大、中、小型房地产开发有限公司管理制度(经营计划管理制度)
XX房地产开发有限公司管理制度
制度名称经营计划管理制度编号JH-ZD02
目录简述
第1章总则
第2章经营计划组织机构
第3章年度经营计划内容及要求
第4章年度经营计划编制过程
第5章经营计划执行监控
第6章经营计划调整
第7章经营计划执行情况总结
第8章项目开发总体计划编制
第9章项目开发总体计划调整
第10章项目评估
第11章附则
附件一：公司年度经营计划模板
附件二：项目部年度经营计划模板
附件三：公司各部门年度职能工作计划模板
附件四：年度经营计划指标类别表
附件五：年度经营计划主要指标审批表
附件六：年度经营计划审批表
附件七：月度经营计划执行情况统计表
附件八：年度经营计划调整建议审批表
附件九：年度经营调整计划审批表
附件十：项目主要节点建议审批表
附件十一：项目开发总体计划审批表
附件十二：项目开发总体计划模板
附件十三：项目开发总体调整计划审批表
附件十四：项目开发总体计划调整建议审批表
附件十五第二次项目计划会议内容
修改时间修改页码修改状态修改人审批人
编制人：日期：审核人：管理提升工作小组
日期：-
批准人：
日期：
版本号：版
经营计划管理制度
第一章总则
第一条为贯彻公司发展战略，加强公司及各项目部经营管理的计划性和严肃性，规范公司的经营计划管理工作，特制订本制度。
第二条公司经营计划管理应遵循“统一筹划、分级管理、权责结合”的原则，进行总量调控和管理。
第三条本制度包括年度经营计划制订与调整及项目开发总体计划的制订与调整，项目开发总体计划是年度经营计划的基础，也是年度经营计划实现的保障。
第二章经营计划组织机构及职能
第四条公司的经营计划组织和决策机构组成包括公司领导、综合计划部、项目部、公司各部门。
第五条公司领导是公司年度经营计划决策者，其职责包括：
（一）审批公司及各项目部年度经营计划；
（二）确定经营计划编制方针和程序；
（三）审批公司调整的年度经营计划；
（四）审批项目开发总体计划；
第六条公司综合计划部是公司经营计划的组织部门，其职责包括：
（一）传达公司确定的公司总体经营管理方针、总体目标；
（二）起草、修订、下发经营计划的指标类别、格式；
（三）审核公司各部门、各项目部年度经营计划提案；
（四）制订公司的年度经营计划草案；
（五）制订公司月度、半年度、年度经营计划分析报告；
（六）监控公司各部门、各项目部的经营计划执行情况,提供考核依据；
（七）负责组织项目开发总体计划的制订；
（八）负责组织项目开发总体计划的调整；
（九）负责计划管理其它相关事项。
第七条各项目部经营计划主要职责包括：
（一）与综合计划部共同制定项目开发总体计划；
（二）制订、修订本项目主要经营指标和年度目标及季度、月度、周计划;
（三）按照计划要求组织计划执行工作。
第八条各部门的经营计划主要职责包括：
（一）制订、修订本部门主要经营指标和年度目标及季度、月度、周计划;
（二）按照计划要求组织计划执行工作。
第九条经营计划编制一级责任中心为公司，二级责任中心为公司各部门、各项目部。
第三章年度经营计划内容及要求
第十条公司年度经营计划必须包括以下内容（模板见附件一）：
（一）公司上一年度经营计划执行情况总结；
（二）公司战略发展目标；
（三）公司内外部环境分析与预测；
（四）公司主要年度经营策略和目标；
（五）公司实现目标的措施规划；
（六）公司风险分析及相应对策准备；
（七）其它说明。
第十一条各项目部年度经营计划必须包括以下内容（模板见附件二）：（一）各项目部上一年度经营计划执行情况总结；
（二）各项目部内外部环境分析与预测；
（三）各项目部主要年度经营策略和目标；
（四）各项目部实现目标的措施规划；
（五）各项目部风险分析及相应对策准备；
（六）公司要求的其它项目部经营管理重要信息；
（七）其它说明。
第十二条公司以下部门需要制订公司专门计划如下：
（一）项目拓展部负责制订公司年度市场拓展及土地储备计划；
（二）营销客服部负责制订公司年度销售计划；
（三）设计管理部负责制订公司年度设计工作计划；
（四）成本合约部负责制订公司年度招标计划、年度甲供材料采购计划；
（五）财务部负责负责组织制订公司年度筹资计划、年度资金支出计划、年度财务预算、；
（六）人力资源部负责制订公司年度人力资源规划、年度招聘计划、年度培训计划；
（七）综合计划部需负责制订公司年度流程制度制定及优化计划。
第十三条公司各部门应制订相应部门年度职能工作计划，必须包括以下内容（模板见附件三）：
（一）上一年度职能工作计划执行情况总结；
（二）公司战略对相应职能及部门发展的要求；
（三）相应职能工作计划及主要举措；
（四）部门主要年度管理和支持服务目标；
（五）部门工作计划及主要举措；
（六）其它说明。
第十四条年度经营计划编制必须符合以下要求：
（一）年度经营计划中重大工作内容应该逐项列出，并制订工作进度表；
（二）各项计划指标确定部分和预测部分应该明确分开，尽可能压缩预测范围（例如将已经签署合同的业务和不确定业务分开列明），同时要详细说明预测过程和依据；
（三）计划中包含的各项数据要尽量明细。
第四章年度经营计划编制过程
第十五条为提高年度经营计划编制可执行性，充分吸取各方面意见及考虑各方面因素，年度经营计划工作应从每年11月1日前开始进行，到12月20日之前编制完成。编制采用“三下两上”的编制方式。“下”指年度经营计划命令链从公司最高层从上往下传达贯彻，“上”指最基层意见从下往上反
馈。
（一）“第一下”：指首先由公司领导提出年度经营计划总体目标及编制原则并由综合计划部向二级责任中心分解贯彻，作为年度经营计划编制的总纲；
（二）“第一上”：是指二级责任中心根据公司年度经营计划编制方针和实际情况编制本单元的年度主要经营指标，上报公司综合计划部，由综合计划部报公司领导审批；
（三）“第二下”：是指公司综合计划部根据年度经营计划主要经营指标审批结果，提出计划编制原则下发至二级责任中心，二级责任中心据此编制相应的年度各部门工作计划和各项目部年度经营计划；
（四）“第二上”：是指二级责任中心将编制完毕的本单元年度计划，上报综合计划部，综合计划部负责汇总并编制公司年度经营计划，报副总经理、总经理进行审核审批；
（五）“第三下”：是指公司综合计划部根据公司领导审批通过意见形成公司年度经营计划决案并组织下发二级责任中心，并遵照执行。
第十六条“第一下”过程（总用时应少于7日）：
（一）公司领导根据公司战略目标及上一年度目标完成情况和市场情况在每年11月3日前提出下一年度经营计划总体目标：包括总体销售收入目标、总体利润目标及对项目部、公司各部门的宏观要求等，可采用口头方式提出也可采用书面形式提出（公司总经理在提出总体目标前可于10月底到11月初由综合计划组织召开公司二级责任中心研讨会，主题是对下一年工作目标进行展望，通过研讨会对下一年总体目标思路进行梳理完善）；
（二）公司领导同时应提出年度经营计划总体编制原则：如对增长率、利润率等指标是否有强制性要求等；
（三）综合计划部在3日内按照公司领导提出的总体目标要求对计划进行分解，对公司各部门、各项目部目标提出要求，并颁发编制年度经营计划编制通知，并下发到公司各部门、各项目部，“第一下”过程结束。（见附件四）第十七条“第一上”过程（总用时应少于15天）：
（一）各二级责任中心接到综合计划部年度经营计划编制通知后，按照通知中分解的目标或要求，根据实际情况在3日内进行研究，制订出本单元年度
主要经营指标，各项目部指标应包括销售收入、利润、工程主要进度指标等，公司各部门根据各自主管业务提出具体经营指标；
（二）各二级责任中心将本单元主要经营指标报综合计划部，综合计划部3日内根据公司领导总体目标要求及实际情况调整和汇总年度主要经营指标；
（三）由公司领导进行审批；（年度经营计划主要指标审批表见附件五）（四）审批通过后“第一上”结束；
（五）审核或审批不通过，则由综合计划部进行重新汇总和修改，并于2日内再次报审。
第十八条“第二下”过程（总用时应少于10天）：
（一）公司领导审批通过主要经营指标后，由综合计划部将指标细化，并明确年度经营计划编制原则及要求下发各二级责任中心；
（二）各二级责任中心根据通知中各项主要指标并结合实际情况开始编制本单元年度经营计划，“第二下”过程结束。
第十九条“第二上”过程：（总用时应少于15天）
（一）各二级责任中心编制完成本单元年度经营计划草案后，报综合计划部；
（二）综合计划部进行汇总形成公司年度经营计划后进行审核修改，最终完成年度经营计划草案；
（三）由综合计划部组织召开各二级责任中心年度经营计划及公司年度经营计划草案专题会议，对各二级责任中心及公司年度经营计划草案进行多方论证；
（四）通过专题会议审核后由公司领导进行审批；
（五）公司领导审批通过后“第二上”过程结束，审核或者审批不通过则由综合计划部在2日内进行修改后再次上报。（年度经营计划审批表见附件六）第二十条“第三下”过程（从12月20日起）：
（一）公司领导审批通过后，综合计划形成各二级责任中心及公司年度经营计划决案；
（二）将各二级责任中心及公司年度经营计划决案组织下发至各二级责任中心；
（三）公司各部门、各项目部据此开始执行相关年度经营计划。
第五章经营计划执行监控
第二十一条公司在执行计划时，坚持“权责分散，监督集中”的原则，即计划内的经营权下放给公司各部门和各项目部，综合计划部集中掌握监控权。
第二十二条各二级责任中心负责人应组织分解年度经营计划指标，并加强对其下属执行过程的监督和指导力度，以确保公司总体年度经营计划能得到有效落实。
第二十三条各二级责任中心负责人必须安排相关人员每周五按照既定的格式填写并向公司综合计划部报送本周计划工作完成情况及下周工作计划表，由综合计划部汇总分析完成周报分析，逢月末完成月报分析（二级责任中心提交周报表格详见附件七）。
第二十四条公司综合计划部是公司经营计划执行情况的汇总部门，是公司对计划执行过程进行日常管理、监控和分析的主管部门，其相关监控工作职责如下：
（一）负责收集汇总各责任中心计划执行过程中的各种计划执行信息，并于每周一将执行情况统计结果和简要分析说明报相关领导；
（二）负责牵头并组织有关部门对各责任中心的计划执行情况进行检查监督；
（三）负责撰写计划执行综合分析报告，报各相关领导。
第二十五条综合计划部每周一组织召开公司级项目推进会议。会议主持人为综合计划部总监，出席会议人员为公司各二级责任中心副经理级以上人员，并根据实际情况适当扩大参会人员范围。主要内容是：
1．综合计划部汇报公司及各项目上周主要工作进展；
2. 各部门汇报近期重点工作进展及工作计划；
3．各项目部牵头人汇报上周重点工作进展及工作计划；
4．各部门汇报上周重点工作进展及工作计划；
5．综合计划部提出近期需重点落实并跟进工作。
第二十六条综合计划部每月末组织召开一次总经理办公会（与项目推进会合并），时间另行确定。主持人为公司总经理，参加人员为公司副总经理、
各二级责任中心负责人，并根据实际情况适当扩大参会人员范围。主要内容除“第二十六条”所述之内容外，还包括月度计划完成情况汇报、工作预警等内容。
第六章经营计划调整
第二十七条综合计划部对年度经营计划执行情况进行监控，如果执行情况与计划情况发生了较大偏差，出现下列情况，由综合计划部提出对年度经营计划进行调整的建议。
（一）外部环境发生了较大变化，已经无法按照原定计划执行；
（二）公司战略进行了调整，确立了新的发展重点，确定不按照原定计划进行执行；
（三）实际执行情况与原制订年度经营计划偏差较大，无法按照原计划执行的；
（四）公司年度经营计划已经提前完成，需要制订新的计划指导下一步工作的；
（五）公司主要领导岗位发生异动的。
第二十八条调整建议的审批过程如下：（年度经营计划调整建议审批表见附件八）
（一）由综合计划部提出对年度经营计划进行调整的建议；
（二）经综合计划部组织各二级责任中心召开专题会议审议；
（三）报公司领导审批。
第二十九条公司领导审批通过的调整建议由综合计划部按照年度经营计划制订过程第二十条至第二十二条过程（“第二下”到“第三下”过程）进行调整和审批。（年度经营调整计划审批表见附件九）
第七章经营执行情况总结
第三十条年度经营计划执行情况分析会每半年举行一次，第一次在七月中旬举行，主要针对上半年工作进行总结并对下半年工作进行部署安排，第二次在十二月底或次年一月中旬（与年度工作总结会合并）举行，其中，涉及
计划执行情况分析内容是针对下半年及全年的计划执行情况进行总结，对下一年度工作进行整体计划安排。
第三十一条各部门、各项目部应在会前收集基础数据，编写本单元年度（半年度）经营计划总结报告，内容主要应包括：
（一）年度经营计划执行情况；
（二）重大差异事项及说明；
（三）年度（半年度）经营环境及原因分析；
（四）主要经营管理举措；
（五）对下一年度（下半年）经营的展望和基本思路。
第三十二条综合计划部应在会前收集各项经营数据，编写公司年度（半年度）经营计划执行分析报告，内容主要应包括：
（一）公司年度经营计划执行情况；
（二）重大差异事项及说明；
（三）年度（上半年）主要经营管理举措分析；
（四）二级责任中心经营计划执行情况及原因分析；
（五）主要问题及隐患分析、对策与建议；
（六）对下一年度（下半年）经营的展望和基本思路。
第三十三条年度（上半年）经营计划执行分析会由综合计划部负责组织，上半年经营计划执行分析会由公司领导及各二级责任中心副经理级以上人员参加，年度经营计划执行分析会（包括在年度工作总结会之中）由公司领导及全体人员参会，主要内容是：
（一）二级责任中心对本单元年度经营计划执行情况进行自评；
（二）综合计划部汇报公司年度经营计划执行情况；
（三）副总经理对年度经营计划执行情况进行总结；
（四）总经理对下一年度经营提出指导思想及总体要求。
第八章项目开发总体计划编制
第三十四条确定获得土地后或公司内部立项后，应立即开始编制项目开发总体计划，并在10日内编制完成。
第三十五条项目开发总体计划中应明确总体计划目标，分阶段开发情况、资金回笼、安全生产、利润、销售收入等总体目标，目的是为项目后续工作开展提供总体指导，应尽量考虑到各方面因素对项目开发进程的影响。
第三十六条项目开发总体计划应参考《项目可行性研究报告》、项目开发目标、市场运作及实际市场、资金等情况综合考虑制订，应采用网络计划方法（目前以p3软件为平台）进行编制与优化。
第三十七条项目开发总体计划制订后需要根据实际情况在项目进展中定期或不定期不断予以调整使之不断优化，以取得建设工程规划许可证为节点，此总体计划分两个阶段：项目前期策划阶段的计划编制、优化、过程检查和调整；项目实施阶段的计划编制、优化、过程检查和调整。第一阶段由综合计划部负责，第二阶段由项目部负责，。
第三十八条项目开发总体计划制订过程为：
（一）项目拓展部获得土地后2天内根据实际获得土地情况、《项目可行性研究报告》结论提出项目开发主要节点建议，主要节点应包括项目前期开发工作完成节点、项目开工时间、开始销售时间、项目结束时间等；
（二）由综合计划部组织召开会议进行审议，公司领导进行审核、审批（项目主要开发节点建议审批表见附件十）；
（三）审批通过后，由综合计划部组织相关部门开始制订项目开发总体计划，相关部门包括项目部、营销客服部、设计管理部等部门；
（四）相关部门编制完成相应部分计划后，综合计划部提交总经理办公会进行决策及审批；（项目开发总体计划审批表见附件十一）；
（五）审批通过后形成项目开发总体计划定案。项目公司及各部门按照总体计划要求开展工作（项目开发总体计划模板见附件十二）。
第三十九条在项目开发总体计划制订过程中，项目部需负责编制工程开发计划，主要内容应包括：
（一）工程前期开发计划，包括前期各项证照办理时间等（此项可由项目公司提供协助）；
（二）施工主要节点计划（包括项目开工、±0.000、主体封顶、外排栅拆除完毕、园林市政进度控制点、管线敷设）；
（三）项目各项专业验收、综合验收、项目交付使用预计时间等；
（四）与工程相关的招标计划。
（五）其他内容。
第四十条在项目开发总体计划制订过程中，营销客服部负责编制销售计划及销售节点，主要内容应包括：
（一）项目产品策划计划；
（二）项目整体营销方案计划；
（三）项目初步销售计划，预计销售完成时间；
（四）其他内容。
第四十一条在项目开发总体计划制订过程中，设计管理部负责编制设计计划，主要内容应包括：
（一）项目总体设计计划；
（二）项目方案设计时间安排；
（三）项目施工图设计时间安排；
（四）各项专业设计时间计划
（五）与设计相关的招标计划
（六）其他需要的内容。
第四十二条公司财务部负责编制项目总体资金计划，项目融资计划，主要内容应包括：
（一）考虑公司财务资金实际情况并根据开发阶段投资需要拟定项目总体资金计划；
（二）根据资金计划拟定项目融资计划。
第四十三条在项目开发总体计划制订过程中，公司各部门或项目部还需进行相关工作：
（一）项目部及各部门应根据需要提报招标需求，由成本合约部编制或补充进《年度招标计划》；
（二）人力资源部制订项目部的人员配备计划，并补充进入年度招聘计划中，开展人员招聘等工作；
（三）其他部门对项目开发总体计划制订工作提供支持。
第九章项目开发总体计划调整
第四十四条在项目进行过程中，由于下列各种情况造成项目开发总体计划不能按照原计划完成的，可对项目开发总体计划进行调整：
（一）方案设计完成后；
（二）国家及地方政策发生重大变化的，使得项目无法按照原计划进行，需作重大调整的；
（三）后续执行中发现原定总体计划与实际情况偏差严重，无法按照原定项目开发总体计划执行的；
（四）公司战略或年度经营重点发生变化，决定不按照原计划执行的；
（五）开发过程中遇到重大困难，造成关键节点时间延误一个月以上的；
（六）总经理认为应对总体开发计划需要进行调整的。
第四十五条项目规证取得后3日内，由综合计划部组织召开项目开发总体计划调整会议，总经理、副总经理以及各部门、各项目部副经理级以上人员等相关人员参加会议（会议主要内容参加附件十五），对项目开发总体计划进行调整，主要程序如下：
（一）项目部对项目总体开发计划提出调整建议；
（二）审议调整建议；
（三）出现分歧的，由综合计划部负责协调，并由总经理最终决定；
（四）会后2日内项目部完成具体修改工作，综合计划部给予配合，形成调整后的项目开发总体计划，报副总经理审核，总经理审批；（项目开发总体调整计划审批表见附件十三）
（五）审批通过后项目部按照调整后的项目开发总体计划进行工作。
第四十六条取得规证前，各部门、项目部就应考虑开发总体计划调整建议，在初步设计结束后调整会议前2天，项目部需分工负责提出如下调整建议报综合计划部：
（一）项目部根据实际情况提报项目总体开发计划总体调整建议；
（二）由营销客服部提报项目营销计划修改建议；
（三）由设计管理部提报项目后续各项设计计划调整建议；
（四）项目部工程管理负责人提报项目施工计划调整建议；
（五）成本合约部提报项目招标计划；
（六）人力资源部提报人员招聘计划；
（七）财务部提报项目资金计划及融资计划调整建议；
（八）其他各部门提出相关意见。
第四十七条项目开发总体计划其他调整由综合计划部负责组织，根据需要不定期进行调整，一般应与年度经营计划调整同时进行，调整过程为：（一）由项目部负责提出调整建议，报综合计划部进行审核；（项目开发总体计划调整建议审批表见附件十四）
（二）在月度项目推进会议上由各部门负责人审核通过后，由总经理进行审批；
（三）总经理审批通过后由综合计划部负责组织制订调整后的项目开发总体计划，并按照四十八条程序进行制订及审批；（项目开发总体调整计划审批表见附件十三）
（四）审批通过后项目部及公司各部门按照新的计划执行。
第十章附则
第四十八条本制度未尽事宜或与新颁布的法律法规、其他有关规范性文件的规定冲突的，以法律法规、其他有关规范性文件的规定为准。
第四十九条本制度由综合计划部进行起草与修正，由公司相关部门进行审核，副总经理批准后发布执行。
第五十条本制度自发布之日起生效，原有相关制度如与本制度冲突，以本制度为准。
第五十一条本制度的解释权属于综合计划部。
附件一：公司年度经营计划模板
表单编号： JH-ZD02-BD01
附件二：项目部年度经营计划模板
表单编号：JH-ZD02-BD02
附件三：公司各部门年度职能工作计划模板
表单编号：JH-ZD02-BD03
附件四：年度经营计划指标类别表
附件五：年度经营计划主要指标审批表
报送部门：经手人：报送时间： NO：
表单编号：JH-ZD02-BD05 备注：1、组织相关部门召开的专题会议纪要及会签表（表JH-ZD02-BD04）应附于本表之后。
2、公司相关部门审议意见由综合计划部根据公司相关部门审议结果归纳，并由综合计划部负责人签名确认。
3、如有需要，可另附表。
附件六：年度经营计划审批表
报送部门：经手人：报送时间： NO：
表单编号：JH-ZD02-BD06
备注： 1、组织相关部门召开专题会议纪要及会签表（表JH-ZD02-BD04）应附于本表之后
2、公司相关部门审议意见由综合计划部根据公司相关部门审议结果归纳，并由综合计划部负责人签名确认。
3、如有需要，可另附表
集团公司经营计划管理制度.doc
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目录
第一章总则 第一条为了加强公司经营计划管理，促进公司快速健康发展，特制定本制度。 第二条公司经营计划横向划分为年度经营计划、季度经营计划与月度经营 计划三个层次；纵向划分为集团公司计划、总部职能部门计划、子公司计划和子 公司、事业部、下属部门计划等多个层次。 第三条公司建立“上下结合拟定、推进计划” 的计划管理体系，按照 PDCA （计划、执行、监督检查、调整）循环实施管理。
第二章经营计划管理组织体系 第四条集团公司设立经营计划会，指导公司年度、季度经营计划的编制，对计划进行综合平衡，监督检查计划执行情况，负责计划的调整。 第五条年度、季度经营计划会由集团公司总裁、副总裁、总部各职能中心总监、下属单位总经理、总部计划、财务、审计经理组成；月度经营计划由集团公司分管副总裁和计划管理中心总监、财务审计中心总监、相关下属单位总经理、总部计划、财务、审计经理组成，会后形成会议纪要，由副总裁向总裁汇报。 第六条集团公司计划管理中心是计划的归口管理部门，负责编制公司年度经营计划、季度经营计划与月度经营计划，并监督实施，组织考核。 第七条集团公司各职能中心根据公司年度、季度、月度经营计划分别制定本部门年度、季度、月度计划并组织实施。 第八条子公司依据集团公司年度、季度、月度经营计划分别制定各自年度、 季度、月度经营计划，并组织实施与考核。子公司下属单位根据子公司经营计划 层层分解落实计划指标。 第九条经营计划会以季度为单位考核总部职能中心、子公司经营计划完成情况，考核结果与职能中心、子公司的薪酬挂钩。 第十条经营业绩的统计应当准确、及时、全面地反馈计划执行情况，各级管理人员必须重视，禁止弄虚作假。
经营计划管理制度
经营计划管理制度 经营计划管理制度 1 目的 为加强经营计划管理，确保公司经营目标及工作思路的有效开展和落实，促进公司各项经营活动的有序开展，提高各部门工作效率；加强过程控制，严肃结果考核，提高工作质量和执行力水平，特制定本管理制度。 2 适用范围 变速箱工厂年度经营计划、月度工作计划、月度工作完成情况、月度指标完成情况、会议决议项的编制、执行、监督和考核。 3 组织管理体系 3.1 建立自上而下的经营计划管理体系，按照计划、执行、监督、检查、调整、实施的原则循环管理。 3.2 综合管理部负责变速箱厂经营计划的归口管理，依据集团年度经营计划编制本厂年度经营计划，并依据年度计划分解落实指标，制定各部门月度工作计划并组织实施，同时负责本厂计划实施情况的监控和考核。 4 经营计划的管理流程 4.1 年度经营计划 4.1.1 每年11 月份，综合管理部依据集团年度经营计划，结合本厂业务，组织编制本厂年度经营计划，经单位管理层讨论通过、一把手审定、集团总裁批准后下发各部门执行。 4.1.2 公司年度经营计划内容应包括但不限于： a. 前一年经营状况的分析； b. 新一年的市场环境、工厂环境分析； c. 新一年总体经营思路与经营目标； d. 新一年重点业务计划及保证措施； e. 新一年经营风险分析。 4.2 月度工作计划
4.2.1 综合管理部经营计划科负责，围绕年度经营计划和月度重点工作，分解制定各部门月度重点工作计划（3?5项），经单位一把手审定、报集团总裁批准，作为各部门月度一级工作计划，下发执行。 4.2.2 各部门负责，按照月度计划分解制定本部门二级工作计划，经主管副总批准后执行，同时报综合管理部经营计划科备案。 4.2.3 各部门提交的月度工作计划要与本厂年度经营计划具有高度一致性，必须突出本部门月度工作的重点，要明确具体的、详细的、可量化的工作内容，完成时间节点以及工作完成的标志性交付物，承担工作的责任人、责任领导。（附件一：《月度工作计划表》） 4.2.4 各部门提交的月度工作计划内容必须包括：基础制度建设、培训、与部门有关的质量整改工作、本部门业务3-5 项。 4.2.5 各主管副总和部门主管领导要对本部门的工作计划进行认真审核，将本部门年度计划中的工作及当月重点工作列入部门月度工作计划。综合管理部经营计划科对各部门上报的计划严格审查把关，对不符合要求、缺项、漏项的计划有权退回部门要求重新修订。 4.2.6 每月24 日前，各部门必须将经部门领导审核、主管副总审定后的本部门下月度工作计划提交综合管理部经营计划科，由经营计划科汇总报批后下发各部门执行。 4.3 月度工作总结 4.3.1 每月1 日前，各部门完成上月月度工作总结（附件二：《月度工作总结》），经部门领导审核，主管副总审定后的月度工作总结提交综合管理部经营计划科，由经营计划科汇总报批后下发各部门进行通报。 4.3.2 各部门月度工作总结必须根据当月月度工作计划填写，有新增完成项目的，填写在本月新增项目一栏中。 4.3.3 月度工作总结中，对完成项提供完成的标志性交付物，说明完成时间；对未完成项说明未完成原因，下一步完成时间节点、完成的保证措施。 4.4 经营指标 4.4.1 综合管理部经营计划科依据公司的年度经营经营指标分解各部门经营指标，经公司一把手批准，作为各部门绩效指标，下发执行。 4.4.2 每月4 日前，各部门将经营指标完成情况，经部门领导审核，主管副总审定后的月度经营指标完成情况提交综合管理部经营计划科，由经营计划科汇总报批后下发各部门进行通报。
公司管理制度计划书
2014/6/16 公司管理制度计划书 公司管理制度 一.公司部门划分 二.各部门职责 1.总经理职责 决定总的发展方向、计划；业务拓展；签订工程总包合同；负责主要岗位人事的任免；财 务报销审批；拨付分包单位工程款的审批；拨付材料供应商材料款审批；对主要分包合同及 材料供应合同的审批；决定投标及结算策略、报价方案。 2.副经理职责 协助经理制定发展计划；协调公司内各部门工作关系及对外有关单位业务关系；组织有关部门对在施工程进行定期及不定期综合检查；指导、审核有关部门签订的分包合同、材料供 应合同等；组织、审核有关部门对分包单位及材料供应商结算工作；组织有关部门出台工程 成本控制计划；组织、协调有关部门对建设单位的投标、结算。 3.工程部职责与项目部有关人员共同编制投标技术文件；审批并监督项目部施工进度；审批项目部现场平面布置图（包括临建、临水、临电、临路等）；审批工程机械设备使用方案；组织项目部有 关人员对劳务及其它专业分包单位进行考察；审批项目部规范、图集等资料使用计划；审批 模板、木方、架管、支撑使用方案；负责制定及不断完善公司技术、质量、安全等管理制度；负责新技术引进，并不断推陈出新提高公司的技术水平；认真做好各类技术信息、各级主管 部门颁布的通知等的收集、整理、分析、研究汇总，归纳保管，并及时向有关部门传达；对 交回的全套竣工资料进行查收并移交办公室，必须有关人员签字手续；审批项目部测量仪器、试验设备、检查工具等使用计划；及时指导并协助项目部解决现场出现的技术问题；负责协 调、安排责任项目部或分包队对工程质量进行保修。 4.设备安全部职责 对公司的机械设备、临电用电缆、电线及电箱等分类登记造册，随时掌握其使用性能和状态；根据工程部审批的机械设备使用方案负责各工地机械设备的调配、新购、租赁；负责临 时机械设备使用、维修、保养及回收；负责审核各种脚手架施工方案及各种垂直运输设备、 设施方案；负责审批工程专用各种安全设施及材料使用计划；负责分公司及监督工地安全保 卫工作；负责监督检查工地现场安全文明施工。 5.材料部职责 负责材料的采购、调配和回收；监督检查工地材料使用情况；负责协助预算科投标报价时的市场询价；负责搜集市场建材信息；在材料采购过程中，要做到投标预算与施工预算的对 比、市场分析和货比三家来降低成本，做到“三比一算”（比价，比质，比送货上门服务，算经济账） 6.财务部职责 负责对公司会计核算管理、财务核算管理；对公司经营过程实施财务监督、稽核、审计、 检查、协调和指导；负责制定公司财务、会计核算管理制度，建立健全公司财务管理、会计 核算、稽核审计等有关制度；督促、各项制度的实施和执行；负责按规定进行成本核算；定 期编制年、季、月度种类财务会计报表，搞好年度会计决算工作；负责编写财务分析及经济 活动分析报告，会同各有关部门组织经济行动分析会，总结经验，找出经营活动中产生的问 题，提出改进意见和建议；提出经济报警和风险控制措施，预测公司经营发展方向；参加各 类经营会议，参与公司生产经营决策；负责固定资产及专项基金的管理，会同有关部门，办 理固定资产的购建、转移、报废等财务审核手续，正确计提折旧，定期组织盘点，做到账、
公司经营计划管理制度
公司经营计划管理制度 第一条目的 1、确保公司经营目标和项目销售任务的顺利完成 2、保障公司中期发展规划与项目销售计划完成 第二条适用范围 适用于公司本部与各项目部 第三条职责 1.公司总经理指定专人负责各业务部门月工作计划的核查、汇编、督查及协调工作，保证经营计划和项目计划，年度计划和月度计划、公司计划和部门计划的有效性 2.总经理负责审批和签发公司各业务部门月度工作计划，对公司各计划完成情况全面负责； 3.分管副总负责组织编制公司年度经营计划和目标责任书； 4.计划评审会由公司总理经主持，由中层以上管理层及项目部相关部门负责人参与，总经理办公会是公司计划督办部门； 5.总经理办公会确定年度经营目标，审批年度经营计划 6.总经理办公会负责对年度经营计划的重大调整 第四条工作流程概况 1. 年度经营计划编制与审批 1.1每年11月15日前总经理办公会根据董事长会议要求，拟定总的经营指标、总的额度，分解到公司各部门与各项目部。 1.2汇总各部门上报，形成公司年度经营计划并于每年12月10日前报送公司，并招开计划评审会专项审议； 1.3综合管理部依据计划评审会审评意见，编制公司年度经营目标责任书，并报经董事长审批后签发。 2. 年度经营计划执行 2.1各部门实行月计划、月检查制度，当月计划同上月检查情况每月第一个月会报送公司总经理办公会备案； 2.2月度计划符合年度计划，并随年度计划的调整而相应作出调整。
3 .月计划、周计划编制与执行 3.1各部门根据下达的年度计划编制部门月度计划，每月月会时，各部门负责人做出上月工作总结和本月工作计划，综合管理部负责例会纪要，向总经理汇报； 3.2每月2日各部门填写上一月的月度计划中“完成情况”和“偏差原因分析”，向总经理汇报； 3.3每周周六周会时，各部门负责人做出本周工作总结和下周工作计划，向总经理汇报； 3.4文字填写部分的内容要言简意赅、突出本质或重点. 4.年度计划的调整与总结 4.1在年度经营计划执行期间因内、部环境的变更，计划执行部门可以向总经理办公会提出计划修改申请，各部门根据评审意见对自己部门的年度计划作相应的调整，并汇报总经理。 4.2每年1月，各部门进行年度工作总结，编制年度工作总结，编制年度工作总结，经综合管理部进行汇总后，上报总经理。 第五条附则 本制度附表《公司年（月）度计划》、《部门年（月）度计划》 本制度由综合管理部负责修订、解释，并监督检查执行情况 本制度由总经理批准后生效，自颁布之日起执行
企业工作计划管理制度
工作计划管理制度 第一章总则 第一条为提高基础管理水平，确保各项重点工作及时落实及经营活动的有序开展，加强工作计划管理，通过目标管理和过程控制提高各部门的工作效率，特制定本制度。 第二条本制度所指工作计划包括年度工作计划、月度工作计划、周工作计划及阶段性工作计划。 第三条本制度适用于集团各部门（分子公司、项目）（以下称各部门）。总裁（经理）办公会会议中下发的工作执行指令将纳入各部门的工作计划中，并对其按时反馈与完成情况进行通报与考核。 第四条本制度适用于集团全体，各分子公司参照本制度自行建立《工作计划管理制度》，分子公司的《工作计划管理制度》的执行情况纳入分子公司总经理考核指标之中。 第二章管理职责 第五条总裁（经）办职责 总裁（经）办职责是工作计划的归口管理部门，负责项集团工作计划的协调、管理和评价。总经办主任兼任工作计划主管，其主要职责为：（一）负责组织编制、跟进和落实工作计划，负责跟进、落实项工作计划会议和董事长/总裁指令中的各项重点工作，并指引各单位编制部门工作计划。 （二）负责督促实施、跟进各部门重点工作，及时分析、总结、反馈各项管理信息。 （三）负责在董事长/总裁的指导和监督下，建立、维护公司工作计
划管理和评价体系，并对集团及各部门计划执行情况进行总结、分析和评价。 第六条各部门职责 各部门负责人是本部门工作计划的第一责任人，对本部门工作计划的编制、跟进、落实、评价等负管理责任。各部门计划员（一般为部门负责人或相关业务组主管）的主要职责为： （一）负责组织编制本部门工作计划，在必要时组织并指引本部门人员编制小组或个人工作计划。 （二）负责与集团保持工作计划衔接关系，并接受集团工作计划主管的业务指导和监控。 （三）负责组织跟进、协调、落实本部门工作计划，及协调、落实集团重点工作计划。 （四）负责建立、维护本部门工作计划管理体系，并对本部门工作计划实施情况进行总结、分析和评价。 （五）负责部门工作计划的上报与计划执行情况的总结。 第三章工作计划编制 第七条年度工作计划的编制及要求 （一）每年12月由总裁（经）办根据公司经营发展规划编制下一年度工作计划，各部门据以制定本部门下一年度工作计划。各部门年度工作计划由董事长/总裁批准，集团总裁（经）办备案。 （二）具体年度工作计划（含半年度总结）的具体要求由公司总裁（经）办另行通知要求。 第八条月度工作计划的编制及要求 （一）各部门根据本部门的实际情况及各种会议中的决议等，制定
超越集团经营计划管理规定
超越集团经营计划管理 规定 文档编制序号：[KK8UY-LL9IO69-TTO6M3-MTOL89-FTT688]
第一章 总则 第一条 为了加强集团经营计划管理，促进企业快速发展，特制定本制度。 第二条 公司经营计划横向划分为年度经营计划、季度经营计划与月度经营计划三个层次；纵向划分为公司计划、总部职能部门与事业部（超市视同事业部）计划、事业部下属部门计划等多个层次。 第三条 集团公司建立自上而下的计划管理体系，按照PDCA （计划、执行、监督检查、调整与考核）循环实施管理。 第四条 集团设立计划预算与考核委员会，指导集团年度、季度经营计划的编制，对计划进行综合平衡，监督检查计划执行情况，负责计划的调整与考核。计划预算与考核委员会由总裁、行政总监、财务总监、事业部总经理、企业管理部部长、财务部部长、人力资源部部长组成。 第五条 企业管理部是计划的归口管理部门，负责编制年度经营计划、季度经营计划与月度经营计划，并监督实施，组织考核。 第六条 集团公司职能部门根据集团年度、季度、月度经营计划分别制定本部门年度、季度、月度计划并组织实施。 第七条 事业部依据集团年度、季度、月度经营计划分别制定各自年度、季度、月度经营计划，并组织实施与考核。事业部下属单位根据事业部经营计划层层分解落实计划指标。 超越集团经营计划管理制度 【最新资料，WORD 文档，可编辑修改】
第八条计划预算与考核委员会以季度为单位考核职能部门、事业部经营计划完成情况，考核结果与职能部门、事业部的薪酬挂钩。 第九条统计应当准确、及时、全面地反馈计划执行情况，各级管理人员必须重视，禁止弄虚作假。 第二章经营计划编制 第十条根据集团发展战略与上年度经营计划的执行情况，企业管理部组织编制集团年度经营计划。 第十一条集团每年11月下旬组织编制下一年度经营计划，具体程序如下：第一步：集团各部门结合自身状况就本部门下一年度经营计划提出建议； 第二步：企业管理部根据集团发展战略、本年度经营计划执行情况、各部门经营计划建议编制集团下一年度经营计划草案； 第三步：计划预算与考核委员会对企业管理部编制的经营计划草案进行综合平衡、调整补充； 第四步：董事局审议确定集团年度经营计划。 第十二条企业管理部根据董事局确定的集团年度经营计划指导事业部、职能部门编制事业部年度经营计划、职能部门年度工作计划，经计划预算与考核委员会审议通过后组织实施。 第十三条职能部门、事业部负责逐层分解、落实集团确定的本部门年度计划。 第十四条董事局根据集团年度经营计划与总裁就集团年度经营目标签订经营目标责任书。
经营计划与预算管理制度(1)
一、经营计划与预算管理制度 （一）经营计划与预算制定 第一条本计划的拟订旨在提高工作效率其目的是在年度开始之前对下一年度的经营目标与经营方针预作提示责成各部门依据公司目标拟订或修订相关管理制度或改进方案并配合年度预算的编制预测产品市场的增减变动配合设定之产能与成本标准拟订年度产销计划预估年度损益及资金的调度运用并作为考核各部门执行绩效的依据通过各种标准的设定事前的合理规划并经由各管理阶层的积极参与以达到避免错误减少浪费激励士气降低成本创造利润的目的 （二）经营目标 第二条总目标 加强管理，研究创新，扩大营业额，控制成本，创造利润。 第三条各部门目标 1.贸易部 （1）充分消化现有产能 （2）利用现有市场购销相关产品扩大营业额 （3）销售费用的控制运输费用报关费用保险费用等 （4）呆品处理
（5）外销成长率年度外销金额元 2.内销部 （1）估计内销产品销售数量协调生产管理中心建立适当库存量 （2）建立内销销售网扩大现有客户的采购规格及数量（3）呆品处理 （4）内销成长率年度内销金额元 3.供应部 （1）建立机物料分类实施重点控制 （2）建立各主要原物料安全库存量和经济采购量选择优良供应厂商商订长期采购合同加强比价功能降低采购价格（3）降低平均库存量料天磅料天 磅机物料降低元 4.总务部人事科 （1）建立员工进用升迁薪资考核奖惩的人事制度 （2）精简人事控制管理费用 5.事业关系室 （1）建立人物出入厂管理规则
（2）加强警卫勤务训练 6.会计部 （1）修订现行会计制度精简作业流程加强管理会计功能（2）适时提供各项管理报表 （3）强化现金预测功能灵活资金调度 （4）严格审核费用开支控制预算 （5）每月实施存货盘点 7.总经理室生产管理中心 （1）研究开发新产品新技术新配方 （2）推动或审核各种专案研究 （3）协调产销活动拟定或修改生产计划追踪管理生产进度协助一二厂调度人力协调各中间生产单位原料的调拨避免产能闲置或停机待料或超量生产 （4）研拟人员训练计划 8.一二厂 （1）总务 ①改善员工伙食方案
公司经营计划管理制度(企业发展部)
股份有限公司管理制度计划管理制度XX W-001-XXXX 企业经营计划管理制度 第一章总则 第一条本制度明确了计划管理工作的基本任务，计划管理体制及网络，计划管理工作职责，各部门编制计划的内容，计划的编制依据及编制方法，计划的上报与下达及计划的调整，计划的检查与考核。 第二章职责 第二条根据公司有关管理制度规定,按照业务分工负责本部门所主管业务范围内的中长期发展规划、计划、投资项目管理工作。 第三条负责公司发展战略、投资规划的制订及管理，并组织实施。根据上级有关文件要求结合公司发展需要组织编制并上报公司中长期发展战略规划和发展计划。根据公司发展战略，制订公司品牌战略及实施计划及阶段性实施方案，并组织具体实施。 第四条负责公司固定资产投资项目的立项、管理并组织实施。 第五条根据公司总体的生产经营计划大纲和经营方针及经营目标，负责组织编 制、上报及下达各项专业计划和调整计划。 第六条负责做好各项专业计划下达之前的综合平衡工作。 第七条负责本部门所编制下达计划的统计检查、考核及分析等工作。 第三章工作程序 20XX年0X月01日发布 20XX年0X月01日实施
股份有任公司管理制度计划管理制度XX W-001-2010 第六条规划与计划管理工作的基本任务是：宣传贯彻国家和上级机关及公司制定的有关规划与计划管理工作的方针、政策、制度和规定等，组织编制上报及下达公司发展战略规划和发展计划，各项年度专业计划和调整计划，检查和考核公司各部门及分厂的计划执行情况，组织和指导各部门及基层单位开展与本部门业务相对应的计划管理工作；开展经济运行分析工作，为各级领导决策提供依据。 第七条公司发展战略规划及发展计划的编制内容 一、战略计划部编制的内容 1、上期中长期计划的执行情况及现状分析； 2、公司的优势与劣势及发展环境分析； 3、中长期计划的指导思想和原则； 4、发展目标、发展重点及实施计划； 5、重点投资项目计划； 6、措施及建议。 二、财务部编制内容 1、财务指标计划； 2、财务资源计划。 三、人力资源编制内容 1、人力资源配置计划； 2、人才培养计划。 第八条年度计划编制内容 一、战略计划部负责编制内容 2
经营计划管理工作制度模板
经营计划管理工作 制度模板 经营计划管理工作制度 总则
第一条计划管理工作的任务： （一）在科学预测的基础上，为企业的发展方向、发展规模和发展速度提供依据，制定业的长远规划，并经过近期计划组织实施。 （二）根据市场需要和企业能力，签订各项经济合同，编制企业的年度、季度计划，使业各项生产经营活动和各项工作在企业统一的计划下协调进行。 （三）充分挖掘及合理利用企业的一切人力、物力、财务，不断改进企业的各项技术经指标，以取得最佳的经济效果。 第二条企业各级部门的主要精力，应放在各种计划的编制、执行、检查和考核上。 第三条企业的计划管理根据"统一领导，归口管理"的原则，全厂分厂部、车间、组三级进行管理。厂计划管理部是全厂计划工作的综合管理部门，各个职能科室，都分别是各种专业计划的归口部门。 第四条为保证全厂计划工作的正常开展，应加强综合计划机构，提高它在企业中应的地位和作用。各级有计划部门和归口部门也必须根据计划工作的要求配备专职（或兼职）的计划人员。 第五条企业计划必须认真进行综合平衡，坚持"积极平衡，留有余地"的原则，不缺口，不"打理伏"。 第六条企业的各项计划是市场经济计划的基本组成部分，是企业生产经营活动的依据计划一经下达，各级各部门都必须发动职员,
采取切实有效的措施，保证计划的实现。 第七条统计工作是企业的一项基础工作，是监督检查计划执行情况的重要工具，应准确、及时、全面反馈计划执行情况，禁止弄虚作假。 长远规划 第一条长远规划是确定企业未来发展方向和奋斗目标的战略计划，经过年度计划的安排逐步实现，其主要内容包括下列几个方面：（一）企业产品的发展方向； （二）企业生产的发展规模； （三）企业技术发展水平，技术改造方向； （四）企业技术经济指标将要达到的水平； （五）企业组织、管理水平的提高和安全环保等生产条件的改造； （六）职工教育培训及文化设施建设； （七）职工生活福利设施的改造和提高； （八）能源及原材料的节约。 第二条编制企业长远规划的主要依据： （一）经济发展的需要；
企业经营计划管理办法
集团公司经营计划管理办法 第一章总则 第一条为加强集团公司和各控股子公司（以下简称“各子公司”）经营计划管理，促进企业快速健康发展，特制定本管理办法。集团公司和各控股子公司遵照执行，参股公司可参照执行。 第二条经营计划管理是指对反映公司各项经营管理活动所涉及的主要指标进行综合汇总，确定企业的经营计划目标，并以经营计划目标为标准进行控制，根据实施及控制的信息反馈，进行调整的周期性的经营管理活动的过程。 第三条集团遵循“统一筹划、分级管理、权责结合”的计划管理原则，进行总量调控和管理。 第四条经营计划主要包括（但不限于）财务预算计划、产品产质量及销售计划、安全环保控制计划、项目建设计划、技改技措计划、研发计划、设备购置计划、人力资源计划、员工培训计划等。 第五条集团建立“上下结合拟定、共同推进实施”的计划管理体系，按照计划、执行、监督检查、调整的程序实施循环管理。 第二章经营计划管理组织体系 第六条集团的经营计划管理组织机构包括集团董事会、集团总经理办公会、集团经营管理部门。 第七条集团董事会是集团年度经营计划管理的决策机构，其职
责包括： （1）审批有关计划管理的政策、制度、规定等，确定编制方针和程序； （2）审批集团年度经营计划及计划调整； （3）负责对管理层的相关人员进行考核； （4）对集团年度经营计划的各项重大相关事项进行决定。 第八条集团总经理办公会是集团年度经营计划的审核机构。其职责包括： （1）审核有关计划管理的政策、制度、规定等，拟订编制方针和程序； （2）对集团年度经营计划的各项重大相关事项进行讨论，形成意见； （3）审核集团子公司年度经营计划及计划调整，形成意见； 第九条集团总经经理办公会在审核集团年度经营计划时；子公司相关负责人应列席并参加讨论。 第十条集团经营管理部门是集团年度经营计划管理的汇总整合机构，其职责包括： （1）传达集团公司确定的总体经营管理方针、目标；经营计划的编制组织和汇总； （2）起草、修订、下发经营计划方案的指标类别、格式； （3）审核集团各子公司的年度经营计划及计划调整方案提案； （4）制订集团的年度经营计划及计划调整方案提案；
集团经营计划管理制度
经营计划管理制度 目录 第一章总则 ..................................................... 3. .. 第二章组织体系 ..................................................... 3. .. 第一节机构设置 3... 第二节权限划分 4... 第三章管理体系 ..................................................... 5. .. 第一节经营计划的制定 5.. 第二节经营目标的确定及指标分解................. 7. 第三节经营目标、计划的调整 7.. 第三节经营计划的执行 8.. 第五节经营计划的控制 8.. 第四节经营目标的考核 9.. 第四章附则 1.0.
第一章总则 第一条为了贯彻执行某某资源集团整体发展战略，加强集团公司的年度经营计划的管理，促进年度经营目标、战略目标的顺利实现，依据《公司法》和《某某 资源集团公司章程》特制定本制度。 第二条某某资源集团实行以集团战略规划为核心，以市场销售为导向，目标利润为驱动，股东价值最大化为目标的经营计划管理，并遵循“统筹规划、兼顾 平衡、分级管理、权责结合、奖罚分明”的原则。 第三条经营计划是全面预算编制的依据和起点。经营计划横向划分为年度经营计划、季度经营计划与月度经营计划三个层次；纵向划分为集团公司经营计划、事 业集团经营计划、下属成员企业经营计划三个层面。 第四条经营计划管理包括两个层次，横向分为经营计划的制定，经营目标的分解，经营计划的执行、控制、调整及考核；纵向分为集团对事业集团的管理，事 业集团对下属成员企业的管理。 第五条本制度中所指的集团”是指中国某某资源集团，集团公司”是指某某资源集团有限公司，事业集团”是指按照集团公司内部管理模式形成的经营 管理体系，非产权关系形成管理体系，下属成员企业”是指按照集团 公司内部管理模式形成的经营管理关系的控股子公司及其他非独立法人的经 济实体，非产权关系形成的管理体系。 第二章组织体系 第一节机构设置 第六条集团在集团公司、事业集团及下属成员企业分别设置相应的机构，实行分级管理。 第七条集团董事会是集团经营计划管理的最高决策机构。
年度经营计划管理制度
某网络（集团）有限公司 年度经营计划管理制度 （修订稿） 目录 某年度经营计划管理制度 (1) 第一章总则 (1) 第二章组织和职责 (2) 第三章年度经营计划的内容 (3) 第四章年度经营计划的编制 (5) 第五章年度经营计划的执行管理 (7) 第六章附则 (9)
某年度经营计划管理制度 第一章总则 第 1 条为贯彻某网络（集团）有限公司（以下简称“某”）发展战略，加强某及各下属公司经营管理的计划性，促进某各业态持续健康发展，特制定本管理制度。 第 2 条年度经营计划是某加强资源宏观管理、调控投资规模、实现公司发展战略规划的重要管理措施，是保证公司资产运营安全、经营管理有序、效益稳步提高的重要手段，也是考核各级管理者的重要依据。 第 3 条年度经营计划包括某和下属公司及部门两级，某按照“统一计划、分级管理”的原则，进行调控和管理。
组织和职责 第 4 条某董事会负责审批某年度经营计划，听取年度经营计划的执行结果。 第 5 条某下属各子公司董事会负责审批各子公司公司年度经营计划，听取年度经营计划的执行结果。 第 6 条某经营决策委员会负责审议某年度经营计划和某各下属公司（部门）的年度经营计划。 第 7 条某主管企管部的副总经理负责审核年度经营计划和年度经营计划执行分析报告，并负责向经营决策委员会提交需要审议的年度经营计划和年度经营计划执行分析报告。 第 8 条某企管部是年度经营计划编制组织部门，负责组织各计划单位编制年度经营计划，并负责编制某年度经营计划。 第 9 条某企管部是年度经营执行管理部门，负责检查各计划单位计划执行情况，并负责编制某年度经营计划执行分析报告。 第 10 条某各下属公司是某的二级计划单位，总经理是本公司的年度经营计划负责人，负责本公司年度经营计划预案的提出，并组织实施本公司的年度经营计划。 第 11 条某总部各职能部门是某的二级计划单位，部门经理是本部门的年度经营计划负责人，负责本部门年度经营计划预案的提出，并组织实施本部门的年度经营计划。
集团公司经营计划管理规定
集团公司经营计划管理 规定 文件排版存档编号：[UYTR-OUPT28-KBNTL98-UYNN208]
经营计划管理制度 第一章总则 第一条为了加强公司经营计划管理，促进公司快速健康发展，特制定本制度。 第二条公司经营计划横向划分为年度经营计划、季度经营计划与月度经营计划三个层次；纵向划分为集团公司计划、总部职能部门计划、子公司计划和子公司、事业部、下属部门计划等多个层次。 第三条公司建立“上下结合拟定、推进计划”的计划管理体系，按照PDCA（计划、执行、监督检查、调整）循环实施管理。
第二章经营计划管理组织体系 第四条集团公司设立经营计划会，指导公司年度、季度经营计划的编制，对计划进行综合平衡，监督检查计划执行情况，负责计划的调整。 第五条年度、季度经营计划会由集团公司总裁、副总裁、总部各职能中心总监、下属单位总经理、总部计划、财务、审计经理组成；月度经营计划由集团公司分管副总裁和计划管理中心总监、财务审计中心总监、相关下属单位总经理、总部计划、财务、审计经理组成，会后形成会议纪要，由副总裁向总裁汇报。 第六条集团公司计划管理中心是计划的归口管理部门，负责编制公司年度经营计划、季度经营计划与月度经营计划，并监督实施，组织考核。 第七条集团公司各职能中心根据公司年度、季度、月度经营计划分别制定本部门年度、季度、月度计划并组织实施。 第八条子公司依据集团公司年度、季度、月度经营计划分别制定各自年度、季度、月度经营计划，并组织实施与考核。子公司下属单位根据子公司经营计划层层分解落实计划指标。 第九条经营计划会以季度为单位考核总部职能中心、子公司经营计划完成情况，考核结果与职能中心、子公司的薪酬挂钩。 第十条经营业绩的统计应当准确、及时、全面地反馈计划执行情况，各级管理人员必须重视，禁止弄虚作假。
xx公司经营计划管理制度
北京XX房地产开发有限公司管理制度 制度名称经营计划管理制度编号JH-ZD02 目录简述 第1章总则 第2章经营计划组织机构 第3章年度经营计划内容及要求 第4章年度经营计划编制过程 第5章经营计划执行监控 第6章经营计划调整 第7章经营计划执行情况总结 第8章项目开发总体计划编制 第9章项目开发总体计划调整 第10章项目评估 第11章附则 附件一：公司年度经营计划模板 附件二：项目部年度经营计划模板 附件三：公司各部门年度职能工作计划模板 附件四：年度经营计划指标类别表 附件五：年度经营计划主要指标审批表 附件六：年度经营计划审批表 附件七：月度经营计划执行情况统计表 附件八：年度经营计划调整建议审批表 附件九：年度经营调整计划审批表 附件十：项目主要节点建议审批表 附件十一：项目开发总体计划审批表 附件十二：项目开发总体计划模板 附件十三：项目开发总体调整计划审批表 附件十四：项目开发总体计划调整建议审批表 附件十五第二次项目计划会议内容 修改时间修改页码修改状态修改人审批人 编制人：陶苗妙日期：2008-4-16审核人：管理提升工作小组 日期：2008-4- 批准人：张洪东 日期： 版本号：2008－1版
经营计划管理制度 第一章总则 第一条为贯彻公司发展战略，加强公司及各项目部经营管理的计划性和严肃性，规范公司的经营计划管理工作，特制订本制度。 第二条公司经营计划管理应遵循“统一筹划、分级管理、权责结合”的原则，进行总量调控和管理。 第三条本制度包括年度经营计划制订与调整及项目开发总体计划的制订与调整，项目开发总体计划是年度经营计划的基础，也是年度经营计划实现的保障。 第二章经营计划组织机构及职能 第四条公司的经营计划组织和决策机构组成包括公司领导、综合计划部、项目部、公司各部门。 第五条公司领导是公司年度经营计划决策者，其职责包括： （一）审批公司及各项目部年度经营计划； （二）确定经营计划编制方针和程序； （三）审批公司调整的年度经营计划； （四）审批项目开发总体计划； 第六条公司综合计划部是公司经营计划的组织部门，其职责包括： （一）传达公司确定的公司总体经营管理方针、总体目标； （二）起草、修订、下发经营计划的指标类别、格式；
工作计划规范管理制度
工作计划规范管理制度 为确保公司工作计划目标的有效分解和落实，及时掌握工作状态，落实目标管理，促进公司生产经营活动的有序开展，强化计划执行力度，提高计划管理的效率和效果，特制订本制度。 一、计划目的 使分项工作和整体工作方向保持一致，工作条理清晰，点位明确，管理规范，顺利实施公司的生产经营目标。 二、计划种类 （一）按性质分为公司计划、部门计划和个人计划。 （二）按时间分为年度计划、月计划和项目节点计划。 三、计划要素 计划要素包括计划内容、责任主体、完成时间和考核标准。 （一）计划内容：是指工作具体内容，要求描述要具体、明确，与实际一致，不得含糊其辞； （二）责任人：每项具体工作必须有明确的责任人； （三）完成时间：每项工作均应有明确的完成时间，完成时间必须与公司总体工作节点一致； （四）考核标准：每项工作必须有明确可考核的标准，不得模棱两可。 四、计划节点 （一）年度计划： 年度计划应在每年末12月20日（节假日提前）前将第二年度年度计划编制、审核完成并公布。年度计划考核时间为上年末月26日至本年末月25日止，编制时间为每年11月1日至12月20日间。 （二）月计划
月计划应在每月24日（节假日提前）前将下月计划编制、审核完成并上报公司办公室，以便监督落实和考核。月计划考核时间为上月26日至当月25日止。每月22日下午4:00以会议形式制定月计划（节假日提前）。 （三）节点计划 项目工程于公司确定之日起5日内、临近节点工程于节点前3个月制定倒计时计划，由分管领导组织相关人员、办公室通过会议的形式制定，报总经理批准后执行； 五、计划编制 （一）公司实行部门计划和个人计划相结合的管理形式，行财类管理人员主管级以上人员、工程技术类管理人员现场代表及以上人员需要制定个人计划，部门负责人计划代替部门计划；工作计划内容为本部门（岗位）职责规定的工作内容、各种会议决议及上级临时安排的工作任务；工作计划采用统一的格式编制（见附件），由办公室负责编制并组织实施。工作计划必须由部门第一责任人认可后上传公司办公室； （二）副总经理应根据分管工作总体经目标，结合公司总经理临时下达的指令，对所管辖的各部门计划进行整合，列出需要跟踪和检查的重要事件。 （三）办公室负责于每月26日前将各部门月工作计划上报董事长、总经理。 （四）工作计划必须按以下要求编制。 1、主要工作内容：部门（岗位）职责规定、在计划时间段内应实施或完成的工作事项，会议决议、上级领导临时安排的工作实现；工作事项描述简约、明确、具体。 2、完成日期：指预计完成某项工作事项的具体日期，跨计划时间段的工作事项要明确本计划时段内应完成程度。 3、责任主体：工作计划中必须明确各项工作的责任主体，落实到个人。 4、目标设定：重点工作事项必须设定达成目标，跨度工作应设定阶段目标，并在阶段工作总结中对目标达成情况进行自我评价。 5、工作计划必须根据公司年度经营目标及项目节点计划分解行成月计划的重点内容，年度工作计划中的重点工作应在月工作计划中具体体现，避免造成工作偏差。
集团经营计划管理制度
XX集团公司经营计划管理制度
鑫科集团公司经营计划管理制度目录 目录 第一章总则 (1) 第二章经营计划管理体系 (3) 第三章年度经营计划编制 (6) 第四章年度经营计划审批 (8) 第五章年度经营计划分解 (9) 第六章公司经营计划执行 (10) 第七章计划执行情况总结分析与考核 (12) 第八章附则 (13) 附件1：公司年度经营计划报告样板 (14)
第一章总则 第一条鑫科集团公司（以下简称公司）的经营计划既是公司全体员工在计划年度内的行动纲领，又是安排季度、月度计划的重要依据。 第二条经营计划的计划项目 公司经营计划的计划项目主要包括：各经营部门的业务计划、各管理部门的管理计划、人力资源计划、财务计划、投资计划、融资计划等。 根据战略目标，计划项目由总裁办公会结合实际情况具体选定。 第三条经营计划的种类及主要内容 组织维度（纵向）：公司经营计划、部门分解计划 时间维度（横向）：年度经营计划、季度分解计划、月度分解计划 公司年度经营计划的主要内容：年度总体经营目标、各计划项目总体经营目标、季度和月度分解计划（按总体）、部门分解计划（按项目）。 部门分解计划的主要内容：分解到部门的计划项目总体经营目标、部门季度分解计划、部门月度工作计划。 第四条经营计划的制定原则 （一）以市场为导向。 （二）以销定采、以采促销、综合平衡 （三）沟通协调。 （四）预算约束。 （五）滚动调整。 （六）评估考核。 第五条经营计划和全面预算的关系 （一）经营计划是公司在计划年度内的行动纲领，又是安排季度、月度计划的重要依据。经营计划包括年度经营目标、年度预算目标、年度各项计划及预算目标、月度各项计划及预算目标、各部门月度工作计划等内容。 （二）预算是经营计划的一个重要组成部分。所谓预算是指公司经营活动用货币表示的数量计划。经过财务部门按照财务核算的原则处理后，可以衡量公司经营活动是否能满足公司的利润目标。 （三）预算一方面产生于经营计划，另一方面又要限制经营计划的制定，
集团有限公司经营计划管理制度
A集团有限公司经营计划管理制度 二〇一三年八月
目录 第一章总则 (3) 第二章经营计划管理组织体系 (3) 第三章经营计划编制与调整 (5) 第四章经营计划指标管理 (8) 第五章经营监控与偏差分析 (9) 第六章经营计划考核 (10) 第七章附则 (11) 第一章总则
第一条为加强A省交通运输集团有限公司（以下简称“A 交运集团”）的经营计划管理，确保集团公司经营目标的落实，促进集团经营工作思路及各项经营活动的有效开展，特制定本制度。 第二条经营计划管理是指对反映集团各项经营管理活动所涉及的主要指标进行综合汇总，确定集团经营计划目标，并以经营计划目标为标准进行控制，根据实施及控制的信息反馈进行调整的周期性的经营管理活动过程。 第三条A交运集团经营计划横向划分为年度经营计划、季度经营计划与月度经营计划三个层次；纵向划分为集团计划、集团职能部门计划、二级成员单位计划及二级成员单位下属部门计划等多个层次。 第四条A交运集团建立“上下结合拟定、共同推进实施”的计划管理体系，按照PDCA（计划、执行、监督检查、调整）循环实施管理。 第五条本制度适用于A交运集团公司及各二级成员单位，参股公司可参照执行。 第二章经营计划管理组织体系与职责 第六条A交运集团经营计划管理组织机构与人员包括集团董事会、总经理、分管领导、企业管理部。集团各职能部门、各二级成员单位相关部门协助集团经营计划管理工作的开展。
第七条A交运集团董事会是集团年度经营计划管理的决策机构，决定集团年度经营计划，审批集团年度经营计划调整方案与考核方案，并指导集团年度经营计划的实施。 第八条A交运集团企业管理部是经营计划管理的日常管理机构，其核心职责包括： （一）提出集团年度经营目标及二级成员单位经营目标，编制集团年度经营计划、季度经营计划与月度经营计划； （二）审核各二级成员单位的经营计划，并提出意见； （三）审批各二级成员单位的经营计划的调整建议方案； （四）组织实施集团经营计划，并监督各二级成员单位经营计划的实施； （五）监控集团经济运行情况，组织开展集团年度、季度、月度经济运行分析，并进行季度通报、年度考核； （六）指导和督促各二级成员单位开展经济活动分析，建立各基层单位月月分析、产业板块季季分析的常态机制； （七）受理和协调解决集团各职能部门、各二级成员单位需集团研究解决的经营事项。 第九条A交运集团公司各职能部门、各二级成员单位根据集团公司年度、季度、月度经营计划分别制定本部门、本单位年度、季度、月度计划并组织实施。集团各二级成员单位下属部门根据本单位经营计划层层分解落实计划指标。 第三章经营计划编制与调整
集团有限公司经营计划管理制度
A集团有限公司 经营计划管理制度 二〇一三年八月 1
目录 第一章总则 (3) 第二章经营计划管理组织体系与职责 (3) 第三章经营计划编制与调整 (4) 第四章经营计划指标管理 (5) 第五章经营监控与偏差分析 (6) 第六章经营计划考核 (7) 第七章附则 (8) 2
第一章总则 第一条为加强A省交通运输集团有限公司（以下简称“A交运集团”）的经营计划管理，确保集团公司经营目标的落实，促进集团经营工作思路及各项经营活动的有效开展，特制定本制度。 第二条经营计划管理是指对反映集团各项经营管理活动所涉及的主要指标进行综合汇总，确定集团经营计划目标，并以经营计划目标为标准进行控制，根据实施及控制的信息反馈进行调整的周期性的经营管理活动过程。 第三条A交运集团经营计划横向划分为年度经营计划、季度经营计划与月度经营计划三个层次；纵向划分为集团计划、集团职能部门计划、二级成员单位计划及二级成员单位下属部门计划等多个层次。 第四条A交运集团建立“上下结合拟定、共同推进实施”的计划管理体系，按照PDCA（计划、执行、监督检查、调整）循环实施管理。 第五条本制度适用于A交运集团公司及各二级成员单位，参股公司可参照执行。 第二章经营计划管理组织体系与职责 第六条A交运集团经营计划管理组织机构与人员包括集团董事会、总经理、分管领导、企业管理部。集团各职能部门、各二级成员单位相关部门协助集团经营计划管理工作的开展。 第七条A交运集团董事会是集团年度经营计划管理的决策机构，决定集团年度经营计划，审批集团年度经营计划调整方案与考核方案，并指导集团年度经营计划的实施。 第八条A交运集团企业管理部是经营计划管理的日常管理机构，其核心职责包括： （一）提出集团年度经营目标及二级成员单位经营目标，编制集团年度经营计划、季度经营计划与月度经营计划； （二）审核各二级成员单位的经营计划，并提出意见； （三）审批各二级成员单位的经营计划的调整建议方案； （四）组织实施集团经营计划，并监督各二级成员单位经营计划的实施； （五）监控集团经济运行情况，组织开展集团年度、季度、月度经济运行分析，并进行季度通报、年度考核； 3