管理学“双基”辅导材料
管理学“双基”复习辅导材料
第一章管理与组织导论
一、管理者职责、层次
管理者分为：
1.高层管理者：处于和接近组织顶层的管理人员，他们承担制定广泛的组织决策，为整个组织制定计划
和目标的责任，掌握组织的大政方针，评价整个组织的绩效。
2.中层管理者；包括处于所有基层和高层之间的各个管理层次的管理者。主要职责是贯彻执行高层管理
人员所作出的决策和所制定的重大方针政策，使高层管理人员所确定的目标、战略付诸实现。同时负责监督和协调基层管理人员的工作。
3.基层管理者；最低层次的管理人员。按中层管理者的安排去组织、指挥和从事具体的管理活动。
二、管理者技能
根据罗伯特.卡茨的研究，管理者需要具备三种技能，即技术技能、人际技能和概念技能。
技术技能是指熟悉和精通某种特定专业领域知识。
人技技能是指如何与员工沟通，激励、引导和鼓舞员工的热情和信息的能力。
概念技能是指管理者对复杂情况进行抽象和概念化的技能。运用这种技能，管理者必须能够将组织看作一个整体，理解个部分之间的关系，想象组织如何适应它所处的广泛的环境。
高层管理者主要重视概念技能，基层管理者主要重视技术技能，对于所有层次的管理者同等重视人际技能。
三、管理者三大角色
亨利.名次伯格认为管理者扮演三个主要方面，即人际关系、信息传递和决策制定，10种角色类型
1.人际关系角色包括：挂名首脑、领导者、联络者；
2.信息传递包括监听者、传播者、发言人；
3.决策制定包括企业家、混乱驾驭者、资源分配者和谈判着角色。
四、管理的有效性——效率与效果
效率是以尽可能少的投入获得尽可能多的产品。“正确地做事” ，关注方式。
效果是所从事的工作和活动有助于组织达到其目标。“做正确的事”，关注结果。
管理既要重视效率又要重视效果。
第二章管理的昨天和今天
一、古典管理理论的派别（三种理论内容及其评价）
（一）弗雷德里克·温斯洛·泰罗-《科学管理原理》
–对即将完成的工作运用科学方法，定义为“最佳方法”。
–提高生产力和体力工人效率的观点
–在车间工作中运用科学方法
1.对工人工作的每一个要素开发出一种科学方法，用以代替老的经验方法；
2.科学地挑选工人，并对他们进行培训、教育和使之成长（而在过去，则是由工人自己挑选工作，并尽自己的可能进行自我培训）；
3.与工人们衷心地合作，以保证一切工作都按已形成的科学原则去办；
4.管理当局与工人在工作和职责的划分上几乎是相等的，管理当局把自己比工人更胜任的各种工作都承揽下来（而在过去，几乎所有的工作和大部分责任都推到了工人头上）
通常按照国内学者总结为工作定额、标准化、科学选择工人、差别计件付酬。
评价：泰罗制具有两重性，
一方面是为提高生产效率的所倡导的科学理论与方法，
另一方面是残酷的剥削手段。泰罗视工人为“经济人”。是“胡萝卜加大棒式”的管理。
（二）亨利·法约尔的一般行政管理
–考虑如何使全部组织更有效
–发展优良管理实践组成的理论
主要内容有6项活动，14项原则和五大职能。
评价：理论性、系统性强，具有普遍的适应性，但某些原则比较僵硬，在实际应用中需增强灵活性。（三）马克斯·韦伯的官僚行政组织
–发展了权威的结构与关系理论
–官僚行政组织 - 一种理想的组织形式
?劳动分工
?清楚定义的层次
?详细的规则和规章制度
?非个人的关系
（1）贡献：促进了组织日常活动的效率；消除员工和管理者的主观判断；强调位置而不是人。
（2）缺陷：有限的组织灵活性和缓慢的决策；忽视了人和人际关系的重要性；权力的累积导致独裁管理；规则可能成为目的；一旦建立行政组织体系就很难消除。
二、霍桑试验及人群关系理论（内容及评价）
霍桑试验是从1924年到1932年在美国芝加哥郊外的西方电气公司的霍桑工厂中进行的试验。包括照明试验；装配试验；访谈试验和接线工作室研究。
（一）内容
1.工人是社会人；
2.企业中存在着非正式组织；
3.生产效率主要取决于职工的工作态度以及他和周围人的关系。是“柔性管理”。
（二）（1）贡献：强调社会和心理过程将影响工作绩效。
（2）缺陷：忽视了工人理性和正是组织对生产率的贡献；后来的研究结论反映了满意的工人总是更具生产性的原则过于简单。
三、发展趋势
（一）全面质量管理的基本内容
顾客 - 与组织的产品服务发生相互作用的内部和外部的任何人
全面质量管理 - 是一种管理哲学，它受到不断改进和响应顾客需求与期望的驱动
1.高度关注顾客。这里顾客的含义不仅包括购买企业产品或服务的外部个人或机构，还包括企业内部相互提供服务的部门；
2.坚持持续改进。TQM是一种永不满足的承诺。即使已经是“非常好”了还不够，质量总还能改进；
3.关注过程。商品和服务质量的不断改进要求关注工作过程；
4.改进组织各项工作的质量。TQM采用广泛的质量定义，它不仅涉及最终产品的质量，而且涉及企业如何进行产品运输，如何对顾客抱怨作出迅速回应；
5.精确测量。TQM采用统计技术度量组织运营的每一个关键变量，并与标准或业界最佳基准进行比较；
6.向雇员授权。TQM吸收一线工人参与改进过程，团队作为授权的载体以及发现和解决问题的有效的组织形式被广泛采用。
（二）学习型组织及特征
–学习型组织 - 具有发展持续学习和适应变革能力的组织
–建立整个组织的学习能力。
–学习型组织的本质特征：1.强调终身学习；2.强调全员学习；3.强调全过程学习；4.强调团体学习。
–管理者的一个主要责任就是培育学习的环境，以建立整个组织的学习能力，包括从组织的最高层和组织的所有领域。理解知识是一种重要的资源
第三章组织文化与环境
一、组织文化的定义
组织文化是组织在长期实践中逐步形成的为组织成员普遍遵守和奉行的共同价值观、信念、行为规范等观念形态及其外在表现形式的总称。
二、组织文化的层次
从现代系统论的观点看，组织文化的结构层次有三部分：表层文化、中间层文化、核心层文化
1、表层文化即物质层文化，他是组织文化的外围层，是呈物质形态的产品设计、厂容厂貌、员工服饰、纪念物等。
2、中介文化即制度层文化，包括各种规章制度、管理机制以及生活习惯等。
3、核心文化即精神观念文化，包括企业宗旨、企业精神、目标、作风、道德等，是呈观念形态的价
值观、理想和信仰等。
三、组织文化的作用
1﹑整合功能：培育组织成员的认同感和归属感
2﹑适应功能：改变员工价值观念，适应组织外部环境的变化
3﹑导向功能：生成自我调控机制，引导组织的行为和活动
4﹑发展功能：随着实践的发展而不断更新和优化
5﹑持续功能：不会因为组织战略或领导层的人事变动而消失
四、组织文化的创建
1﹑选择合适的组织价值观标准
2﹑强化员工的认同感：例如故事﹑仪式﹑有形信条﹑语言
3﹑提炼定格巩固落实
4﹑在发展中不断丰富和完善
五、组织环境的概念
组织环境是指存在于一个组织内部和外部的影响组织业绩的各种力量和条件因素的总和。
六、组织环境的分类
组织环境分为外部环境（一般环境与具体环境）和内部环境（组织文化与组织自身条件）。
其中一般环境包括：经济环境政治法律环境社会文化人口环境技术环境自然环境全球环境具体环境包括：供应商竞争者顾客压力集团
七关于环境的PEST分析
实质上是组织外部一般环境的分析，其中P指政治法律环境（POLITICS）E指经济环境（ECONOMICS）S指社会文化人口环境（SOCIAL）T 指技术环境（TECHNOLOGY）
第四章决策
一、定量决策
1. 确定性决策：确定型决策问题即只存在一个确定的自然状态，决策者可依科学的方法做出决策。确定型决策的方法有以下几类：(1)线性规划、库存论、排队论、网络技术等数学模型法；(2)微分极值法，即利用微分求导的方法确定极大(小)值；(3)盈亏平衡分析法，即借助盈亏平衡点进行分析的方法。
2.非确定性决策：不确定型决策是在对未来自然状态完全不能确定的情况下进行的。由于决策主要靠决策者的经验、智慧和风格，便产生不同的评选标准，因而形成了多种具体的决策方法。
3.风险性决策：在风险型决策中，决策者对未来可能出现何种自然状态不能确定，但其出现的概率可以大致估计出来。风险型决策常用的方法是决策树分析法。
二、定性决策
1.德尔菲法：这是兰德公司提出的，实际上是一种函询调查法，也是常用的一种定性决策法。该方法要求将所要决策的问题和有关背景材料，以通信形式征求专家意见，然后将各种意见加以归纳、整理和综合，再反馈给专家进一步征询意见。如此反复多次直至得到满意的决策结果。
运用该技术的关键是：
(1)选择好专家，这主要取决于决策所涉及的问题或机会的性质；
(2)决定适当的专家人数，一般10～50人较好；
(3)拟订好意见征询表，因为它的质量直接关系到决策的有效性。
2.头脑风暴法，又称畅谈会法：它是一种邀请专家、内行，针对组织内某一个问题，让大家开动脑筋，畅所欲言地发表个人意见，充分发挥个人和集体的创造性，经过互相启发，产生连锁反应，集思广益，而后进行决策的方法。
3.名义小组技术：在集体决策中，如对问题的性质不完全了解且意见分歧严重，则可采用名义小组技术。在这种技术下，小组的成员互不通气，也不在一起讨论、协商，从而小组只是名义上的。这种名义上的小组可以有效地激发个人的创造力和想象力。在这种技术下，管理者先召集一些有知识的人，把要解决的问题的关键内容告诉他们，并请他们独立思考，要求每个人尽可能地把自己的备选方案和意见写下来。然后再按次序让他们一个接一个地陈述自己的方案和意见。在此基础上，由小组成员对提出的全部备选方案进行投票，根据投票结果，赞成人数最多的备选方案即为所要的方案，当然，管理者最后仍有权决定是接受
还是拒绝这一方案。
三、决策的原则、步骤
1.决策的原则：决策遵循的是满意原则，而不是最优原则。对决策者来说，要想使决策达到最优，必须：
(1)容易获得与决策有关的全部信息；
(2)真实了解全部信息的价值所在，并据此制订所有可能的方案；
(3)准确预期到每个方案在未来的执行结果。但在现实中，上述这些条件往往得不到满足。即，对于收集到的有限信息，决策者的利用能力也是有限的，从而决策者只能制订数量有限的方案；另外，任何方案都要在未来实施，而人们对未来的认识往往是不全面的，从而决策时所预测的未来状况可能与实际的未来状况会有出入。即，决策者是有限理性的，而非完全理性。因此，现实中的上述状况决定了决策者难以作出最优决策，只能作出相对满意的决策。
2.决策的步骤：步骤1：识别决策问题；步骤2：确定决策标准；步骤3：为决策标准分配权重；
步骤4：开发备择方案；步骤5：分析备择方案；步骤6：选择备择方案；
步骤7：实施备择方案；步骤8：评估决策结果。
四、决策的类型
从决策所涉及的问题看，可把决策分为程序性决策与非程序性决策。组织中的问题可被分为两类：一类是例行问题，另一类是例外问题。例行问题是指那些重复出现的、日常的管理问题，如管理者日常遇到的产品质量、设备故障、现金短缺、供贷单位未按时履行合同等问题；例外问题则是指那些偶然发生的、新颖的、性质和结构不明的、具有重大影响的问题，如组织结构变化、重大投资、开发新产品或开拓新市场、长期存在的产品质量隐患、重要的人事任免以及重大政策的制订等问题。因此，根据问题的性质把决策分为程序性决策与非程序性决策。程序化决策涉及的是例行问题，而非程序化决策涉及的是例外问题。
第五章计划
1.完整计划的内容（5W1H）：计划是对未来所做的筹划和安排，因此，必须具有针对性、明确性、时效性、创造性和可操作性等特点。一般地，计划的内容可概括为（5W1H）：
（1）做什么（What）？即明确所要进行的活动内容及其要求；
（2）为什么做（Why）？即明确计划工作的原因和目的，并论证其可行性；
（3）何时做（When）？即规定计划中各项工作的开始和完成时间，以便进行有效的控制和对能力及资源进行平衡；
（4）何地做（Where）？规定计划的实施地点或场所，了解计划实施的环境条件和限制，以便合理安排计划实施的空间组织和布局；
（5）谁去做（Who）？规定由哪些部门和人员负责实施计划；
（6）怎样做（How）？即执行计划、完成计划中的工作所要运用的方法与采取的措施和手段等。
2.衡量目标好坏的原则：以结果而不是以行动来表述；可度量和定量化的；具有清楚的时间框架；具有挑战性但却是可达到的；以书面形式表达的；与组织的有关成员充分沟通过的。
3.目标管理内容及优、缺点：
目标管理（MBO），是美国管理学家彼得?德鲁克于1954年首先提出来的。是以制定和实现目标为中心的，被管理者自主控制达标过程，管理者实行最终成果控制的一种现代管理思想与管理方法。
包括四个要素：确定目标、参与决策、明确期限和绩效反馈。目标管理与其他管理方法相比较，具有以下优点：系统性、激励性、实效性等。
缺点或不足：一是，在动态变化的环境条件下，它可能失去作用。因为，目标管理方法要求相对稳定的外部环境，从而使员工能够实现预先设立的目标，如果由于环境的变化，那么员工既没有足够的时间来实现目标，也很难对他们的努力作出恰当的评价。二是，员工过分关注自己的目标，而不考虑工作单位内其他人的目标，这可能对提高生产率产生相反的影响。
4.滚动计划法：在每次编制修订计划时，要根据前期计划执行情况和客观条件变化，将计划期向未来延伸一段时间，使计划不断向前滚动、延伸，故称为滚动计划法。其特点：（1）计划期分为若干个执行期，近期计划内容一般制定得详细、具体，是计划的具体实施部分，具有指定性；远期的内容则比较笼统，是计划的准备实施部分，具有指导性。（2）计划在执行一段后，要对以后各期计划内容作适当修改、调整，并向未来延续一个新的执行期。其优点：（1）可使计划与实际紧密结合，提高计划的准确性，更好地发挥
计划的指导作用；（2）使长期计划、中期计划、短期计划有机结合，从而使计划与不断变化的环境因素相协调，使各期计划在调整中一致；（3）具有相当的弹性，可以有效规避风险，适应竞争需要，提高组织应变能力。
5.甘特图（Gantt chart）：是在20世纪初期由亨利?甘特（Henry Gantt）（——科学管理专家泰罗的助手）开发的。它是一种样条图，带有横向的时间坐标和纵向的活动坐标，样条表示在整个期间上的产出，包括计划的和实际的。它直观地表明什么时候任务应该开始进行，并与实际的过程进行比较。使管理者能够很容易地搞清什么活动已经在进行，以及评估哪些活动提前完成了、可能推迟或者按进度计划在进行。
6.负荷图（Load chart）：是一种改进的甘特图，它不是在纵轴上列出活动，而是列出全部部门或者是特定的资源。这种安排使管理者可以计划和控制能力的利用，即负荷图是对各工作区的能力进行排程。
7.PERT（The program evaluation and review technique）计划评审技术：众所周知，当活动的数量较少并相互独立，甘特图和负荷图是非常有用的计划工具。但是，当管理者要计划一个大型项目，如，部门重叠、重组、实施成本削减计划或者开发新产品，那就要求协调来自市场、制造和产品设计部门的输入，这样的计划要协调成百甚至上千的活动。其中一些活动必须同时进行，另一些活动只有在它的紧前活动完成以后才能开始。PERT方法非常适用于复杂项目的进度计划，它是一种流程型的图形，描述了项目活动的顺序和时间，有时还加入相应的成本数据。运用PERT方法，管理者必须要想清楚都有哪些要做的事情，决定每个事件之间的相互依赖关系以及识别潜在的问题点，PERT方法还使得比较不同的活动在时间和成本方面的效果变得相对容易，因此，PERT方法使得管理者能够监控项目的进度，识别可能的瓶颈，以及必要时调动资源使项目按计划进行。理解PERT方法需要掌握四个要素：（1）事件（events），（2）活动(activities)，（3）松弛时间(slack time)，（4）关键路线(critical path)。
8.标杆技术（Benchmarking）：寻求那些具有杰出绩效的竞争对手或非竞争对手的最佳实践，其基本思想是，管理者可以通过分析然后复制领先者的方法来改进自身的质量。即使是小型的企业，也可以通过标杆比较技术获得巨大的利益。标杆比较的主要步骤：（1）建立标杆化计划团队。团队最初的任务是识别什么应当被列为标杆比较的对象，识别可比较的组织以及决定数据收集的方法。（2）团队首先从内部收集工作方法的数据，然后从外部收集其他组织的相应数据。（3）通过数据分析确认绩效的差异和造成差异的原因。（4）制定和实施行动计划，最终达到或超过其他组织的标准。
9.以创业计划为例，如何制定一个计划？
对于创业者来说，首先的事情是识别机会和可能的竞争优势。一旦捕捉到了机会，就要研究创业计划的可行性和为未来创业作准备。如果创业者完成了可行性研究，大量的研究结果和信息被纳入创业计划中，一个好的创业计划应该覆盖8个主要领域：（1）概述（2）机会分析（3）环境分析（4）业务说明（5）组织计划（6）风险估计（7）财务数据和预算（8）附件等。
（1）概述：概括拟议中的新创企业的一些关键点，这些关键要点包括：简要的使命陈述、主要目标、新创企业的历史简介、关键人员、企业性质、产品和服务的简单描述，关于细分市场的简要说明、竞争对手的竞争优势、企业战略以及关键的财务信息等。
（2）机会分析：创业者要说明他所感受到的机会细节：对将来的展望和发展趋势、竞争者分析、市场划分及市场规模的估计、行业预测等，即所谓的行业分析。
（3）环境分析：虽然机会分析关注特定产业和市场机会，然而环境分析具有更宽广的视野，创业者要描述发生在更广泛的外部环境，包括经济、政治、法律、技术和全球环境中的变化以及趋势。
（4）业务说明：创业者要描述新创企业将怎么组织、开业和管理。包括全面地阐述使命，期望的组织文化、市场、战略和计划、定价、销售策略、服务保障、政策以及广告和促销策略。说明目前产品开发计划的进展状况、任务和困难，以及风险，预计成本等。运营计划包括描述地理区域、设施、设备、工作流程。人力资源计划包括描述关键管理人员、董事会的组成以及董事的背景、经验和技能，当前和未来的人员需要，报酬和福利以及培训的需要和企业创办的整个日程计划和时间表。
（5）组织计划：包括，所有权的形式、合作者或主要股权所有人的身份、负责人的权力、管理团队的背景以及组织成员的角色和责任等。
（6）风险估计：主要包括，企业的弱点评价、新技术的运用以及应急计划等。
（7）财务数据和预算：任何有效的的创业计划都包含财务数据和估算，虽然这些计算和说明可能是困难的，但它们是绝对必要的，财务计划应该覆盖至少3年的期限以及包含预计的损益表，预计的预计的现金流量分析，预计的资产负债表，盈亏平衡分析以及成本控制。如果计划中还包括主要设备和其他资本及采
购项目，则条目成本和相关的附带信息都应当在财务计划中列出来。所有的财务估算和分析应该包括说明性的注释，特别是数据看上去容易出现矛盾和问题的地方。
（8）附件：创业者在计划书上应该附上必要的图表、照片或其他可视的材料，此外，在计划书上还应该包含有关新创企业关键参与者的个人简历信息。
总之，撰写一份好的创业计划书不是一件容易的事情，需要花费大量的时间和精力，但是，对创业者当前和未来的计划工作都非常有价值。
第六章组织结构设计
一基本概念
1、组织是具有既定目标和正式结构的社会实体
2 、组织工作：组织结构的创设过程
3﹑组织结构：组织中正式确定的使工作任务得以分解组合和协调的框架体系
4 ﹑组织设计：指发展或变革一个组织的结构的过程
5 ﹑组织能力：是为达成某一目标而组织团队的管理能力。是指管理者通过及时调整和组织各种力量,使各部门、各项工作和谐配合向前发展,完成任务,达到既定目标的能力
二组织设计的六要素
1﹑工作专门化：组织中的任务被划分为各项专门工作的程度
2﹑部门化：指将若干职位组合在一起的依据和方式
A职能部门划：是依据所履行的职能来组合工作
B 产品部门化：是依据产品线来组合工作
C地区部门化：按照地理区域来进行工作组合
D 过程部门化：依据产品或顾客流来来组合工作
F顾客部门化：依据共同的顾客来组合工作
跨职能团队：将各个专业领域的专家们组合在一起协同工作
3﹑指挥链：指从组织高层延伸到基层的这样一条持续的职权线，它界定了谁向谁报告工作。
A职权：指管理职务所固有的发布命令和希望命令得到执行的这样一种权力。
B 职责：对完成任务的期待或义务
C统一指挥原则：每个下属应当而且只能向一个上级主管直接报告工作。
D直线职权：指组织内的直线管理系统的管理人员所拥有的包括发布命令及执行决策的权力，也就是指挥权。
E参谋职权：指作为主管人员的参谋所拥有的辅助性职权，主要是咨询、建议的权力。
F职能职权：指参谋人员或某职能部门的主管人员所拥有的原属直线主管拥有的那部分权力
4﹑管理跨度：管理幅度是上级主管能够直接有效地指挥和领导的下属的数量。
组织层级：由于受管辖人数的限制，从最的直接主管到最低的基层具体工作人员之间形成了一定层次即为管理层次，亦称组织层级。
管理幅度的影响因素：
（1）管理工作的内容和性质：管理工作的内容越多，性质越是复杂多变，就越需要缩小管理幅度。
（2）管理人员工作能力：工作能力较强，可以扩大管理幅度。
（3）下属人员空间分布：下属人员比较分散，降低管理幅度。
（4）组织变革的速度：变革速度越快，越难扩大管理幅度。
（5）信息沟通的情况：上下级之间信息交流能够充分快捷，具有较高的横向沟通效果，就可以扩大管理幅度。
5﹑集权与分权：反映决策权集中于组织中某一点的程度
集权制的概念：即把管理权限较多地集中在最高管理层和直线主管人员的一种权力结构。
集权制的特点：权力集中；加强控制；统一管理。
集权制的优点：有利于集中领导统一指挥：有利于协调各部门、各单位之间的活动；有利于管理工作专业化，提高工作效率。
集权制的缺点：不利发挥中下级管理人员的主动性和积极性；增加了管理层次，延长了下达指令和沟通情报的渠道；组织缺乏适应性和灵活性。
分权制的概念：即把管理权限适当地分散给中下级和职能机构的一种权力结构。
分权的标志：决策的频度；政策的幅度；决策的重要性；对决策的控制程度。
分权制的优点：有利于调动中下级，职能机构的主动性、积极性，提高他们的管理水平；组织的适应性和灵活性较强，便于按照客观情况的变化做出决策；有利于上级摆脱日常事务，集中精力抓力抓重大决策的实施。
分权制的缺点：易于产中各自为政的本位主义，不利于统一指挥的调度。
集权和分权的影响因素：组织规模的大小；政策的统一性；员工的数量和素质；组织的可控性；组织所处的成长阶段
授权的权念：所谓授权就是指上级委授给下属一定的权力，使下属在一定的监督之下，有相当的自主权和行动权。
授权的作用：有利于调动下属的积极性；有利于领导从繁杂的日常事务中解脱出来，集中精力做好战略决策；有利于培养下级管理人员。
授权的原则：重要性原则适度原则责权一致原则级差授权原则
授权的程序：授权诊断阶段；授权实施阶段；授权反馈阶段
6﹑正规化：指组织中各项工作标准化以及员工行为受规则和程序约束的程度。
三组织设计的原则：
1﹑统一指挥原则：
2﹑管理幅度原则
3﹑权责对等原则
4﹑柔性经济原则
四有机式组织与机械式组织
机械式组织：刻板的控制严密的组织
有机式组织：灵活的具有高度适应性的组织
五组织设计的影响因素
1﹑战略
2﹑环境
3﹑技术
4﹑企业生命周期
五常见的组织结构形式
1.﹑简单结构
所谓简单结构就是一种低度部门化、宽管理跨度，职权集中于一个人手重，且正规化程度低的组织设计。这种结构在所有者与经营者合一的小企业中获得广泛的应用。当组织成长以后，随着员工的增多，组织通常会更加专门化和正规化，因此组织结构应随之改组为职能型结构或事业部型结构。
?
优点：决策迅速灵活效率高
缺点：不规范，对总经理的依赖过高，风险过大
适用范围：小企业
2﹑职能型结构
职能型结构是一种以职能为导向的组织结构形式。其特点是将技能相似的专业人员集合在各自专门的
职能机构内，并在各自的业务范围内分工合作，组织任务集中明确，上行下达。
优点：
（1）各部门可配备该领域的专家；
（2）由于各管理人员只需要熟悉相对较窄的一些
技能，所以简化了培训，易于控制和监督；
（3）能够突出业务活动的重点，确保高层管理人
员的决策顺利执行。
缺点：
（1）决策因为可能脱离市场或顾客的实际情况而
变得低效、缓慢和官僚；
（2）易出现本位主义，部门之间协调困难；
（3）对责任和组织绩效较难确认；
（4）不利于综合管理人员的培养
适用范围：中小企业
3﹑事业部结构
事业部结构是指组织面对不确定的环境，按照产品或类别、市场用户、地域以及流程等不同业务单位分别成立若干事业部，并由这些事业部进行独立业务经营和分权管理的一种分权式结构类型。
优点：
（1）可以使高层主管只用关注公司的战略决策；
（2）各事业部职能健全，易于协调；
（3）有利于培养综合管理人才；
（4）提高各事业部对市场竞争环境的敏捷适应性，充分发挥分权组织的优点；
（5）真正了解顾客的需要
缺点：
（1）缺乏职能式结构的规模效益，机构重复，管理成本增加；
（2）事业部之间协调困难，甚至出现无效竞争。
适用范围：
大中型企业。当环境多变，组织规模很大，技术是非常规的，部门之间的依赖程度较高，目标是外部最优时，分部式结构是合适的结构。
4﹑矩阵结构
矩阵结构是由纵横两套管理系统组成的矩形组织结构，一套是纵向的职能管理系统，另一套是为完成某项任务而组成的横向项目系统，横向和纵向的职权具有平衡对等性。当组织面临较高的环境不确定性，组织目标需要同时反映技术和产品的双重要求时，矩阵型结构应当是一种理想的组织形式。
矩阵式结构的优点：
（1）组织可以满足环境的多重要求；
（2）资源可以在不同的产品或地区或流程之间柔性分配，具有良好的内部沟通，信息传递快，组织可及时地对外部需求的变化作出反应；
（3）员工可以依据个人兴趣获得专业或一般管理技能。
矩阵式结构缺点：
（1）有些员工接受双重命令，而且这些命令可能是矛盾和冲突的，加上纵向和横向权力不平衡的矛盾，使得组织需要良好的居中调停和解决冲突的技能，这些技能往往需要经过人际关系方面的特殊的训练；
（2）矩阵式结构迫使管理者花费大量的时间在开会上，并且可能提高管理成本。
适用范围：
矩阵式结构最适应于环境高度不确定，目标反应了多重需求的情况。双权力结构使得交流和协调可以随环境迅速的变化而变化，以及可以在产品和职能之间实现平衡。矩阵式结构也适合于非常规技术，职能部门内部和相互之间的依赖程度很高的情况。矩阵式结构是一个有机的结构，可以及时讨论解决不可预料的问题，在中等规模和少量产品线高新技术企业中最为有效。
5.﹑动态网络结构
动态网络结构又称为虚拟组织，是一种以项目为中心，通过与其它组织建立研发、生产制造、营销等业务合同网，有效发挥核心业务专长的协作型组织形式。
动态网络结构示意图
优点：
（1）组织结构具有更大的灵活性和柔性；
（2）组织结构简单精练，组织结构扁平化，管理
效率更高了。
缺点：
（1）组织可控性很差；
（2）组织风险性大；
（3）员工的组织忠诚度低。
适用范围：各种类型的管理能力较强的企业
6﹑委员会
委员会是由一些具有丰富经验和知识背景的专家跨部门组成的一种组织结构。它既可以是临时性的，也可以是长久性的；既可以是正式的，也可以是非正式的。委员会的缺点比较明显，由于各方利益难以协调，委员会可能会陷于不得不自我解体的窘境。
委员会组织的优点是集体决策，更加科学可靠；可代表各方利益，协调各种职能；如果是临时性的委员会，可不设专职人员，富有弹性。缺点是决策速度慢；可能出现决策的折衷性；集体决策，责任不清。六组织结构设计的最新发展趋势
1﹑商业生态系统与组织设计
2﹑流程再造与横向型组织设计
3﹑虚拟整合于网络型的组织设计
4﹑学习力与学习型组织设计
5﹑基于组织力的组织设计
第七章领导
一、领导的五种权力来源、领导的本质
（一）领导的五种权力：
1．法定权力：与职权同义，代表了由于领导者在组织中身处某一职位而获得的权力。
2．奖励权力：是一种可以带来积极效益或奖赏的权力。不过，此种权力并非领导者所独有。
3．强制权力：这种权力依赖于领导者是否拥有惩罚或控制的能力。同奖励权力一样，它并非领导者所独有。
4．专家权力：是基于领导者的专业技术、特殊技能或知识的影响力。
5．个人影响权力：是源自个人所具备的令人羡慕的资源或人格特点。
正式组织的领导者应该加强个人素质的修炼，以便在拥有职位权力的同时获得更大的个人权力。也就是更应侧重后两种权力的影响力。
（二）领导的本质就是被领导者的追随和服从，它不是由组织赋予的职位和权力所决定的，而是取决于追随者的意愿。
二、领导理论
（一）领导特性理论
在20世纪40年代以前，领导理论的研究主要放在领导者自身的特殊品质上，认为领导者的个人特殊品质（如，进取心领导愿望诚实与正直自信智慧工作相关知识等）是决定领导工作有效性的关键因素。有人甚至认为这些特质是与生俱来的，领导者是“天生的”。显然，领导特质理论是片面的、不完善的，受到许多人的批评。而且，在实践中很难得到证实。但它对研究领导者必备的基本素质有一定的积极意义。
（二）领导行为理论
1.艾奥瓦大学的研究
这是美国艾奥瓦大学的勒温及其同事们进行的研究，他们从领导者如何行使其权力的角度将领导方式划分为下列三类：
（1）独裁型风格：命令式的工作方法，集权管理、限制员工参与。
（2）民主型风格：考虑员工的利益、实施授权管理、鼓励员工参与。
（3）放任型风格：给群体充分自由作出决策和完成工作。
他们的结论是：民主或参与式工作效率最高，自由放任式工作效率最差。
2.俄亥俄州立大学研究四分图法。
俄亥俄俄州立大学的研究小组是从领导者对待工作和对待员工的态度的角度去研究领导行为的，即定规维度和关怀维度。
按照其关心程度的高低，画出人们称之为“俄亥俄四分图”，形成四种领导方式。
研究小组认为，最好的领导方式实既高度关心工作，又高度关心员工，若只关注某一方面或两方面都不关注，那就不能保证领导的有效性。
俄亥俄州立大学的研究 -确定了领导者行为当中两个重要维度
定规维度 -为了实现目标，领导者界定和构造自己与下属角色的程度
关怀维度 -管理者在工作中尊重下属的看法与情感并与下属建立相互信任的程度
结论 -高—高型领导者更能使下属达到高绩效和高满意度
不过，高－高风格也并不总能产生积极的效果
3.密歇根大学研究。
将领导行为划分为两个维度：
（1）员工导向：主要关心的是人际关系，总会考虑到下属的需要，并接纳群体成员的个人差异。
（2）生产导向：主要关心的是工作任务的完成情况，并把群体成员视为达到目标的手段与工具。
他们的结论是：员工导向的领导者与高群体生产率和高工作满意度正相关，而生产导向型则相反。
4.管理方格理论
这是美国得克萨斯大学的布莱克和穆顿两位教授在“俄亥俄四分图”基础上，经过进一步研究提出的。它们将关心生产和关心员工的程度个分为9级，从而得出81种领导方式的“管理方格”，其中有五种典型的领导方式。他们认为只有9—9型，对人和生产都高度重视，才是最理想的领导方式，所有领导者都应采用这一领导方式。
（1）五种典型的领导方式
1—1贫乏型：领导者付出最小的努力完成工作。
9—1任务型：领导者只重视任务效果而不重视下属的发展和下属的士气。
1—9乡村俱乐部型：只注重支持和关怀下属而不关心任务效率。
5—5中庸之道型：领导者维持足够的任务效率和令人满意的士气。
9—9团队型：领导者通过协调和综合工作相关活动而提高任务效率与工作士气。
（2）管理方格理论的应用
通过识别不同的领导方式，对培训领导人员提供了依据：作为一个领导者，既要发扬民主，又要善于集中；既要关心企业任务的完成，又要关心职工的正当利益。只有这样，才能使领导工作卓有成效。
（三）领导的权变理论
1.菲德勒的权变模型
·将领导工作面临的环境分解为三个情景变量：
（1）上下级关系，指领导者与其下属关系的性质和友好程度。有好差之分。
（2）任务结构，指下级的工作任务的明确程度。有高低之分
（3）职位权力，指组织规定的领导者职位所拥有的权力。有强弱之分。
按照上述三个因素的好差、高低和强弱，得出八种环境组合状态，其中有些是对领导有利的，另一些则是不利的，还有一些是中等状态。
·将领导方式分为以工作为中心（即工作任务导向）和以人际关系为中心（即关系导向）。
·通过LPC问卷法调查，菲德勒的结论是：在环境对领导者有利或非常不利时，采用以工作为中心领导方式能取得较好的效果；在其他的环境条件下，则采用以人际关系为中心的领导方式效果较好。
对管理的启示是：要提高领导的有效性，必须从两个方面努力：一是改变环境状况以适应领导者的领导方式；二是改变领导方式以适应环境状况。
2.赫塞——布兰查德的情景领导理论
?该理论认为，领导工作有效性取决于领导者的领导方式同其下属的成熟度是否相匹配。
?成熟度，是指下属对自己直接行为负责的意愿和能力，包括工作成熟度和心理成熟度。包括：工作成熟度，指有关工作的知识和技能。
心理成熟度，指工作的意愿和动机。
成熟度可以划分为四个阶段：
（1）低级阶段：工作成熟度和心理成熟度都低。
（2）较低阶段：工作成熟度低，心里成熟度较高。
（3）较高阶段：工作成熟度较高，心里成熟度低。
（4）高级阶段：工作成熟度和心理成熟度都高。
?相应的领导方式有四种：
（1）指导式或命令式（高任务、低关系）；（2）推销式或说服式（高任务、高关系）；（3）参与时（高关系、低任务）；（4）授权式（低关系、低任务）。
?领导方式和下属成熟度的权变关系：
成熟度低：采用高任务、低关系的领导风格。
成熟度中下：采用高任务、高关系的领导风格。
成熟度中上：采用高关系、低任务的领导风格。
成熟度高：采用低关系、低任务的领导风格。
对管理的启示：该理论引用了下属成熟度概念，要求领导方式随下属成熟度的变化而变化，说明现实中不存在适用于一切情况的“最好的”领导方式，而只有适合特定环境条件的较好的领导方式。
第八章激励
一、激励理论
（一）X理论和Y理论
X理论的人性假设是“人性本恶”。其采取的激励方式往往是采用强制、惩罚等威胁手段迫使员工工作，并辅以金钱刺激。
Y理论的人性假设是“人性本善”。其采取的激励方式往往以人为中心，实行宽容的参与制管理。（二）内容型激励理论
1．马斯洛的需要层次理论
美国心理学家马斯洛将人们复杂多样的需要归纳为以下五种：
（1）生理需要，指维持人们生命所必需的衣食住行方面的基本需要。
（2）安全需要，指免受身体伤害和失业恐惧的需要。
（3）社交需要，指归属、友谊、爱情等方面的需要。
（4）尊重需要，指自尊、自信、受他人尊重、地位、权利等需要。
（5）自我实现的需要，指充分发挥自己的潜能、实现伟大理想、成就一番事业等的需要。
层次需要理论还指出以下几点：
（1）人的行为受其需要的驱动，但是已满足的需要不能起到激励作用。
（2）上述五种需要由低到高形成金字塔形的层次结构。
（3）人们可能同时存在几种需要，但强度不同，其中强度最大的称为主导需要。人的行为是由当时的主导需要决定的。
对管理实践的启示。
( 1 ) 正确认识被管理者需要的多层次性。片面看待下属需要是不正确的, 应进行科学分析, 并区别对待。
( 2 ) 要努力将本组织的管理手段、管理条件同被管理者的各层次需要联系起来, 不失时机地、最大限度地满足被管理者的需要。
（3）在科学分析的基础上, 找出受时代、环境及个人条件差异影响的优势需要, 然后, 有针对性地进行激励, 以收到“ 一把钥匙开一把锁” 的预期激励效果。
2.麦克利兰的“成就激励论”（三种需要理论）
对于早期激励理论的一些不足之处，美国管理学家麦克利兰等人提出了三种需要理论，他们认为，在人的一生中，有些需要不是生来就有，而是靠后天获得。早期的生活阅历决定着人们是否获得这些需要，即通过生活经验能够学习的。
它们是：
（1）成就需要。如果鼓励儿童做自己的事情，并且让他们接受强化培训，他们就会获得某种实现成就的需要。
（2）权力需要。如果让小孩自小就从控制别人那儿获得满足，那他们就会获得某种权力的需要。
（3）归属需要。如果让儿童加强形成温暖的人际关系，他们就会发展出某种依附的需要。
对管理实践的启示：管理人员可以通过设计工作去满足不同的需要，激励人们采取行动。
3.赫茨伯格的“双因素理论”
这是美国心理学家赫茨伯格提出的，他通过调查研究后得出关于员工对工作感到满意和不满意的新观点，如图14-3所示。
? 激励因素是指那些与人们的满意情绪有关的因素，它往往与工作内容有关。如责任感、受到尊重、
表扬或晋升等。
? 保健因素是指那些与人们的不满情绪有关的因素，它往往与工作环境或工作条件有关。如公司政
策制度、报酬、福利、地位或人际关系等。
对管理实践的启示。
(1) 善于区分管理实践中存在的两类因素, 对于保健因素要给予基本的满足, 以消除下级的不满。
(2) 更重要的是抓住激励因素, 进行有针对性的激励。
(3) 正确识别与挑选激励因素。能够对职工积极性产生重要影响作用的激励因素在管理实践中不是绝对的。
（三）过程型激励理论
1．弗洛姆的期望理论
这是美国心理学家弗鲁姆提出的理论。他的基本观点是：假如一个人相信某个目标的价值，而且认为经过自己的努力能够实现该目标，他就会受到激励，去努力实现该目标。由此可见，员工对待工作的态度依赖于下列三种联系的判断：努力—绩效的联系；绩效—奖赏的联系；奖赏—个人目标的联系。可概括为下列公式：
激励力=效价×期望值
上式中，激励力是指人们所受到的激励的力量。
满意
不满意 赫茨伯格的观点 满意 没有满意 不满意
没有不满意 图11—2 满意—不满意观点的对比
效价是指人们对某种行为的结果的重视或爱好程度，也就是某种行为的后果对他们的价值。
期望指是指人们主观估计的某种行为后果出现的概率。
对管理实践的启示。
(1) 选择激励手段, 一定要选择员工感兴趣、评价高, 即认为效价大的项目或手段。
(2) 确定目标的标准不宜过高，应是大多数人经过努力能实现的。
(3) 从实际出发, 使效价和期望值得到优化组合。
2.亚当斯的公平理论
美国心理学家亚当斯提出的公平理论认为，个人对自己的报酬是否满意，并非只看绝对量，更重要的是看相对量。公平理论认为员工首先把自己在工作情境中得到的结果（所得）与自己的努力（付出）进行比较；然后再将自己的所得—付出比与相关他人的所得—付出比进行比较
公平 -自己的比率与他人的比率是等同的
不公平 -如果感到二者的比率不相同
参照对象 (其他人) 可能是:
? 他人 -从事类似工作的其他个体
? 系统 -组织中的薪酬政策与程序，以及这些制度的运作与管理
? 自我 -每个员工自己付出与所得的比率 公平理论
?Prentice Hall, 200216-29感知到的
比率比较
员工的评价A 所得
A 所得
A 所得
A 付出
A 付出
A 付出
B 付出B 付出B 付出
B 所得B 所得B 所得不公平（报酬过低）公平不公平（报酬过高）A 代表某员工，B 代表相关的参照他人
当员工感到不公平时，可能会采取以下几种做法
? 曲解自己或他人的付出或所得
? 采取某种行为使他人的付出或所得发生改变
? 采取某种行为改变自己的付出或所得
? 选择其他的参照对象进行比较
? 离职
公平理论对管理实践的启示：
(1) 在管理中要高度重视相对报酬问题。
(2) 尽可能实现相对报酬的公平性。实行“ 多劳多得, 少劳少得” 正是体现了这种公平理论的要求。
(3) 当出现不公平现象时, 要做好解释工作, 积极引导, 防止负面作用发生, 并通过改革与管理的科学化,消除不公平, 或将不公平产生的不安心理引导到正确行事的轨道上来。
（四）行为改造理论中的斯金纳强化理论
这一理论是美国心理学家斯金纳提出来的。他认为，人们一次行为的后果将对以后的行为产生影响。如果这种后果对他有利，则这种行为就会重复出现，若对他不利，则这种行为就会减弱直至消失。即行为是结果的函数。利用强化手段来激励员工的具体方式有以下四种：
（1）正强化。是指对组织所期望的行为给予鼓励，使这些行为继续、重复地出现。
（2）负强化。负强化仍然是针对组织所期望的行为实施的，但它不是从正面去鼓励，而是从反面去约束。（3）惩罚。惩罚是在组织所不期望的行为出现后采取的手段，包括批评、处分、罚款等。
（4）忽视。是对组织所不期望出现的行为采取的、类似于“冷处理”的手段。
在实践中的应用：（1）惩罚与负强化的区别：前者是针对组织不期望出现的行为所作的事后处理，后者则是为组织期望出现的行为所作的事前约束。（2）上述四种强化方式可以结合起来运用，但应以正强化为主。
二、工作设计激励
（一）工作扩大化：横向扩大工作范围。具体形式有:
(1) 兼职作业, 即同时承担几种工作或几个工种的任务。
(2) 工作延伸, 即前向、后向地接管其他环节的工作。
(3) 工作轮换, 即在不同工种或工作岗位上进行轮换。
这样, 既有利于增加员工对工作的兴趣, 又有利于促进人的全面发展, 是重要的工作激励手段。
（二）工作丰富化：是指让员工参与一些具有较高技术或管理含量的工作, 即提高其工作的层次, 从而使职工获得一种成就感, 使其渴望得到尊重的需要得到满足。
具体形式包括:
(1) 将部分管理工作交给员工, 使员工也成为管理者。
(2) 吸收员工参与决策和计划,提升其工作层次。
(3) 对员工进行业务培训, 全面提高其技能。
(4) 让员工承担一些较高技术的工作, 提高其工作的技术含量等。
工作扩大化是指从横向上增加工作的种类, 而工作丰富化则是指从纵向上提高工作的层次, 两者的
作用都在于克服工作的单调乏味, 拓展工作的内涵或外延, 增加职工的工作兴趣。
激励的方式：
1、个人需求激励
2、评比、竞赛、竞争激励
3、机会激励
4、目标激励
5、关怀激励
6、纪律激励
7、行为激励 8、适时激励
9、榜样激励 10、强化激励
11、领导行为激励 12、员工持股激励
13、危机激励 14、企业文化激励
第九章沟通
一、沟通的类型
1，从沟通中信息流动方向来划分可分为：横向沟通和纵向沟通
横向沟通：指同一级相互之间的沟通。
纵向沟通：包括了沿指挥链自上而下与自下而上的沟通。
2．从信息发出者和接受者的地位是否变换的角度划分可分为：单向沟通和双向沟通
单向沟通：指朝着一个方向的沟通。
双向沟通：指来回反馈式的沟通。
3．从沟通的方式来划分可分为：口头沟通和书面沟通
口头沟通：如交谈、讲座、讨论会、电话等。
书面沟通：如报告、备忘录、信件、文件、内部期刊、布告等。
4．从沟通的渠道来划分可分为：正式沟通和非正式沟通
正式沟通：通常是垂直的信息流动的通道。它遵循权力系统，并只进行与工作相关的信息沟通。
非正式沟通：小道消息的传播途径。它可以自由地向任何方向运动，并跳过权力等级，在促进任务完成的同时，满足群体成员的社会需要。
以上沟通方式各有优缺点，实际工作中应灵活地综合运用。
二、沟通障碍
（一）主观障碍：
1.个性心理差异引起沟通障碍：知识、经验水平的差距导致沟通障碍
2.个体记忆不佳造成沟通障碍
3.沟通能力缺陷造成沟通障碍
4.过滤：信息发送者有意操纵信息，以使信息显得对接受者更有利
5.情绪：接受者的感觉与情绪会影响他/她对信息的解释
6.语言：沟通所采用的语言（文化、种族、宗教、教育、性别、年龄、地域等背景）
（二）客观障碍：
1.空间距离造成沟通障碍
2.沟通方式选择不当引起沟通障碍
3.沟通过量造成沟通障碍
4.组织结构不合理引起沟通障
三、如何克服沟通障碍
1.重视双向沟通、运用反馈
2.尽可能利用平行渠道
3.适当进行复述
4.正确运用文字语言
5.提高心理素质
6.恰当安排时间
7.积极倾听
第十章、控制
1.控制的类型：
（1）前馈控制（feedforward control）：预期出现的问题；
（2）同期控制（concurrent control）：纠正发生的问题；
（3）反馈控制（feedback control）：纠正发生后的问题。
2.如何有效地实行控制：
（1）准确性（有效的控制系统是可靠的并产生有效的数据）；
（2）及时性（有效的控制系统能够提供及时的信息）；
（3）经济性（有效的控制系统在操作上必须是经济的）；
（4）灵活性（有效的控制系统是灵活的，它足以根据变化和机会进行调整）；
（5）可理解性（有效的控制系统能够被使用者所理解）；
（6）合理的标准（控制的标准必须合理和可行）；
（7）战略地位（由于管理者不能控制所有事情，他们必须选择那些对组织绩效有战略影响的因素）；
（8）强调例外（由于管理者不能控制所有事情，控制措施应该仅仅关注那些例外行为）；
（9）多重标准（多重衡量可减少重点过窄的倾向）；
（10）纠正行为（有效的控制系统不仅指出显著的偏差，同时建议采取合适的纠正行为）。
3.控制方法、工具与手段：
控制方法：（1）市场控制（强调使用外在市场机制，如价格竞争和相对市场份额，在系统中建立使用标准来达到控制的目的）；（2）官僚控制（强调组织的权威，依靠管理规章、制度、过程和政策）；（3）小集团控制（员工的行为靠共同的价值、规范、传统、仪式、信念及其他组织文化方面的东西来调节）。
控制的工具与手段：（1）现场巡视；（2）预算控制（收入、支出、现金、资金和资产负债预算）；（3）比率分析（①流动比率：企业的流动资产与流动负债之比，它反映了企业偿还需要付现的流动债务的能力；
②速动比率：流动资产和存货之差与流动负债之比，是衡量企业资产流动性的一个指标；③负债比率：企业总负债与总资产之比，它反映了企业所有者提供的资金与外部债权人提供的资金的比率关系；④盈利比率：企业利润与销售额或全部资金等相关因素的比例关系。它反映了企业在一定时期从事某种经营活动的盈利程度及其变化情况；经营比率：也称活力比率，是与资源利用有关的几种比例关系。它们反映了企业经营效率的高低和各种资源是否得到充分利用。常用的经营比率有三种：①库存周转率：销售总额与库存
平均价值的比例关系，它反映了与销售收入相比库存数量是否合理，表明了投入库存的流动资金的使用情况；②固定资产周转率：销售总额与固定资产之比，它反映了单位固定资产能够提供的销售收入，表明企业资产的利用程度；③销售收入与销售费用的比率：表明单位销售费用能够实现的销售收入，在一定程度上反映了企业营销活动的比率）；（4）审计控制（对反映企业资金运动过程及其结果的会计记录及财务报表进行审核、鉴定，以判断其真实性和可靠性，从而为控制和决策提供依据。具有三种类型：①外部审计：由外部机构选派的审计人员对企业财务报表及其反映的财务状况进行独立的评估，“如，会计师事务所”；②内部审计：由内部专职人员对企业财务控制系统进行全面评估；③管理审计：由外部或内部的审计人员对管理政策及其绩效进行评估）；（5）网络控制。
第十一章 人力资源管理
一、选聘方式
1．外部招聘
优点：（1）没有太多的顾虑，具备难得的竞争优势 ；（2）有利于平息并缓和内部竞争者之间的紧张关系；
（3）能够为组织输送新鲜血液。
缺陷：（1）招聘费用高；（2）外聘人员缺乏对企业的忠诚；（3）进入角色时间较长；（4）外聘者对组织缺乏了解；（5）组织对新加入者了解也不深入；（6）对内部员工造 成打击
2.内部提升
优点：（1）调动员工的积极性；（2）有利于吸引外部人才；（3）有利于保证选聘工作的正确性；（4）有利于被聘者迅速展开工作。
缺陷：（1） 影响其他员工的积极性；（2）近亲繁殖；（3）内部招聘流于形式；（4）组织内部没有合适的人选
二、选聘原则
（一）重视能力兼顾品德；
（二）按事选人兼顾因人分事；
（三）知人善任；
（四）公开竞争的原则
第十二章 战略管理
一 SWOT 分析
SWOT 分析法又称为态势分析法，它是由美国哈佛大学的安德鲁斯(Andrews)在20世纪的80年代初提出来的，SWOT 四个英文字母分别代表：优势（Strength ）、劣势（Weakness ）、机会（ Qpportunity ）、威胁（Threat ）。所谓SWOT 分析，即态势分析，就是将与研究对象密切相关的各种主要内部优势、劣势、机会和威胁等，通过调查列举出来，并依照矩阵形式排列，然后用系统分析的思想，把各种因素相互匹配起来加以分析，从中得出一系列相应的结论，而结论通常带有一定的决策性。
二 战略管理的过程
三 行业五力分析模型 确定组织
识别机会识别优势构造实施评估４
当前的使
命、目标
和战略分析环境
和威胁
分析组织
的资源和
能力和劣势
战略战略结果ＳＷＯＴ分析１
２
３５６７８
四 战略的层次
其中公司层战略：稳定战略； 增长战略 （纵向一体化 横向一体化 相关多元化 非相关多元化 ）；紧缩战略
五 业务层次的三大竞争战略
波特的三种一般战略
1﹑成本领先战略 - 成为行业的低成本生产者的目标
2﹑差异化战略 - 提供与众不同的产品，并得到顾客的广泛认同
3﹑聚焦战略 - 在狭窄的市场区隔上寻求成本优势
多事业
战略事业
战略事业战略事业研究与
公司层事业层职能层公司
单位１单位２单位３
开发制造营销人力资源财务
六波士顿矩阵与通用电气矩阵
1﹑波士顿矩阵
制定公司层战略最流行的方法之一就是BCG矩阵。该方法是由波士顿咨询集团(Boston Consulting Group, BCG)在上世纪70年代初开发的。BCG矩阵将组织的每一个战略事业单位（SBUs）标在一种2维的矩阵图上，从而显示出哪个SBUs提供高额的潜在收益，以及哪个SBUs是组织资源的漏斗。BCG矩阵的发明者、波士顿公司的创立者布鲁斯认为“公司若要取得成功，就必须拥有增长率和市场分额各不相同的产品组合。组合的构成取决于现金流量的平衡。”如此看来，BCG的实质是为了通过业务的优化组合实现企业的现金流量平衡。
BCG矩阵区分出4种业务组合。
（1）问题型业务（Question Marks，指高增长、低市场份额）
处在这个领域中的是一些投机性产品，带有较大的风险。这些产品可能利润率很高，但占有的市场份额很小。这往往是一个公司的新业务，为发展问题业务，公司必须建立工厂，增加设备和人员，以便跟上迅速发展的市场，并超过竞争对手，这些意味着大量的资金投入。“问题”非常贴切地描述了公司对待这类业务的态度，因为这时公司必须慎重回答“是否继续投资，发展该业务？”这个问题。只有那些符合企业发展长远目标、企业具有资源优势、能够增强企业核心竞争力的业务才得到肯定的回答。得到肯定回答的问题型业务适合于采用战略框架中提到的增长战略，目的是扩大SBUs的市场份额，甚至不惜放弃近期收入来达到这一目标，因为要问题型要发展成为明星型业务，其市场份额必须有较大的增长。得到否定回答的问题型业务则适合采用收缩战略。
如何选择问题型业务是用BCG矩阵制定战略的重中之重也是难点，这关乎企业未来的发展。对于增长战略中各种业务增长方案来确定优先次序，BCG也提供了一种简单的方法。通过下图权衡选择ROI相对高然后需要投入的资源占的宽度不太多的方案。
（2）明星型业务（stars，指高增长、高市场份额）
这个领域中的产品处于快速增长的市场中并且占有支配地位的市场份额，但也许会或也许不会产生正现金流量，这取决于新工厂、设备和产品开发对投资的需要量。明星型业务是由问题型业务继续投资发展起来的，可以视为高速成长市场中的领导者，它将成为公司未来的现金牛业务。但这并不意味着明星业务一定可以给企业带来源源不断的现金流，因为市场还在高速成长，企业必须继续投资，以保持与市场同步增长，并击退竞争对手。企业如果没有明星业务，就失去了希望，但群星闪烁也可能会闪花企业高层管理者的眼睛，导致做出错误的决策。这时必须具备识别行星和恒星的能力，将企业有限的资源投入在能够发展成为现金牛的恒星上。同样的，明星型业务要发展成为现金牛业务适合于采用增长战略。
（3）现金牛业务（Cash cows，指低增长、高市场份额）
处在这个领域中的产品产生大量的现金，但未来的增长前景是有限的。这是成熟市场中的领导者，它是企业现金的来源。由于市场已经成熟，企业不必大量投资来扩展市场规模，同时作为市场中的领导者，该业务享有规模经济和高边际利润的优势，因而给企业带来大量现金流。企业往往用现金牛业务来支付帐款并支持其他三种需大量现金的业务。现金牛业务适合采用战略框架中提到的稳定战略，目的是保持SBUs的市场份额。
（4）瘦狗型业务（Dogs，指低增长、低市场份额）
这个剩下的领域中的产品既不能产生大量的现金，也不需要投入大量现金，这些产品没有希望改进其绩效。一般情况下，这类业务常常是微利甚至是亏损的，瘦狗型业务存在的原因更多的是由于感情上的因素，虽然一直微利经营，但象人养了多年的狗一样恋恋不舍而不忍放弃。其实，瘦狗型业务通常要占用很多资源，如资金、管理部门的时间等，多数时候是得不偿失的。瘦狗型业务适合采用战略框架中提到的收缩战略，目的在于出售或清算业务，以便把资源转移到更有利的领域。
如何用模型来分析
（1）评价各项业务的前景。BCG是用“市场增长率”这一指标来表示发展前景的。这一步的数据可以从企业的经营分析系统中提取。
（2）评价各项业务的竞争地位。BCG是用“相对市场份额”这个指标来表示竞争力的。这一步需要做市场调查才能得到相对准确的数据。计算公式是把一单位的收益除以其最大竞争对手的收益。
（3）表明各项业务在BCG矩阵图上的位置。具体方法是以业务在二维坐标上的坐标点为圆心画一个圆圈，圆圈的大小来表示企业每项业务的销售额。
到了这一步公司就可以诊断自己的业务组合是否健康了。一个失衡的业务组合就是有太多的狗类或问题类业务，或太少的明星类和金牛类业务。例如有三项的问题业务，不可能全部投资发展，只能选择其中的一项或两项，集中投资发展；只有一个现金牛业务，说明财务状况是很脆弱的，有两项瘦狗业务，这是沉重的负担。
（4）确定纵坐标“市场增长率”的一个标准线，从而将“市场增长率”划分为高、低两个区域。
2﹑通用电气矩阵