点进行设计管理。 第三条设计管理处是代表公司对新建、扩建等阶段实施设计管理的职能部门。 第二章项目立项 第四条凡需公司批准立项的建设项目，必须先由项目单位论证项目的投资可行性，编写项目建议书、填报项目立项申请表（立项申请表详见附件五）。 第五条项目建议书的内容：（项目建议书模板参考《建龙钢铁有限公司工程项目建议书》） 1、项目概况 2、项目的提出：分（1）、项目提出的必要性（2）、项目建议书内容 和编制依据（3）、项目建设的意义和有利条件 3、市场需求分析（分析报告） 4、技术经济指标 5、建设条件 6、建设方案 7、项目经济评价 8、工程建设进度 第六条设计管理处收到项目单位编写的项目建议书和填报的项目立项申请表后，组织相关的专业技术人员进行考察与评估，评估通过后，

报请公司领导审批后报控股公司批准立项。 第三章设计任务书 第七条立项被批准后，应根据项目建议书对设计任务书所填报的内容、技术条件等进行审核。审核中若发现存在内容填报有误、技术条件不成熟、设计参数、投资有误等问题应将设计任务书退回项目单位重新办理。审核合格后报公司领导批准（设计任务书详见附件六）。 第八条凡经公司领导批准的设计任务书不得随意更改，若需对原设计任务书内容进行改动时，必须重新填报并办理立项审批手续。 第四章设计委托 第九条设计任务书是设计管理处委托设计的依据。设计委托合同是设计管理处对设计单位管理的依据。 第十条设计管理处在委托设计前应审查设计单位的资质。 第十一条设计单位的确定采用招（议）标形式。设计管理处应按设计任务书的内容和要求，向三家（含三家）以上的设计单位发出招标书。在收到设计单位投标书后，由设计管理处组织有关单位进行评定，并将综合评定意见上报公司。待公司批准后再与设计单位签订设计委托合同。 第十二条对于设计难度大或时间要求紧，以及其它特殊原因，不宜采用设计招标的建设工程项目，在报请公司领导批准后，可直接与选定的设计单位进行议标并签订设计合同。 第十三条设计管理处负责设计合同的全面履行。对其费用支付，设计管理处根据合同有关条款对设计单位的付款申请书进行审查，确定付款金额后，填资金计划单提交财务处，进入公司的资金平衡。付款时必须要求设计单位提交正式发票（同时携带同等数额的收据、法人授权委托、及身份证复印件）作为付款凭证，否则不予付款。 第十四条财务处以设计管理处提交的付款计划和合同作为付款依

房地产项目设计管理要求

房地产项目设计管理要求 集团设计中心在事业部主管领导的指导下全面负责事业部的设计管理工作，使项目设计管理和操作程序规范化和制度化，保证设计管理和操作全过程的计划性和有效性。 项目公司(总经理)在本管理制度中项目公司总经理负责项目设计横向跨专业操作管理，统筹、协调项目设计部与横向部门之间的工作，负责组织建立项目公司层面的设计管理制度及实施细则。 集团设计中心 1 设计中心负责前期设计研究工作，并配合事业拓展部前期土地开发拓展工作。 2 设计中心对事业部所属项目公司开发的所有房地产项目的产品设计工作负有相应的指导、检查和监督的职能。 3 设计中心负责搭建专业管理平台、建立设计管理制度和设计各阶段管理流程，根据事业部的发展及时进行补充、修改和完善。 4 设计中心对设计管理过程中的各项主要管理环节及关键控制点进行审核。 5 设计中心将定期抽查各项目公司制度执行情况、项目设计部工作执行情况每个季度一次）。 6 设计中心将不定期对各项目公司进行拉练式检查，对出现的问题提出纠正建议并监督整改；对好的做法总结案例进行推广。 7 对于特殊操作方式、重要流程节点进行讨论，对项目设计的主要阶段性成果进行评审，以会议纪要的形式确定或确认。 8 本管理制度的执行监控责任人为设计中心设计总监和项目公司总经理，本制度在执行中发生意见分歧由事业部主管领导裁决。

项目公司设计部 1 执行万科地产设计管理制度及各阶段设计流程， 2 负责编制项目公司层面的设计管理制度及实施细则。 3 负责现场跟踪服务，解决现场技术问题。 设计管理内容 1 设计计划管理 1.1 设计计划的制定:项目公司设计部负责编制《项目整体设计周期计划》、《年度设计进度计划》和《季度设计进度计划》并与对应项目的《项目整体经营计划》和《项目年度经营计划》保持一致。设计中心审核，项目总经理审批。 1.2 设计计划的执行 （1）设计计划一经制定实施，即成为房地产项目开发及产品设计工作的原则性工作纲领，各项目应严格执行。 （2）设计中心和项目总经理、项目设计部应建立起积极有效的沟通和协调途径（例会、文件、表格、模板、会议纪要等），保障设计计划得到有效的贯彻执行。（3）事业部的计划部项目专员参与计划协调和督办。 1.3 设计计划的跟踪和调整 （1）设计中心对项目设计计划的执行情况进行定期跟踪和总结，项目设计部以设计工作月报、季报和年报的形式提交设计中心审核并汇总。 （2）根据整体战略和年度计划要求、市场形势、项目进展等方面的变化情况，《项目经营计划》进行必要调整后，设计计划在整体或局部上已经不适用时，项目设计部根据实际情况进行设计计划修定，设计中心审核，项目总经理审批。

房地产项目的规划设计要点与管理

房地产项目规划设计要点 1、总体开发设想 房地产商在拿到项目用地后，结合政府对于项目用地的控制性详细规划，地块未来的发展方向，周边配套设施、其他项目的定位、物业种类等等因素。在结合自身企业的发展规划来制定本地块的项目定位。而在实际操作中主要从以下几个重要环节着手： （1）、企业现金流测算与把握； （2）、政府的控制规划； （3）、项目的土地条件； （4）、销售的速度； （5）、客户的群体的调查； （6）、房屋的单价、总价构成； （7）、开发商擅长的开发类型； （8）、开发商要求的利润和品牌，结合以上七点，基本能把项目定位问题解决。而后在根据政府要求的建设周期、项目所在地的市场行情、公司的现金流等等指标，制定合理的开发周期。 2、总体规划构思 项目的总体规划理念是房地产规划设计是重要的控制要点之一。规划理念直接决定一个项目的优劣和后期销售速度等等诸多事项，房地产开发商邀请设计师结合项目地块的项目定位和开发计划，提出符合项目定位的设计理念，通过多轮的比较与研讨，最终确定项目的总体规划设计理念。而如今随着社会的发展，信息化时代带来的便捷，设计师对于项目的规划研究是更时尚、更人性化，项目的设计之初都是紧紧围绕着“以人为本，服务于人”的中心设计思想出发，随着项目的不断深入，设计理念也在不断的完善和升华，如今比较流行的规划设计理念有“BLOCK社区、新都市注意等等。总之，项目的总体规

划理念是一个项目的总体纲领，是项目后期各项工作的根本依据。3、道路系统规划 路网是一个城市发展的骨架，只有便捷合理的路网设计才能提升整个城市的通畅感和品质感，居住小区或是城市综合体也同样遵循这一理论。设计合理使用便捷的路网系统设计是项目规划设计的要点之一。目前，国民经济发展良好，人们生活水平普遍提高，私家车增长较快，一家一部车，甚至一家几部车，车辆的增加不仅仅给城市道路带来较大的压力，同时也对居住小区提出了较高的要求。为了使小区内行人安全，行车对人无干扰，路网规划时设计人车分流道路系统，即车行道路系统和人行道路系统分开，汽车入小区后直接下地下车库或是地上停车位，减少车辆在小区内道路上行驶。随着汽车数量的日益增长，不仅对小区的道路系统要求设计合理，同时对小区的停车车位数量要求满足汽车的增长。为此，政府相关部门也在居住区开发设计时对小区车位数量的设置做了明确规定，基本上是每120m 要配置一个车位。居住区道路系统规划设计除了人车分流设计外，还应对步行系统的无障碍设计、系统的可达性等等做详细合理的系统设计。4、配套公共服务设施系统规划 为提高项目的附加值，增加销售卖点，为后期客户带来便捷、舒适的生活氛围，项目配套公共服务系统的规划设计显得尤为重要。人们的生活不仅仅只是买个房子睡个觉，还需要买菜，购物，娱乐等等一系列的其他活动。而项目的公共配套正是为了解决这一系列需求而设置，因此，房地产开发在项目前期规划设计时应根据项目地块居住人口的数量，合理设置公共配套服务设施，要求数量合适，分布合理，以便方便每位小区居民，同时在规划设计时应考虑后期管理和经营的相关问题。 5、竖向规划 项目的场地竖向规划看似简单，其实是一项十分重要的工作，它