营销学堂》代理商团队建设与管理之下即人才的选用育留

代理商团队建设与管理之—人才的选、用、育、

留

—— 华 安

简述：

本文主要希望能从人力资源管理最主要的四个方面，来分析阐述团队建设与管理中对人才管理使用与培育开发的诸多难点，并重点讲解选用育留这四个方面的操作细节，力求贴合实战，实用更实效。

首先，请大家一起来思考关于选育用留的意义。简单说，选育用留解释一下就是：选就是招聘优秀的人才；育就是通过培训培养人才；用就是合理地使用人才；留就是留住人才。

如此看来，这样的公司管理岂不成了人才管理，我们的企业岂不成了人才的摇篮，人才济济了，人才不怕满为患了？若但能如此，可谓世界500强指日可待，国际市场版图舍我其谁？然而，再看看老板们对人才饥渴的眼睛，再看看企业的实际状况，现实似乎并非如此。

现实是残酷的，千挑万选进来的人才会变成庸才，辛辛苦苦培养的可能会成为竞争对手的人才，使用不好的人才不是人才，最可怕的是留不住你想要留住的人才！

作为品牌的区域代理商、经销商，往往因规模实力所限，发展需要又是急迫的，所以，对于代理商来说，往往人才是先招用再培训、边工作边培训，不同于大型企业的选育用留管理模式。故而，今天我将这四点的顺序设定为：选、用、育、留。其实，这四个方面既是相辅相成、共生互存和缺一不可的，也是没有严格先后顺序的，可以随时变化顺序、因时而异。

一、 选——招聘——选人——引进资源。

1、什么真正是选，选里有什么？

选不是打一个广告，写一个启示，发出一个讯息，就能解决的问题。选聘是个起点，选聘也贯彻于公司管理的时时刻刻。选聘，不只是你在招人选“马”，应聘者也在考察你，选择公司；选聘是双向的选择。选聘，不只是在选人，而是在招财进宝，更是在为公司谋发展，就像钱财，要善于发现、善于抓住。所以说，人才选聘搞的的好不好，是公司事业成败的基础。所谓选，通常包括：招聘、 选拔、录用。

2、如何招聘？

首先，要学会熟练运用5W2H这个强大的管理工具。凡事先多问几个为什么？

What？（现在处于什么状况？什么问题？我们要干什么？）新组

建，岗位全缺；人才流动，人员不足；管理不善，需要换血；可选可不选、、、

Why？（为什么要选聘？为什么不好选聘？）必须选，要组建团队；补充力量，弥补不足，加大力度；人才储备；发展需要。原来没有过；走的多，留的少；缺少渠道，缺少方法；公司实力小；当地行业人才奇缺等、、、

Who？（谁去选？去选谁？选什么样的人？）找什么样的人，确定目标岗位要求、任职资格、理想人选；明确谁负责此项工作，谁擅长此类工作、、、

When？（什么时间开始选？什么时间结束？） 做好选聘时间计划；确定到岗最迟时间、、、时间紧迫与否？、、、

Where？（从哪里选聘？选聘渠道是？）以前有没有选过？在哪里选最快最合适？一般招聘的渠道与方式方法有哪些？熟人介绍、网络、人才市场、报刊杂志、广告启示、、、、

How？（选聘多少人？岗位编制？）选多少合适？是否需要加大人数预计？明确岗位编制，定编定岗定计划 、、、

How many（money ）？（需要多少费用？薪酬开多少？）指选聘的渠道、过程的花销需要多少费用预算；所选岗位人员薪酬待遇预算是多少？在多大的范围内浮动？费用是否充足？

3、如何选拔？选拔的过程有哪些呢？

资料筛选：信息收集、意向征询、优秀者初步联系、电话沟

通、第三方试探、、、

面试，面谈：较好意向安排沟通面谈，直观接触考察，问题

剖析解答、、、

笔试：知识试题答辩，逻辑分析思维能力、书写能力考察，

字如其人、、、

确定试用：整体素质综合评定，入选人员全体筛选、、、

观察期: 试用的前期（无薪），岗位环境考察，为人处事能

力考察、、、

面试、综合考察选拔阶段必须准备一些适当的问题，建议从以下方面选择入手：1.岗位角色设定，事务处理考察；2.专业基础及自信程度；3.自我激励能力；4.沟通交流的方式方法；5.人际交际的灵活性；

6.决断力；

7.创造力；

8.系统分析和理性思考；

9.强烈的成功企图心；

10.商业道德；11.团队协作；12.责任心；13.特殊紧急问题解决能力；等等。

同时，选拔过程的沟通是双向信息的传递，应该传递给候选人的信

息包括：描述公司在干什么；提供有关发展事实及数字；描述公司的历史与文化；描述空缺的职位及特性；描述工作环境；描述职业生涯发展机会；并鼓励求职者提出问题。

选拔过程中的一些主要参考标准：

基本标准：是否具有本职岗位所需具备的基本工作经验和技能，并力求精进和持续发展？

主动性：个人在解决问题时是积极主动还是被动应付？能否主动承担责任目标，并努力达成？

组织机构的认同感：个人是否全身心投入实现组织机构目标的努力之中？

协作力：就与团队其他成员合作而言，个人的价值观念是什么？是否善于协作和协调？

对压力的承受力：个人是否有办法应付由于实施组织及个人目标将会带来的压力？

影响力：个人用何种方法去正面积极的影响他人？

敏感性：个人对他人的感情和意见是否表现出灵敏的感受性？

帮助他人进步：个人是否已经充当过其下属或同僚的指导或教练，并乐于分享成功经验？

选人的基本原则：

筛子法则：精挑细选，优胜劣汰。客观原则：综合评定，公平公正。

人才观：德为先，才可育；合适的就是最好的。赛马不相马，动态转换，没有铁饭碗。有德有才一定重用，有德无才培养使用；有才无德控制使用，无才无德坚决不用。

4、如何录用？录用的步骤：

试用：观察结束，基本合格进入试用，试用期一般3个月；

期间安排工作岗位，边工作边学习边考察，适当进行工作问

题、人品修养、事件处理等的刻意考察。

聘用：试用合格，正式录用，签定合约，协定相关责任要求

和薪酬。

定级定岗：确定正式入职的岗位、级别、职务及相应的责任

与权利。

录用原则：

人才的录用牵涉到团队搭建的目标和基本原则，此处建议参照我们

上篇《代理商团队建设与管理之上》中的团队组建原则执行。听说不如看做，经事方能砺人，人才是否真正有能力有作为，关键还是看实战工作能力的发挥，并且选择录用人，一定要因岗找人，招我所需所缺，量才录用，优势互补，找对人，才能做好事。

找不到企业发展所需要的合格人选，原因主要有两个，一是要求过高或者发现不了，二是因缺乏有效沟通和培训而得不到。那如何发现和获得所需要的员工？

这主要有两种途径，一是招聘，二是训练。不过，这两种途径具体操作起来都是非常有讲究的。招聘，首先必须坚持一条原则，那就

是“以优秀吸引优秀人才”。有什么样的招聘者，就会招进什么样的人。至于培训：优秀的员工是训练得到的，而不是单纯依靠招聘，但必须“以优秀锻造优秀员工”。这个我们后面会细说。

二、用人艺术，如何用好人才？

1、识人知人用人三步骤：观察、识别、考验。

观察：对新成员查看了解其简历、经验、家庭、兴趣、专长等，进一步试用中沟通摸底，就基本掌握了其性格、价值观、工作技能特点，干劲、诚意、正义感等。

识别：通过观察了解，列出他们各自的5项最突出的实际能力，列出其个人对你工作最有帮助的3个方面，事先就可以推测出部属的行动习惯和工作方式，在完成工作任务过程中所能发挥的积极作用，及其可能遇到的困难和障碍，并藉此（提前制定出）给予适时的支援和指导。

考验：知人善任，把合适人放在合适的岗位上，发挥其工作上的最大潜力；带其进入指定岗位，明确岗位职责所在，确定其个人在队伍中的角色定位，并帮助他们制定工作目标，列出为提高工作业绩，他们各自最需要去马上做的几件事情；然后通过岗位试用和任务完成过程，考验新人的应变、解决能力和学习能力。

2、用人原则：分工、指导、方向、目标。

合理分工：千斤重担万人挑，人人头上有目标，合理分配组织目标到每一个人，落实岗位职责要求，任务分配要公平合理；用对人，做对事，把合适的人放在合适的岗位上，岗位分工要公正科学，量才使用，适当给予压力。

指导方法：没有训练的员工是企业最大的成本，要想员工工作做的好，业绩达标，必须给予必要的培训和指导，帮助培训其任职能力，提高岗位技能，指导工作方法，从而让每位员工更快上手、最快成长。

明确方向：明确告知公司发展前进方向和企业愿景使命，是对团队

成员的愿景激励和吸引，确定团队目标任务是为了让每位团队成员时刻清楚团队发展方向，制定个人职业发展方向及与组织目标实现的协调性，从而保证每位成员能够朝正确的方向去做正确的事。

树立目标：制定合理而具有适当挑战性的有效组织目标，进而量才使用的区别对待分解到每位团队成员身上，这是组织团队发展的关键，并协助监督确立个人工作目标，分解到年、月、周，必须可执行可实现可考核，只有可执行的目标才是有效的目标，只有可考核的执行才是最有效的执行。

因势利导：天下没有完全相同的两片树叶，员工也不可能都是精英，各人特长不同，同时工作岗位定位要求和公司发展阶段以及面对的任务对象的不同，都会有所差异，管理不能一刀切、一个模式，必须因人、因事、因时、因势的不同，而选择不同的指导、帮助、监督、考核、激励、沟通等方式方法，来灵活组织、协调、领导、指挥、控制和帮助团队员实现组织及个人目标。

3、下面简单罗列几种比较常见而实用的用人和管理的方式方法：

充分竞争：在企业内部设计各种形式的PK竞赛活动，让各种

员工充分参与，良性竞争，以调动其积极性的激励思路。我

们相信没有竞争哪有活力，更没有业绩提升。

树榜样：在公司内部树立与宣传英雄式的榜样人物，是引导

员工行为的激励方式。

争荣誉：以各种各样的荣誉称号对优秀的成员和行为表现进

行表彰和奖励的激励。

人格影响：主要通过经理人的个人人格魅力等行为方式来激

励员工的激励方法。引导促使员工会努力向主管看齐，深受

其上司影响并有所作为。

动机强化：赋予工作以更加积极的意义和丰富的内涵，来激

发员工对自身工作的热情，尤其销售工作必须激情不断！其

目的是赋予工作更多积极美好内涵，让工作充满乐趣，让未

来充满阳光，让员工充满信心和主动进取意识。

4、用人的常见误区

工作错位；工作事务化；人才估计过高或过低；员工职业化程度不高；流程繁杂或过于简单，出现重复工作或等待时间；文化与事实不符，团队工作动机发生变化，目标出问题；事务贬值化，经常创造没有价值事务；没有学习力；等等。

对企业来讲，21世纪最贵的是什么？人们常讲是“人才”，我说不对，应该是能够管理和使用人才的人才，这才是企业最宝贵的资源。而

企业管理中，最重要的工作就是对人才的管理和使用，也即本章所提到的“用人之道”，以此可见，用人之道的重要性可见一斑。

为了更好说明用人之道，请参见本期内刊中之《品三国，赏英雄，学管理》篇，详细学习领悟下刘备的用人管理之道吧。

三、育人----团队人才的培训与培养。

3.1、为什么要对销售团队进行培训？

因为销售业绩决定企业的成败，因为销售员在推销产品时同时在推销自己，为磨练应付市场变化的能力，克服孤独，打造高效团队，为摆脱恐怖感和自卑感，建立强盛信心…… 简单直接的回答就是：为了更好更快地实现组织目标，提高销售团队的战斗力、竞争力和凝聚力。

3.2、销售员培训的时机

新人刚刚工作时；新的工作或项目刚刚成立时；旧工作将采用新方法、新技术执行时；需要改进员工的工作状况时；员工在接触不同的工作时，工作任务对象产生变化时；感觉现有的工作人员以缺乏效率的方式执行目前的工作时；当需要一种现有劳动中并未具备的特殊技术和技巧时……

3.3、团队培训的内容

按内容分类主要有：

人格的培养；知识的学习；销售技巧；心态管理；职业素养等。

按形式分主要有：

岗前基础培训：主要为达到员工懂行，乐业，爱业，从而能够完成岗位所赋予的任务和使命。

在职深造提升：精业锤炼，精益求精，使人尽其才，才尽其能，进而最大程度提高效率和效益。

综合培训：

纯熟生巧，一专多能，一精多专，提高员工的归属感和向心力。

.4、 培训基本要素：去除不良习惯；培养新的能力；改变态度。

..1 、去除不良习惯

对员工的不良生活习惯或怪僻，要主动地去改变它，比方说，团队里的下属联络欠佳，不能做好团队的互动，也不做报告等，有很多需要改善的习惯，这时，你就应该设法改变下属的这些不良习惯。如果没有改正这些坏习惯，不但会降低团队的工作效率和信用，周围的人也将不再信赖公司。

..2 、培养新的能力

过去做不到的事情，希望现在能做到，而且这些要求每年都会增加。因为公司每年都需要业绩增长，员工每年都会调薪，而且每个人又都期望进步，所以，全部员工能做的事，也都要增加才对。看判断能力是否增加，应该以本人对这种新能力是否有自信及你的立场为基准而判断。

..3 、改变态度

没有培训的员工，本来对事情的看法或态度完全没有概念或计划，只是一味盲目地进行。而改变态度之后，不仅事前会充分地准备，即使临时有事，也能非常快速而有效地处理。另外，如以前要他做没有经验的工作，他就会说：“不会做!”等改变态度之后，他就不会说这种话，反而会积极地参与新的工作，并把工作当成新的挑战。诸如这般情形，都是改变态度的结果。

如果由这三方面来解释育才，那么你是否已改变了下属或新进人员，就可以一目了然了。

3.5、如何训练，也有三个要点：

要点一，给人以希望。训练要起到作用，首先要让新员工意识到：通过前期训练，他将蜕变转型，。其次，通过公开员工训练计划，使新员工明白今后自己会在哪些方面有改变和提升。另外，还要努力使公司提供的基本训练受到业界的肯定和赞扬。

要点二，从相同起点开始训练。每个企业都是独特的，要让新员工快速学会公司模式，就应从相同起点开始。第一堂课开场白应该

是：“忘记你自以为对此课程所知的一切东西，你将学习正确的方式，也就是本公司的方式。”所有训练员都应该具有相同的观念：公司理念，才能使训练标准化。

要点三：栽培，而不是抛弃。要持续正面强化，不断告诉他们：你们是精英。同时，采取“婴儿学步”的方式按部就班培养经理人，不要让公司的需求变化及“救火”干扰培养过程。最后，要通过学习、讨论、思考“杰出老兵”的英雄事迹，让新员工了解公司历史和文化。

这当中，还非常有必要提一下应届生培养要点。如某公司前年花大力气招聘了10多个应届生，但到去年留在公司的只有两个了，原因就在于对应届生试用期间的培养不当。应届生试用期培养有3个要点，一是转换角色指导，二是入司教育沟通，三是入职培训指导，通过这样三个步骤，才能让应届生完成从学生到优秀员工的转变。

3.6、培养提拔。

培养是个漫长而细致的过程，这其中需要投入无数的心血、智慧、

时间和金钱，所以一定要注意培训培养的正确性和效果，及时评估改进。发现好苗子要给以些特定需求的特殊照顾和灌溉，这就是提拔，发现不好的苗头立即制止或者发现不好苗子及时剔除，这些都是培养中必须注意的问题。

培养和提拔是两个紧密相联系的概念，没有培养就无从谈起提拔，没有好的培养急于提拔就变成拔苗助长，而一味的培养不给予更多提升锻炼空间，去挑战他们的勇气信念，去磨练检验培养的效果，那么难免也会使培养变成温室养花经不起风。

简短说培养提拔有三个层次；一是，引导改造，职业规范；二是，素质培养，灌溉梦想；三是，锻炼提拔，剔苗助长。

每个人都希望用自己的能力来证明自身价值，手下也不例外。给他们更大的空间去施展自己的才华，是对他们最大的尊重和支持。不要害怕他们失败，给予适当的扶持和指点，放开你手中的“雄鹰”，让他们翱翔于更宽阔的天空。是个猴子就给他们座山折腾折腾，是条龙就给他们条大江大河扑腾扑腾。他们的成长，将为你的工作带来更大的贡献。他们的成长，将促使你更进一步。

四、留人。其实留人并不难，难的是你是否真的用心用情了。

4.1、留人的方式方法和要素：

沟通激励留人：管理的浓缩是沟通，沟通可以时刻了解员工

心理动态和想法，沟通可以增进彼此感情的联系和深化，所

以，不论是老板与员工，或者管理者与下属，想要留住人

才，首先要勤于沟通、善于沟通，自始至终，多沟通就是多

激励，不要让人才感觉冷落和孤独。

制度环境留人：没有完善的制度和合理机制，没有好的工作

氛围、生活环境和安全保障，谁也难以再安心工作，一旦存

在了不公平、不公正、不合理的情形，那么人才必然心灰意

冷、抱怨连声，同时不合理的制度和机制，也难以让人才真

正发挥才能和创造性，所以，建立完善的用人、留人机制，

好的环境、氛围是人才施展能力和发展成长的基础。

薪酬待遇留人：薪酬往往被用来作为留住人才的最常用工

具，当然这也确实是最好用最有效的工具，毕竟每个人面对

生活生存与社会压力，都必须解决物质需求，谁都渴望获得

较高的薪酬回报，薪酬是对人才价值及其业绩的的最好体现

和回馈，而同时，合理的报酬，公平的竞争，是对人才最好

的承认和尊重。

感情投资留人：古人云，得人心者得天下，情之所在，心之

所归，心之所向，人才所聚；人之所以伟大，就因为人有感

情和懂感恩，用感情是最容易绑住一个人的心，留住心自然

也就真正留住了人，否则适得其反“身在曹营心在汉”那更

可悲。所以，一定要舍得感情投入，并且是真心实意的投

入，一流的人才往往也是德才兼备的人，他们更加注重情感

和忠义的价值。

事业成就留人：企业或公司发展的一大趋势，就是趋向产权

分化，让经营权和所有权分离，分红提成甚或股份制改造，

这是社会发展的大势所趋，也是企业长治久安、持续发展的

必然所需，同时，尤其对于一流的精英人才，这样的机制和

平台，也更能够真正发挥出人才的优势和才能，推动组织达

到更高高度并获得更大发展空间和机遇，所以，用事业留住

人才，就是给人才更加长远、广阔、充满激情向往与个人成

就机会的舞台。

企业文化留人：现在没有企业不谈文化，更多企业和公司已

经是在埋头默默都努力打造文化，因为我们都明白，文化是

人类文明发展的根，唯有文化能够捆绑每个人的心魂，激发

每个人的无限智能与激情斗志，文化是企业核心竞争力和持

久生命里所在，也是唯一可以调动提升所有员工积极性、凝

聚力、战斗力的万能无形力量。没有文化的民族是可怕的，

没有文化的企业是可耻的，没有文化的品牌是可悲的，文化

作为一种伟大的精神力量，无论企业或个人，要很好地生存

和发展，就必须擅于打造文化和借重文化。

4.2、我们如何留住并用好优秀的员工？

要留住并用好优秀的人才，必须还要懂得人才的需求和心理，通常概括来说，优秀员工的需求分为5个层次，排在最底层的是物质报酬（工作报酬），往上是培训学习（工作氛围），再上是能力发挥（工作机会），再往上是追求晋升发展（企业前景），最后是追求工作自主（领导魅力）。而最基本的一点：承认与尊重，是每个人都最在乎的事！

明白这个后，具体上我们可以从以下7个方面来做：

一是，高报酬高要求，尽可能满足物质需求，提升对其人才（工作）价值的认可程度。

二是，积极公正回馈其业绩，建立公平合理的报酬体系和提升机制，不只是薪资，也包括学习晋升机会、事业发展平台等。

三是，尊重其人格和尊严，并绝不加以贬低与伤害，给予感情温暖和人格尊重。

四是，精神激励，荣誉激励，给予更多的关注和表彰，因为关注与表彰本身也是报酬和激励方式之一。

五是，思想教育，积极宣导并建立起组织共同的伟大愿景和使命，突出员工的工作具有更多更高更好的价值和意义。

六是，多些沟通交流与口头激励，要明白沟通交流与激励暗示很重要，沟通交流有许多方式，正式非正式、集体或单独，随时随地都可以，不可拘于形式。

七是，留人的另一面，该淘汰必须淘汰的，体现公平公正，净化组织环境，为优秀人才创造环境。

至此，本文结束。

以上，虽然说了这么多，但好像总还是没有点明更多重点、总觉不够详细，这是因为这个话题实在是比较庞大，同时因为篇幅及能力所限，我在此就不再赘述，留待大家以后慢慢深入探讨或各人自行感悟。对于代理商老总或团队管理者来说，人才的选用育留是个永远的话题，我们随时随地都要面对和解决，每个人应该也都有自己的心得体验和独到经验，本篇文章只希望能起到一个抛砖引玉、推波助澜的作用，也就心愿足矣。

地产营销团队建设方案及管理流程和制度

前言 专业与规范的房地产市场需要专业高素质的营销队伍，专业高素质的营销队伍是当今房地产公司赢得市场的法宝。体会这个重要性才能建设出具有竞争力的队伍。 销售团队是房地产公司的一张“脸”，是公司先于产品对市场进行的展示，专业的素质优越的服务是吸引市场的基础。对销售人员加强专业及服务培训是建设一个优秀的销售团队必经的途径。 优秀的团队需要通过规范的流程来降低工作中出现的问题，更需要严格的制度来约束行为避免涣散，保证团队的竞争力执行力。“流程化”“制度化”的管理是团队建设的重要保证。

营销部团队建设计划 目标：建立人信“品牌”营销服务 一、围绕“品牌”建立开展团队建设，建立规范的营销服务流程表， 要求细化。 1、建立销售部工作流程图，制定各流程环节制度。 2、建立各环节流程表，制定管理细节。 3、制定执行奖惩制度，强化管理。 4、制定成册，人手一份，进行学习熟悉。 二、根据流程建立与完善相关流程制度，严格管理，提升队伍的执 行能力。 1、销售部主管两人，一人负责现场管理，一人负责销控管理。 2、制度无条件执行，在执行过程中完善。 3、奖惩公平分明、积极采纳员工意见。 三、提升服务品质，建立服务监督系统，促进员工服务心态的转变。 1、增添盆景美化售楼环境，优化细节。 2、完善销售流程，树立专业服务品质。 3、建立客户意见渠道，建立服务规范体制。 四、积极开展专业知识培训，增强销售人员的谈判技巧。 1、寻求人力资源部配合，提供谈判技巧培训。 2、进行全方位的市场调查，熟悉地区中长期规划。 3、制定销讲，规范销售内容。 五、积极开展礼仪妆容培训，提升队伍形象。

营销部团队建设方案 一、销售部组织架构及职能说明 1、销售总监职责 （1）、负责组织调查项目前期房地产市场信息资料的评估，作出市场预测及分析。 （2）、负责项目前期设计方案的评审选定并提出产品定位方案。（3）、协同各项目部拟订各项目房地产销（预）售方案并提交总公司讨论通过后予以执行。 （4）、负责与公司各部门的协调与沟通。 （5）、负责公司项目销售及经营，根据公司有关规定，对营销部聘任职员进行考核及晋升与任命。 （6）、协同策划部制定项目广告包装宣传策略与媒体发布。（7）、负责公司房地产代理业务拓展。实现销售利润和销售率是目标，进行完整的市场调查，确定产品的市场定位是基础，营销价格的统一分级管理是保证，有效的营销策略和营销方式是核心。 2、销售经理职责 （1）负责定期组织市场调查，收集房地产市场行情，进行分析、评价，提出市场调查报告，为公司经营策略提供依据。 （2）组织制定销售计划、资金回笼计划。组织销售网络，开展销售活动。 （3）作好项目销售经营的综合统计，妥善管理经营合同等一切档案

团队建设方案

团队建设方案 1.目的： 为加强质控中心管理，更好地完成公司的统一目标，建立、健全有序的工作秩序，激发员工潜能，打造一流团队，结合质量控制中心实际情况，特制定本制度。 2.适用范围： 质控中心全体人员。 3.职责分工： 3.1 质量总监：负责监督各部门会议管理执行情况，参与各部门主管述职并给 予点评，负责给予部门奖金池分配方案的建议，负责监督各部门储备人才管理，为质控中心团队建设总负责人。 3.2 各部长：负责各部门会议管理执行情况，参与各部门主管述职并给予点评， 负责部门奖金池分配方案的起草，负责各部门储备人才管理。必要时承担储备人才导师工作。 3.3 各主管：参与起草部门奖金池分配方案，储备人才盘点及培训工作，积极 承担储备人才导师工作。 3.4 大文秘：负责部门各项资料档案的整理归档保存工作。 4.内容： 4.1会议管理 4.1.1会议种类 部门月度工作例会、部门周度工作例会、各组每日工作例会。 4.1.2会议具体安排

4.1.3会议流程 4.1.3.1会前准备： 4.1.3.1.1包括议题、主持人、记录人、将要下发的文件、有准备发言，对会议进程的预测和对策。 4.1.3.1.2主持人：主管级以上管理人员 4.1.3.1.3记录人由主持人委派。 4.1.3.1.4下发的文件要做到准确，文件要按照参会人数复印，不要造成开会中途文件准备不全。 4.1.3.2会议通知： 4.1.3.2.1根据会前准备拟定会议通知。 4.1.3.2.2会议通知包括：会议的名称、议题、时间、地点、参会人员，以及通知发放方法和途径。 4.1.3.3会议纪要： 由记录人整理会议纪要。会议纪要只记决议，不记讨论过程，个别重要语句可记。会议纪要一定要有执行人和完成时间。 4.1.3.4会议秩序： 4.1.3.4.1参会人员不得无故迟到、早退或缺席，应严格遵守会议召开时间，至少提前5分钟到达会议现场。 4.1.3.4.2参会人员需提前做好工作安排，无特殊情况均需按时参加会议。如因特殊情况不能按时到会，应至少在会议开始前两小时向领导请假。 4.1.3.4.3会议期间不得交头接耳，不得打断他人发言。所有参会人员在会议期间应将手机等通讯设备设置为静音或震动状态。 4.2工作述职管理

经销商团队建设

经销商团队建设 ---郝青义

经销商打造团队关键在于走出定向思维 调味品行业的迅猛发展，实现了原有品类的极度扩容，增加更多细分品类，造就了一批又一批调味品品牌，与此同时，诞生了一大批调味品经销商。调味品经销商的经营资源有三：人、财、关系。没有钱可以做生意，没有关系也可以做生意，然而没有人就一事无成。如今，众多调味品经销商已经完成了资本的原始积累或者是早已成为业内、地方大腕，运作资金不是大问题、业务关系可能也暂时够用。然而，人才，也就是团队建设，成为他们的心头病，不敢奢望。 如果解决不了团队建设问题，必定出现如下四种情况：第一，企业发展的区域范围受限；第二，企业发展的品类受限；第三，企业的经营受制于经销商自身的生命周期；第四，无力长期绑定优质品牌，面临惨遭革除的风险。 调味品行业在整合，调味品经销商只有实现自身的变革与合理化改进，最终实现自身的升级，才能适应行业整合逼迫品牌商和区域市场整合。而经销商升级的关键就在于人才的升级、团队的升级。 笔者认为，经销商人才建设或者团队建设应该抓住如下4个关键点： 第一，在个人意识上，完成由混沌向明晰转变 首先，如果要进步，必须打造你的团队。其次，你要相信能够组建你的团队。目前，中国高等教育已经下乡了，有足够的人才可以取用。再次，明确把自己定位为企业的人事处长。 第二，在角色上，完成由业务员向总经理转变 很多经销商还把自己当做业务员，把自己局限在打头阵的事务上，忽视了自身的总经理角色，忽视了对资源的整体运作，没有发挥自身的人事管理职能。 第三，在团队使用上，完成由“征兵”向“练兵”转变 经销商们就是喜欢把招聘的业务员直接使用上。可是，结果鲜有乐观，考虑一下业务收益与成本，没过多久，就把团队解散了。精干业务员都是稀缺资源，碰到是运气。应聘经销商业务员的，现在更多的是一群80后、甚至90后的新一代，文化较高、可塑性强，就是业务经验缺乏、吃苦少、自尊心太强，所以经销商不能太急，前期可以委派其负责市场维护工作，逐步培养为业务骨干。 第四，在员工激励机制上，完成由“平面型”向“阶梯型”转变 现代社会，生存压力大、人的欲望也多，经销商不能永远像对待民工一样对待员工，而应该给予他们希望，给予他们晋升的阶梯和薪酬激励，让他们感觉到自己也能通过努力去买房、买车。 调味品经销商的团队建设不是急于一时的课题，必须经过不断实践，不断改良，才摸索出适合自身的方法。然而，经销商必须刷新自身的人才观，跳出业务员思维、老板思维，你是总经理、你是人事官、你是团队建设者。 加标题

广告公司营销团队建设方案

广告公司营销团队建设方案 根据目前公司发展状况和公司的性质，目前需要组织一支媒体营销团队。基本团队建设架构分成以下三个部分。 一、招商部 根据公司的结构性质，成立招商部，职责是负责公司在自主户外广告点位播放的招商广告前来咨询的客户，具体内容细分如下； 招商部专员首先必须有一定的销售沟通能力，能和客户的交流中了解客户对公司产品的意向程度并及时的记录下来。 对公司的的文化理念，项目点位和广告报价熟悉掌握，能在客户电话咨询第一时间回答客户想要了解的信息，让客户在电话里能简单理解公司的媒体传播途径，详细的询问客户，争取留下客户的详细资料。如；行业，品牌，联系方式及地址，方便销售部能及时有效的跟进。 搜集线上有关媒体发布网站，例；广告买卖网、中国媒体资源网、本地区的相关网站。及时发布公司的招商信息并持续更新， 根据公司的安排招商部同时负责公司前台，处理公司日常的文案，以及客户来公司的接待。以上是目前初步制定招商部的职责，具体操作中再进行更改。二、销售部 传统销售模式是以个人从开发客户到跟进然后签订合同都由一个人来全程操作。这样对人员以及公司的客户资源有一定的流失。建议销售整个流程细分三个部分来完成。 1、电话销售 电话销售员自身须具备良好的电话沟通能力和学习能力，然后接受公司相关内容的培训，已开发客户资源为主，具体内容职责如下； ⑴学习电话销售的专业话术，掌握和客户沟通的技巧。 ⑵通过学习熟练掌握开发客户的途径，通过一些技巧找到企业相关的负责人联 系方式，然后进行电话沟通介绍公司的广告传播方式，和现有户外广告传播方式进行分析，突出公司的优势，让客户了解并感兴趣，争取和客户预约拜访的机会，详细的记录客户资料。

人才培养与团队建设制度

人才培养与团队建设制度 第一章总则 第一条目的 建立人才培养机制，通过制定有效的关键岗位培养对象和后备人才甄选计划以及岗位轮换计划、培训等人才培养与开发计划，合理地挖掘、开发、强大现有人才队伍，培养后备人才队伍，以便建立我中心的人才梯队，为**领域研究提供持续发展的人力资源支持。 第二条原则 坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的培养原则，并采取“滚动进出”的方式进行循环培养。 第三条人才培养目标 人才培养坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策，即培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。专家型的技术人才指在**领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本单位或本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。 第四条人才培养组织体系 建立“统分结合”的人才培养体系，综合管理部作为人才培养的基地，负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排和人才培养计划的具体实施；人力资源部作为人才培养的组织协调部门，负责人才培养对象的初步甄选，对人才进行职级、薪资调整的上报和执行工作。 第五条主要内容 1、关键岗位培养者与后备人才的甄选； 2、人才调配；

3、在职辅导、在职培训与内部讲师队伍的建立； 4、人才培养的考核评价； 5、晋升与淘汰。 第二章培训师资 第六条在职辅导 各部门每年年初都应当制订辅导计划，每个高层干部除辅导本部门人员外，还须辅导其他部门1—2名管理骨干。 第七条在职培训 在**领域有专业技能的技术人员、专家、企业领导等组成强大的培训师资，为其他专业人员进行系统的培训。 第八条竞争上岗 为了增强该专业领域知识的稳定性与创新能力，实行竞争上岗。 第三章考核与评价 第九条目的 增强中心人才培养意识，促使在该领域明确人才培养的重要性和紧迫感。 第十条考核对象 所有中心成员。 第十一条考核周期 考核周期为半年一次。 第十二条考核内容

销售团队组建方案

公司销售团队建设方案书 为了顺利实现公司既定销售计划及任务，有必要建立一个完整的，富有卓越销售力和工作效率的的销售团队，使整个市场部正常运作，发挥销售的组织、控制和调整作用，进而保证销售计划和销售目标的顺利实现. 本计划主要主要针对销售部组织架构、销售团队各岗位职责、销售团队组建及任务制定与考核等作一规划，以期顺利有序的完成销售团队组建，进入销售工作的实际开展中。 一、销售部门组织架构 1、销售部门组织架构设计原则 1)立足当前公司的实际状况，架构上具有一定拓展性。 2)尽量精简人员，降低成本，提高运作效率 3)组织结构扁平化，使管理关系更简单、清晰，增强部门的运作效率 4)树立核心销售力量，后备力量储备化发展。 2、销售部门岗位编制 1)设立销售经理 1名【由担任】 2)配备销售主管2名，销售员10名，分两组，每组五人，另助理1 名【可以由行政人员兼任】 3)财务结算，统一由行政财务部负责。 4)营销计划书、广告作品及相关推广方案，报公司运营部门审批。 5)销售经理定期与主管沟通

二、、销售部门各岗位职责 1、销售经理： 直接负责产品销售推广执行及销售组织执行； 对下属销售及行政、客户服务人员行使管理和领导权； 负责团队管理制度的直接监督及执行； 定期向公司反馈销售情况； 对该月销售量进行评估； 就负责项目的市场调研，并定期反映市场动态； 负责销售产品各项事宜与公司负责人及各部门的协调、衔接和商洽；负责销售佣金的计算统计和结算； 注：销售人员销售部实际运作情况确定，销售经理可根据实际情况进行调整，配合销售工作的开展。 通过对项目实际情况的考量，本部门以销售经理全面负责为核心，配置和建立编制及岗位职责，使部门内业务能有效落实，做到有效配合，团队运作。 职位描述：直接对总经理负责，销售部门的最高负责人。 整体销售队伍的管理及培训 2、销售主管：直接对销售经理负责 监管手下销售人员的工作，监督完成部门业绩； 3、销售人员：直接对销售主管负责 完成销售主管下达的销售任务； 负责销售进度的控制，根据销售总监制定的价格策略、销售推广策略

10511销售团队建设与管理名词解释

【销售团队】是指由两个以上销售人员组成，通过各成员之间的相互影响，相互作用，在行为上有共同规范的介于组织和个人之间的一种组织形态。 【社会助长作用】有销售团队的其他成员在场，团队成员的工作动机会被激发得更强，效率比单独工作的时候可能更高。 【社会标准化倾向】销售在单独情境下个体的差异很大，而在销售团队中，团队成员通过相互作用和影响，如模仿、暗示和顺从，久而久之会产生近乎一致的行为和态度，对销售目标有一定的标准，并逐渐在销售工作中趋同或遵守这一标准。 【销售团队压力】是团队成员个体的一种心理感受。当销售团队中个人与多数人意见不一致时，销售团队会对个体施加阻止力量，使个体产生一种压迫、压抑感。 【从众行为】销售团队的成员迫于某种压力，不知不觉在意见判断和行为上与大部分销售成员保持一致，这种现象就叫做从众行为。 【测试的有效性】测试的有效性是指测试的结果是否与工作有关。聘用过程中有两种主要的测试效度，这就是准则效度和内容效度。所谓准则效度，是指人们所测量到的结果和某项准则的相关程度；内容效度是指测试的项目能充分代表工作内容的程度。 【非正式面谈】是在事前毫无准备的情况下进行的，实际上是一种临时会见。 【标准式面谈】实现安排一整套结构严谨的面谈问题，配有记分标准，根据应聘者的不同回答来记分，最后录用得分最高者。 【导向式面谈】只规定提问若干典型问题，主持人灵活掌握，引导应聘者回答有关问题，根据需要，深浅适度，从而获知应聘者的情况。 【流水式面谈】是指每一个应聘者按次序分别与几个面谈人面谈。面谈结束后，汇合得出结论。 【移情】具有从他人角度来理解、判断市场的能力。 【自我调节能力】自我调节能力或者说韧性，即是走出失败的能力，不被拒绝动摇自己的意志。 【同感心】是能体会他人并与他人具有相同感受的能力。但这并非是同情心。 【自驱力】源自销售人员内在的想用自己的方法设法完成销售的心理因素，其并非只为了赚钱，而是一种完成欲望的满足感。 【工作量法】这种方法主要是通过拜访潜在的顾客的次数，订立相同工作量的原则来决定销售人员的数目。 【下分法】首先，企业决定企业预测的销售额；其次，估计每位销售人员每年的销售额；最后，将预测的销售额除以销售人员的销售额，即为所需的销售人员的人数。 【边际利润法】该方法的基本概念来自经济学。当毛利大过增加一位销售人员的成本时，企业的净利润便会增加。【集中培训】集中培训一般由企业统一举办，培训企业所有的销售人员，保证培训的质量和水平。 【分开培训】分开培训是由各企业分支机构分别自行培训其销售人员。有特殊培训目标的可采用此法，并结合具体的销售实践来进行。 【现场培训】对销售人员来说，最有效的培训形式是当着客户的面进行培训，即现场培训。 【讲授法】此法为单向沟通，受训者获得讨论的机会很少，因此不易对培训者反馈，而培训者也无法顾及受训者的个别差异。 【会议法】此法为双向沟通，可使受训者有表示意见及交换思想、学识、经验的机会，而且培训者容易鉴别受训者对于重要教材的了解程度。 【小组讨论法】此法由讲师或指定小组组长领导讨论，资料或实例由讲师提供。小组人数以5~6人为宜，但可允许一部分人员旁听。 【案例讨论法】是指选择有关实例，并书面说明各种情况或问题，使受训者运用其工作经验及所学理论研求解决之

浅论人才团队“建立”

浅议人才团队建设 人才是指具有一定的专业知识或专门技能，进行创造性劳动并对社会作出贡献的人，是人力资源中能力和素质较高的劳动者。胡锦涛同志在今年全国人才工作会议上指出，人才资源是第一资源，人才问题是关系党和国家事业发展的关键问题，人才工作在党和国家工作全局中具有十分重要的地位。李荣融同志在中央企业人才工作会议上也强调，中央企业要真正肩负起党和国家赋予的历史重任，也必须把人才工作摆到优先发展的战略地位，加快培育造就一大批优秀人才。企业的发展，必须建设一批思想政治作风过硬、专业技术精湛、适应新时期社区发展的各类人才队伍，要加大对各类人才的培养、选拔和使用力度，逐步建设一批高层次人才团队，通过团队的引领和培养，加快人才队伍素质和数量的同步提升。 一、加强人才团队建设的意义 人才团队是以专业人才为引领，目标明确，结构合理，能完成预定的任务，适应人才培养的平台。人才团队不是简单的人才组合，也不是工作中形成的人才群体，人才团队是为了实现技术提升目标而由相互协作的人才个体组成的，具有团队愿景和目标的正式组织。目前各单位成立的各种“攻关小组”、“技师协会”、“专业人才工作室”，等等，都是人才团队的不同表现形式。人才团队根据工作目标的不

同，可以分为“创新型”团队、“帮带型”团队和“学习型”团队。“创新型”团队是以开展发明创造、技术革新和解决经营管理、生产建设中重大技术难题为主要目标，起到提升单位科技含量，加快企业发展的作用；“帮带型”团队主要是以“导师带徒”等形式，通过专业人才的引领，快速培养一批人才后备力量；“学习型”团队是通过互帮互学等整体学习活动，培育团队精神，提高团队整体的系统思考能力和解决实际问题的能力。在实践中，这三种团队并非严格区分，常常是综合在一起的，根据一个时期工作重点的不同，可能还要互相转换。从工作内容上分类，大体可分为经营管理人才团队、党群工作人才团队、专业技术人才团队和技能操作人才团队，这四个团队都是社区发展的基石，缺一不可。建设人才团队，可以起到以下几个方面的作用： 建设人才团队，可以通过高端引领、整体开发，发挥团队力量，快速提升专业素质，集中优势力量解决制约社区发展的技术难题。社区各单位、各板块中不缺乏人才，但是如果这些人才靠个人力量单打独斗，业务技术上很难取得突破。俗话说“三个臭皮匠，顶一个诸葛亮”，只有靠团队的力量，对长期存在的经营管理或专业技术难题，集中力量，集体研究，才能更好地实现集中突破。 建设人才团队，可以在集体攻关的过程中，通过拔尖人才的传帮带作用，发现和培养一批人才后备力量。加快社区

营销团队建设与管理

广东丽普盾高新科技有限公司营销团队建设与管理方案 广东丽普盾高新科技有限公司得人者得天下，失人者失天下。团队作为一个集体，是一个企业发展和竞

争的核心力量，企业与企业之间的竞争，关键是团队与团队之间的竞争。如何打造自己的特色、活力团队，是一个企业能否长久发展的一个关键。过去常常强调领导者个人的领头羊作用，但是一个人毕竟不能撑起一个企业，关键还必须依靠团队的力量。 如今的企业界，一直在讨论着如何管理好团队，特别是销售团队就更难以管理了。我看呀，这不是难管理，而是难以抓住管理的要害罢了！团队的建设与管理，关键在“人心”！ 一、营销团队建设目标 我们力求用最短的时间建立和完善公司的招聘体系、培训体系、销售体系，同时打造一支不低于10人的专业化营销队伍，他们应该具备很强的专业能力、销售能力、攻关能力，是公司进入GPS行业的中流支柱。 招聘体系 建立,完善培训体系 销售体系 具备专业能力 打造专业化营销队伍具备销售能力 具备攻关能力 进入GPS行业的中流支柱 二、团队成员甄选 “以人为本”这是最关键，团队是由个体组成的，只有好的个体，才会有好的团队，所以在讨论团队的建设与管理上，我们首先要来探讨团队中的个体。我认为团队成员的甄选，主要从以下几点来选择： 第一：人品品质是我们在选择任何物质时的第一要点，人品应从三方面来观察：一诚信，诚信乃为立身之本、处世之根，自古就有“欲正其心者，先诚其意，意诚而后心正”，试想心术不正之人对团队而言，可谓“害群之马”。二职业道德，职业操守对于职业营销人来说就是获取“雇主”菁睐的筹码，职业道德

体现在个人敬业精神和对公司利益维护的程度；三责任心，只有责任心的人，才会对家庭负责，才会对朋友负责，才会对公司负责，才会对社会负责。试想一个没有责任心的人谁敢用。 第二：能力个人能力主要从三方面来看，一沟通协调能力营销职业的最大特点就是与各种各样的人或组织打交通，你怎么去与人沟通，怎么去协调各种各样的关系，怎么去管理你的客户、市场或你的团队，这就需要有沟通协调管理能力；二分析与决策能力市场机会与威胁在哪？竞争对手弱势与优势在哪，自己如何面对所处的各种环境做出正确的决策，这就需要具备非凡的观察分析决策能力；三计划组织能力“凡事预则立，不预则废”，市场变化是瞬息之间，这就需要有驾奴市场变化之能力。 第三：形象个人形象其实就是我们所要求的精神面貌，个人形象代表着团队形象，代表着公司形象。入微见著，从个人我们可以看出背后的团队，我们在挑人时，往往首先看的是工作经历，以及受教育和培训的经历，其实更重要的是任聘人在面试全过程中所表现出来的形态，从这些形态我们大致可以判断出任聘者的综合素质。 三、营销团队的培训 光有先天因素还不够，我们还要加强后天的培养，这就需要对团队加强相关培训，培训目的无非就是培养团队的凝聚力和战斗力。 团队凝聚力的培养实质就是加强团队文化的建设，为团队营造一种快乐工作和积极进取的氛围。谈到团队文化，我们首先要来认识企业文化，企业文化是企业在长期的生产经营活动过程中所形成的，并为广大员工恪守的经营宗旨、价值观和行为准则等的综合反映。而企业文化中重要的一个组成部分就是团队文化，我认为团队文化，就是指团队成员在相互合作的过程中，为实现各自人生价值，并为完成团队共同目标而形成的一种意识文化。团队文化的精髓就是强调协作，团结协作才能成就共同事业，从而才能实现和满足团队成员的各自需求。 团队战斗力的培养实质就是加强团队成员综合能力的培训，能力是建立在以知识为基础之上，所以在培训能力之前要加强知识的培训，而后才能谈能力的培训。在这里主要介绍以下几方面知识的培训： 第一、公司知识。首先，我们要明确一点，那就是任何商业的合作是建立在互惠互利的基础之上的，而能否互惠互利，我们考察的不是个人，而 是后面的公司。因此，公司的背景、公司的资金实力、公司的管理制 度、公司的经营理念、公司经营的项目、公司的未来发展等等，将是 我们出门谈判所必须具备的知识基础。 第二、产品知识。我们在销售产品之前，首先要对产品非常了解，对产品的规格、性能、作用、外型及价位，同时更要充分地挖掘出产品的卖点， 但又要知道产品的缺点在哪，只有这样你才能说服别人购买你的产品。第三、行业知识。我们在从事或选择一项职业之前，对于职业的规划，关键是要了解这个行业的历史和现状，你才能确定它的发展前景，从而作

人才培养与人才梯队建设方案

人才培养与人才梯队建设方案 第一章人才培养与人才梯队建设 第一条目的 建立和完善人才培养机制，通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划以及岗位轮换计划、在职培训等人才培养与合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立我们的人才梯队，为可持续发展提供支持。 第二条原则 坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的培养原则。 第三条主要内容 关键岗位继任者与后备人才的甄选； 岗位轮换； 师带徒协议； 在职培训与内部讲师队伍的建立； 人才培养的考核评价； 晋升与淘汰。 第四条适用范围 所有员工

第二章关键岗位继任者和后备人才的甄选 第五条目的 通过科学的测评，慎重地甄选，选拔出真正具有领导潜质的后备人才，以树立用人及人才晋升理念。 第八条甄选条件 （一）知识经验和工作业绩：基于“知识全面、经历丰富、业绩出色的员工综合素质较强，并且服众”的假设。 （二）关键资质：基于“在每个岗位上，都有一些人做得比其他人好，绩效好的人与绩效平平的人采取的工作方式是不同的；高绩效者之所以能采取不同的工作方式，是因为他们具备了一般人所没有的某些特质，而正是这些特质导致了他们的高绩效”的假设。 建立出十二项关键资质：1、沟通能力；2、分析判断能力；3计划组织能力；4、管理控制能力；5、应变能力；6、执行力；7、创新能力；8、领导能力；9、决断力；10、人际关系能力；11、团队合作能力；12、承受压力的能力。 （三）综合素质和潜质 1、性格特征 2、职业倾向 3、综合能力 4、心理测试

第九条关键岗位继任者甄选 关键岗位主要指当前或根据未来发展所需要的一些重要岗位，关键岗位的数量可按当前岗位总数的10%进行评定，一般来说，对每一个关键岗位的继任者要选定1—2名候选人，如果内部没有合适人选，可考虑以外部招聘的形式进行储备。 第十条后备人才甄选 后备人才主要是指对未来发展变化而储备的一些可替代某些重要岗位的具有培养潜质的人才。后备人才由实际情况制定的甄选条件进行初步提案。 第三章岗位轮换 第十一条轮岗对象及目的 岗位轮换主要针对具有培养潜质的员工，目的在于为培养综合能力较强的复合型的人才。 第十二条轮岗的种类及周期 轮岗的种类分为两种： 1、各自内部的轮岗学习。 2、相互外部轮岗的学习。 轮岗的周期原则上内部轮岗为一个海班，外部轮岗为一年。 第十三条轮岗人员管理 1、员工轮岗期间的考核工作由管事、厨师长进行考核。如员工在后期要转岗或晋升时考核成绩将作为依据。 2、轮岗结束后，轮岗人员应立即提交书面报告（总结）。

公司销售团队建设方案详细

公司企业文化 经营理念：打造爱岗敬业、积极进取、持续创新的精干团队.目的：最大程度满足顾客和员工的物质、精神享受、实现卓越的经济效益、环境效益和社会效益 愿望：成为生产经营全国茶叶机械知名公司，确保行业效益第一，竞争第一。 发展方向：生产茶叶机械产品，在全国优化资源配置，在国优化市场。在全球增加产品服务和服务的竞争力，踏 入世界经济大循环，走新型工业话道路，适时拉长 产业链。努力提高综合经济效益。 核心价值：敬业奉公，精艺克靡，我们为客户而生而长，先天下客户者之忧而忧，后天下客户者之乐而乐。 使命：弘扬历史承载的精髓，用我们的智慧勇气和勤劳来造福社会 文化理念：为顾客创造价值为员工实现理想共同创造公司美好的明天。 企业精神：客户所需,我们所想!

营运销售团队策划书 (一)销售团队建设宗旨： 团队建设的核心是参与。团队的参与特征体现在团队的会议上，团队中每一个成员都能敞开心扉，没有任何顾忌的发表自己的意见，在一种和谐的氛围中，共同研究解决问题的方案。有效销售团队的一个基本特点是创新，应把创新视作销售团队的灵魂。销售团队的创新主要是在思想上创新，行为上创新。使行动成为思想，使思想成为行动，创造出更多的行动型思想。 (二)销售团队定位与总体目标 销售团队必须有一个一致期望实现的愿景。在团队讨论中，你越努力使整个团队朝共同的方向前进，而不是专挑那些个别 成员之间的不同意见，你的团队就越团结，越有活力。在实施愿景中，就会越努力奋斗。 (三)团队建设规划 1、建立团队文化的四点要素 （1）成就的认同。 （2）任务圆满完成时大方的赞美。 （3）给应得的人真正的升迁机会。 （4）目标达成时的金钱奖励。

招聘的基准5+X人才甄选模型详解

招聘的基准:5+X人才甄选模型详解 前文我们对5+X人才甄选模型建立的目的、试验、初步建模情况，做了说明，是针对企业招聘工作的简便化、低成本、通用性、易操作的实际要求而设计，取得了一定的成果，但在试用、使用的过程中，也暴露出一些不足和问题，集中在对概念的理解、每个素质要素的内涵、量用标准上，为了解决这些问题，使道德。虽然此概念范畴的道德也有爱岗敬业、珍惜团队、感恩、仁爱等的人个体素质特征要素，但这些要素都是很模糊的概念，站在不同的角度则会有不同的定义，难以操作和量化。因此，在理解和使用职业道德这一素质要素标准时，应准确定位职业道德的概念内模型得到更好的应用，在本章我们进行详细的解读。 5+X的实质内涵 职业品格、认同力、学习力、沟通力、意志力五项岗位胜任素质要素，并不是简单的五个单纯内容，有的较为单纯，但有的却是一种素质特征集合。 职业品格：也可以认为是职业道德，但我们不能只从道德层面对职业品格进行认识和定位，因为，只要提及道德，大多数人会认为是具有社会共同属性的涵。 大量的岗位胜任素质要素信息显示，职业道德核心实质聚焦到了两个点上：一是责任意识；二是规则意识，即岗位胜任的职业道德基础要素是以责任和规则来体现的。工作的道德要求，一方面，应按岗位的要求完成好工作，这是人应有的意识，恰恰责任的要求回答了我们应该在岗位上做什么，做到什么标准的问题，与劳动契约的基本要求相吻合；另一方面，完成工作应在制度、流程等规则的框架内实施，否则，无法形成团队合力，企业也将是一片散沙。通过多次的观察与实践证实，对岗位胜任影响力最大道德或品德方面的因素只有责任意识和规则意识，其它，与‘道德’关联的素质特征要素，影响甚微。 因此，我们将职业品格这一甄别要素定位于两项，即责任意识与规则意识。 学习力：对此的准确理解应包括三个部分，一是学习的意愿，即对学习的自动自发力；二是学习的持续力，也可以称作意志力，它不是三天打渔，两天晒网，而是持久性的行动；三是学习的效能，是指对学习内容的理解力及内容向行为或思维的转化率，也可以称其为学以致

经销商团队建设与管理

经销商团队建设与管理

《经销商团队建设与管理》课程大纲 [主讲老师] 美国格理集团专家团成员，门店销售与管理讲师李治江 [讲师资料] 李老师具有多年的家居建材产品营销推广经验，他曾在欧普照明担任过高级市场经理的岗位，全面负责门店管理和宣传推广工作，并以优异的业绩表现荣获过欧普照明“标杆市场经理”的称号，目前是该公司唯一获得该殊荣的市场经理。同时，李老师还曾经在国美电器、伊莱克斯等家电企业从事过销售管理工作，积累了丰富的一线市场实战经验和销售团队管理经验。 [课程背景] 导购是门店销售拉动的核心力量，是企业品牌宣传的代表人物，更是无数经销商经营管理的难题。导购难招、导购难管、导购难留！平庸的导购做不出业绩，优秀的导购干不长久，怎样的训练系统才能让门店导购快速成为销售冠军，怎样的管理体制才能激发出门店导购的全部潜能？《销售团队建设与管理》从经销商老板的自我修炼、销售人员的“选、育、用、留”和企业团队

文化建设三个角度深度剖析了打造高绩效团队的秘密，让以上难题迎刃而解。 [课程收益] ● 全面了解营销管理、销售队伍管理基本原则● 明确经销商打造高绩效团队的技能要求 ● 掌握与员工的沟通、辅导、考核、激励技巧● 提升销售团队管理过程中的过程跟进与指 导 ● 树立团队文化意识，用团队文化凝聚人 ● 分析销售人员不同行为风格，因人而异的管 理 [课程大纲] 第一模块：经销商老板的自我修炼 一、角色认知 1、销售人员的工作职责 2、经销商老板的十种管理者角色 3、经销商老板的管理工作内容 应用工具：三张表格强化公司业务流程规范化管理 二、管理技能 1、销售团队常见的七个管理误区 2、经销商销售团队管理的三把利剑

销售团队建设方案

销售团队建设方案 一．销售团队的架构及岗位职责 1.架构：销售经理→销售主管→销售代表 2012年6月-7月预计组建10人团队。销售经理1人，下设2个销售团队。每个销售组配备4-5人设主管1名。 2.岗位职责： 销售经理：1、在总经理领导下，和各部门密切配合完成工作。 2、严格遵守公司各项规章制度，处处起到表率作用。 3、制订销售计划，确定销售政策。 4、销售人员的招募、选择、培训、调配。 5、财务管理、防止呆帐坏帐对策、帐款回收。 6、销售情况的及时汇总、汇报并提出合理建议。 7、根据销售计划，参与制定和调整销售方案（策略），并负责具体销售 方案实施。 8、根据公司规定，定期对业务员进行考核。 销售主管：1、销售部经理领导下负责具体销售工作。 2、根据公司整体经营目标，参与制定销售计划，同时制定本组每月销售 计划，掌握销售进度。 3、定期组织汇报销售情况，编制销售报表，定期报送经理。 4、主持周会和每日例会。 5、每日确认各业务员当日业绩。 6、销售现场日常管理工作。 7、参与并制定现场销售工作流程和标准，组织员工研究确定。 8、组织销售培训，支持员工对新的工作方法或流程的实践。 销售代表：1、全力完成公司下达的销售指标，负责指定区域的市场开发、客户推广和销售管理等工作。 2、搜集与寻找潜在客户，开发新客户，拓展与老客户的业务，建立和 维护潜在客户档案。 3、制定自己的销售计划，并按计划拜访客户， 4、熟悉产品知识，保证准确无误向客户传达产品信息，建立公司专业 负责的良好形象 5、学习并掌握有效销售技巧，通过对客户专业化面对面拜访，说服客 户接受公司产品 二、销售目标分解及计划的制定 1、销售区域划分：大体分为两个划分方案. (1)按区域划分（如丰泽区，鲤城区等）。 （2）按专业市场行业划分（如饮食、休闲娱乐、建材等） 2、销售目标：公司月销售目标182500元，分解到每个销售小组每91250元。每个业务员 每月18250元。 3、具体销售计划的制定：

营销团队建设的方案

营销团队建设的方案 引导语：营销团队建设方案的主要内容就是决定此次营销是否成功的保障，每个企业都会在团队建设方案上下一番功夫，通过营销的各个手段将自己的团队建设方案提上去。下面是本人为你带来的营销团队建设的方案，希望对你有所帮助。 营销团队建设方案，即是介于组织与团体之间目前最流行的一种合作方式。其精髓是沟通、分工、合作、共同进步，以形成一个目标明确、有战斗力的团队。由于中国市场各个行业的不断整合，行业前列的集团公司在全国各地都建立销售分公司和营销中心，这驻外销售队伍的建设和管理成了大家都关注的问题。目前，由于营销工作的特殊性和驻外销售队伍的团队建设没有很好地执行，区域市场内的业务工作，还是停留在“单打独斗”的层面上，团队合作失去了意义，甚至出现的1+1领导 无论怎样，任何组织模式都需要以领导核心。领导与被领导之间的区别是领导可以创造一个良好的工作环境，带领大家走向成功。在营销团队的领导核心选择上要求更严格，因为团队核心的工作和领导风格将决定团队建设的方向。另外，在营销团队的管理中，很多是体现合作协调的管理，而不是行政管理。所以营销团队领导人需要良好的协调管理能力、业务能力、团队建设意识。在实际工作中，有很多业绩

突出的业务经理，每天不停地忙碌，业绩可能上来了，但其手下对工作不知如何开展，甚至把完成销售报表当作主要工作，这样团队的力量就没得到发挥。当该领导调动时，团队里很难找到合适的顶替者。另外有一种情况，区域经理每天忙于各种总部的报表和会议，很少参与业务工作，对下属的工作也没有很好的指导和监督，团队的建设没有得到执行。究竟营销团队核心该如何进行团队建设呢?我认为可以从如下3个方面入手： 很明显，公司任命的区域市场负责人就是团队的领导核心。任命的依据是这个人的历史业绩，也可以理解为他的业务能力。有了业绩和能力，下一步就是把业绩与能力升华为威信。把你的工作经验传授给你的手下，尤其时那些业务新手。假如你的手下把你当作教练，他没有理由不尊重和接受你的指导。销售工作客户对业务员的抱怨是常常遇到的，这可能是工作做得不到位，或者是客户无理取闹。这时是你树立威信的好时机，去承担你手下可以原谅的失误和客户的抱怨。可在实际工作中，就有很多区域负责人在接到客户的抱怨时，不加思考地顺着客户的抱怨来责怪自己的手下。这是非常失误的。在工作中承担更多的责任，有利于你树立威信。 对于沟通的力量，是不容置疑的。有意见、有矛盾，不说出来会积怨;出现问题相互推诿，可能出现更大的问题，这些都是沟通不够的表现。我一直都相信解决问题的办法肯

团队建设包含三个层面的内容

团队建设包含三个层面的内容： 1、团队的凝聚力。团队的凝聚力是针对团队和成员之间的关系而言的。团队精神表现为团队成员强烈的归属感和一体性，每个团队成员都能感受到自己是团队当中的一分子，把个人工作和团队目标联系在一起，对团队忠诚，对团队的成功感到自豪，对团队的困境感到忧虑。所以国有企事业单位在改革发展过程中，要不断增强员工的凝聚力，不断增强团队的凝聚力。一是要求团队的领导要采取民主的方式，让团队的成员敢于表达自己的意见，积极参与组织的决策。二是建立良好的信息沟通渠道。让员工有地方、有时间、有机会向领导反映问题，互通信息，化解矛盾。三是建立健全奖励及激励机制。个人奖励和集体奖励具有不同的作用，集体奖励可以增强团队的凝聚力，会使成员意识到个人的利益和荣誉与所在团队不可分割；个人奖励可能会增强团队成员之间的竞争力，但这种奖励方式会导致个人顾个人，在团队内部形成一种压力，协作、凝聚力可能会弱化。所以，在我们公司，经常采取的方式是在对职工奖励时综合考虑，即承认个人的贡献，又承认团队的成绩，在对个人奖励的同时，对员工所在的团队在精神文明上给予奖励。 2、团队的合作意识。团队的合作意识是指团队和团队成员表现为协作和共为一体的特点。团队成员间相互依存、同舟共济、互相敬重、彼此宽容和尊重个性的差异；彼此间形成一种信任的关系，待人真诚、遵守承诺；相互帮助和共同提高；共享利益和成就、共担责任。 良好的合作氛围是高绩效团队的基础，没有合作就无法取得优秀的业绩。所以，我们在工作中，要努力培养团队成员的合作意识。一是要在团队内部积极营造融洽的合作气氛。团队的精髓就是在于“合作”二字。团队合作受到团队目标和团队所属环境的影响，只有团队成员都具有与实现目标相关的知识技能及与他人合作的意愿的基础上，团队合作才有可能取得成功。二是团队领导者首先要带头鼓励合作而不是竞争。美国总统肯尼迪曾说：“前进的最佳方式是与别人一道前进”。成功的领导者总是力求通过合作消除分歧，达成共识，建立一种互溶互信的领导模式。很多的管理者热衷于竞争，嫉妒他人的业绩和才能，恐惧下属的

人才培养与人才梯队建设方法

精心整理 人才培养与人才梯队建设方案 第一章人才培养与人才梯队建设 第一条目的 建立和完善人才培养机制，通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划以及岗位轮换计划、在职培训等人才培养与合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立我们的人才梯坚持第四条适用范围 所有员工 第二章关键岗位继任者和后备人才的甄选 第五条目的

通过科学的测评，慎重地甄选，选拔出真正具有领导潜质的后备人才，以树立用人及人才晋升理念。 第八条甄选条件 （一）知识经验和工作业绩：基于“知识全面、经历丰富、业绩出色的员工综合素质较强，并且服众”的假设。 （二）关键资质：基于“在每个岗位上，都有一些人做得比其他人好，绩效好的人与绩效平 力；5 11 1 2 3 4 关键岗位主要指当前或根据未来发展所需要的一些重要岗位，关键岗位的数量可按当前岗位总数的10%进行评定，一般来说，对每一个关键岗位的继任者要选定1—2名候选人，如果内部没有合适人选，可考虑以外部招聘的形式进行储备。 第十条后备人才甄选 后备人才主要是指对未来发展变化而储备的一些可替代某些重要岗位的具有培养潜质的人才。后备人才由实际情况制定的甄选条件进行初步提案。 第三章岗位轮换

第十一条轮岗对象及目的 岗位轮换主要针对具有培养潜质的员工，目的在于为培养综合能力较强的复合型的人才。第十二条轮岗的种类及周期 轮岗的种类分为两种： 1、各自内部的轮岗学习。 2、相互外部轮岗的学习。 1 2 第七章考核与评价 第十六条目的 增强人才培养意识，促使各单位明确人才培养的重要性和紧迫感。 第十七条考核对象 厨师长、面点师以下所有岗位。

销售团队建设方案

销售团队建设方案-标准化文件发布号：（9456-EUATWK-MWUB-WUNN-INNUL-DDQTY-KII

市场部团队建设方案 一、架构和岗位职责 1、架构：预计组建6人团队，市场部经理1名，下设2个团队：会员部和市场部。 会员部：客户回访专员1名。 市场部：客户专员4名。（发展方向：试用期—客户专员—客户经理—分公司业务经理） 2、市场部经理岗位职责： 1、在董事长领导下和各部门密切配合完成工作； 2、严格遵守公司各项规章制度，处处起表率作用； 3、制定销售计划和销售政策； 4、销售人员的招募、培训、调配和考核； 5、销售情况的及时汇总、汇报并提出合理建议； 6、根据销售计划参与制定和调整销售方案（策略），并负责具体实施。 会员部岗位职责： 1、在市场部经理领导下负责公司老客户电话回访； 2、定期汇报回访情况并促进老客户介绍新业务； 3、完善电话回访话术； 4、会员系统的录入和会员资料管理。 市场部岗位职责： 1、全力完成公司下达的销售指标，负责制定区域的市场开发、业务洽谈、回 款和客户维护； 2、搜索所负责区域的潜在客户，开发新客户，拓展与老客户的业务，建立潜 在客户档案； 3、制定销售计划，并按计划拜访客户； 4、熟悉公司产品并准确传达给客户，建立公司专业负责的良好形象； 5、学习并掌握有效的销售技巧，进一步提升自己，做出自己的职业规划。 二、销售目标分解及计划的制定 1、销售目标

制定月销售目标，分解到会员部和市场部，再分解到团队每个成员。成员分解到每周工作和每日的拜访计划。 2、具体销售计划的制定 销售工作由会员部和市场部共同完成，合力建立起公司的三级分销机制。 三、团队管理 1、常做业务培训 业务团队最理想的状态是无论监督与否都会按照公司的要求做事。业务团队的做事与否在于会不会做，知不知道怎么做。因此业务培训是管理的首要工作，只有团队成员精通了业务技能才有可能按照公司的要求去做 2、制定详细的工作计划 月初或者周初定下计划，严格按计划执行 3、对工作进行过程控制 对计划要起到监督作用，否则计划等于形式 4、不定期的市场指导 不定期的和业务沟通或者协同拜访 四、工资待遇及提成的管理制度方案 1、以业绩为导向，按劳分配为原则，以销售业绩和能力提高收入水平，充分 调动销售的积极性，创造更好的业绩 2、薪资结构：基本工资+提成+绩效奖金 3、销售人员试用期工资为基本工资。试用期考核合格进入正式工作期限，正 式期限将以签订劳动合同之日的时间为准，试用期时间累计到正式入职时 间，销售人员转正后享受绩效工资待遇。 4、销售提成：3万元以下的合同全额回款后算提成；3万元以上的合同回款达 到90%后按比例结算提成；有质保金的客户在质保金到期后的1个月内必 须收回尾款，到期超过1个月但未超过3个月的质保金按提成的60%结 算，到期3个月未回款的不结算提成，到期超过半年未收回的扣除当月的 绩效奖金直到收回款项。有特殊情况需提前汇报公司核实。 5、试用期售为三个月，试用期内成功签下一个订单并且通过经理考核即可转 为业务经理，若三个月内完成考核但没有签单公司酌情考虑延长试用期， 若试用期内没有通过绩效考核直接辞退。