授权三步骤

授权三步骤

STEPS IN DELEGATION PROCESS

授权有三个必要而有关的特性：任务指派、职权授予、建立责任感。According to Newman and Warren, the delegation process consists of three steps, all of which may either observable or implied：①Assigning specific duties to the individual, ②Granting appropriate authority to the subordinate, and ③Creating the obligation for the subordinate to perform the duties assigned.

Step 1: Assigning specific duties to the individual

In all cases, the manager must be sure that the subordinate who is assigned specific

duties has a clear understanding of what these duties entail. Whenever possible, the

activities should be stated in operational terms so the subordinate know exactly what

action must be taken to perform the assigned duties.

Step 2: Granting appropriate authority to the subordinate

That is, subordinate must be given the right and power within the organization to

accomplish the duties assigned.

Step 3: Creating the obligation for the subordinate to perform the duties assigned

The subordinate must be aware of the responsibility to complete the duties assigned

and must accept that responsibility.

STEP 1: ASSIGNING SPECIFIC DUTIES TO THE INDIVIDUAL

In all cases, the manager must be sure that the subordinate who is assigned specific duties has a clear understanding of what these duties entail. Whenever possible, the activities should be stated in operational terms so the subordinate know exactly what action must be taken to perform the assigned duties.

工作说明书是工作指派的基础。也就是说，说明书建立了一般的工作类别，以及员工个人的工作范围。工作说明书在后面会谈得较详细。管理者可以通过强调某项工作，忽视其他工作的作风，来改变或指派部属的工作任务。

尤有甚者即使在严密监督的状况下，他们可能会给予下属在一些工作上适当的自主权。甚至可能安排在下属工作种类之外的职务。例如，上司会期望秘书泡杯咖啡给他，纵使这些工作不是秘书工作说明书内的一部分。

?Assign Duties to the Individual Best Suited for the Project

There are many things to evaluate before delegating duties. Consider your employees’ skill level, motivation, and dependability. Remember, not every employee is created equal. Certain people will be more efficient than others depending upon the facet in which they thrive. At the same time, try not to typecast your employees. Give them opportunities to broaden their horizons and become more valuable to the team. Matching the proper person to each task can be difficult.

Start small and be patient.

?Make Your Instructions as Clear as Possible

When you are assigning unfamiliar duties, be very specific when you explain what you need. By detailing an assignment, you leave no room for confusion and therefore, no room for error. If you have a long list of verbal instructions, type them out. This will give your employee something to refer to when they are performing a task that is unfamiliar to them. If possible, train two people to do the same thing.

This way, they can refer to one another for questions, rather than coming to you. It

is also essential that your employee has a clear understanding of their authority in each situation. When a decision needs to be made regarding their assignment, should they use their best judgment or should they come to you immediately for clarification? This will be one of your hardest decisions to make, because it could mean the difference between success and failure. When in doubt, retain control.

Once an employee had proved their capability, give them more responsibility in the decision-making department.

?Measure and Control Projects

Measure the performance of employees and delegated projects. Explain to them how performance will be measured and let the employee know the level of accountability that comes with the task. Clarifying these things beforehand will make everything run much smoother. Large projects may be easier to monitor if they are broken into smaller segments. Spread the assignments throughout your staff and make them report to you after each segment of the project has been finished. Also, get feedback from your employees via meetings and reports. Do this daily, weekly, or monthly. Know what’s going on around yo u. Staying informed limits the possibility of failure. As a supervisor, you are responsible and accountable for your employees and their work.

?Coaching Your Staff

One of the most important parts of delegation is coaching. When you delegate an assignment, make it clear to them that they can come to you with questions. New tasks can be confusing. Above all, be patient. You should consistently motivate your staff and commend them when they do well. If they complete an assignment, but they don’t do a good job, find out why. Pinpoint what went wrong and take steps to address the issue. On the other hand, when tasks are completed effectively, give your employee the recognition they deserve. Whether it is public recognition or one-on-one, your employee will value being given credit for their work. Doing this not only makes your employee feel good, it will also motivate them to continue their on-the-job success.

工作委派七步骤

现代管理者的一个非常重要的职责就是要把工作委派给别人去做。怎样做到有效的委派呢?美国作者J·W·李、M·皮尔斯提出了有效委派系统的七个步骤：①选定需要委派他人去做的工作，②选定能够胜任工作的人，③确定委派工作的时间、条件和方法，④制定一个确切的委派计划⑤委派工作，⑥检查下属的工作进展情况，⑦检查和评价委派工作系统

(1)选定需要委派他人去做的工作

(2)选定能够胜任工作的人

(3)确定委派工作的时间、条件和方法

(4)制定一个确切的委派计划

(5)委派工作

(6)检查下属的工作进展情况

(7)检查和评价委派工作系统

选定需要委派他人去做的工作

原则上讲，你可以把任何一件其他人能够处理的工作委派给别人去做。为了做到这一点，首先要对下属的能力有个了解。对工作和下属的评价是获得这种了解的途径。

认真考察要做的各种工作，确保自己理解这些工作都需要做些什么、有些什么特殊问题或复杂程度如何，在你没有完全了解这些情况和工作的预期结果之前，不要轻易委派工作。

当你对工作有了清楚的了解以后，还要使你的下属也了解。要向处理这件工作的下属说明工作的性质和目标，要保证下属通过完成工作获得新的知识或经验。最后，把工作委派出去以后，还要确定自己对工作的控制程度。如果一旦把工作委派出去，自己又无法控制和了解工作的进展情况，那就要亲自处理这件工作。而不要再把它委派出去了。

切记不要把"热土豆"式的工作委派出去。所谓"热土豆"式工作，是指那些处于最优先地位并要求你马上亲自处理的特殊工作。例如，你的上司非常感兴趣和重视的某件具体工作就是"热土豆"式工作。这种工作要你亲自去做。另外，非常保密的工作也不要委派给别人去做。如果某项工作涉及到只有你才应该了解的特殊信息，就不要委派出去。

选定能够胜任工作的人

建议你对下属进行完整的评价。你可以花几天时间让每个下属用书面形式写出他们对自己职责的评论。要求每位工作人员诚实、坦率地告诉你，他们喜欢做什么工作，还能做些什么新工作，然后，你可以召开一个会议，让每个职员介绍自己的看法，并请其他人给予评论。要特别注意两个职员互相交叉的一些工作。如果某职员对另一职员有意见，表示强烈的反对或提出尖锐的批评，你就要花些时间与他们私下谈谈，在这种评价过程中，你还需要掌握两点：了解工作和职员完成工作的速度。你要通过这种形式掌握职员对他自己的工作究竟了解多深。如果你发现有的职员对自己的工作了解很深，并且远远超出你原来的预料，这些人就有可能担负重要工作任务的才能和智慧。

了解职员完成工作的速度是另一个重要任务。例如，你可能知道一位秘书的打字速度是另一位秘书的两位，或者一个助手完成同样困难的任务所用时间只是另一助手所用时间的一半。一旦你掌握了每个工作人员对其工作了解的程度和完成工作的速度等情况以后，就可以估计出每个人能够处理什么样的工作，也就可以回到委派工作的分析上来，决定把工作委派给能达到目标要求的人。

如果你对职员的分析正确无误，那么选择能够胜任工作的人这一步就比较容易做好。回到对工作的了解和职员完成工作速度这两个主要标准上来。然后，你再决定是想把工作做得好还是快。这种决策目

标将会向你说明能够胜任工作的人是什么样的人。这样，你就有可能让最有才能的职员发挥最大的作用。但有一点也要记住，那就是你要尽量避免把所有的工作都交给一个人去做的倾向。

除了上述两个主要标准以外，其它因素也在委派工作中选择合适的人上起作用。时间价值就是一个很重要的因素。你要注意不要把次优先的工作分配给公司中具有很高时间价值观念的职员去做。不量才

用人，既浪费钱财，又影响职员的积极性。

总之，只要认真根据职员对工作的了解、完成工作的速度、时间价值观念和对他的培养价值这几条原则办事，就可以选择出能够胜任你要委派的工作的人。

确定委派工作的时间、条件和方法

大多数管理者往往在最不好的时间里委好工作．他们上午上班后的第一件事便是委派工作。这样做可能方便管理者，但却有损于职员的积极性。职员有什么感觉呢?下属带着一天做些什么的想法来到办

公室，一上班却又接到新工作。他们被迫改变原定的日程安排，工作的优选顺序也要调整。这样做的结果便是时间的浪费。

委派工作的最好时间是在下午。你要把委派工作作为一天里的最后一件事来做。这样，有利于下属为明天的工作作准备，为如何完成明天的工作做具体安排。还有一个好处，就是职员可以带着新任务回

家睡觉，第二天一到办公室便集中精力处理工作。

面对面地委派工作是最好的一种委派方法。这样委派工作便于回答下属提出的问题。获得及时的信息反馈、充分利用面部感情和动作等形式强调工作的重要性。只有对那些不重要的工作才可使用留言条

的形式进行委派。如果要使下属被新的工作所促进和激励，就要相信在委派工作上花点时间是值得的。写留言条委派工作，可能快并且容易做到，但它不会给人以深刻和重要的印象。

委派工作是一种人情事儿。它是把重要的工作付给某个下属去做。如果可能，最好是面对面地委派工作。

制定一个确切的委派计划

有了确定的目标才能开始委派工作。谁负责这项工作?为什么选某人做这项工作?完成这项工作要花多长时间?预期结果是什么?完成工作需要的材料在什么地方?下属怎样向你报告工作进展？委派工作之前，必须对这些问题有个明确的答案。你还要把计划达到的目标写出来，给职员一份，自己留下一份备查。这样做可以使上下双方都了解工作的要求和特点，不留下错误理解工作要求的余地。应该让这种委派计划指导有效委派工作的全过程。

委派工作

在委派工作之前，需要把为什么选他完成某项工作的原因讲清楚。关键是要强调积极的一面。向他指出，他的特殊才能是适合完成此项工作的；还必须强调你对他的信任。同时，还要让下属知道他对完

成工作任务所负的重要责任；让他知道完成工作任务对他目前和今后在组织中的地位会有直接影响。

在解释工作的性质和目标时，要向下属讲出你所知道的一切。不要因为没有讲完所掌握的信息，而给下属设下工作的陷阱。你要把所有的目标全部摆出来：谁要求做这件工作的，要向谁报告工作，客户

是谁等等。还要把自己在这个工作领域的体验也告诉下属。让他们了解过去的一些事情是怎样处理的，得到了一些什么结果等。要让下属"这件事需要快办"的说法不是对工作的充分解释。

给下属规定一个完成工作的期限。让他知道，除非在最坏的环境条件下才能推迟完成工作的期限。向他讲清楚，完成工作的期限是怎样定出来的，为什么说这个期限是合理的。另外，还要制定一个报告

工作的程序，告诉他什么时间带着工作方面的信息向你报告工作；同时，你也要向他指出，要检查的工作的期望结果是什么，使他明确要求。

最后，你要肯定地表示自己对下属的信任和对工作的兴趣。象"这是一件重要工作，我确信你能做好它"这样的话，可以对下属发挥很大的激励作用。总之要记住，委派好工作，不仅能节约时间，还可以在职员中创造出一种畅快的工作气氛。

检查下属的工作进展情况

确定一个评价委派出去的工作进展情况的计划是很有技巧的事。检查太勤会浪费时间；对委派出去的工作不闻不问，也会导致灾祸。

对不同工作，检查计划也有所不同。这主要取决于工作的难易程度、职员的能力及完成工作需要时间的长短。如果某项工作难度很大并且是最优先的，就要时常检查进展情况，每一两天检查一次，保证

工作成功而又不花费太多时间，这类工作都有一个内在的工作进展阶段，一个阶段的结束又是另一个阶段的开始。这种阶段的停起时间也是检查和评价工作进展情况的最好时间。当你把一件有困难的工作委

派给一个经验较少的下属去做时，不论从必要性还是从完成工作的愿望上来讲，多检查几次进展情况都是有益的。对这种情况，你可以把检查工作进展的次数定为其他下属的两倍。除了定期检查工作以外，

还要竖起耳朵倾听下属的意见和报告工作进展的情况。要让下属知道你对他的工作很关心并愿意随时和他一道讨论工作中遇到的各种问题。

一般地讲，你既然把某项工作交给了下属，就要相信他能胜任这项工作。因此，每周检查一次工作也就足够了，但要鼓励下属在有问题时随时来找你，另外还要让他们懂得你不鼓励不必要的打扰。

评价工作进展的方法必须明确。要求下属向你报告工作是怎样做的，还有多少工作没有做完，让他告诉你工作中遇到的问题和他是怎样解决这些问题的。最后，你要用坚定的口气

向下属指明，必须完成

工作的期限和达到要求的行动方案，促使下属继续努力工作．

检查和评价委派工作系统

当委派出去的工作完成以后，你要在适当的时候对自己的委派工作系统进行评价，以求改进。可以组织一个小组，小组中的每个成员都可以评价和批评他们在完成委派工作中的表现。最好是要求大家用

书面形式把意见写出来，然后召开一个短会对这些书面意见进行讨论。

为了做好委派工作系统的评价工作，需要解决这样一些问题：工作是否按期完成?工作的目标是否达到?下属是否创造出了完成工作的新方法?他们是否从工作中学到了一些新东西或得到了某种益处？把这些问题作为评价委派系统工作情况的基础，邀请下属进行评论。实践证明，最准确的评价和最要害的批评往往来自下属。因为他们是任务的执行者，对评价委派工作系统要比管理者更有发言权。

评价过程中的一个重要方面是要实行奖励。怎样奖励一个工作做得好的助手?许多情况下，管理者"奖励"给下属的往往是更多更重要的工作．因为事实证明他能干，为什么不让能干的人做更多更重要的工作呢?这种想法和做法从道理上讲无可非议，但实际上却有点滥用职权，如果一个有才能有责任心的下属觉得他工作成功的奖赏只是更多的工作负担，特别是当他所做的工作是其他人的两倍而报酬却没有相应增加时，他便很难受到促进。

尊敬和赋予新的工作责任是对下属的奖励，但一味地加重工作负但则不在此列。即使你从内心里认为对下属的信赖是一种极大的奖赏和促进，也不行，比较好的办法是，向他们透露点个人的事情，如你

与上司的问题。你对其他有关工作的的反对意见、批评和评论等。这类内部信息表明你对他的真正信任和尊敬，会鼓励他更有效地工作。

STEP 2: GRANTING APPROPRIATE AUTHORITY TO THE SUBORDINATE That is, subordinate must be given the right and power within the organization to accomplish the duties assigned.

在工作指派的过程中，个人被授予完成工作所需的权威。权威包括了权利与允诺。为了方便起见，这些权利和允诺可归为两种：首先，个人在某些领域，像原料采购、销售产品给消费者、操作特殊设备以及代表公司时会被授权。第二种类别包含指挥他人的权利。职能也许包括招募员工、发布命令、奖励优良工作表现，以及制裁拙劣或不当的工作表现。显而易见地，只有管理者才能在第二种中被授予职权。

DELEGATING AUTHORITY

If you're a manager and want to delegate[ ??●?????]授权some of your authority [ ????????]职权to someone else, how do you go about it? The following summarizes the primary steps you need to take:①Clarify the assignment, ②Specify the su bordinate’s range of discretion, ③Allow the subordinate to participate, ④Inform others that delegation has occurred, and ⑤Establish feedback controls.

(1)Clarify the assignment.

(2)Specify the subordinate’s range of discretion.

(3)Allow the subordinate to participate.

(4)Inform others that delegation has occurred.

(5)Establish feedback controls.

1.CLARIFY THE ASSIGNMENT

The place to begin is to determine what is to be delegated and to whom. You need to identify the person best capable of doing the task, and then determine if he or she has the time and motivation to do the job.

Assuming you have a willing and able subordinate, it is your responsibility [????????????●???]职责to provide clear information on what is being delegated, the results you expect, and any time or performance expectations you hold.

Unless there is an overriding最重要的；高于一切的need to adhere to specific methods, you should delegate only the end results. That is, get agreement on what is to be done and the end results expected, but let the subordinate decide on the means.

2.SPECIFY THE SUBORDIN ATE’S RANGE OF DISCR ETION

Every act of delegation comes with constraints[ ??????????]约束. You’re delegating authority to act, but not unlimited authority. What you’re delegating is authority to act on certain issues and, on those issues, within certain parameters. You need to specify what those parameters are so subordinates know, in no uncertain terms, the range of their discretion[??????????]判断力, 任意决定权.

3.ALLOW THE SUBORDINATE TO PARTICIPA TE

https://www.wendangku.net/doc/f87831211.html,RM OTHERS THAT DELEGATION HAS OCCURRED

Delegation should not take place in a vacuum[ ????◆??]真空. Not only do you and the subordinate need to know specifically what has been delegated and how much authority has been granted [??????]授予权利, but anyone else who may be affected by the delegation act also needs to be informed.

5.ESTABLISH FEEDBACK CONTROLS

The establishment of controls to monitor the subordinate’s progress increases the likelihood that important problems will be identified early and that the task will be completed on time and to the desired specification. For instance, agree on a specific time for completion of task, and then set progress dates when the subordinate will report back on how well he is doing and any major problems that have surfaced. This can be supplemented with periodic spot checks to ensure that authority guidelines are not being abused, organization policies are being followed, and proper procedures are being met.

如何监控工作进度？

1.施加控制

有效地指导：根据被授权者的经验水平来确定是严加控制还是相对地放手

避免干涉：要鼓励所有被授权者自己作出决定，尽早从严密控制转向放手

监控的方法：包括参与所有通信联系、定期书面报告等

检查工作进展：方法有当面讨论、书面报告及直接观察

2.减少风险

制定应急计划，采取减少风险的措施，防患于未然。

密切注意风险：努力预测被授权者可能遇到的各种问题，列出所有可能发生的风险以及应变措施，定期检查各项风险发生的机率

采用例外管理法：被授权者只把需要作出重要决策的非常情况告诉经理。

进行控制：关键的控制因素，如预定的时间或具体的预算限制，可以作为有效的制约条件来引导和监控被授权者。

3.强化角色

制定被授权者时，要把它们介绍给团队成员，并把责任介绍清楚。这有助于被授权者感到被团队接纳，从而激发他们的责任感。

确立被授权者的地位：要使授权有效，授权者必须不断让新的任命广为知闻。

接受意见：公开鼓励被授权者在任务或项目的所有阶段中主动工作，乐于接受他们的意见。这将提高他们对任务的兴趣，增强他们的自信。

授予权责：授权的最高形式是把整个项目的“责权”转交给一个可靠之人。

4.提供支持

提供他们所需的信息、时间和资源，并做好提供其他帮助的准备，你就可以帮助他们取得成功。

5.维持界限

当监控进展时，确保你和任务之间有明确的界限

6.提供反馈

检查员工工作情况的方法是在每一项任务完成后向被授权者提供建设性反馈

7.论功行赏

经常要承认被授权者出色的表现，值得称赞的地方要给予称赞。

8.分析困难

分析授权中遇到的困难，并从中学到一些东西

STEP 3: CREATING THE OBLIGATION FOR THE SUBORDINATE TO PERFORM THE

DUTIES ASSIGNED

The subordinate must be aware of the responsibility to complete the duties assigned and must accept that responsibility.

授权过程的第三特征是建立责任感。责任感responsibility可定义为履行之职责。N. R. f. Maier 说这是下属所认为完成指定工作的道德义务或必要之事。所以当员工接受工作指派时，如股票交割、准备报告，或修理一项设备，同时要了解圆满无误地完成工作重要性。

义务责任的概念和责任感有关。义务责任accountability是指对成果负责到底。因此在工作安

排和授予下属适当职权之后，管理者会自然而然地维持下属负责执行工作。扼要地说，责任感是下属感觉的个人职责，而义务责任则是管理者的期望或需求。

HOW TO DELEGATE?

Resist the temptation to keep tasks to yourself as a means of control or a demonstration of power. Be a leader rather than a mentor.

The first step is to recognize when it is time to delegate. Then determine what to delegate, how, and to whom. To help you define and allot tasks, including your own, ask yourself three of Peter Drucker's questions:

(1)What am I doing that do not need to be done at all?

(2)What am I doing that can be done by somebody else?

(3)What am I doing that only I can do?

Delegating responsibilities to those you trust would free you to focus on what you are best at. Promoting from within is a valuable tool for retaining and motivating your people. However, if current employees don't have the skills your business needs, don't hesitate to hire someone who does. It often makes sense to search for someone who can immediately add value to your management team as well as transfer some of his or her skills to others in your organization.

?The Secret of Successful Delegation

Explain the task, tell your people what should be done, but don't tell them how.

"This is the secret of successful delegation. When you tell somebody exactly how you want a task carried out, it removes any creativity. It becomes completely boring, there is no challenge and they do not have to develop in any capacity whatsoever." ?Four Stages to Successful Delegation

(1)Assume that people who work for you have ability and show you have

confidence in them

(2)Be specific about what is expected. Tell the person:

①what should be done;

②why it is needed; and

③when it should be completed

(3)Tell them what should be done, but don't tell them how.

(4)Give credit and praise generously if a person does a good job

GUIDELINES FOR MAKING DELEGATION EFFECTIVE Below are some guidelines for making delegation effective:

(1)Give employees freedom to pursue tasks in their own way

(2)Establish mutually agreed upon results and performance standards for delegated tasks

(3)Encourage employees to take an active role in defining, implementing, and

communicating progress on tasks

(4)Entrus t employees with completion of whole projects or tasks whenever possible

(5)Explain the relevance of delegated task s to larger projects or to department or

organization goals

(6)Give employees the authority necessary to accomplish tasks

(7)Allow employees access to all information, people, and departments necessary to

perform delegated task

(8)Provide training and guidance necessary for employees to complete delegated tasks

satisfactory

(9)When possible, delegate tasks on the basis of employee interests

Successful delegation of authority as a leadership style takes time and energy花费时间和精力,but it's worth the time and energy to help employee involvement and employee empowerment succeed as a leadership style. It's worth the time and energy to help employees succeed, develop and meet your expectations. You build the employee's self-confidence and people who feel successful usually are successful.

Even Super You needs help and support. There is no shame in asking for assistance. Push aside the pride and show respect for the talent others can bring to the table.【】

And, remember that there is no such thing as a single-handed单独一人的, 无助的success: When you include and acknowledge all those in your corner, you propel

[ ]推进, 驱使yourself, your teammates and your supporters to greater heights. The most effective, respected, successful leaders realize early on that, just as they themselves must continue to grow, they must help their team members to reach their fullest potential.

管理者通过他人完成工作。授权是指“某人授予其下属代表自己行事的权力”。授权是每位管理人员工作中所必不可少的一方面。即使在权力被授予他人以后，授权者仍然存在着责任！

授权签字人的任职要求

5.1.4.2.3 评审组要对申请人的授权签字人进行考核。CNAS 要求授权签字人必须具备以下资格条件： a) 有必要的专业知识和相应的工作经历，熟悉授权签字范围内有关检测、校准标准，检测、校准方法及检测、校准程序，能对检测、校准结果作出正确的评价，了解测量结果的不确定度，熟悉标准物质/标准样品生产者和能力验证提供者的认可要求； b) 熟悉认可规则和政策、认可条件，特别是获准认可实验室义务，以及带认可标识检测、校准报告或证书的使用规定； c) 在对检测、校准结果的正确性负责的岗位上任职，并有相应的管理职权。 3．技术负责人 负责本检测中心技术运作工作，主持中心技术管理部工作，对本检测中心检测技术的适用性和科学性负责，具体职责如下： （1）全面负责检测中心日常技术管理工作，参与检测中心管理体系的建立、运行和维持。 （2）全面掌握检测中心承检范围内检测技术的发展方向，确定技术活动的方法和路线，制定技术活动的计划，协调检测工作中的技术问题，承担技 术活动结果的相应责任,组织检测中心人员正确贯彻执行国家标准、技 术规范、标准化管理规定。 （3）按LAB-P-030《能力比对验证管理程序》制定比对和能力验证计划并主持能力验证工作，负责维持《检验结果质量控制管理程序》的有效性。（4）按LAB-P-018《检测方法选择和确认管理程序》和LAB-P-022《作业指导书编写、审批、使用和修改程序》，收集国内外技术标准资料，组织 各类检测方法的确认和作业指导书、检测实施细则等各类技术纪录格式 的组织编制、审核、批准和维持工作。

（5）负责监督LAB-P-016《设施和环境条件控制管理程序》的执行，负责检测工作所需环境条件和设施配置的技术审核，使设施和环境符合检测工 作的技术要求。 （6）按LAB-P-003《要求、标书和合同评审管理程序》主持对客户要求、标书和合同的评审，授权与客户签订检测协议。 （7）按LAB-P-026《测量溯源管理程序》、LAB-P-024《设备管理程序》和LAB-P-027《参考标准、标准物质和标准溶液管理程序》，组织制订量值 溯源计划和仪器设备及标准物质的期间核查计划并监督实施。对新增和 主要仪器设备的更新提出技术可行性意见并负责组织相应的验收工作。 对标准物质的采购进行监管。 （8）负责维持LAB-P-006《检测流程管理程序》和LAB-P-028《样品管理程序》的有效性，确保现场检测和现场抽样符合有关技术要求。 （9）负责按LAB-P-020《偏离许可控制管理程序》，对出现特殊例外情况下不得不偏离有关检测程序开展检测的申请进行审批。 （10）负责按LAB-P-018《检测方法选择和确认管理程序》对新增检测项目组织评审，负责仪器设备自检规程、仪器设备使用操作规程等业务文件及 其它有关技术文件的审批工作，批准仪器设备的检定和校准计划。（11）对可能存在的检测质量问题安排追溯或及时的反馈，根据反馈信息按LAB-P-008《不符合性工作控制管理程序》组织实施纠正并建立预防措施，配合质量负责人进行质量申诉或投诉中有关技术问题的处理。 （12）按LAB-P-010《改进、纠正和预防措施管理程序》参与重大质量事故和检测事故分析和处理。 （13）负责制定检测中心检测人员培训、考核计划，并按LAB-P-014《人员培训和管理程序》组织检测人员培训、考核，对检测人员的技术能力进行 评价并提出提升建议。 （14）负责组织并监督LAB-P-019《测量不确定度评估管理程序》的执行情况。（15）按LAB-P-004《检测分包管理程序》，对分包方技术能力进行确认。（16）参加高层管理会议和管理评审工作。

国家产品质量监督检验中心授权管理办法

国家产品质量监督检验中心授权管理办法 第一条为加强产品质量监督检验机构管理工作，规范国家产品质量监督检验中心的检验活动，根据《中华人民共和国标准化法》、《中华人民共和国产品质量法》等法律法规的规定，制定本办法。 第二条国家对承担政府部门组织实施的产品质量监督抽查中的产品质量检验、产品质量争议仲裁检验等工作，并以国家产品质量监督检验中心的名义向社会出具具有证明作用的数据和结果的产品质量检验机构实行授权制度。 第三条本办法适用于国家产品质量监督检验中心（以下简称国家质检中心）的申请、受理、评审、授权和监督检查工作。 第四条国家认证认可监督管理委员会（以下简称国家认监委）统一管理和组织实施国家质检中心的授权和监督检查工作。 第五条国家质检中心的授权工作应当遵循统筹规划、合理布局的原则。 第六条申请以国家质检中心名义从事产品检验的机构（以下简称申请人）应当经国家认监委授权后，方可在授权范围内开展活动。 第七条申请人应当符合下列条件： （一）具有法人资格；不具有法人资格的，应当具有其所属法人对其检验活动承担法律责任的证明文件； （二）取得实验室资质认定（计量认证）； （三）具有申请授权项目相关领域的产品质量检验3年以上业务经历，具有相关检验标准和检验方法的制订、研究和开发能力；拥有先进的检验仪器设备，检验水平经评估处于国内领先地位； （四）具备与申请授权项目相适应的管理人员和关键技术人员。管理人员应当具备检验机构管理知识，熟悉相关法律法规；关键技术人员应当具备相应学科领域本科以上学历或者副高级以上专业技术职称，并具有3年以上相应专业的检验工作经历，其中国家规定专业注册执业资格要求的，应当具有与申请授权项目相适应的专业注册执业资格人员； （五）具备完善的内部管理制度，其质量管理体系经评价符合并持续满足相关的国家标准和国际准则的要求； （六）依法应当具备的其他条件。 第八条国家质检中心授权程序：

承担国家法定计量检定机构任务授权业务手册

YWSC-1100515000 承担国家法定计量检定机构任务授权业务手册 临沧市市场监督管理局 2019年9月发布 1

目录 一、受理范围 (1) 二、办理依据 (1) 三、实施机构 (1) 四、审批条件 (1) 五、申请材料 (1) 六、审批证件 (4) 七、办理时限 (4) 八、审批收费 (5) 九、许可办理 (5) （一）申请 (5) （二）受理 (5) （三）考核 (5) （四）审批发证 (5) 十、许可服务 (5) （一）许可咨询 (5) （二）进程查询 (5) 十一、事中事后监管 (6) (一)投诉举报 (6) （二）结果处理 (6) 2

前言 本业务手册按 DB53/T 543—2018《行政许可事项业务手册编写规范》给出的规则起草。 本业务手册规定了承担国家法定计量检定机构任务授权行政审批事项的受理范围、办理依据、实施机构、许可人员、许可条件、申请材料、办理时限、许可收费、许可证件、许可办理、许可服务、监督检管等内容，市局、县（区）局市场监督管理局承担国家法定计量检定机构任务授权许可人员必须严格按照本业务手册规定开展工作。 本业务手册归口管理部门：临沧市市场监督管理局行政审批科。 本业务手册主要编写人：临沧市市场监督管理局行政审批科。 本业务手册历次版：YWSC-038600-2016。

承担国家法定计量检定机构任务授权业务手册 一、受理范围 本行政许可适用于临沧市行政区域内承担国家法定计量检定机构任务授权的申请。（含首次申请、复查、扩项、补证）。市级市场监督管理部门负责受理本行政区域内市级市场监督管理部门依法设置的市级以下(不含市级)计量检定机构和市级市场监督管理部门授权建立的计量检定机构。 二、办理依据 （1）《中华人民共和国计量法》第二十条：“县级以上人民政府计量行政部门可以根据需要设置计量检定机构，或者授权其他单位的计量检定机构，执行强制检定和其他检定、测试任务。” （2）《中华人民共和国计量法实施细则》第二十五条县级以上人民政府计量行政部门依法设置的计量检定机构，为国家法定计量检定机构。其职责是：负责研究建立计量基准、社会公用计量标准，进行量值传递，执行强制检定和法律规定的其他检定、测试任务，起草技术规范，为实施计量监督提供技术保证，并承办有关计量监督工作。 第二十七条县级以上人民政府计量行政部门可以根据需要，采取以下形式授权其他单位的计量检定机构和技术机构，在规定的范围内执行强制检定和其他检定、测试任务：（一）授权专业性或区域性计量检定机构，作为法定计量检定机构； （二）授权建立社会公用计量标准； （三）授权某一部门或某一单位的计量检定机构，对其内部使用的强制检定计量器具执行强制检定； （四）授权有关技术机构，承担法律规定的其他检定、测试任务。 （3）《法定计量检定机构监督管理办法》： （4）《计量授权管理办法》; （5）《法定计量检定机构考核规范》（JJF1069-2012，以下简称规范）。 三、实施机构 临沧市市场监督管理局办理范围包括 在云南省市场监督管理局的领导和监督下负责本行政区域内除云南省市场监督管理局承担国家法定计量检定机构任务授权许可范围以外的承担国家法定计量检定机构任务授权的审批及监督管理工作。 四、审批条件 （一）首次申请、到期复查的准予批准条件： (一)具有法人资格；或者有独立建制，其负责人应当有法人代表的委托书，能独立公正地开展工作； (二)在申请开展的项目上有相应的技术水平和计量管理能力； (三)有与其申请开展的项目相适应的计量基、标准装置和配套设备； (四)有与其申请开展的项目相适应的计量检定人员和计量管理人员； (五)有能保证申请开展的项目正常进行的工作环境和设施； (六)有相应的质量保证体系。 通过《法定计量检定机构考核规范》（JJF1069-2012）考核。 （二）依申请扩项准予批准的条件： （1）拟扩充项目的考核项目表齐全完整； （2）具有《计量标准考核证书》； （3）具有《社会公用计量标准证书》； （4）有效期内的计量检定或校准证书； （5）计量人员能力证明； （6）所依据的技术规范复印件。 符合《法定计量检定机构考核规范》（JJF1069-2012）要求。 （三）依申请注销的准予批准条件 1

授权立法和授权法

第56条， 国务院的法定立法：根据宪法和法律，制定行政法规。行政法规可以就下列事项作出规定：（一）为执行法律的规定需要制定行政法规的事项；（二）宪法第八十九条规定的国务院行政管理职权的事项。 国务院的授权立法：应当由全国人民代表大会及其常务委员会制定法律的事项，国务院根据全国人民代表大会及其常务委员会的授权决定先制定的行政法规，经过实践检验，制定法律的条件成熟时，国务院应当及时提请全国人民代表大会及其常务委员会制定法律。第9条，本法第八条规定的事项（只能制定法律的事项）尚未制定法律的，全国人民代表大会及其常务委员会有权作出决定，授权国务院可以根据实际需要，对其中的部分事项先制定行政法规，但是有关犯罪和刑罚、对公民政治权利的剥夺和限制人身自由的强制措施和处罚、司法制度等事项除外。第10条，授权决定应当明确授权的目的、范围。被授权机关应当严格按照授权目的和范围行使该项权力。被授权机关不得将该项权力转授给其他机关。第11条，授权立法事项，经过实践检验，制定法律的条件成熟时，由全国人民代表大会及其常务委员会及时制定法律。法律制定后，相应立法事项的授权终止。 经济特区所在地的省、市的人民代表大会及其常务委员会的授权立法： 第65条经济特区所在地的省、市的人民代表大会及其常务委员会根据全国人民代表大会的授权决定，制定法规，在经济特区范围内实施。经济特区法规根据授权对法律、行政法规、地方性法规作变通规定的，在本经济特区适用经济特区法规的规定。 授权立法的法律冲突裁决 根据授权制定的法规与法律规定不一致，不能确定如何适用时，由全国人民代表大会常务委员会裁决。 撤销授权 授权机关有权撤销被授权机关制定的超越授权范围或者违背授权目的的法规，必要时可以撤销授权。 法规备案 根据授权制定的法规应当报授权决定规定的机关备案。 立法机关把自己某项立法权授权或委托行政部门或者其他组织在授权范围内立法的决定或决议。 国务院可以行使全国人大及其常委会授予其行使的立法权。除刑事法律制度、公民基本政治权利和人身自由权利、司法制度等方面的事项外，全国人大及其常委会根据实际需要，可以做出决定将应当由法律规定的事项授权国务院制定行政法规。国务院授权立法权与国务院其他立法权相比具有特殊性，后者可以称之为国务院一般立法权或普通立法权。它们之间颇有区别：其一，授权立法权来源于国家立法机关的授权，是国家立法权的派生物；一般立法权通常直接根据宪法的有关规定产生，性质上属于国家行政权范畴。其二，授权立法权在时间、事项和其他有关方面通常有严格限制；一般立法权作为根据宪法产生的权力，在宪法有效期限内一直存在并有相对独立性。其三，授权立法权是国家立法机关授权代行的一种立法权，在效力等级上高于国务院一般立法权，后者虽然直接根据宪法产生，但效力等级毕竟低于立法机关的立法权。 国务院授权立法权在中国立法权限划分体制中占有重要地位。在社会和法制的发展使经济、政治、文化、科技和其他方面需要法来调整的事项愈益增多的情况下，它可以帮助解决种种不宜或不便由最高国家权力机关解决的特定的问题。这些年来国务院经常接受全国人大

授权的方法与原则

学习导航 通过学习本课程，你将能够： ●了解授权的方法与原则； ●了解授权的表现时机； ●了解授权在管理中的重要性。 授权的方法与原则 一、掌控授权的方法 当领导太忙、业务太多，不在现场或是处在紧急状态时，就应该是授权的准确时机。例如，客户投诉需要现场马上进行处理，这时就要对一线员工进行授权，让一线员工代替总经理想办法解决客户的抱怨，想办法不把事情变大。员工代表公司拍板后，再上报，这个过程被称为“一线员工的授权”。 1.授权时机 有着远大理想的管理者，如果发现自己总是在重复地做着某些无关紧要的事情，或总是吃力地做一些自己不擅长的事情，而有关组织竞争力与发展状态的重大事项却总被耽误时，就应该认真考虑是否需要授权。 综上所述，授权的时机表现在以下几个方面： 第一，领导过忙、业务过多、不在现场或处于紧急情况时；

第二，想培养接班人时； 第三，完成特定任务后，向下一个目标挑战时。 2.行之有效的方法 领导在给下属授权的过程中要掌握行之有效的方法，以便于授权的价值体现。一般而言，授权的方法分为：充分授权、不充分授权、弹性授权、制约授权。 充分授权 充分授权也叫一般授权，指上级在下达任务时，允许下属自己决定行动方案，并能进行创造性工作。以这种方式进行授权并非上级向下级指派特定任务，而是上级向下级发布一般工作指示。 不充分授权 不充分授权也称为特定授权，是指上级行政主体对于下属的工作范围、内容、应达成的目标和完成工作的具体途径等都有详细规定，下级行政主体必须严格执行这些规定。 弹性授权 弹性授权，又称动态授权，是指在完成任务的不同阶段采用不同的授权形式。 制约授权 制约授权又叫复合授权，是把某项任务的职权分解授给两个或多个子系统，使子系统之间产生相互制约的作用，以免出现疏漏。 与此同时，领导在授权的过程中，针对四种方法也要提出相应的管理模式，概括起来：内容型、行为型、结果型、人文型。

国家林业局关于授权森林公安机关代行行政处罚权的

国家林业局关于授权森林公安机关代行行政处罚权的 决定 国家林业局令 （第１号） 《国家林业局关于授权森林公安机关代行行政处罚权的决定》，已于１９９８年６月２６日国家林业局第５次局长办公会议审议通过，现予发布，自１９９８年７月１日起施行。 国家林业局局长王志宝 一九九八年六月二十六日 国家林业局关于授权森林公安机关代行行政处罚权的决定 根据《中华人民共和国森林法》（以下简称《森林法》）第二十条规定，国家林业局决定： 一、授权森林公安机关查处《森林法》第三十九条、第四十二条、第四十三条、第四十四条规定的行政处罚案件。 二、森林公安局、森林公安分局、森林公安警察大队，查处本决定第一项规定的案件，以自己的名义作出行政处罚决定；其它森林公安机构，查处本决定第一项规定的案件，以其归属的林业主管部门名义作出行政处罚决定。 三、森林公安机关查处本决定第一项规定的行政处罚案件，必须持有国家林业局统一核发的林业行政执法证件。 发布部门：国家林业局发布日期：1998年06月26日实施日期：1998年07月01日(中央法规) 中华人民共和国植物新品种 保护条例实施细则(林业部分) 第一章总则 第一条根据《中华人民共和国植物新品种保护条例》(以下简称《条例》)，制定本细则。 第二条本细则所称植物新品种，是指符合《条例》第二条规定的林木、竹、木质藤本、木本观赏植物(包括木本花卉)、果树(干果部分)及木本油料、饮料、调料、木本药材等植物品种。 植物品种保护名录由国家林业局确定和公布。 第三条国家林业局依照《条例》和本细则规定受理、审查植物新品种权的申请并授予植物新品种权(以下简称品种权)。 国家林业局植物新品种保护办公室(以下简称植物新品种保护办公室)，负责受理和审查本细则第二条规定的植物新品种的品种权申请，组织与植物新品种保护有关的测试、保藏等业务，按国家有关规定承办与植物新品种保护有关的国际事务等具体工作。 第二章品种权的内容和归属

有效授权的流程课后测试题答案

测试成绩：100.0分。恭喜您顺利通过考试！单选题 1. 下列关于明确授权任务的叙述错误的是：√ A告知任务的内容、结构、程序 B告知任务的性质 C告知任务的目的 D告知任务的地位 正确答案： B 2. 下列关于授权的目的表述不正确的是：√ A实现目标 B出成果 C保持原有管理模式 D培养人才 正确答案： C 3. 下列不属于成果量化实现方式的是：√ A阶段 B数量 C对比 D质量 正确答案： D 4. 想要树立正确的权力行使能力，要做到：√ A科学设定权力 B权力的人格化 C权力行使步骤化 D建立良好的个人形象

正确答案： A 5. 对于受权者学习能力的衡量，可以考察他对新事物的（）来表现。√ A深度、熟练度、掌握度 B认知速度、深度、准确度 C准确度、熟练度、深度 D认知程度、熟练度、准确度 正确答案： B 6. 下列不属于授权者为完成授权任务应负担的责任的是：√ A监督考察 B提供信息 C沟通协调 D提供资源 正确答案： A 7. 下列不属于管理者制定的人才评估的表格是：√ A道德素质表格 B身体素质表格 C文化素质表格 D工作能力表格 正确答案： D 8. 避免“唯才是用”的正确做法是：√ A重人才不重素质 B重人才可以忽略组织 C重能力可以忽视代价 D重能力不应轻人品

正确答案： D 9. 授权的方式主要有：√ A用人、用钱、交际之权 B用钱、用人、做事之权 C做事、交际、用钱之权 D执行、用人、交际之权 正确答案： B 10. 下列不属于可以授权的工作是：√ A常规工作和活动 B准备报告 C计划 D特定领域内的决定 正确答案： C 判断题 11. 选拔人才需要理性的眼光和客观的态度，但是也可以偏于一端。√ 正确 错误 正确答案：错误 12. 对极具潜质但又缺乏经验的人，在授权前要加强辅导和监督。√ 正确 错误 正确答案：错误 13. 具有可操作性和可测量性是授权的关键。√ 正确 错误

有效的授权方法和技巧

有效的授权方法和技巧 大纲 一、领导干部需要授权的理由 1.从领导干部本身出发 2.从下属的角度出发 二、授权概述 1.授权的定义 2.授权的意义 3.授权的方法 4.授权的原则 5.授权的评估 6.有效授权应具备的心态和技巧 知识点汇总 T01：领导干部需要授权的理由 T02：授权的定义 T03：授权的意义 T04：授权的方法 T05：授权的原则 T06：授权的评估 T07：有效授权应具备的心态和技巧 正文 21世纪是一个信息时代。面对日益复杂多变的社会环境，面对由于科技飞速发展、信息量巨增而导致工作量倍增的各项管理活动，各级领导干部尤其是较高层次的领导干部应该如何应对、如何与时俱进、如何科学发展、如何探索有效的领导方法和手段，把自己从繁重的工作中超脱出来，从而保证有更充足的时间统领更高层次的规划决策、资源整合、内外部协调等工作。 一、领导干部需要授权的理由

1.从领导干部本身出发 在现实工作中，我们经常会听到这样的对话或抱怨：“最近太忙了”、“到现在午饭还没吃呢”、“马上还有个会”等等。对很多领导干部来讲，忙碌的状态已经成为他们工作和生活的主题。长期以来，人们对领导干部正面地评价很注重“勤勤恳恳、兢兢业业、任劳任怨”，所以很多管理经验丰富、专业能力资深、责任意识强、有主见、能够快速决策的上级主管，往往习惯于事必躬亲，遇到某些责任重大、时间又非常紧迫的工作时，又担心下属会出错、担心下属可能不愿承担责任等，于是仍然选择亲力亲为。这样下来领导者会越来越忙，精力分散、思维反应变慢，甚至让他们不堪重负、产生工作倦怠，部分领导更会因为顾虑而拒绝更多地接受工作或将工作再深入地开展下去。最经典的案例莫过于家喻户晓、妇孺皆知的旷世英才诸葛亮，他为了蜀汉的复兴，日理万机、事必躬亲，甚至“亲校簿书”，发挥着卓越的行政管理才能，但终因操劳过度而英年早逝，享年只有五十四岁，比曹操少活了12年，留给后人的是诸多感慨与无限的遗憾。在著名的《出师表》中，诸葛亮向刘禅写到“臣受命之日，寝不安席，食不甘味”，说明当时的他已经在心理和身体上都承受着巨大的压力。当蜀魏交战之时，相持在五丈原。蜀国的使者来到魏军营中的时候，司马懿不问军事，只问饮食起居。当他听说诸葛亮黎明即起，深夜才睡，罚二十军棍以上的事都要亲自过问的时候，他便断定说：“亮将死矣”。更可悲的是，虽然诸葛亮最后实现了自己的诺言“鞠躬尽瘁、死而后已”，但是蜀国仍是三国中最先灭亡的国家。 现在我们自己来想一下，“我的工作很忙吗”？如果我们感到很忙的话，就需要引起注意了。请思考一下：我在忙什么？我花了大力气处理的事情重要吗？是有价值的工作吗？为什么总是忙不完呢？我是不是也陷入了这样一个越升职越忙碌的怪圈？很多领导者每日奔波不停，却发现整体工作效能、工作绩效并没有因此而很大地提升，有时候还会因为这个岗位离不开自己，自己还不能得到晋升。如果是这样的话，那么这些领导者很可能就是走进了一个“包揽一切、凡事都要亲力亲为、或者是被下属过分依赖”的误区。 2.从下属的角度出发 现在的员工正逐步向知识型员工进行转变。“知识型员工”这一概念是由管理大师彼得·德鲁克首先提出的，他认为知识型员工最大的特点是：（1）知识型员工拥有较高的知识学历和综合能力素质，不仅对于专业知识，而且对于经济、

法国专利的类型及授权条件

法国专利的类型包括发明专利、实用新型专利和外观设计专利。其中，法国发明专利可转为法国新型专利，但法国新型专利无法转为法国发明专利。下面，我们来了解下法国专利的三大类型和它们的相关授权条件吧。 法国专利的3大类型 1、发明专利：法国发明专利进行有限的实质审查，对专利的实质审查有限且并不严格，这主要表现在：对于创造性和实用性不做审查，仅对明显不属于发明的客体、明显不属于可授予专利的发明或明显缺乏新颖性的发明予以驳回，将专利检索报告提供给中请人和公众以方便对专利效力进行评价。 2、实用新型专利：不同于中国，德国等国的实用新型，法国实用新型专利既保护产品又保护方法，称为实用证书，但不进行实质审査。 3、外观设计专利：法国知识产权法典规定，外观设计保护由产品的线条、轮廓、色彩、形状、质地和／或产品本身的材料，和／或装饰形成的产品全部或部分外观。外观设计的保护期限为5年，每5年可续展一期，多的为25年，初次注册的保护期为自申请之日起5年。授权条件：

1、保护客体 根据知识产权法典的法条L. 611-10，对于鼓励违法或违反社会道德的发明创造不得授予专利权。不能被授予专利权的客体包括但不限于，发现、科学原理以及数学方法、美术创作、思想活动、游戏或经营活动计划、规则及方法与计算机程序，以及信息的提供等都不属于可被专利法保护的客体。 2、新颖性 根据知识产权法典的法条L. 611-11，新颖性是指该发明不属于现有技术。现有技术是指申请人之前以书面、口头、使用或者其他可被公众获知的途径而为国内外公众所知的技术。 3、创造性 根据知识产权法典的法条L. 611-14，一项发明不但要满足新颖性的相关要求，同时在该项发明完成时对于本领域技术人员而言是应该是显而易见的；如果该发明创造不能满足创造性的要求，同样不能授予专利权。 4、实用性 根据知识产权法典的法条L. 611-15，发明创造需要能在产业上被制造或使用，否则该发明

授权八大原则

授权八大原则 许多主管都不太愿意授权，但有效授权却是一件很重要的事。原因可能是，新手主管尚未有过授权的经验，同时也不太愿意把个人喜欢做的事委托给别人；甚至还有另外一个原因是，固守古训：“如果你希望把事做对，就自己做吧！” 以下有八个基本原则，帮助你更有效地授权： 一、决定什么事要授权出去。由你自己决定什么是你要授权让别人完成的事。记住，授权和交托正常工作任务是不同的。授权是交付某人完成你的工作职责，但是你保有控制权，并负有责任。 二、说明清楚你要的结果。你要决定成功完成任务所必须达到的结果。一般来说，被授权员工都会用自己的方式去完成任务。如果你希望他们运用特定的方法来完成工作，一开始就要让员工知道。 三、清楚界定员工的责任。由你决定员工应该承担多少责任，而不是让员工决定。确定员工了解他所应负的责任。员工接到交付工作的讯息之後，由他来告诉你他所了解的任务及目标。如果他的答案不符合你的期望，重新仔细检讨整件事。 四、沟通员工的职责。针对授权的任务，界定员工所负职权的范围与程度。让他们了解什麽是他们可以独自做主的，什麽是你同意才能做的。 沟通方式要明确！如果你告诉员工：“一切由你决定。”结果可能让你大感吃惊。然而，职权范围如果太小，员工可能无法完成任务。付予员工完成任务所应享有的职权，但是不可以过多，以免他们在不知不觉中酿成灾祸。另外，还要把可资运用的预算范围说明清楚。 五、确保员工明白职权。同样的，让员工重述他所了解的任务职权，一开始就要把错误的认知清。 六、设定时程。每个人对时间都有不同的解读。如果你希望交付的任务在某个时间内完成，就要让员工清楚了解（如果你说：“有时间再做！”几个星期之後，工作还是原封不动）。另外，如果你希望一部分的工作在特定日期完成，就要说清楚。

授权通知

雇员认股权计划 认股权授予通知 [被授予人姓名] [及地址] 你已被授予购买普通股股票的认股权，其条款和条件应符合本认股权授予通知(“通知")、[X]公司雇员认股权计划(包括随时对其进行的修正)(“计划")以及所附的认股权奖励协议(“认股权协议")的规定。除本通知另有规定外，计划中所定义的术语与本通知中的术语具有相同含义。 奖励编号： 20XX-__ 奖励日：X月/X日/20XX 授权开始日：X月/X日/20XX 每股行使价：X元 认股权所涉股票总数量(“股票")：X 行使价格总额：X元 过期日：X月/X日/20XX 终止后行使期限：X天 授权时间表 在满足了被授予人持续服务以及本通知、本计划及本协议规定之其他条件的前提下，[被授予人可于授权开始日每满[X]个月时，按照[X/X]的比例部分或全部行使已经即得认股权之股份。][[*] [percent] of the Shares subject to the Option shall vest[twelve] months after the Vesting Commencement Date, and an additional [*] percent of the Shares subject to the Option shall vest on each [quarterly] anniversary of the Vesting Commencement Date thereafter. ] 如被授予人由于特定原因结束持续服务时，或者如果被授予人违反计划或认股权协议时，除非董事会另外决定，被授予人行使认股权的权利将与其持续服务的结束同时结束。 [本认股权仅在本公司股票的估值达到[]元以上才可行使。] 有鉴于此，公司与被授予人已经签署了本通知，并同意认股权将受本通知、计划和认股权协议项下条款和条件的限制。

各类授权书

授权书致：**省**指挥部 我们（生产厂家全称）是按（国家名称）的法律成立的一家生产厂家，主要营业地点设在（生产厂家地址）。兹指定和委派按（国家名称）的法律正式成立的其主要营业地点设在（投标人营业地址）的（投标人名称）为我方真正的和合法的代理人进行下列有效活动： （1）代表我方办理贵方（工程名称）招标文件要求提供的由我方生产、制造的货物的有关事宜，并对我方具有约束力。 （2）作为生产厂家，我方保证以投标合作者来约束自己，并对该投标共同和分别负责。 （3）我方兹授予（投标人名称）全权办理和履行上述我方为完成上述各点所必须的事宜，具有替换或撤消的全权。兹认可和确认（投标人名称）或其正式授权代表依此合法地办理一切事宜。 我方于年月日签署本文件，以此为证。 投标人名称：出具授权书的生产厂家名称： 法定代表人或委托代理人：法定代表人或委托代理人：

职务：职务： （签字）（签字） G.生产厂家的资格声明格式 生产厂家的资格声明 1、产品名称及其它资料： A．生产厂家名称： B．地址： C．电话/传真： D．成立日期和/或注册日期： E．最近资产平衡表（到时为止） （1）固定资产：

（2）流动资产： （3）长期债务： （4）流动债务： （5）净值： 2、关于生产厂家所提供材料的设施及其它情况： 3、近三年的年营业总额（人民币：元） 4、开户银行的名称： 开户银行的地址： 电话、传真： 兹证明上述声明是真实、正确的，提供的全部资料和数据有效。我方同意根据招标人要求出示文件予以证实。 生产厂家名称：（名称、盖章） 法定代表人或委托代理人（职务）

（签字） 日期：年月日 H.代理商出具的授权书格式 授权书 致：****

授权管理

概述： 每天，管理者都在工作的海洋中冲浪搏击，他们所冲的是“最后限期”之浪，有时他们能够驾驭它们，有时却被它们淹没。您怎样才能做得更好呢？ 授权是您的救生衣。您的生还之途是分配您的工作。但是，为了完成工作，您还需把相应的责任与权力分配下去。那正是授权的含义所在：分配工作、责任和权力。 基本概念： 本课程提供了一个经过验证的六步法。它回答了以下一些问题： 什么是授权？什么不是授权？ 为什么许多管理者在授权方面做得不好？ 在授权之前，我应该做哪些事情？ 怎样的六个步骤能确保授权任务的完成？ 什么是授权？什么不是授权？？ 通过理解什么不是授权，有助于理解什么是授权。授权不是： ?下命令——一个直截了当的指示：“简，今晚您加班，以确保我们对系统所作的调整不出问题。” ?履行计划任务——这是员工工作的一部分，是对他或她进行日常评估的基础。 ?参与管理——您要他们帮助您或者您主动帮助他们。 ?倾泄任务——这是不加选择的授权，您分派工作量时不考虑个人具体情况或是否合适。那么到底什么是授权？看看这个定义： “授权就是把适当的权力及自己的一部分工作委派给其他人。” 为什么许多管理者在授权方面做得不好？ 许多管理者在授权方面做得不好，最常见的原因是，他们没有认识到授权与员工日常工作之间，在工作类型、任务分配、履行计划等方面存在的差别。 日常工作与授权之间的最显著差别是，授权要求更高的技能或更多的责任，从而能够带来成长和发展。对管理者而言，它要求关注于要完成什么任务，而不是如何去完成任务。下表清晰说明了正常的工作任务分配与授权的差别。

做得不好的其它一些原因： 管理者没有预先说清授权的基本情况。 员工没能完全理解授权。 授权时，管理者没有授予必要的权力。 我们将对所有这些进行更为具体的讨论。 联系——文化与授权 导致管理者的授权尝试不太成功的又一潜在原因是：基于他/她所处的文化氛围，员工对于“权力”有不同的理解。 如果一个看重等级制度的美国管理者授权一个提倡平等的加拿大员工，那么在报告进展、结果及决策的程序方面，他们可能会有完全不同的理解。确保员工理解授予的权利，这才能使授权以成功告终。 在授权之前，我应该做哪些事情？ 第一步是问自己，“我是否真的想对这个任务进行授权？”授权是一个自愿的选择。并没有要求您必须授权。 如果您喜欢这项工作，并认为您应该自己去做，那就不要授权。可是要小心，您可能正在陷入误区，认为自己是“不可缺少的管理者”。“如果您想把一件事情做好，那您得自己去做，”对于这则老教条，如果您发现自己默默地遵守它，那么您正在作茧自缚把自己引向灾难。您将把自己埋葬在工作之中，并且还无法提高您的团队组织能力。 如果您已经决定将一项任务授权，那么您需要做两件事： 1. 选择合适的人——您最了解您自己的部门。考虑员工的发展需求及其潜力。查看部门中员工的IDP。这次委派任务是否能帮助一个员工向着他/她的职业目标迈进一步？ 专家提示... “通常，我发现人们先考虑事，然后才考虑他们要授权的人，”这是Nacy Lewis 说的，他是国际某公司管理发展部董事。他还说，“如果在面谈时，您先谈到人的能力，然后再授权任务，那样的话，他们将会积极地去做，会谈的性质就变了——您现在是在给他们机会，而不是更多的工作。”

《广东省承接国家授权和委托用地审批权实施细则》政策解读

《广东省承接国家授权和委托用地审批权实施细则》政策解读 为贯彻落实《国务院关于授权和委托用地审批权的决定》（国发〔2020〕4号）和《自然资源部关于贯彻落实〈国务院关于授权和委托用地审批权的决定〉的通知》（自然资规〔2020〕1号）精神，根据《广东省承接国家委托用地审批权实施方案》的要求，我厅经省政府同意印发了《广东省承接国家授权和委托用地审批权实施细则》（以下简称《实施细则》）。现将有关政策解读如下： 一、《实施细则》出台背景 3月初，国家连续出台《国务院关于授权和委托用地审批权的决定》（国发〔2020〕4号）、《自然资源部印发关于贯彻落实〈国务院关于授权和委托用地审批权的决定〉的通知》（自然资规〔2020〕1号），向省级人民政府和省级自然资源主管部门授权、委托建设用地审批权、用地预审权和先行用地批准权。 为贯彻落实国家授权和委托用地审批权的决定，5月11日，省人民政府印发《广东省承接国家委托用地审批权实施方案》（粤府〔2020〕27号，以下简称《方案》），要求省自然资源厅要严格按照《中华人民共和国土地管理法》规定和国家关于试点实施委托用地审批权的要求，制定出台用地审查细则、会审制度等配套政策，进一步细化用地审查规范，统一用地审查标准，依法依规、积极稳妥推进用地审批提质增速。 根据国家和省政府的有关要求并经省政府同意，近期省自然资源厅印发了《广东省承接国家授权和委托用地审批权实施细则》，对国务院授权和委托用地审批权、自然资源部委托的用地预审权和先行用地审批权涉及的审查、审批工作提出明确要求，确保国家授权和委托用地审批权“接得住、管得好”。 二、《实施细则》的主要内容 《实施细则》主要内容包括总则、审查审批职责、审查审批要求、建设用地审批流程、建设项目用地预审流程、建设用地先行用地批准流程、审查审批要求、编号及用章管理及附则八个部分。 第一章节：总则。明确了《实施细则》制定的法律依据、适用范围、授权委托范围以及相关审查制度建立等要求。 第二章节：审查审批职责。明确建设用地审批、用地预审和先行用地等审批事项涉及的省市县三级审查、审批职责。 第三章节：建设用地审批流程。明确国务院授权和委托用地审批事项从市县组卷和审查、上报用地申请、省级审批以及印发用地批复的流程和时限要求。 第四章节：建设项目用地预审流程。明确自然资源部授权和委托建设项目用地预审事项从市县组卷、审查、省级审批以及核发《用地预审与选址意见书》的流程和时限要求。同时，针对建设项目用地报批区位和规模与用地预审不一致的情况，进一梳理出建设项目需要重新

授权的程序和流程

第四讲授权的程序和流程（上）授权的程序可以分为四个步骤： ??确定任务：即哪些任务和工作是可以授权的； ??制订计划：即授权的目标、标准与成果评估方法； ??选贤任能：选择合适的人授权； ??落实分工：将任务和相应的资源、权力分配给被授权者。 此外，在授权过程中，还需要一定的监督、支持和帮助，以保证其顺利完成任务。 确定任务 授权前先勾画出工作的重点，如目标、进度、准则及要求，以及下属在执行工作时的权力范围，如某报告要在7天内完成，长度不超过10页纸，要有大量统计数据。 授权事项包括授权工作的内容、目标，以及为完成工作目标所需的资金、技术、设备、人员、信息等资源，还包括授受双方的权力义务关系，授受工作的期限及控制措施等。任何一项授权工作都应在确定进行授权之前就能做到授权事项明确，这不但是确定授受双方权力义务关系的需要，也是被授权者展开工作的前提条件。 受权者只有在明白了要做什么、怎么做、自己能调动多少资源、有多少时间、享有什么样的权力、承担什么样的责任的情况下，才能决定是否接受授权，才能为完成授权任务制订出自己的计划。 （一）明确授权任务 应该将什么样的事情进行授权，对于肩负不同责任的管理者来

说，是大不相同的。但有一点却值得所有管理者注意，即管理者的主要任务是制订计划、做出决策、沟通协调、领导与指导和过程控制。以这五项职能为重心，那些属于日常杂项的事情，例如日常行政事务、生活后勤性事务以及一些

简单的程序性事务就可以安排他人执行。 对于决定的执行和操作，一般都具有专业性和技术性，这也不是专职的管理者应该亲自去做的，哪怕自己懂得这种专业和技术，管理者也只应负责监督和检查的责任，并对执行过程中的疑问做出解释或决定。 明确授权任务就是要让受权者明白要做什么，从哪里着手做，为什么要这么做。 1．清楚地告诉受权者任务的内容、结构、程序 管理者必须对任务的主要内容、结构形式有清楚的思路，并将自己的思路告知受权者，让他们知道要做的是什么方面的事情，这件事情有哪些特征，可能遵循什么样的因果关系和结构形式，完成任务需按什么程序进行。 2．告知受权者为什么要完成这项任务 授权任务不能让受权者觉得莫名其妙，让他们觉得与公司的业务不相符，这会使他们在执行任务时无所适从、缺乏动力。 所以一定要让受权者明白为什么要完成这项任务，完成该任务能给公司和个人带来什么好处，或者完不成任务公司会有什么样的损失。 3．让受权者明白该项任务在公司战略规划中的地位 这个任务是哪项计划的一部分，这项任务在整个计划中起着什么样的关键作用，都要交待清楚。比如，完成了这项任务，公司的计划才能继续进行；完不成这项任务，公司的计划可能就要受挫，甚至前功尽弃。让受权者清楚地了解这种利害关系，有助于激励和

管理者五种恰当的对下属授权方法

01/ 对下属的授权应当分工明确 管理者的下属往往不止一个人。在对他们进行授权时，每个人的分工都应当是十分明确的，不能有重叠的部分。这样才能增强他们的责任感。如果你进行授权，首先应当选择一个最有能力完成任务的人，然后确定他是否有时间和动力来完成这项工作。如果你已经有一个合适的人选，你的下一步工作是明确地告诉他你授予他怎样的权力，你希望得到什么样的结果，以及你在时间上的要求。 02/ 不要对完成任务的方法提出要求 除非有特别的原因，管理者在进行授权的时候应当只授权结果。也就是说，只告诉员工你要求做什么和达到怎样的结果，而下属采用何种方法则由他们自己去决定。着眼于目标，并给下属完全的自由，这才是真正的授权。只有使员工对如何达到目标做出自己的选择和判断，这样可以增进你与员工之间的相互依赖关系，激励员工的工作热情。 03/ 允许下属参与授权的决策 每一项权力都应当与限制相伴随管理者在授权的时候只是下放用于完成某项工作的权力，而不是无限的权力。怎样来确定完成一项工作到底需要多大的权力呢？最好的办法是让下属参与该项决策，参考一下员工认为完成这项工作需要何种权力的意见。但值得注意的是，有的人可能倾向于扩张自己的权力使其超出必要的范围，而过大的权力会降低授权的有效性，因此管理者要注意把关，与完成任务无关的权力不应该下放给员工。 04/ 使其他人知道授权已经发生 授权不应当在真空中进行，授权的目的是为了完成任务，而完成任务必然要涉及到许多其他的人。不仅管理者和下属需要知道授予了什么权力以及多大的权力，还应把授权的实事告知与授权活动有关联的其他人。不通知其他人很可能会造成冲突，并且会降低下属完成任务的可能性。 05/ 对接受授权员工进行监督和控制 没有制约的权力是不可想象的。仅有授权而不实施反馈控制会招致许多麻烦，最可能出现的问题是下属会滥用他获得的权限。因此，在进行任务分派时就应当明确控制机制。首先要对任务完成的具体情况达成一致，而后确定进度日期，在这些时间里下属要汇报工作的进展情况和遇到的困难。控制机制还可以通过定期抽查得以补充，以确保下属没有滥用权力。但是要注意物极必反，如果控制过渡，则等于剥夺了下属的权力，授权所带来的许多激励就会丧失。 随机读管理故事：《鹦鹉》 一个人去买鹦鹉，看到一只鹦鹉前标：此鹦鹉会两门语言，售价二百元。另一只鹦鹉前则标道：此鹦鹉会四门语言，售价四百元。该买哪只呢？两只都毛色光鲜，非常灵活可爱。这人转啊转，拿不定主意。结果突然发现一只老掉了牙的鹦鹉，毛色暗淡散乱，标价八百元。这人赶紧将老板叫来：这只鹦鹉是不是会说八门语言？店主说：不。这人奇怪了：那为什么又老又丑，又没有能力，会值这个数呢？店主回答：因为另外两只鹦鹉叫这只鹦鹉老板。这故事告诉我们，真正的领导人，不一定自己能力有多强，只要懂信任，懂放权，懂珍惜，就能团结比自己更强的力量，从而提升自己的身价。相反许多能力非常强的人却因为过于完美主义，事必躬亲，什么人都不如自己，最后只能做最好的攻关人员，销售代表，成不了优秀的领导人。

专利申请授权条件以及不予授权的客体介绍

专利申请授权条件以及不予授权的客体介绍在专利申请的过程中我们通常说的专利保护对象其实用专业术语来说就是专利客体，在专利法的范畴内，指可以获得专利法保护的发明创造。根据我国《专利法》（2009）第一章第二条的规定，受到我国专利法保护的对象包括发明、实用新型、外观设计三种发明创造。 在专利授权的过程中是有条件的，根据《专利法》第二十二条的规定，授予专利权的发明和实用新型，应当具备新颖性、创造性和实用性。 新颖性，是指该发明或者实用新型不属于现有技术；也没有任何单位或者个人就同样的发明或者实用新型在申请日以前向国务院专利行政部门提出过申请，并记载在申请日以后公布的专利申请文件或者公告的专利文件中。 创造性，是指与现有技术相比，该发明具有突出的实质性特点和显著的进步，该实用新型具有实质性特点和进步。 实用性，是指该发明或者实用新型能够制造或者使用，并且能够产生积极效果。 所谓现有技术，是指申请日以前在国内外为公众所知的技术。 虽然说专利法保护明、实用新型、外观设计三种发明创造，但是在实施的过程中有一些客体是不属于专利授权客体。超凡知识产权特将此类不授权的专利客体总结如下： （一）科学发现； （二）智力活动的规则和方法； （三）疾病的诊断和治疗方法； （四）动物和植物品种； （五）用原子核变换方法获得的物质； （六）对平面印刷品的图案、色彩或者二者的结合作出的主要起标识作用的设计。 对前款第（四）项所列产品的生产方法，可以依照本法规定授予专利权。 专利申请专利授权的成功，是提升企业竞争力的重要手段，具有巨大的商业价值。企业通过应用专利制度可以获得长期的利益回报。进而不断发展壮大最终树立值得信赖的品牌，从而走向世界。

加贸类业务授权操作方法

加贸类业务授权操作方法 一、授权说明： 1.加贸企业委托代理企业做无纸化手册新资料库备案、无纸化手册新手册备案之前，需要授予预录入公司“代理预录入权限”。 2. .加贸企业委托代理企业做深加工结转申请表录入、内销征税联系单录入、无纸化手册资料库变更、无纸化手册变更之前，除了授予代理企业“代理预录入权限”外，还要授予“无纸化手册、备案资料库操作权限”。 3、电子账册企业委托代理企业办理账册变更、账册报关、内销征税联系单录入、深加工结转申请表录入之前除了需要企业授予委托代理企业“代理预录入权限”外，还要授予“电子账册操作权限”。 二、授权方法： 授权操作大体分为2步： （1）授权企业用法人卡授权至被授权企业的法人卡。 （2）被授权企业用法人卡给本企业的操作员卡进行授权。无纸化手册备案资料库授权、代理预录入授权只需要做一次。而对于无纸化手册通关手册授权，企业每备案一份通关手册，都需要进行“通关手册授权”。 完成授权后，被授权企业即可操作该手册的备案/变更、内销征

税联系单、深加工结转等操作。 1. 代理预录入授权操作步骤如下： （1）使用企业法人卡登陆QP改进版系统，点击“加贸权限管理”： 图2 （2）点击“代理预录入”菜单——“企业间代理预录入授权”菜单：

出现下图： 图4

（3）在“授予权限类别”上勾选相应项授权目项，输上代理企业代码回车到底，点“保存”即可。 图5 （4）使用代理公司法人卡操作登陆QP改进版系统，点击“加贸权限管理”：

（5）点击“代理预录入”菜单——“企业间代理预录入授权”菜单：

图7 （6）在“授予权限类别”中选择相应授权的项目，选择“是否授给全部操作员卡”（选“是”，操作员卡号无须录入，选“否”,录入要 操作该手册的操作员卡号）回车到底，点击“保存”按钮，完成授权。